通常所说的股票有两大特性，一为投资，一为投机。投资价值，也就是股票的价格总是会随着时间而不规律地增长，因为这些公司将没有分红的利润进行再投资，势必增加其净值。然而，在大多数时间里面，股票的价格会向两个方向非理性震荡，这点也好理解，投机或者赌博是很多人不可磨灭（深入骨髓）的天性。
 
    当前市场条件下，投资者思想的波动幅度丝毫不亚于动荡的市场。投资者对“长线”的定义也越来越短，夸张点讲，不少投资者已经以每天收盘为一笔交易的时限了。可以这样讲，市场中除了观望者，剩下的人就分为两类：投资者（长线）和交易员（每日）。而真正的长线投资往往意味着承受“短线”的巨额损失。那句谚语“没有付出，就没有收获”，在股票市场应该改为“没有短期的付出，就没有长期的收获”。对于投资者来讲，市场恐慌性抛售过去，信心和稳定得到恢复，便是他们苦尽甘来的日子。
    对投资者而言，最大的挑战既不是“跌跌不休”的股价，也不是每天过山车般的震荡，而是在宏观经济不景气的情况下，公司基本面分析面临前所未有的难度。我们一直秉承过度反应（下跌）=投资机会的投资理念。除了基本面变化造成股价正常反应外，过度反应的原因可能包括：一只成长型的股票业绩低于预期增长，债券被降低评级，公司被从成分指数中剔除，由于催缴保证金被迫卖出等等（本文的后半部分实战操作篇中将具体阐述）。当然不可否认，现在市场上几乎所有品种都深幅下挫，确实很难区分哪些是合理反应，哪些是过度反应。
    当前宏观经济、房价、信贷与证券价格之间存在着恶性循环。随着房地产市场（住宅和商业）的暴跌，全球股市市值大幅缩水，无论是个人投资者还是机构投资者都蒙受了巨大的损失。随之而来，新建项目被搁浅，各项消费计划也被打乱。经济的恶化和失业率的上升使销售额下降的趋势看不到尽头，各个行业又现生产力过剩。于是价格向下的压力加大，公司的盈利水平和现金流大幅下降。我们需要面对的现实是：消费支出可能不是周期性，而是长期性地下降；消费习惯的改变也许是永久的；“丢失”的部分市场需求可能永远找不回来了。政府也处于两难的境地，一方面税收锐减，另一方面又要为启动消费埋单（优惠券），总有一天这个恶性循环会被打破，所以无论是经济还是股票价格总会回升，但现实同时教育了我们，即使再良性的循环也会被打破，无论是经济还是股票价格总会下降。如果你在２００８年做的是价值投资，那么再谨慎的投资者也会对一波又一波的抛压着实吃惊，令他们更为惊讶的是公司基本面的恶化使得不断下滑的股价具备“合理性”。很多被迫早期出局的投资者，年尾结算时，收益反而高于满心高兴进场接手的价值投资者。
    巴菲特的那句广为流传的名言—只有当潮水退去的时候，才知道谁在裸泳，我认为不全对。我绝不是在玩什么文字游戏，而是当潮水退去的时候，几乎所有的组合都会出现下降，程度不同而已。有些投资者及时抽身，持币观望；而那些投资建筑商、银行、“有毒”次贷产品的投资者也许永远没有机会翻身；有些投资者过早杀入，有人嘲笑他们又犯下错误，而事实最后会证明他们是对的。所以我认为这句名言应该改为，只有当潮水又涌回的时候，你才能知道究竟谁在裸泳。
    两位价值投资的前辈Graham和Dodd告诉我们，金融市场本身的疯狂性决定其只能作为交易决策的对手，而不能成为投资判断遵循的轨迹。市场有时会给与你手中的品种溢价，但有时也会让其折价。如果寄希望于Mr. Market给你提示（advice），认为市场充满了智慧，那么你注定会失败。反过来讲，如果你从市场中找寻机会，充分利用市场心理的极端反应，那么你成功的机率就会很大（特别是长期来看）。如果仅将股票视为某种记号（ticker tape），难免会被引入歧途；而如果将股票视作公司业务利益的一部分（fractional interest），就可以保证不偏离正确的轨道。保持必要的清晰认识在动荡的市场下尤为重要。
 
关注过程，而非结果
    在当前的市场条件下，基金经理们能够掌控的只有自己的投资理念和投资过程。长期投资成功与否，很大程度上取决于投资过程的把握。法国兴业银行首席策略师James Montier观看完北京奥运会后很有感触地说，“赛场上的运动员在发令枪响之前，需要做的是将动作要领在脑海中过一遍，而不是结果”。投资又何尝不是如此呢？
    但是实际操作中，破坏投资过程的因素太多了，如果一位基金经理总是想着客户会怎样看待他的这笔交易，或是担心投资者可能会赎回，甚至会危及公司的存亡，那么从投资过程角度已经失败了。如果基金经理的投资也变得非常“短线”，或是将目标定为将公司价值（如果有股价的话）最大化，那么投资过程也打了折扣。投资本身已经不是一件易事，成功的投资更加需要诚实、创新、正直。
 
为不确定性说几句话
    成功的投资最需要的是果断或者决心。因为长线投资往往意味着逆势操作。当其他投资者犹豫不决时，你必须利用他们的恐惧和慌乱，看准好的投资标的（bargain），该出手时就出手。当然，成功投资同样需要灵活性和开放的思路。既然你永远不可能确定经济的盛衰，市场的涨落，那么你也永远无法对一笔投资是否能够达到预期有十足把握。如果在这些不确定性面前还总是信誓旦旦，离灭顶之灾往往只有一步之遥。成功的投资者应该总是带着一份谦恭，并且接受这样的事实：即便自己再用功，也有可能犯错。
    Robert Rubin在自己的书中曾说过很多人对所有事情都很确定，而他仿佛生来就对任何事都抱有不确定的看法。的确每个人看待问题的角度各不相同。凡事左思右想，犹豫不前的人在牛市中赚得总会少些；而当熊市到来时，对任何事情都从来不会“拐弯”的人，难免输得一塌糊涂。在投资领域，“确定”可大可小。如果一项投资结论存在问题，“确定”会使投资者失去补救的机会。投资者应该将自己“确定”的事情与别人对这件事情的看法进行“平衡”，因为其他投资者对事件的看法对股价的影响往往比其真正价值来得还要重要。如果你的判断已经在股价中完全体现，也就是你与其他投资者之间没有分歧，那么你的判断已经毫无价值可言。
   “不确定”心理上承受起来更加困难，因为“确定”可以使我们更加自信，而自信又使我们更加确定。不确定是疑惑的开始，不确定可以促使我们更加勤奋以尽可能地消除疑问，从这点看，不确定是极具价值的动力因素。
 
实战操作篇
（摘译自Seth最近的一次讲话内容）
    正如第一课印象总是很深，基金经理性格与其入市时环境有很大关系，Seth回忆自己入行赶上1982年股市，当时利率很高，股市已经低迷了18年（华尔街那时并不是商学院毕业生的首选）。那么今年入行的基金经理难免会受到悲观笼罩下的市场氛围的影响，他们印象最深刻的可能是股价可以很“便宜”。入市适逢牛市和熊市，对基金经理投资性格（悲观/乐观）多少会有些影响。Seth认为自己随后在一家规模不大的基金学到的内容，可能比在商学院的内容都有用。
    价值投资在今天动荡的市场中更加有效，它教育人们在关注回报之前应该首先关注风险。因为风险帮助投资者了解可能要承受多少损失，而损失对人们心灵造成的影响要远远大于任何其他因素。这样一种恐惧心理一旦蔓延，会造成投资者思维会出现“短路”，特别当你的组合已经跌去40%时。
    价值投资的先驱巴菲特和格雷厄姆都是从小规模基金起家，按照价值投资理论，找到被错误定价（mispriced）的品种，然后从中获得可观的利润。其实Graham强调的清算价值测试法（股价如果低于每股净流动资金的三分之二就可以买了。因为这就相当于股价已经低于了清算价格。你不需要真正的去清算某家公司，但是即便这家公司破产，你都不会遭受损失，足见这已经成为很好的投资标的）不仅在Graham的20，30年代适用，经历这一轮大跌后，我们也发现了不少这样的品种。
    当然我们不应该去盲目相信冷冰冰的数据和公式，完全可以通过详尽的调研，会发现有些看似已经很“便宜”的品种其实已经不便宜了。比如你看到库存和应收帐款都非常糟糕，甚至公司面临着环保等方面的诉讼和赔偿等等。
    所以总结一下，我们不仅遵循价值投资，同时推崇深入的基本面研究和详尽的实地调研。
 
我们投资思路的三大支柱
    1 、首先关注风险，然后才是回报。风险不等同于BETA，BETA值是学术问题，对投资没有意义，市场波动也不意味着其他，有时反而意味着投资机会。我们与华尔街投资不同之处就在于，对风险的关注使价值投资方法考虑在不同情景下的损失，这样得到的是一个股价区间，而华尔街的投资通过某种方法得到一个价位，很自然算出来的是回报。
    2、追求绝对收益，不去理会相对表现，找到自己的优势，将其最大程度的发挥。现在基金界的“悲哀”是过于关注相对表现，大家只盯着指数，盯着同行，只要损失比其他人小就算是成功。对相对表现得过度关注，使得机构既不希望太落后，也不希望过于“冒尖”，于是中庸成为最佳策略。但富豪阶层的客户，关注的应该是绝对收益。
    3、我们只推崇自下而上。因为自上而下的难度太大，任何人不可能每次都踏准宏观经济的节奏。而且即便宏观经济预测准确，落实到行业和公司又是另外一回事了。所以我们一直采取的就是自下而上的方法，对手中的每一个品种做各种情况的敏感性分析，或者“压力测试”。
 
这么多年我们基金成功运作的经验都有哪些？
    首先产品设计时加入更大灵活性。如果仅可以投资房地产股，就不如同时可以投资REIT,地产公司可转债等等。武器越多，胜算越大。其次，我们的基金最大的优势就在于长期资金的注入（我们的客户只有富豪阶层和机构客户，没有funds of funds, 主权基金，退休金，共同基金等等）。这样基金经理在做决策时，不必为是否造成赎回担心，这是保证长期投资成功的关键因素（试想，就算基金经理给自己定下的投资时限为三年，但是却面临6个月内的赎回压力，即使再好的基金也无能为力了，所以在选定客户类型时，要想好）。第三大优势是与合作伙伴保持良好的关系，而且保证我们是他们排名第一或者第二大客户，这样比如他们有大宗交易，首先想到的就是我们，而不是在几十个客户以后。而且这些合作伙伴一定也是认同我们的价值投资理念的，这样可以保证交易过程高效，成功率高。
 
关于团队建设
    我们很强调institutional memory（团队或者机构共同的记忆），团队的主要成员共事已多年，但是也会有新人加入，这样也在潜移默化改变我们的DNA，如果新成员对某项制度有异议，我们不会告诉他们说，“一直以来就是这个传统”，我们会说“这是我们实践得出的最好的办法，如果你有新的建议，也欢迎你提出来。”另外与对手有所不同，我们并不是预先在基金经理之间分配固定的投资份额，而是采取灵活分配的方式，以达到资源的最好配置。每隔三周或者四周，所有的人都会聚在一起开会，大家互相挑战对方的观点。薪酬方面，除了根据个人的表现，我们强调大家荣辱与共。
 
我们最擅长的投资策略概括起来就是挖掘被市场错误定价的品种。
    造成任何证券产品大幅折价通常有几个原因，持有者被迫卖出，而很少人接盘，造成供需严重失衡，价格暴跌。而被迫卖出的原因可能由于公司信贷评级被降低（基金章程规定不能投资评级低于某个级别的品种），可能由于指数成份股调整，指数型基金只好卖出等等。当然，也有可能遇到持有者不明就里地卖出，对于我们来讲，这属于“白送”（当然这样的机会很少）但这也告诉我们要知道是从谁的手里接的货，如果是比我们高明的投资者卖出，我们就要三思了。毕竟没有无缘无故的恨/爱。另外一种造成股价大幅折价的原因可能是母公司剥离子公司，可能是业务调整需要，也可能是“母嫌子丑”（子公司债台高筑？管理层糟糕？ROE低？）。总之在这些事件发生时，一定要想办法弄明白背后的原因，因为这可能意味着对母公司（解脱）或者子公司（重生），甚至两者同时的机会，股价当天的反应未必说明问题，因为大家想到的通常都是卖出（特别是基金投资者，由于公司模型变化，通常会选择出局，这就造成了前面我们分析的一幕，即供需严重失衡）。但是随着长期效果的显现这往往价值投资者最好的机会。比如我们现在持有一家生物制药公司，原来的公司由于很多科研投入，所以业绩不是很突出，但是公司单靠新药的版税就可以每年坐收30%的回报。后来公司分离，母公司帐上保留大量现金，专门负责新药研制，业绩不好；而子公司就是坐收版税，子公司虽然是一家很不起眼的制药公司，但有这样的背景，我们认为它的风险很小。
    综上所述，首先我们认为当前股市价格的暴跌，并不是投资者经过谨慎分析对公司基本面得出的结论，而是由于市场抛压过大，而接盘的资金太少，供需严重失衡导致的结果。其次，我们最喜欢的就是市场上各种的催化剂事件，这就使我们投资的最好机会。我们的基金08年初现金比例为35%，并不是因为自上而下看得准，而是按照我们的安全边际确实找不到投资品种，目前我们的现金比例为20%，为了买入新品种，我们在不断地卖出，因为现市场上依然存在不少dead instruments（已经失效的投资工具，或者会致我们于不利境地的投资工具），手里掌握现金主动性会比较高。我们并不认同现在是世界末日的观点，我们依然在很活跃的进行交易。投机者被市场淘汰，未来一段时间内，竞争者会逐渐减少。我们没宏观经济确定的观点，但是每一笔交易我们会做敏感性分析，在不同的经济条件下，选择那些即使经济严重衰退，但是依然安全的投资。
 
问答环节
为什么这一轮衰退，价值股表现要逊于成长股？
    首先我们对价值股还是成长股的区分与学术界不一样，我不认为PE低就是价值股，第二，在这次泡沫破灭前，很多所谓的价值股都是按照LBO模型，而现在证明这一模型并不能支持估值。最重要的一点，此前金融股已经占到了S&P的40%，也就是说整个经济和市场都被很大程度上杠杆化了，所以这些金融股（价值股）的调整产生了很大的影响，所以是当时投资者对净值的概念混淆，并不是价值投资本身出现问题。
 
如何看待风险和回报之间的关系？
    风险就是在投资之前通过各种敏感性分析，预计究竟会有多少损失，比如如果房价2009年至2011年每年还要再下跌20%，如果GDP每年都是负增长，如果在这样的衰退假设下，依然可以获得回报，那么这样的投资标的就是安全的。还有一点我们与学术界不同，他们认为风险越大，回报越高，而我们相反，我们认为风险越小，回报越高。比如一只股票从17跌到6，又从6跌到3，那么下跌的风险最大就是3，而上升空间明显大很多。
 
如何将错误扼杀在基金内部？
    我们的文化发挥了很大的作用。如果发现已经做出了错误的投资决策，高层不会大喊大叫，因为那样做只能将问题压抑，将来爆发的会更加严重。前两年有一家基金，公司上下都看出投资出了了问题，但是没有这样的企业文化，大家只能把这件事情回家跟家里人讲，然后眼看着公司在错误的道路上越走越远。
 
如何作出卖出决策？
    首先我们设定的是股价不会超出我们测算的合理范围的上限，如果已经达到上限附近，而经过重新评估，维持原来的判断，那么不管未来还有多么大的涨幅，我们一定开始卖出。
 
二十六年来最深的体会
    与其他行业不同，我们是只有当客户的利益最大化，我们的收益才会最大化，所以必须时刻想着客户，将他们的利益放在第一位。员工激励方面，公司内部有30多名员工拥有司的股票。对我自己来讲，我认为reputation（信誉或声望）是我们每个人立足的根本，行业里流行这样的说法，叫做华尔街日报首页测试。就是说你做的任何一件事，你觉得如果被登上华尔街日报的首页，会不会给你和你的家人丢脸，如果会，就不要做。
 
作者简介：塞思.卡拉曼是Baupost基金公司总裁，对价值投资有深刻研究，曾经是格雷厄姆《证券分析阅读指南》一书的主要作者。代表作还有《安全边际》，因脱销，在Ebay和Amazon上卖到了2000和1200美元。卡拉曼投资入门是在共同股份（Mutual Shares）公司开始的，而著名的成长股投资大师普莱斯( Michael Price) 就是当时公司老板，所以继承了其价值投资一派的风格，被称为年轻巴菲特。
 
译者：东方证券研究所

SWOT分析模型(SWOT Analysis)

　　SWOT分析法（也称TOWS分析法、道斯矩阵）即态势分析法，20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出，经常被用于企业战略制定、竞争对手分析等场合。

SWOT分析模型简介

　　在现在的战略规划报告里，SWOT分析应该算是一个众所周知的工具。来自于麦肯锡咨询公司的SWOT分析，包括分析企业的优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）和威胁（Threats）。因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。

　　通过SWOT分析，可以帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方。

SWOT模型含义介绍

　　优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。在分析时，应把所有的内部因素（即优劣势）集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。

1、 机会与威胁分析（OT）

　　随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展，特别是世界经济全球化、一体化过程的加快，全球信息网络的建立和消费需求的多样化，企业所处的环境更为开放和动荡。这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响。正因为如此，环境分析成为一种日益重要的企业职能。

　　环境发展趋势分为两大类：一类表示环境威胁，另一类表示环境机会。环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。

对环境的分析也可以有不同的角度。比如，一种简明扼要的方法就是PEST分析，另外一种比较常见的方法就是波特的五力分析。

2、 优势与劣势分析（SW）

　　识别环境中有吸引力的机会是一回事，拥有在机会中成功所必需的竞争能力是另一回事。每个企业都要定期检查自己的优势与劣势，这可通过“企业经营管理检核表”的方式进行。企业或企业外的咨询机构都可利用这一格式检查企业的营销、财务、制造和组织能力。每一要素都要按照特强、稍强、中等、稍弱或特弱划分等级。

　　当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。换句话说，所谓竞争优势是指一个企业超越其竞争对手的能力，这种能力有助于实现企业的主要目标——赢利。但值得注意的是：竞争优势并不一定完全体现在较高的赢利率上，因为有时企业更希望增加市场份额，或者多奖励管理人员或雇员。

　　竞争优势可以指消费者眼中一个企业或它的产品有别于其竞争对手的任何优越的东西，它可以是产品线的宽度、产品的大小、质量、可靠性、适用性、风格和形象以及服务的及时、态度的热情等。虽然竞争优势实际上指的是一个企业比其竞争对手有较强的综合优势，但是明确企业究竟在哪一个方面具有优势更有意义，因为只有这样，才可以扬长避短，或者以实击虚。

　　由于企业是一个整体，而且竞争性优势来源十分广泛，所以，在做优劣势分析时必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，以及价格是否具有竞争性等。如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功要素，那么，该企业的综合竞争优势也许就强一些。需要指出的是，衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。

　　企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。一般地说，企业经过一段时期的努力，建立起某种竞争优势;然后就处于维持这种竞争优势的态势，竞争对手开始逐渐做出反应;而后，如果竞争对手直接进攻企业的优势所在，或采取其它更为有力的策略，就会使这种优势受到削弱。

　　而影响企业竞争优势的持续时间，主要的是三个关键因素：

• 1、建立这种优势要多长时间?
• 2、能够获得的优势有多大？
• 3、竞争对手做出有力反应需要多长时间？

　　如果企业分析清楚了这三个因素，就会明确自己在建立和维持竞争优势中的地位了。

　　显然，公司不应去纠正它的所有劣势，也不是对其优势不加利用。主要的问题是公司应研究，它究竟是应只局限在已拥有优势的机会中，还是去获取和发展一些优势以找到更好的机会。有时，企业发展慢并非因为其各部门缺乏优势，而是因为它们不能很好地协调配合。例如有一家大电子公司，工程师们轻视销售员，视其为“不懂技术的工程师”；而推销人员则瞧不起服务部门的人员，视其为“不会做生意的推销员”。因此，评估内部各部门的工作关系作为一项内部审计工作是非常重要的。

　　波士顿咨询公司提出，能获胜的公司是取得公司内部优势的企业，而不仅仅是只抓住公司核心能力。每一公司必须管好某些基本程序，如新产品开发、原材料采购、对订单的销售引导、对客户订单的现金实现、顾客问题的解决时间等等。每一程序都创造价值和需要内部部门协同工作。虽然每一部门都可以拥有一个核心能力，但如何管理这些优势能力开发仍是一个挑战。

    SWOT分析步骤 ：

1、 确认当前的战略是什么？

2、 确认企业外部环境的变化（波特五力或者PEST）

3、 根据企业资源组合情况，确认企业的关键能力和关键限制。

4、 按照通用矩阵或类似的方式打分评价

　　把识别出的所有优势分成两组，分的时候以两个原则为基础：它们是与行业中潜在的机会有关，还是与潜在的威胁有关。用同样的办法把所有的劣势分成两组，一组与机会有关，另一组与威胁有关。

5、将结果在SWOT分析图上定位

　　或者用SWOT分析表，将刚才的优势和劣势按机会和威胁分别填入表格。

6、 战略分析

　　举一个科尔尼SWOT分析得出战略的例子。

   成功应用SWOT分析法的简单规则

• 进行SWOT分析的时候必须对公司的优势与劣势有客观的认识；
• 进行SWOT分析的时候必须区分公司的现状与前景；
• 进行SWOT分析的时候必须考虑全面。
• 进行SWOT分析的时候必须与竞争对手进行比较，比如优于或是劣于你的竞争对手；
• 保持SWOT分析法的简洁化，避免复杂化与过度分析；
• SWOT分析法因人而异。

　　一旦使用SWOT分析法决定了关键问题，也就确定是市场营销的目标。SWOT分析法可与PEST analysis和Porter's Five-Forces analysis等工具一起使用。市场营销课程的学生之所以热衷于SWOT分析法是因为它的易学性与易用性。运用SWOT分析法的时候，要将不用的要素列入相关的表格当中去，很容易操作。

     SWOT模型的局限性

　　与很多其他的战略模型一样，SWOT模型已由麦肯锡提出很久了，带有时代的局限性。以前的企业可能比较关注成本、质量，现在的企业可能更强调组织流程。例如以前的电动打字机被印表机取代，该怎么转型？是应该做印表机还是其他与机电有关的产品？从SWOT分析来看，电动打字机厂商优势在机电，但是发展印表机又显得比较有机会。结果有的朝印表机发展，死得很惨；有的朝剃须刀生产发展很成功。这就要看，你要的是以机会为主的成长策略，还是要以能力为主的成长策略。SWOT没有考虑到企业改变现状的主动性，企业是可以通过寻找新的资源来创造企业所需要的优势，从而达到过去无法达成的战略目标。

　　在运用SWOT分析法的过程中，你或许会碰到一些问题，这就是它的适应性。因为有太多的场合可以运用SWOT分析法，所以它必须具有适应性。然而这也会导致反常现象的产生。基础SWOT法分析法所产生的问题可以由更高级的POWER SWOT分析法得到解决。

SWOT分析法案例分析

注：以下的SWOT分析案例并不是最新的，但仍有参考和借鉴价值。

　　中国电信的SWOT分析案例

    在已经过去的一年里，中国电信的新闻热点、焦点不断。电信资费的调整、中国电信南北大分拆以及中国电信将面临入世挑战等让人们瞩目。在新的一年里，中国电信又将上演一场“与狼共舞”的惊险剧目。面对激烈的市场竞争，对中国电信进行SWOT分析(SWOT分别为优势、劣势、机会和威胁的英文单词的首个字母)，也许能让大家对中国电信未来的发展有一个清醒的、客观的认识。

　　 中国电信的优势(strength)和劣势(weakness)分析

　　自20世纪80年代中期起，中国电信经历了近20年的高速发展，已经形成了规模效益。尽管此间经历了邮电分营、政企分开、移动寻呼剥离、分拆重组等一系列的改革，但在中国的电信业市场上，中国电信仍具有较强的竞争和发展优势。主要表现在客户资源、网络基础设施、人才储备、服务质量等方面：

　　1、中国电信市场引入竞争机制后，中国电信与中国移动、中国联通、中国网通等运营商展开激烈竞争。中国电信南北分拆后，在保留原有大部分固定电话网和数据通信业务的同时，继承了绝大部分的客户资源、保持良好的客户关系，在市场上占领了绝对的优势。1.79亿的固定电话用户，1500多万的数据通信用户，为中国电信发展业务，增加收入奠定了良好的基础。

　　2、中国电信基础网络设施比较完善。改革开放20多年来，中国电信己建成了覆盖全国，以光缆为主、卫星和微波为辅的高速率、大容量、具有一定规模、技术先进的基础传输网、接入网、交换网、数据通信网和智能网等。同时DWDM传输网，宽带接入网相继建设数据通信网络和智能网不断扩容。中国电信的网络优势已经成为当前企业发展的核心能力，同时具备了向相关专业延伸的基础和实力。

　　3、中国电信在发展过程培养和储备了一大批了解本地市场、熟悉通信设备的电信管理和技术的能力较高、结构合理的管理和专业人才。同时中国电信还积累了大量丰富的运营管理经验，拥有长期积累的网络管理经验、良好的运营技能和较为完善的服务系统。

　　4、中国电信日趋完善的服务质量。中国电信成立了集团客户服务中心，为跨省市的集团客户解决进网需求；中国电信还建立了一点受理、一站购齐的服务体系，最大限度地方便用户；紧接着中国电信推出了首问负责制，解决了企业在向用户提供服务过程中的相互扯皮、相互推委的问题；另外，中国电信还设立了服务热线(1000)、投诉热线(180)等，建立了与用户之间的沟通服务，提供互动式服务。

　　虽然中国电信具有一定的发展优势，但我们应该辨正地看待这些优势。辩证法告诉我们，优势和劣势都是相对的，即在一定的条件下，优势很可能就转变成劣势。中国电信虽然拥有丰富的客户资源、完善的网络设施以及大量的储备人才，但缺乏现代企业发展所必需的战略观念、创新观念、人力资源开发管理、人文环境建设以及与此相适应的市场制度环境。业内人士认为，中国电信拥有资源优势，但却缺乏资源运作优势。一旦不慎，优势很可能就转变成劣势。目前，中国电信的劣势主要表现在以下几方面：

　　1、企业战略管理与发展的矛盾。一方面是企业决策层只重视当前战术和策略，忽视长远战略，湮没在日常经营性事物中，不能统观大局；另一方面企业缺乏应对复杂多变环境的企业运作战略策划人才。这个问题是当前实现企业持续发展、保持长久竞争优势的核心问题。

　　2、企业内部创新与发展的矛盾。面向计划经济的职能化业务流程、管理模式、组织模式已经呈现出与快速发展的不适应，并逐步成为制约电信企业参与全球化竞争的主要因素。ERP、管理和组织模式的改革创新以及企业特色人文环境的建设是实施企业发展战略应考虑的焦点问题。

　　3、中国电信现有的基础设施不能为用户提供特色服务。中国电信虽然拥有比较完善的网络基础设施，但这大都不是根据市场的实际需要建设的，而是为了满足普遍服务的需要。

　　4、拆分让中国电信由主体电信企业降级到一个区域性的电信企业。新中国电信的主要阵地将固守在南方市场，而北方市场将由新中国网通占领。即使受到拆分影响，但中国电信的实力仍然最强，只是苦于无全国网络，无法开展全国性的业务。

　　 中国电信的机会(opportunity)和威胁(threat)分析

　　我国国民经济的快速发展以及加入WTO，将为我国的信息化建设和通信发展提供前所未有的发展机遇。同时也为中国电信提供了巨大的机会，主要表现为：

　　1、国民经济的持续快速发展，形成了潜力巨大的市场需求，为中国电信提供了更大的发展空间。据有关研究报告测算：中国到完成加入WTO的各项承诺之后的2005年，其GDP和社会福利收入将分别提高1955亿元和1595亿元人民币，占当年GDP的1．5%和1．2%。本地经济比较优势的重新配置资源所带来的巨大收益将进一步增强当地经济实力。而且入世将推动外资的引进和内需的拉动。入世后各地将极大改善投资环境，法律透明度提高和国民待遇的实现将吸引大量外来资本，本地企业实力将得到提高和增强。企业电信消费水平随之提高。劳动力市场结构的调整和转移必然带来社会人员的大量流动，同时拉动巨大的通信需求，话务市场将进一步激活。

　　2、电信业法律法规不断健全完善，电信业将进入依法管理的新阶段，为中国电信的发展创造了公平、有序的竞争环境。随着电信业法制的健全，政府的经济职能将发生根本的转变，政府会把企业的投资决策权和生产经营权交给企业，让企业经受市场经济的考验。这意味着政府将给中国电信进一步松绑，给予应有的自主权，有利于中国电信按市场经济规律运作。

　　3、中国政府大力推进国民经济和社会信息化的战略决策，为中国电信的发展创造了历史性的机会。“三大上网工程”(政府上网、企业上网、家庭上网)造就了我国消费能力强劲的信息产业市场，为我国信息产业市场创造良好环境的同时，使我国成为全球最大的信息产业市场之一。

　　4、中国加入WTO后电信市场逐步对外开放，将加快企业的国际化进程，有利于企业的经营管理、运作机制、人才培养与国际接轨。同时可促进中国电信借鉴国外公司的管理经验，积极地推进思维、技术、体制创新，提高产品档次，降低成本，完善服务质量，改进营销策略，增强核心竞争力。

　　5、电信市场潜力巨大。首先，我国经济发展不平衡，地区之间、消费层次之间的差异决定了电信需求的多层次和多样化，而通信技术的飞速发展，促进电信企业的网络升级换代和业务的推陈出新，在固定电话网与计算机通信的融合点上开发新业务潜力巨大，激发出新的消费需求。因而，从总体上看，我国电信市场孕育着巨大的需求潜力。其次，从固定电话看，中国电信平均主线普及率只有13．8%，远低于发达国家平均水平。主线收入、盈利水平和市场规模也与发达国家平均水平相差甚远，发展的空间和潜力仍旧巨大。最后，从中国电信的其他业务看，互联网和固网智能网业务的市场规模和盈利能力将随着企业外部环境层次的提高而不断扩大。

　　6、移动牌照的发放。信息产业部部长吴基传曾经在公众场合说过，中国将拥有四个综合电信运营商，他们能够经营固定、移动、数据和其他各种基础电信业务，这意味着将再发两张移动牌照。目前，移动通信领域是潜力最大，也是竞争最激烈的通信领域，将成为各电信企业的必争之地。一旦中国电信拿到了移动牌照，那么移动领域将是中国电信的又一主营业务。

　　正所谓机会与威胁同在。任何事件的影响都是相对的，中国电信在迎接巨大机会的同时也将面临巨大的威胁，具体表现在以下几个方面：

　　1、电信市场竞争格局由局部转向全面、简单转向多元。首先，在竞争趋势方面，国内市场竞争将由价格竞争向核心能力创新竞争过渡。在过渡期间，市场份额的抢夺将成为市场跟随者的发展重点。其次，入世后的国际资本竞争压力也将逐步增大。国外电信运营商将通过兼并，联合和收购等方式实现全球服务化的速度不断加快。中国电信市场的ICP、EMAIL、数据库、传真、视频会议等增值业务首当其冲地受到较大冲击，对电信企业的稳定增长产生影响。

　　2、中国电信人才流失较为严重。国内外许多公司采用高薪、高福利等政策吸引中国电信人才，造成中国电信人才严重流失。这一现象至今仍未得到解决。人才的流动是竞争的必然结果，是关系到中国电信生存发展的关键问题。因此，如何体现人才价值、发挥人才潜能，是中国电信必须正视的一个问题。

　　3、非对称管制对中国电信的影响。中国电信在经营许可、互联互通、电信资费、电信普遍服务等方面受到相对严格的行业管制。在目前的中国电信市场上，管制的不平等已经制约了中国电信的发展，在日趋激烈的电信市场竞争形势下，不尽快进行改革，中国电信只有一死。新中国电信公司不久后也将通过上市进行机制转换，实现与中国联通、中国移动相同的机制平台，从而开展有效的公平竞争。

    某炼油厂SWOT分析案例

　　某炼油厂是我国最大的炼油厂之一，至今已有50多年的历史。目前已成为具有730万吨/年原油加工能力，能生产120多种石油化工产品的燃料-润滑油-化工原料型的综合性炼油厂。该厂有6种产品获国家金质奖，6种产品获国家银质将，48种产品获114项优质产品证书，1989年获国家质量管理奖，1995年8月通过国际GB/T19002-ISO9002质量体系认证，成为我国炼油行业首家获此殊荣的企业。

　　该厂研究开发能力比较强，能以自己的基础油研制生产各种类型的润油。当年德国大众的桑塔纳落户上海，它的发动机油需要用昂贵的外汇进口。1985年厂属研究所接到任务后，立即进行调研，建立实验室。在短短的一年时间内，成功地研究出符合德国大众的公司标准的油品，拿到了桑塔纳配套用油的认可证，1988年开始投放市场。以后，随着大众公司产品标准的提高，该厂研究所又及时研制出符合标准的新产品，满足了桑塔纳、奥迪的生产和全国特约维修点及市场的用油。

　　但是，该炼油厂作为一个生产型的国有老厂，在传统体制下，产品的生产、销售都由国家统一配置，负责销售的人员只不过是作些记账、统账之类的工作，没有真正做到面向市场。在向市场经济转轨的过程中，作为支柱型产业的大中型企业，主要产品在一定程度上仍受到国家的宏观调控，在产品营销方面难以适应竞争激烈的市场。该厂负责市场销售工作的只有30多人，专门负责润滑油销售的就更少了。

　　上海市的小包装润滑油市场每年约2.5万吨，其中进口油占65%以上，国产油处于劣势。之所以造成这种局面，原因是多方面的。一方面在产品宣传上，进口油全方位大规模的广告攻势可谓是细致入微。到处可见有关进口油的灯箱、广告牌、出租车后窗玻璃、代销点柜台和加油站墙壁上的宣传招贴画，还有电台、电视台和报纸广告和新闻发布会、有奖促销、赠送等各种形式。而国产油在这方面的表现则是苍白无力，难以应对。另外，该厂油品过去大都是大桶散装，大批量从厂里直接售了，供应大企业大机构，而很少以小包装上市，加上销售点又少，一般用户难以买到经济实惠的国产油，而只好使用昂贵的进口油。

　　根据该炼油厂的上述情况，我们可以利用SWOT方法进行分析。根据分析结果，为了扭转该炼油厂在市场营销方面的被动局面，应该考虑采取如下措施：制订营销战略；增加营销人员和销售点；增加产品小包装；实施品牌战略；开展送货上门和售后服务；开发研制新产品；继续提高产品质量和降低产品成本；发挥产品质量和价格优势；宣传ISO9002认证效果；通过研究开发提高竞争能力。

沃尔玛(Wal-Mart)SWOT分析案例

      优势Strengths. 

沃尔玛是著名的零售业品牌，它以物美价廉、货物繁多和一站式购物而闻名。 
沃尔玛的销售额在近年内有明显增长,并且在全球化的范围内进行扩张.(例如,它收购了英国的零售商ASDA) 
沃尔玛的一个核心竞争力是由先进的信息技术所支持的国际化物流系统.例如, 在该系统支持下,每一件商品在全国范围内的每一间卖场的运输、销售、储存等物流信息都可以清晰地看到。信息技术同时也加强了沃尔玛高效的采购过程。 
沃尔玛的一个焦点战略是人力资源的开发和管理。优秀的人才是沃尔玛在商业上成功的关键因素，为此沃尔玛投入时间和金钱对优秀员工进行培训并建立忠诚度。 

劣势Weaknesses 

沃尔玛建立了世界上最大的食品零售帝国。尽管它在信息技术上拥有优势，但因为其巨大的业务拓展，这可能导致对某些领域的控制力不够强。 



因为沃尔玛的商品涵盖了服装、食品等多个部门，它可能在适应性上比起更加专注于某一领域的竞争对手存在劣势。 
该公司是全球化的，但是目前只开拓了少数几个国家的市场。 

机会Opportunities 

采取收购、合并或者战略联盟的方式与其他国际零售商合作，专注于欧洲或者大中华区等特定市场。 
沃尔玛的卖场当前只开设在在少数几个国家内。因此，拓展市场（如中国，印度）可以带来大量的机会。 
沃尔玛可以通过新的商场地点和商场形式来获得市场开发的机会。更接近消费者的商场和建立在购物中心内部的商店可以使过去仅仅是大型超市的经营方式变得多样化。 
沃尔玛的机会存在于对现有大型超市战略的坚持。 

威胁Threats 

沃尔玛在零售业的领头羊地位使其成为所有竞争对手的赶超目标。 
沃尔玛的全球化战略使其可能在其业务国家遇到政治上的问题。 
多种消费品的成本趋向下降，原因是制造成本的降低。造成制造成本降低的主要原因是生产外包向了世界上的低成本地区。这导致了价格竞争，并在一些领域内造成了通货紧缩。恶性价格竞争是一个威胁。 

  星巴克(Starbucks)SWOT分析案例

• 优势－星巴克集团的盈利能力很强，2004年的收入超过6亿美元。
• 劣势－星巴克以产品的不断改良与创新而闻名。（译者注：可以理解为产品线的不稳定）
• 机会－新产品与服务的推出，例如在展会销售咖啡。
• 威胁－咖啡和奶制品成本的上升。

Strengths(优势)

• Starbucks Corporation is a very profitable organization, earning in excess of $600 million in 2004.The company generated revenue of more than $5000 million in the same year.星巴克公司是一个盈利能力很强的组织，它在2004年收入超过六亿.同年该公司所产生的收入超过五亿美元。
• It is a global coffee brand built upon a reputation for fine products and services.通过提供声誉良好的产品和服务，它已经成长为一个全球性的咖啡品牌。 It has almost 9000 cafes in almost 40 countries.他在全世界的40个主要国家已经有了大约9000个咖啡店。
• Starbucks was one of the Fortune Top 100 Companies to Work For in 2005.， 在2005年星巴克就是财富100强公司之一。 The company is a respected employer that values its workforce.星巴克重视员工，被认为是一个值得尊敬的雇主。
• The organization has strong ethical values and an ethical mission statement as follows, 'Starbucks is committed to a role of environmental leadership in all facets of our business.'该组织具有很强的道德价值观念和道德使命， '星巴克致力于做行业的佼佼者。

Weaknesses(劣势)

• Starbucks has a reputation for new product development and creativity.星巴克在新产品开发和创造享有声誉。 However, they remain vulnerable to the possibility that their innovation may falter over time.然而，随着时间的推移，他们创新仍有容易受到动摇可能。
• The organization has a strong presence in the United States of America with more than three quarters of their cafes located in the home market.它对于美国市场的依存度过高，超过四分三的咖啡店都开在自己的老家。 It is often argued that they need to look for a portfolio of countries, in order to spread business risk.有人认为他们需要寻求一个投资组合的国家，用来分散经营风险。
• The organization is dependant on a main competitive advantage, the retail of coffee.该组织依赖于一个主要的竞争优势，即零售咖啡。 This could make them slow to diversify into other sectors should the need arise.这可能使它们在进入其他相关领域的时候行动缓慢。

Opportunities(机会)

• Starbucks are very good at taking advantage of opportunties.星巴克非常善于利用机遇。
• In 2004 the company created a CD-burning service in their Santa Monica (California USA) cafe with Hewlett Packard, where customers create their own music CD.在2004年公司和惠普共同创建了CD刻录服务，在圣莫尼卡（美国加州）咖啡馆，顾客可以制作他们自己的音乐CD 。
• New products and services that can be retailed in their cafes, such as Fair Trade products.在它的咖啡店里提供新的产品和服务，如平价产品。
• The company has the opportunity to expand its global operations.该公司有机会扩大其全球业务。 New markets for coffee such as India and the Pacific Rim nations are beginning to emerge.新的咖啡市场，如印度和太平洋地区的国家都开始出现。
• Co-branding with other manufacturers of food and drink, and brand franchising to manufacturers of other goods and services both have potential.为共同品牌与其他厂商的食物和饮料，和品牌特许经营权的制造商的其他商品和服务都具有的潜力。

Threats(威胁)

• Who knows if the market for coffee will grow and stay in favour with customers, or whether another type of beverage or leisure activity will replace coffee in the future?谁知道在未来，咖啡市场会增长并且保有客户，还是会出现新品种饮料或休闲活动从而取代咖啡？
• Starbucks are exposed to rises in the cost of coffee and dairy products.星巴克面对着咖啡原料和乳制品成本上升的局面。
• Since its conception in Pike Place Market, Seattle in 1971, Starbucks' success has lead to the market entry of many competitors and copy cat brands that pose potential threats.由于其概念被市场认可，在1971年西雅图，星巴克的成功吸引许多竞争对手纷纷进入市场或复制品牌，从而构成潜在威胁。

　　'Starbucks' mission statement is 'Establish Starbucks as the premier purveyor of the finest coffee in the world while maintaining our uncompromising principles while we grow.' The following six guiding principles will help us measure the appropriateness of our decisions' more? '星巴克'使命是建立星巴克为世界上最优秀的咖啡，同时保持我们成长的原则。 '以下六个指导原则将帮助我们的措施是否恰当，我们的决定'呢？ Then go to Starbucks.然后回到星巴克。

今天我们在这里一起来探讨一个话题，实际上我觉得野蛮生长不是一个消极的生长，也不是一个不讲理的生长，是讲内心的一股劲头，当时我在想书（指《野蛮生长》一书，详见下文冯仑《野蛮生长》自序）的名字时候，我自己想了十几个，最后用了这么一个，是讲内心的挣扎和抗争，以及向上的一种力量。  

 今天我们面临金融危机的时候，仍然需要这样一种精神，就是我们在变革与创新当中去寻找我们未来的出路。

 中国这次波动类似于少女的初潮 

到目前为止我们对金融危机，第一解读就是从监管方面由于格林斯潘的失误造成的金融泡沫，导致了今天接近毁坏的状况。另外一种解读是道德问题，就是贪婪的问题，人类的智慧追不上贪婪的翅膀，最终导致的金融危机。今天对经济波动也有一个解释，今天的波动最重要是来源于我们的出口突然没有了，再加上美国金融体系的影响，这样导致整个就业、增长一系列的问题。另外一种解释，是说我们在体制设计当中，对于外汇改革，汇率制，没有抓住时机，在抓住时机进行人民币汇率调整的过程当中我们用人为的力量进行了调整，使我们的经济结构没有很好的转换。这些解释都很学术，我现在相信大家都不爱听这样的解释。我们私下聊天的解释非常生活化，经历了WTO 市场化的过程，我们认为中国这次波动类似于少女的初潮，它是一种新市场经济的波动；美国的波动叫做健康处女的例假，每次例假的结果是获得生命的延续。所以在我们看来，美国的经济经历40 多次的波动，就像是健康处女的例假，使他们的经济可以持续的发展将近200 年。所以如果我们在例假的环境里或者是初潮的环境里处理问题和观察的角度是非常不一样的。      

危机带来一种变革的力量       

1929 年危机的时候，在房地产行业也出现一些小小的危机，但是那个时候的房地产没有像现在这么大。当时其中一个危机就是钢铁行业过剩，在这种情况下有一些建筑师在幻想：如果住在摩天大楼里面，我们的地就可以大大节约，我们的空气、交通都会非常好。所有的人都认为这是痴人说梦，我们怎么能住这么高？但是危机使钢铁行业有了很大的创新冲动，结果钢铁行业就在不断的研究，用钢铁来建房，取代石头和木头，这就解决了把楼盖高的问题。但是光有这一条还不够，人不能飞高，所以又有一个发明就是电梯，结果有了钢结构、有了电梯。在30 年代纽约大部分的摩天大楼都已经建成，人类就居住在高层。在20 年前，中国人认为住在20 楼可能有问题，但是今天人们住在80 楼都没有人担心。所以整个来看，危机之后带来的一种变革的力量。在1929 年，美国的房地产行业如果没有危机，钢铁行业不过剩，人们想出这个劲就会很小，这就叫做例假带来新的生命，他就是波动，波动带来新的创新。      

美国有一整套处理危机的完备机制       

我在雷曼倒台前去了纽约，（为万通在世贸中心的“中国中心”招聘员工），碰到雷曼的一个员工，当时我们跟他谈，他就辞职了，当时雷曼还没有倒，他辞职的理由是因为他是学金融、建筑的，他觉得是非常好的机会。到我第二次去时，雷曼正好破产，于是他不怎么上班，天天都在接待雷曼愁眉苦脸的人。我说你们是不是很悲伤？就像我们要找政府，不知道怎么办？他说不是这样的。美国有一整套处理这样事情的机制，你比如从房地产行业来说，美国有一个房地产行业叫做私人仓库，你被炒鱿鱼之后，你没有钱没有房子了，你的东西放在哪里？在新泽西有这样的仓库可以放，专门给白领下岗、转岗存放东西的地方，在美国有这样的公司是上市公司。当然还有很多社会保障，还有其他很多东西，在料理后事的机制方面非常的完备。所以当我第三次去签约的时候，雷曼有两个人又到我们公司，现在他们在谈的话题就是雷曼这些人如何做新的基金开始去买别人的资产，又开始折腾，前后经过3、4 个月的时间。今天我们看不到雷曼的骨灰了，而且雷曼一旦倒台，不到一周，雷曼的牌子在华尔街都看不到的。当那里下岗几十万人的时候，没有人在街上举牌子，等经济好了他们又回来了。      

用创新和变革来超越周期       

所以我们对经济危机，对经济波动的理解，最关注的还是在中国这边。当遇到经济周期波动的时候，我们是用什么方式处理？我们是用农村无知老太太的方法把它逼回去呢还是把市场进一步的做大，进一步的朝市场经济轨道走去。30年是我们的一个转型期，我们是从羊肠小道走到高速公路。在走的过程当中，我们的司机面临很多的选择，也有很多方法、速度，如果你速度太快，可能车就翻了；如果你走太慢，也有可能被后面的人追上。所以正确的驾驶方式对领导人来说是非常重要的。如果说我们的车在高速公路中间熄火了，或者是在高速公路上车毁人亡，这个时候我们就会想高速公路有没有必要，高速公路能不能达到我们的目标。现在我们在看高速公路上在处理事故，后面的车就停下来，我们就在思考到底要不要往前走，还是就停在这里，现在我们就是一个迷惑的司机或者是农村老太太，面对孩子要马上获得新生的时机不知如何下手。  

我们面临的外部环境，我们作为企业没有办法选择。我们在中国，就得面对这样的环境，所以当经济危机，经济周期波动出现以后，我们有不同的解读方法，我们的解读就是刚才这样的一个看法，我们处在一个非常关键的时期，处在一个转轨、转道、新生命的阶段，处在市场经济就必然要面临周期，而周期必然带来创新和变革，创新和变革必然引导人类的智慧向更高的水平迈进。所以在面对这样一个经济周期波动当口，一个民营企业，包括一个房地产企业，我们的选择实际上是没有选择的选择，只有用创新和变革来超越周期。      

日子思维与蜜月思维       

我讲一个故事。半年多以前，有一天北京房地产的朋友在国贸那边聚会聊天，突然有一个印象跳出来：我看到北京CBD，这么多的房子居然是“海南人”盖起来的，北京最亮的亮点一半以上是曾经在海南折腾过的人建起来的。于是我就开始琢磨这件事情，为什么在这个周期当中“海南人”有力气来建北京的CBD。我们把海南的朋友聚集在一起，看到大家的日子过的还不错，并没有像媒体所报道的或者是有些人期待的说过不下去了，而且这批房地产企业比广东的房地产企业过的好，为什么？后来，我就发现一个非常有趣的现象，那就是我们海南的这些房地产公司，现在是用经历过经济周期第二次波动以后，用日子心态来做生意，而广东的房地产企业是用蜜月来过日子。我们要知道蜜月非常的短，但是日子是非常长。经济周期的波动，多数是日子，少数是蜜月，但是目前我们用蜜月的思维来看待问题，你就会放大你的幸福，所以你往往会陷入另外一个危机。       

那么在08 年以前的日子，所有的民营企业包括房地产企业包括政府都陷入一个蜜月思维，房地产企业就认为有房肯定能卖出去，房价一路高出去，这样就不断扩大投资，然后对产品的质量有所忽视，只知道快乐不知道快乐后生的儿子如何去养。政府的政策同样是蜜月思维，比如假定进入房地产市场一定会生儿子，怎么？预征所得税，只要你开始做项目，政府核定税是20%，说以后多退少补，其实以后都是不退钱的。第二个就是，一定是限制房价，限制限制再限制，他们认为你一定是挣钱的，结果现在赔钱了。其实政府的政策都是针对蜜月的政策，他忘记了市场经济由蜜月转化为日子，这样的一个政策环境，突然遇到经济波动以后，所以就出现了奇怪的现象。      

我们先前针对蜜月做的政策，经过这波被动都面对很大的挑战。一个市场经济不光是蜜月，作为一个企业领导人，思维决策首先你是应该放在日子背景条件下来想问题，而不是放在蜜月的条件下思考问题，这是我们在波动以后想到的第一件事情。所以我们今天就是要想到，什么叫日子，就是不苦不乐，不好不坏，不苦不甜，这就是日子，所以作为一个企业要有平常心，我们要研究企业今后长远的发展策略。 

按照日子的思维如何胜出     

按照日子的思维来看，你如何胜出？大家如果都过日子，你如何比别人过的好？所以你必须要创新，用变革和创新要比别人过的稍微好一点。我们来看经济危机以后，各种企业的表现。       

大家知道万科做的不错。万科现在已经是全球最大的住宅供应商了，而且是去年前年两年都是全球最大，今年仍然会是全球最大，成为全球第一的三连冠。万科的营业收入比去年有增长，相当多的地产公司还是在蜜月当中没有起来，在冬天的暖被窝里面不愿意起来，但是万科就先起来，检讨自己的策略，采取进一步的住宅产业化的政策，持续推动大规模的增长。他们只有走产业化这一条路，而且对过去的产业化的做法进一步的完善。       

万科开始走下神坛，跟道德、外部环境等做一个重新的梳理，用王石的话说把所有的一切都打回到最低点，把自己打回到人，把自己调整到社会期待的范围之内。万科做的工作非常有效，他开始过平常人的日子。作为一个创业者有时候走着走着就会迷失掉，就像一个女人在幸福当中会迷失掉自己一样。当男人变成英雄，快接近伟人的时候，人就会迷失。现在万科回到平凡人，才会和日子贴近。万科的自我修正、创新、变革，在达到世界第一水平的同时回到做一个普通人。所以在经济危机出现以后，万科所做的调整，我认为是一个着眼于日子的正常调整。       

那么从我们万通来说，我们在海南经历过第一次蜜月，大家知道第一次蜜月在海南就是91-93 年，那个时候的蜜月，可以用癫狂来形容，癫狂到什么情况？就是天天见钱，所以在这样的情况下，海南有1 万8 千家公司，泡沫破灭以后，剩下不到100 家公司。我们这些幸存者的深刻记忆是，每一个繁荣、蜜月之后，日子的等待是非常痛苦的。海南3 年的蜜月迎来是7 年的日子，所以当房地产到第二次蜜月的时候，我们内心都在记得上一次的蜜月和日子交替的痛苦情况。我们万通就提出反周期安排，所以从2000 年我们跟大家做的不同事情就是反周期，就是在反周期大量出货，降低债务结构，增加流动性，同时研究商业模式。      

我们研究所有的房地产A 股公司10 年的报表，作为的A 股房地产公司在繁荣时候的盈利和萧条平常日子的亏损，如果把他们拉回来做一个每年平均的收益率，低的让大家不好意思就是4.5%左右。所以我们很吃惊，我们这个行业一定有问题，繁荣3 年很好，但是一下子5 年不好，一下子折回来，10 年下来净资产就是四点几。另外所有繁荣时候的财务报表也是自杀式的情况，在这几年里面净资产、利润、营业额增加，但是每股现金流减少了，存货增加、负债增加，这就是自杀式的增长。你的增长是假定在天天过年月月结婚的基础上，这个时候我们的财经媒体都在误导我们的行业，因为他们在告诉我们说地没有了。但是我到了美国将近50 次，而我看到的是还有地，后来我琢磨发现土地是无限的。大家仔细琢磨，房地产是做什么生意的呢？房地产是做平面生意的吗？其实房地产是做空间生意的，我们是可以往天上无限延伸的，这样土地就延伸了，大家踩的第一寸土地都不是第一次接触过的。只要房地产是做空间生意的，科技会让你无线延伸。曼哈顿一共就50 平方公里，纽约最繁华的地方，等到纽约实在没有地了，拉登又给它做了一块地，必然性、偶然性会让土地无限，所以中国就更加无限了。总结一条，不按财经媒体记者写的做公司。另外更重要的是不按投行分析师分析的情况，去年所有的分析师都说地少地少，现在套住以后，今天的分析师又说谁买地谁傻子。所以从02 年以后，我们做了一个反周期安排，繁荣时候在郊区扩张，萧条的时候在城区扩张。另外我们摒弃传统的香港模式，来采取美国模式，其中我们的一个举措就是在美国新的世贸中心建一个中国中心，我们花费了5 年时间，我飞了50 次纽约，最终做成这个项目，让我们积累所有不动产的经验都通过纽约这一个项目传导引入，这就是一个变革。 

     现在全球经济分布水平不同，在房地产行业出现的产品重心的转移和商业模式的变革带来的一些企业的进步。在8 千美金以后，房地产企业的重心逐步转移到商用不动产，再到3 万美金以后，房地产行业的重心逐步金融化。随着这样的变化，我们发现，在纽约最大的市值地产公司是金融类的，其次是商用不动产公司，市值是住宅公司一倍左右。而美国住宅公司市值最大的就是商用不动产公司的一半，所以我们发现行业模式的变化，在200 年里美国地产公司的模式由最初的地主加工头，这个时代就像是泰坦尼克号。比如说碧桂园曾经是施工单位，后来变成中国的地王。第二阶段，到了厂长加资本家，这就是今天万科的模式。第三个阶段目前在纽约最大的地产公司就是导演加制片都是张艺谋，大家想一下张艺谋是什么商业模式？第一个，他会有干股，第二挣制片费，第三个是票房的分帐。在这个过程当中张艺谋挣的最多，风险最少，第一个他靠市场份额，在中国几百个导演，真正挣钱的就2、3 个人，所以张艺谋代表一个市场，他拍片2 亿国内票房是正常的。第二个是证明他可以用大牌、可以用各种最好的服装、道具，而正因为这样，今天你要给钱给张艺谋，三年以后他才会接受。现在美国最大的地产公司都是张艺谋这种公司。所以在这种情况下，万通开始变革，针对上一个繁荣转移到现在的日子，我们采取的变革就是反周期和美国模式，这样一种模式，实际上是我们今天在国内整个房地产向下行的时候，我们有相对低的负债率，有很好的流动性，同时我们最重要的是，有一颗平常心，因为我们知道蜜月很短，日子很长，而且我们多了一份日子的平安，所以今天跟大家在一起才觉得自己是一个正常人。       

另外我们来看对付周期的一个故事，它就是比亚迪的故事。王传福带领的比亚迪，在大家都还没有完全意识到的地方做了一个重大的变革，就是开始做汽车。所有人认为你做电池的怎么做汽车，在资本市场一片不支持的声音，但是他还是做了汽车，而且做的是新能源汽车，而且发挥了中国制造特别优势，结果在危机的时候，他获得了巴菲特的支持，而且带动了新能源汽车的发展。      

组织的变革和创新也是应对周期波动的巨大法宝       

我们在变革和创新当中有一个重要的变革和创新的事情被大家忽视了，组织的变革和创新也是应对周期波动的巨大法宝。另外组织变革还带来另外一个好处就是决策当中的合理性。比如说万科他可以做到今天这么好，因为万科有一个很好的董事会，跟经理人有一个平衡，所以他的决策会理性。另外好的治理结构可以让你保住贞操，可以让你在道德上不是太贪婪。为什么王石不行贿，他确实是一个好人，除了道德因素之外，他是一个很小的股东，如果行贿去赚钱，百分之百归股东，坐牢肯定百分之百是他，丢人百分之百是他。如果私人企业就只有你一个人，行贿百分之百得益是你自己，出事你也乐意。我碰到一个我们的前辈就是傻子瓜子，他这30 年除了换了4 任老婆，他的公司没有任何的脱胎换骨，所以傻子瓜子先生，他在节目里反复讲换老婆的重要性，没有讲组织的重要性。所以组织变革非常重要，刚才我讲的用变革来对抗周期，既包括商业模式的变革和决策思维方式的变革，也包括组织变革，组织不变革对对抗周期比较的危险。   

 民营企业要善于扮演好自己的角色       

最后一个方面的问题，讲一下在这一轮波动当中我们看到民营企业出现的问题。大家不管是捐款的问题，毒牛奶的问题，或者是等等问题，民营企业都面临道德的考验，出现金钱和贞操的问题。特别是最近失败的民营企业就是不贞洁，就是贪婪、不道德的问题。今天我们面临一个巨大的危机，我们一个企业家在应对经济周期波动的时候，要摆脱野蛮生长，我们要平衡你扮演的角色和公司的商业利益和社会公众对你的舆论压力。男人接近伟大以后，就把自己的角色扮演越来越多，但是大家不要忘记了，一个明星最多只能扮演两个角色，不能扮演多个，但是我们企业家都扮演多于三个以上的角色，比如公司的董事长、董事、行业代表、社会道德化身，当然还有很多其他角色，这些角色在很多时候在打架。当你变成一个强势行业大哥，你可能就会伤害到一些中小企业。所以在民营企业成功以后，你要减少你角色的扮演。所以在经济波动的时候，我们除了要坚持创新以外，要善于扮演好自己的角色，做好自己的角色榜样，来平衡企业增长对商业增长和周边道德的问题，只有这样我们才会不断的进步。  

　　做GE的CEO是我一生中最大的乐事。如果还有一次选择的机会，我宁愿去当一名专业的高尔夫球员。自从在肯伍德乡村俱乐部当球童的日子起，高尔夫就成为了我毕生最热爱的运动。是父亲使我开始学习这项运动的，他是正确的：和我小时候玩的冰球和橄榄球不同，高尔夫才是伴随我一生的运动。
　　
　　这种运动结合了我所热衷的东西：人和竞争。我一生中最牢固的友谊就是在高尔夫场上结下的。任何一个曾经从开球台打出稳健、远直一杆或在果岭按标准杆把球推进14英尺外的洞里的人，都了解这项运动的诱人之处。
　　
　　我总的来说是个自学成才的球员。9岁的时候我就开始学了，那时是和肯伍德的其他一些比我大的球童一起练习。背着半打缠带的球杆，我很幸运自己的杆数能达到低于120杆。如果希望除了星期一早上—球童们的时间—外，能有更多的时间来练习，我就必须悄悄地溜到场地上去。
　　
　　在高尔夫运动中，似乎每件事情后来都发生了。当初为了5个好球杆，我宁愿献出自己的右臂。现在别人都免费为我提供成套的最好的球杆，而且我还有幸在这个世界上最好的场地上练习高尔夫球。
　　
　　不过，我想我从来没有忘记过当球童的日子。2000年的夏天，我发现64岁的自己又开始用力地拖着球杆袋，这一次是为我7岁的孙子杰克，当时他正在参加楠塔基特岛桑卡迪-海德俱乐部为初学者举行的比赛。
　　
　　小杰克比我第一次打球时的动作好得多。我的动作一直就像一名典型球童的姿势—干脆，没有过多的花架子，而且握杆的姿势总是错误的。我就那么推着球到处跑。我很少练习，就想外出比赛。我曾经在塞勒姆高中担任过副队长，还参加了大学的新生队。
　　
　　我的高尔夫朋友拿我开玩笑，说我曾向每一个我遇到的人请教打球的技巧—球员，球童，更衣室的看守，甚至是俱乐部的服务员。所有秘诀都值得一试。我总是要最新生产的球和最新上市的发球杆—为了能打远一点我不择手段。有一次，为了得到一些专业的意见，我去找了杰里·皮特曼(Pittman)，他是佛罗里达了不起的球场塞米诺尔的前职业选手。我问他：“怎样才能使我的开球杆多打10码呢？”
　　
　　“你今年多大年纪了？”他问道，“你去年又是多大年纪？为什么你就不明白呢？”
　　
　　我不想要明白这些事情，因为我确信自己可以做得更好。
　　
　　事实上也确实是这样。高尔夫是一种你总是想做得完美无缺的运动。如果你喜欢一项公平交换的比赛—我当然喜欢这种比赛—高尔夫球赛就是最能让人兴奋的。
　　
　　我想不出来一种更富于交际性的运动。我在打高尔夫的时候还遇到过一些当今最伟大的人，很多都成为了我毕生的朋友：如40年前在匹兹菲尔德伯克夏高山乡村俱乐部(Berkshire Hills Country Club)遇到的约翰·克雷格(John Kreiger)，25年前在康涅狄格州里奇菲尔德(Ridgefield)银春乡村俱乐部遇到的安东尼·洛弗里斯科和卡尔·沃伦(Carl Warren)，还有15年前在桑卡迪-海德遇到的雅克·伍尔史雷格尔(Jacques Wullschleger)。
　　
　　在公司，我还同飞机引擎部的查克·查德威尔(Chuck Chadwell)和戴夫·卡尔洪以及GE供销部的比尔·麦多夫(Bill Meddaugh)玩四人对抗赛。我们水平相当，竞争激烈—一天至少打36洞，有时还打54洞。(有几年他们的奖金不得不“无缘无故”地减少了。)
　　
　　做GE的CEO给了我机会，在高尔夫球场上结识很多有趣的人。户外体育比赛不仅给我带来了美妙的早上和下午，还给我带来了一些有趣的故事。我还记得一次在楠塔基特岛和几个朋友打球。他们是沃伦·巴菲特、比尔·盖茨以及我的朋友弗兰克·卢尼(Frank Rooney)，他将他妻子的制鞋公司卖给了沃伦。这次比赛中我和盖茨一对，对抗沃伦和弗兰克。
　　
　　当我们打到第一洞结束的时候，沃伦将球轻推入洞，正好是标准杆。
　　
　　“噢，”比尔·盖茨这时说，“比赛结束了。”
　　
　　“这是怎么回事？”我不解地问道。
　　
　　比尔解释说他和沃伦打了一个赌，第一个打了标准杆的赢得一美元。如果他们打到第九洞还没有一个标准杆，那么杆数低的那个赢。这两个世界上最富有的人在一起比赛，而赌注却只有一美元。
　　
　　有一个瞬间，我以为他们要走回俱乐部会所去了。
　　
　　我遇到的另一件有趣的事情和梅尔维尔公司(Melville)前董事长弗兰克·卢尼有关。很多年以来，他和沃伦说好了每周在一起工作一次。我想他们肯定是将所有这样的时间都用来打球了。一次，我和弗兰克在一起打球，他打到了78杆，几乎和他的年龄一样，击败了我。
　　
　　后来针对这件事我给沃伦写了一张便条，说到他的员工很显然工作不够努力。
　　
　　沃伦马上给我回了信。“没有一个伯克夏哈撒韦(Berkshire Hathaway)的员工可以打破80杆的记录，不过我也不记得工资单上有个叫弗兰克·卢尼的人。”他说道。
　　
　　高尔夫甚至给我带来一个GE董事会的成员。大约三年前，《高尔夫文摘》(Golf Digest)列出了一个CEO高尔夫球手的名单，并将太阳微系统公司的斯科特·麦克尼利列在首位。而我呢，则紧随其后排在第二。斯科特很快向我发出了挑战：“如果我要成为第一的话，我想确信自己是真正的第一。杰克，你定地方—任何时间，任何地点，我们将一决雄雌。”
　　
　　我一看到这个消息，马上就给他打了个电话。我们确定了时间，斯科特那年夏天宽宏大量地来到楠塔基特岛，和我打了36洞，那次我赢了。两个星期后，斯科特送给我一个镌刻着“韦尔奇杯”字样的纪念品。第二年，为了保卫这个战利品，我在奥古斯塔(Augusta)再一次跟斯科特打了36洞，这次我又赢了。去年，他赢了一场“简化”的比赛，我们只打了18杆，这一次战利品来到了加利福尼亚。(我说这是一次“简化”的比赛准会气死斯科特的。)
　　
　　只是我第一次击败斯科特后，我才邀请他来我们的GE董事会。这是一次绝好的时间安排—因为这正好让我们可以初步达成电子商务的合作。
　　
　　我非常幸运。在我的高尔夫技术刚刚开始好转的时候，斯科特出现了。在打高尔夫的这些年里，我在球场上只知道把球好歹推进18个洞就完了，能赢只是因为在果岭或果岭周围的短杆打得好。
　　
　　直到1989年和简结婚后，我的技术才进入了一个新的层次。那时我的差点大约是10，但在教她打球的过程中，我发现自己进步了很多。有一时期我的差点降到2或3，并且还在桑卡迪-海德俱乐部赢得了两次俱乐部冠军。而在遇到简之前，我往往在第一或第二轮比赛中就被淘汰了。
　　
　　我不明白为什么会这样，但是当我第一次教她的时候，我确实使自己减缓了速度，并且注意分析了自己的姿势。当我告诉简挥杆时尽量往后摆得远一点的时候，我感觉到自己也不得不同样这样做了。所以现在我自己也在练习摆得远一点，我也开始学习如何收杆。在此之前，我从来没有完成过挥杆动作。
　　
　　现在，每当我准备来一次重击时，我就不停地对自己说，弗雷德·卡普尔斯(Fred Couples)，弗雷德·卡普尔斯，弗雷德·卡普尔斯。我认为他的收杆姿势非常完美，而且总是试图把他的挥杆动作铭记在心，这样我就可以学着他的样子来打球。
　　
　　教简打球使我注意分解动作，集中精力在力学上。因为逐渐掌握了技术要领，我发现自己在比赛的最后环节不再慌张了。我打得更好了，而且我也越来越喜欢这项运动了。
　　
　　1992年，在桑卡迪-海德俱乐部比赛开始的前10天，我每天都打36洞。最后我的差点到了2，从而赢得了比赛。
　　
　　两年以后，我又赢得了一次比赛。在最后的决赛中，我赢了我的朋友雅克·伍尔史雷格尔。他是一个非常厉害的高尔夫球手。在过去的16年里，我们同场竞技40次到50次。100场比赛中，他可以赢我99次。而幸运的是，第100次，也就是我赢的那次，是在1994年的俱乐部冠军赛上。这次我赢得“突然死亡”加赛。在打到第37洞的时候，我打了一个15英尺的推球入洞，以低于标准杆一杆的成绩赢得了这场比赛。
　　
　　雅克是个非常特别的人。在那次输了我之后，他花了数天的时间，雕了一个木制的桑卡迪灯塔送给我作为纪念品。
　　
　　我曾参加过的最广为人知的一场比赛是1998年春的佛罗里达人杯比赛，比赛在佛罗里达的韦恩·胡伊赞加(Wayne Huizenga)球场举行的。《今日》节目的共同主持人马特·劳尔认识高尔夫职业选手格雷格·诺曼(Greg Norman)，并请他来参加我们的比赛。这是一次友谊赛，对一帮水平一般的比赛者来说，格雷格简直就是鹤立鸡群。他随便打了打，70杆，低于标准杆2杆。马特打了78杆。
　　
　　我实际上成绩不如格雷格，我从蓝球台开的球打了69杆，而他从金球台开球打了70杆。这对于我来说是一个非常令人兴奋的日子。我想要告诉全世界的所有人，将计分表电传给每一个我认识的人看。在一周以后的商务会谈中，每当有人问起我这场比赛的结果，我总是说：“稍等。”然后我就会从衣兜里掏出计分表。
　　
　　格雷格也非常有趣。他在我的计分表上签名，并允许我拿着它到处炫耀，即使这不过是一场非正式的比赛。我告诉他，到我不再到处说这事时，他就变成从妇女开球用的红球台，而我从好手用的金球台开球。可能我说得有点过分了，特别是在我的“胜利的故事”出现在杂志和报纸上的时候，唐·伊穆斯(Don Imus)甚至开始在广播里谈这件事情。
　　
　　有一次，格雷格给我打电话，并开玩笑地问我，“杰克，你已经告诉全世界的所有人了吗？”
　　
　　“你发现还有我没通知的人吗？”我大笑着回答，“如果有，请将他们的地址告诉我。”
　　
　　韦尔奇与格雷格·诺曼的高尔夫比赛计分表

第二十六章：“新人”

　　刚开始还是先不说他的名字，我们都叫他“NG”。这是我们称呼“新人”的代号。
　　
　　将我的继任者的情况保密，这一点很容易做到。而这也是惟一一件容易做的事情。选择继任者的工作不仅是我职业生涯中最为重要的一件事，而且是我面临过的最困难也最痛苦的选择。整个过程几乎使我发疯，给我带来了无数个难以成眠的夜晚。
　　
　　至少有一年的时间，这是我每天早上思考的第一件事，也是每天晚上占据我整个头脑的事情。
　　
　　使问题变得难以解决的原因是我们有三个非常好的最后候选人：杰夫·伊梅尔特，他主管我们医学系统的整块业务；鲍勃·纳代利，他负责能源系统的工作；以及吉姆·麦克纳尼，他主管飞机引擎的业务。他们三个都超出了我们的期望。他们的表现非常出色。
　　
　　他们中的任何一个都完全有能力管理GE。这不仅是因为他们是非常优秀的领导者，而且他们都是我的好朋友—我知道我肯定要使他们中的两个人失望。
　　
　　我知道这是我必须处理的最为困难的事情之一。
　　
　　在经过长时间且有点强迫性的过程之后，我们作出了决定，和我20年前一样，我知道自己喜欢什么和不喜欢什么。如果我在得到这份工作的几年后就着手选择继任者，那就有可能和雷吉在选择我时所做的一样。他的继任遴选工作做得很完美，经过了深思熟虑，而且他的举措博得了业界的一致赞誉。在这20年里，公司发展得如此之快，我可以稍微改变一下做法。
　　
　　从几年以前以业务为中心的模式开始，GE已经发展成为一个非正规但是合作非常紧密的企业，并由坚定的价值观和荣誉支撑着。每一个候选人都是社会发展的产物。他们在变革中成长起来，有着充足的自信心。我们的步骤，从每季度的CEC会议到经常耗时一整天的C类总结，使我们走得更近，而且能够更加深入地相互了解。
　　
　　我根据以下的一些想法和观点，开始了整个挑选继任者的工作进程。
　　
　　第一点，我希望我的继任者成为GE无可争议的领导者。我担心自己给他留下了一些失望消极的员工，因为这些员工的低落情绪很容易使得整个公司好不容易才建立起来的精神和价值观发生动摇。
　　
　　第二点，我希望将政治因素排除在整个过程之外。领导权力的交接对企业来说将是一个很大的震荡过程，此时的焦点应该放在公司外部，而不应该是在内部。当年，在我完成最后的接任工作后，一切马上变得极度政治化和分裂。雷吉并不是有意造成这种政治化的局面。是这个选择的过程导致的。将所有的候选者召集到总部，这样雷吉就有机会让每一个人看得更清楚。不过它的代价就是那场严重的政治性动荡。
　　
　　第三点，我必须确信董事会对这个决定是非常关注的，是设身处地地认真考虑过的。为了今后的工作，公司的董事们必须团结在一个人的周围。在我早年一些比较关键的岁月里，我有幸能得到这样一股力量来支持自己。这是天赐的鸿运。在我“最低谷的时候”，董事会的支持对我来说是非常有益和珍贵的—这一点在我被称为“中子弹杰克”的时候以及受困于皮勃第的基德公司问题的时候最能体现。
　　
　　第四点，我希望选择足够年轻的候选者，在未来至少10年的时间里来做这份工作。虽然一个CEO马上就可以产生一定的影响，但我总觉得人们应该承受自己的决定，特别是自己的错误。我肯定有过类似的情况。一个在职时间比较短的领导者有可能试图做出一些疯狂的举动，好在公司中留下他自己的印记。我看到过很多类似的例子。在我当公司董事长的这一段时间里，有些公司就已经换了五六个不同的CEO。我不希望这种事情在GE发生。
　　
　　上面这些就是我在1994年春着手这件事时所想的一些问题。当时我58岁，还有7年的时间就要离开这个位置了。我觉得我们需要充足的时间来作出正确的决定。选择自己的继任者是一件很困难的事情。你的赌注是未来，而不是过去。我们需要选择能够在变化的环境中生存并发展的人，他将把GE带向一个新的水平：5年，10年，甚至20年。
　　
　　1993年11月，我任命比尔·康纳蒂做我们人力资源部高级副总裁的时候，我告诉他我俩最大的一项工作就是为公司挑选下一任的CEO。“你和我将要长期关注的一件事就是为这个职位找到最合适的人选。”
　　
　　事情确实是这样。当时我们不知道这件事几乎耗尽了我们的力气。
　　
　　几个月以后，也就是1994年的春天，斟酌挑选的工作开始了。我们从来都备有应对“突发性事件”的继任计划：一旦我发生不测时可以接替我的位置的人选名单。现在，我们第一次比考虑紧急情况看得更远，撒了更大的网，来筛选有充分潜力的人在2001年接替我的位置。
　　
　　在我们匆匆记下这些名字之前，我们执行发展部门的副总裁查克·奥克斯基(Chuck Okosky)将一名“理想的CEO”应该具备的条件和要素进行了归纳，拉了一个单子。
　　
　　这些特点完全囊括了你想要的技能和特性：诚实／价值观，经验，远见，领袖气质，锐利，名望，公平，以及精力／平衡性／勇气。查克的单子上还包括了这样的品质，如“增长知识的无穷欲望”和表达“勇敢的主张”。我也加入了自己的一点希望，如“对任何详细复杂的事情能自如应对”以及“有胆量和耐心去做高风险的事情”。
　　
　　不过这个方法并没有起到很大的作用。当我们准备按照这个标准开始实施时，连基督都不能说是完全胜任的。
　　
　　我、比尔和查克在C类员工名册中反复斟酌挑选，总共列出了23名候选人。这个名单中不仅包括了高级副总裁要位上的很明显的人选，还第一次列出了16位潜力颇大的分散在更广泛领域的候选者，其中包括了成为最终候选者的三个人。这些人中最年轻的只有36岁，年纪最大的是58岁，显然后者肯定是紧急时刻的候选者。候选者来自很多不同的部门，既有负责我们不同业务的CEO，也有我们年轻的副总裁。这是我们1994年最有希望的候选人。
　　
　　我们为每一位候选人写出了一个发展计划，为每一个人设计了升迁的机会，直到2000年。我们希望在多种业务上给这些年轻人更宽广、更深入、更全面的展示机会。
　　
　　比尔和我在1994年6月向董事会的管理发展委员会正式提出了继任者的问题。我们向董事们展示了写着23名候选者的“理想的CEO”名单，还有我们为16位有发展潜力的候选者所设计的详细的发展计划。这样，从那时起，他们职业生涯中所有关键性的决定都来自于这个继任者培养计划。
　　
　　尽管我们的计划做得非常周到详细，但看看今天的结果还是使我们清醒。23名候选人当中现在只有9人继续留在GE。其中一个当然是新CEO，3个是副董事长，还有5个将分别负责GE的大业务。有11人因为各种各样的原因离开了GE，包括7个现在正在其他公众公司当CEO的候选者。还有3人退了休，其中包括两位副董事长。
　　
　　这些年来，我们像老鹰一样关注着这些家伙。我们不停地在他们面前制造新的考验。有8个仍是竞争者的候选人到1998年的6月为止已经尝试了17种不同的工作。我们免去了吉姆·麦克纳尼GE亚太区总裁的工作，当初任命他是让他履行我们的全球化承诺。吉姆在生产、信息服务和金融服务等方面已经有了一些经验。他成为了我们主管照明设备业务的CEO。两年之后，我们又让他去当了主管飞机引擎业务的CEO。
　　
　　鲍勃·纳代利曾经在我们的电器和照明设备业务部门工作过，接着又当了负责交通运输系统的CEO。后来我们又使他成为了能源系统的负责人。
　　
　　杰夫·伊梅尔特将他的绝大多数时间花在了塑料业务上，接着尝到了电器工业残酷竞争的味道，后来又重新回到了塑料部门。他于1977年成为主管医疗设备系统的CEO。
　　
　　1994年6月第一次董事会陈述后，我们决定每年的6月和12月举行一次董事会对继任者的评估会。我自己在每年的2月还要作一次实时的评估，这个时候我会抽出一部分资金作为激励奖金，发给我们的高级执行官们，每年9月讨论给予股票期权的时候再作一次评估。
　　
　　为了帮助董事们对这些候选人有一些会议室外的接触，他们每年4月会和这些候选人在奥古斯塔打高尔夫球，每年7月在费尔菲尔德打高尔夫球或网球。我们还举行一年一度的圣诞派对，也邀请配偶们参加。在每一次类似的活动中，我的助手罗莎娜和我都要认真地安排四人对抗赛的位置和午餐时的座次，以确保董事会的成员们至少有一次和不同的候选人进行交流的机会。
　　
　　1996年的时候，我希望董事会的成员们能有一次机会进行更深入的调查—不用我在场。我请赛·卡斯卡特主席带他的委员会到每一个业务部门去参观。赛·卡斯卡特是一个很好的朋友，一个卓越的董事会成员，还是一个私人顾问。他智慧而坚强，在我需要被拧一下的时候，他会很热情地给我一下；他为人慷慨，每当他认为我需要称赞的时候，他也会毫不犹豫地说：“好样的！”
　　
　　当雷吉提名我为董事长的时候，两位董事赛·卡斯卡特和G·G·米歇尔森已经是董事会的成员了。为了保持延续性，我希望他们和第三个成员弗兰克·罗得斯(Frank Rhodes)在交接时能够继续留任。弗兰克·罗得斯也是遴选委员会的成员。但是他们三个都准备退休了。我请求董事局暂时延缓他们的退休时间，这样公司可以从他们的经验中受益很多。G·G·弗兰克和克劳迪娅·冈萨雷斯(Claudio Gonzalez)以及安迪·西格勒是赛·卡斯卡特委员会的成员。克劳迪娅·冈萨雷斯是金百利(Kimberly-Clark)墨西哥策划执行部门的CEO，安迪·西格勒是尚皮恩国际的前董事长。
　　
　　他们同每一个部门的领导及他们的团队度过了一天的时光，包括晚上在一起进餐或者打球。没有一件事情是我筹划的。在那以前，一些候选人打电话过来问我：“杰克，下面应该做些什么？”
　　
　　“现在该你们自己表演了，”我回答道。我想让董事会的人知道，每个部门的领导者是以什么方式处理事情的。他们中有些人会给出详尽的报告，另一些人可能就只有几张纸。有些人会和他的员工们一起去完成某项任务，另一些人可能只需要一两个助手就搞定了。每一次旅行之后，赛·卡斯卡特都会给我一张字条，说明委员会的印象。
　　
　　第一份名单提出后4年—有人退休、卸任和淘汰—原来的23位候选人缩减为8位实打实的候选人。我们继续围绕着那份“理想的CEO”单子做工作，添加或者删除一些限制条件，但是看上去似乎只有超人才能满足这些条件。最后，比尔、查克和我于1998年制定了对我来讲非常有用的8条基本目标：
　　
　　1.选择最强有力的领导。
　　
　　2.寻求使公司行政管理者才能最优化的方案。
　　
　　3.在交接完成后，尽量留住所有的竞争者，使他们进入下一届行政管理工作。
　　
　　4.将损害组织机能的竞争最小化。
　　
　　5.在最后决定作出之前，创造机会更加深入地了解和评价每一位竞争者。
　　
　　6.考虑到公司的规模和复杂性，我们需要给出必不可少的交接时间。
　　
　　7.提前考虑在全体选举的公告中所需的条款并写出框架。
　　
　　8.尽量让可选择的时间长一些，与第4和第5个目标保持一致。
　　
　　这只是个理想的列表。但这个列表还是相当不错的。我们没有实现所有这些目标。我后来也认为第三条的想法是不现实的。我们不会留住所有的候选人，我后来认识到我们也不应该留下他们。基本目标中的第4条和第5条到头来证明是互相矛盾的。将他们召集到费尔菲尔德，然后更“深入”地了解和评估他们，已经冒了损害组织机能的竞争的风险。其他的目标都坚持了下去。
　　
　　我从选择继任者的过程中得到的一个最重要的教训，就是必须防止所有的内部政治化行为。这一点也许让人感到难以置信，但最后表现出来的情况就是这样。当整个过程结束之后，“决赛选手”们告诉我，他们也是这样看的。
　　
　　我们的价值观起到了非常重要的作用，如果任何一个候选人耍花招，就会遭到同伴们的唾弃。1998年末，我们确定了最后的三位候选人，媒体开始大力施压，不过他们三人并没有做出任何损害他人名誉的事来。事实上，他们只会做相反的事情。
　　
　　我们让他们三人继续在各自的岗位上做他们当前的工作，使得他们除了自己的业务外，不用再费神在其他业务上—鲍勃·纳代利在斯克内克塔迪，杰夫·伊梅尔特在辛辛那提，吉姆·麦克纳尼在密尔沃基。不搞政治。不对他们的朋友以前干的事“事后诸葛亮”。不用再对付组织中的新官僚阶层。缺陷是很明显的。我不想像雷吉那样，把我们所有人都召集到费尔菲尔德，然后一个接着一个地进行考察和评估。
　　
　　我不需要进行更深入的考察了。三年来我一直都跟这三个人打交道。不过我还是为更好的观察创造了机会，而不用将他们都叫到总部来。举个例子，1997年，我将他们都列入了GE金融服务集团董事会，在每月一次的例会后，我都会和他们一起吃顿饭。在这些正式的宴会上，我尽量让气氛变得不那么正式。我们开玩笑，我还问他们对GE金融服务集团董事会实施的这些举措有些什么看法。这样做确实奏效了一段时间，不过到了后来，每个人都觉得有些尴尬，于是我们就不再这么做了。
　　
　　我还做了另一件事情。这有点像雷吉那时的选择过程，不过这次是在办公室以外。1999年的春天，我邀请了11位主要部门的CEO，参加我举行的私人宴会。席间，我问他们对我们现有的业务有些什么想法，如：什么业务我们应该继续保留，什么业务我们应该抛弃，以及应该由谁来组成最高的领导团队。我请他们选择三个领导者，我不想强迫任何人陷入只许选择一个的踌躇中。
　　
　　这些会晤非常有助于组织一支团队，但对于选择一个公认的领导者却没有什么用处。
　　
　　我在2000年的春天又重复了这样一个过程。这次我将重点放在他们所负责业务之外。我想知道他们对我们当前的工会协商和环境问题有什么看法。我还让他们坦诚地交换了对彼此的看法。这次同样也没有什么特别的情况。他们对彼此都非常尊重，也非常喜欢。此外，我还提了很多关于我们这个选举过程及其意义的问题，即他们对这个过程哪些地方满意，哪些地方又觉得不够好。
　　
　　我问他们三个人的问题中，一个最重要同时也最富挑战性的问题是：“如果你没有被选为CEO，你会离开吗？”他们中的两个—其中一个比另一个表达得更直接—说毫无疑问他们会离开。还有一个说他希望得到这份工作，他非常喜欢这个公司和公司里的员工，所以他会留下来看它如何发展。我对这番话打了一个折扣，因为我想猎头公司绝对不会放过他们。事实上，他们获得了如此之多的瞩目，所以到最后，事实证明了我的这个假设是多么地正确。所以那个时候，我下定决心不再努力让他们三个都留下来，因为这是不现实的。
　　
　　从一开始，我总是不止将整个过程看得比简单提名一个CEO。我还希望利用副董事长的位置来满足这些新人，以便能够创建一支更大的团队。我不想使未能接任我的位置的人或未能与我的继任者共事的人失望。我觉得最佳的方案应该是：当时GE金融服务集团董事会的CEO丹尼斯·戴默曼，负责NBC的鲍勃·尼尔森。他们两人在我的宴会交谈中，总是和别人很融洽。丹尼斯·戴默曼在1997年被任命为副董事长，鲍勃·尼尔森在2000年7月被任命为副董事长。丹尼斯从一开始就是我们的培养对象，而鲍勃则在成为副董事长以后才真正加入继任者的角逐中的。
　　
　　当媒体在2000年越炒越热的时候，整件事的不确定性也开始攀升。在我的克罗顿维尔课堂上，有人问我将以什么方式把这三个人留在GE，再有，当他们中的一个当了CEO后，这个人的位置由谁来代替。华尔街的分析家们也问我同样的问题。
　　
　　我有过很多想法，有好有坏，但是直到6月的一个周末，我才有了一个真正的好主意。这个主意是我在淋浴的时候产生的。其实我的很多好想法都是在这种时候产生的。因为三个人中的两个肯定会离开，所以我决定“丢掉”他们。
　　
　　我决定马上指定他们的继任者，而不是等到他们被提升或者离开的时候再考虑。杰夫、鲍勃和吉姆可能会在他们这份工作最后的5个月里过得不是很舒畅，但是在他们离开以后，他们所负责的业务的新主管必须已经得到很好的锻炼，准备好了去承担这份工作。他们各自所在的机构应该知道他们的下一任领导是谁，而且早一点选出他们的接班人会减少一些不必要的流言蜚语。我还认为这样做会使华尔街放心。
　　
　　在我们的C类会议中，每一个企业的领导者都必须提名他或者她的继任者。这成了一个常规性的过程。2000年4月，随着11月最后任命CEO的日子临近，我给我们所有的主管写了一封信，并请他们所有人至少花一个小时的时间，讨论谁来接他们的班。这些讨论使得这三位候选人最喜欢、最需要的接班人浮出了水面。

　　当CEO可不是什么好差事！一大堆乱七八糟的想法涌进我的脑海：超过额度。狂野。快乐。粗暴。疯狂。激情。永恒运动。平等交换。开会至深夜。不可思议的友谊。美酒。庆典。漂亮的高尔夫球场。在真正的较量中作出重大决策。危机与压力。多次挥棒击球。少有的几次本垒打。成功的喜悦。失败的痛苦。
　　
　　这样也不错！酬金很高，不过真正的收获是过程的快乐。
　　
　　像其他工作一样，当CEO也有利有弊—当然是利大于弊。早在一年前就把工作日程安排得满满当当的，每天还要想办法挤入新的日程。工作时间虽已超长，你还得和时间赛跑。无论你做什么，工作都不会离开你—你考虑的问题总是那样有趣。
　　
　　当CEO有各种各样枯燥的外界职责，但是内心的职责一点也不枯燥—至少对我来说是这样，因为议程由我来制定。我应邀参加了不少正式宴会和企业联合会的会议。最棒的一点在于，我不是非去不可。有的宴会的确很特别，比如白宫的国宴，你甚至希望你父母都能活着亲眼看到。在那里我见到不少才华横溢的人，本来我只能在书本上认识他们，我发现他们大多数都谦恭有礼，风趣大方。
　　
　　没有一天称得上是例行公事。5月底，我正在写这本书，其中有一天被我排得满满的，从早上8点30到晚上8点30会议不断。第二天，华纳出版公司(Warner Books)的CEO拉里·基尔什鲍姆(Larry Kirshbaum)揶揄我，要我多下点功夫在我的书上。
　　
　　“看在上帝的份上，拉里，”我回答道，“昨天我什么也干不了。我整天都忙个不停。”
　　
　　“怎么了？”他问。
　　
　　听了我的解释，他坚持要我写在书里。
　　
　　昨天就是我们所说的“交易日”(Deal Day)。早上8点30分，GE金融服务集团董事会开始了每月例会，这次会上，我们有很多东西需要回顾，从出价55亿美元收购在日本的一家破产的人寿保险公司的资产，到贷款5亿美元在密西西比建一个发电厂。GE金融服务集团的CEO丹尼斯·内登在商务领导和他们的团队开始分析现状之前，向他们介绍每一笔交易的基本原则。
　　
　　GE的财务总监吉姆·邦特负责为GE金融服务集团领导团队作各项交易的分析。在会议的头一天，他通过电子邮件将一到两页的交易小结及自己的个人建议在各成员中传阅。作为GE金融服务集团董事会的老成员，吉姆一贯眼光挑剔。这个才华横溢的疯子总能从数字中找到幽默和潜在的危机。2000年秋天，我留他在公司再做两年，他精明的头脑和玩世不恭的态度真是一笔难得的财富，我希望我们的新CEO能受益于他敏锐的洞察力。
　　
　　在最近的一次会议上，他给杰夫·伊梅尔特和我敲响了警钟，因为我们未征求他的意见就擅自公开了对一项交易的赞成意见。他以嘲弄的口气写道：“根据路透社2001年5月17日的报道，既然董事长和董事长接班人希望这样……若有人在这一点上有异议，请现在提出，否则就永远别说。”
　　
　　我们花了4个小时时间讨论了11项生意，5项是美国以外的。9项得到赞成，一项40亿美元的收购意向被打回去再讨论，一项价值1.11亿美元的资助纽约市4幢办公楼建设的生意被枪毙了。我们已至少两次栽在不动产生意上。随着纽约处处立起了起重机，人人都在担心市场饱和。只有邦特除外，他喜欢这种交易的结构，并且承认说：“再有，我知道别人会说我：‘邦特，你疯了吗？’”
　　
　　我们很少不采纳他的建议，这就是其中一次。
　　
　　休会期间，我从大厅里抓了一个三明治带回会议室，继续主持仍未解决的霍尼韦尔收购计划的战略会议。我们飞机引擎部的CEO戴夫·卡尔洪从辛辛那提飞来，许多霍尼韦尔公司的人也从凤凰城(Phoenix)来参加这个会议。
　　
　　我们正在同欧委会举行听证会，研究这一并购计划在竞争中的影响。尽管我并不认为这里存在任何反托拉斯的问题，我们仍希望通过放弃一点原则来博得委员会对此事的赞同。我们需要知道霍尼韦尔对每个事项的战略价值的看法。
　　
　　有关霍尼韦尔的会议开了整整两个小时，以至于原定下午1点的一个会议推迟到了3点才开，这个会是我一直期望的，因为它全是关于人的：前6个星期对C类区域所作视察的汇总。人力资源部的比尔·康纳蒂为5个小时的会议准备了资料。杰夫·伊梅尔特在这里主持，我则试着成功地克制自己。
　　
　　我们在基层视察期间，时常从各项业务中“发掘”三四名新星，并积极为他们创造新的机会。最后，我们参加综合会议时，不可避免地发现已有四五项不同的工作适于每名新星去做。因此，这次会议让我们重新整理了我们在该领域的承诺，并就执行官在各项业务中的换位问题进行了热烈的讨论。
　　
　　我们总结回顾了所有GE企业中的领导继任计划，并讨论了关于职位最低的10%的执行官的计划。有时候，这10%的人在一个企业里比另一个企业中的中层官员做得还要出色，于是制造出很大的压力。
　　
　　这次，我们从整体上回顾了一下霍尼韦尔的购并，包括飞机引擎、工业和塑料部门的新组织。我们花了一个小时讨论霍尼韦尔公司的执行官们在即将合并的公司中能任何职，以及GE的哪些人员需要调换。我们从50来位候选人名单中选出了大约35名经理参加2001年高级管理开发课程(EDC)。这可是件大事，因为在实质上，我们是在向我们所有的领导者展现未来的蓝图。
　　
　　多年来，这类会议的重点之一就是多样性。从今年的明细小结中可以看出，妇女和少数民族的管理层人员与1996年相比增长超过了70%。在增加的3,000名行政管理者中，30%以上都是“多样化”的。
　　
　　多样化副总裁的数量去年达到了25%，现在代表了GE副总裁的16%。这还算不上六西格玛，但是超过300亿的GE收入现在都由妇女和少数民族执行官来管理。我们的管道正在迅速地建立。我们的顾问计划已经奏效。
　　
　　在会议的最后半小时里，我们回顾了在基层视察过程中每个创意的两三种最佳实施，杰夫肯定会在6月份召开的CEC会议上对此赞不绝口。
　　
　　整个会议到晚上8点才结束，我最不愿想的是，我又要回去写那本该死的书了。
　　
　　当然，也不是每天都那么紧张。CEO要做的事也不是一成不变的。每个人的做法都不一样，不能说谁做得对，谁做得不对，也没有惟一的评判标准。我当然也没有什么制胜法宝，不过既然现在是在写这本书，我就冒昧地说一下我的一点经验，与大家共勉，希望其中一些会对大家有所帮助。以下就是我从中筛选的几点。
　　
　　诚信
　　
　　一位费尔菲尔德大学商学院(Fairfeld University Business School)的大一学生在一次讨论会上问我：“你如何能将虔诚的天主教徒和优秀的商人这两个形象同时兼顾呢？”
　　
　　我以强调的口气答道：“我就做到了！”
　　
　　答案很简单：做人要以诚信为本。一旦形成这种人格，不论在何种好的或不利的情形下，它都支持我做的一切。不可能所有人在所有事上都同意我的看法—我也不可能任何时候都正确—但只要每个人明白我做事诚信就行了。这样才能建立与客户、供货商、分析家、竞争对手及政府部门的良好关系。这是为企业确定基调。
　　
　　我从不制定两套方案。只有一条路可走—直路。
　　
　　企业与社会
　　
　　每个人对企业在社会中扮演的角色都有自己的见解，我也一样。
　　
　　我认为一个强大、有竞争力的公司才能对整个社会负起责任。只有健康的企业才能提高并丰富人类及其社区的生活。
　　
　　一个强大的公司，不仅仅是通过纳税这一主要方式服务于社会。它更为全球提供了符合和超过安全环保标准的世界水平的设施。强大的公司会再投资到人力和设备中。健康发展的公司提供良好而稳定的工作，职员可以获得充足的时间、精力和各种资源，加倍地回报给社会。
　　
　　另一方面，没有实力在生死线上挣扎的企业往往会成为社会的负担。它们的利润几乎为零，交的税也少得可怜—即便交的话，它们也要想尽一切办法省下每一分钱—在提高员工素质和改善工作环境上，几乎不作资金投入。经常裁员的威胁让员工没有安全感和稳定感，总为自己的未来担心。这样一来，它们就更不可能有时间和金钱帮助其他人了。
　　
　　我在马萨诸塞的匹兹菲尔德亲眼目睹过此类事情，在GE工作的头17年我几乎都在那个城市度过。我见过两种企业，一种是健康的，一种是失败的。我们拥有一个充满活力、不断成长的塑料企业。我们请了有能力的人员，建起新的实验中心。我们有全身心投入的员工，他们为社区建设出了不少力。在同一条街上，GE的变压器厂10年来一直苦苦挣扎，每年都愈加亏损—这个厂变得毫无竞争力，于是我们在1980年代把它关闭了。从长远来看，亏损的企业不可能为社会带来长期利益。
　　
　　我们不得不关闭变压器厂时，匹兹菲尔德城愤怒了。然而并不是我或者GE更偏爱塑料而不是变压器，或者更偏爱一个城镇而不是另一个。这是企业的健康发展状况及它对整个社会的隐患所决定的。
　　
　　作为一名CEO最首要的社会职责，就是确保公司的财政成功。只有一个健康发展的成功企业才有能力、有条件去做好事。
　　
　　定调
　　
　　整个企业的工作是从最上层的领导开始的。我经常跟我们各公司的领导说，他们工作的力度决定了他所领导的企业的工作力度，他们工作的努力程度和与下属的沟通能获得成百上千倍的效用。所以，CEO为整个公司定下了基调。每天，我努力深入每一位员工的内心。我要让他们感觉到我的存在。
　　
　　当我到很远的生产厂出差时(欧洲、亚洲或其他地方)，每天我要花上16个小时与数百(如果没有达到上千的话)名员工沟通。在克罗顿维尔，我成功地组织了18,000名经理相互交流。每次对人力资源作回顾时，我总是与工会领导会面，了解他们的想法，也让他们知道我的想法。我不希望自己成为年终报告中的一张照片。我想让GE公司的每个人都了解我。
　　
　　集体智慧最大化
　　
　　让每一位员工全身心投入到工作中来是CEO工作中的一大块。把每个人最好的想法拿来，放在其他人中间交流，这就是秘诀。没有什么比这一点更重要了。我把自己比做海绵，吸收并改进每一个好点子。首先，要做到善于接受每个人、每个部门提供的最好的想法。其次，在整个机构中交流传播这些想法。“群策群力”推动了无边界行为，使这些想法和建议不断得到改进和发展，然后被付诸实践。我们用这个价值观严格地评估每一个人，以此强调它的重要性。把所有的会议联系起来(“运营系统”)—从人力资源到战略—使这些新的想法更加完善。克罗顿维尔的日子帮助我们相互学习，并找出了每个人的闪光点。
　　
　　寻找更好的出路，及早地把新知识拿出来与大家分享，在今天已成为GE的第二天性。
　　
　　人为先，策为后
　　
　　让合适的人做合适的事，远比开发一项新战略更重要。这一宗旨适用于任何企业。我在办公室里坐了多年，看到不少似乎很有希望却从来没有任何结果的策略。我们曾经有过一个关于超音速的很好的计划，但是，直到我们找到了一位这方面的专家，才使这个计划得以实施。在飞机引擎、动力能源和交通运输方面，我们有着多年的服务策略，但是，在我们找到一位有勇气打破陈规的人来领导这项事务之前，服务一直是“二等公民”。
　　
　　我们费了很多周折，才知道我们获得了世界上最好的策略，但是如果没有合适的人选去发展、实现它，这些策略恐怕也只能“光开花，不结果”。
　　
　　不拘礼仪
　　
　　官僚作风往往令人窒息。非正式的方式则能让人呼吸顺畅。创造一种非正式的气氛有利于竞争。过于官僚化是最大的障碍。不拘礼仪并不等同于直呼其名，乱停车，衣着随意，它的意义更为深远。它的宗旨就是要让每个人都起到作用—并且让每个人都知道他们所起的作用。头衔并不重要。没有肩章，没有从办公室的角落里发出的僵硬的命令—只有每个人都能感受到并可以不断扩大的一种开放精神。“掩饰你的错误”是愚蠢的。激情、和谐和好的主意能从各个阶层、各个角落不断涌现出来，这才是关键。每个人都受到欢迎，并得到鼓励去追求成功。
　　
　　自信
　　
　　傲慢自大是致命的，充满野心也一样。自大与自信有明显的区别。拥有正当的自信会在竞争中获胜，判断是否自信的标准是有没有勇气敞开胸怀，不论来源于何处，只要是有意义的变动和新的思想都能接受。自信的人也敢于面对别人在观点上的挑战。他们喜欢那些丰富思想的智慧碰撞，他们决定了一个企业的开放性和兼容性。那么你如何才能发现这种人才呢？找出那些自我感觉良好的人—那些不怕展示自己的人。
　　
　　千万不要为任何机构里的任何该死的工作而妥协“自我”。
　　
　　热情
　　
　　每次我去克罗顿维尔，向一个班级提问，拥有什么样的素质才能称得上一名“顶级的玩家”，我常常高兴地看到第一个举起手来的人说：“是工作热情。”对我来说，极大的热情能做到一美遮百丑。如果有哪一种品质是成功者共有的，那就是他们比其他人更在乎。没有什么细节因细小而不值得去挥汗，也没有什么大到不可能办到的事。多年来，我一直在我们选择的领导者中发掘工作热情，热情并不是浮夸张扬的表现，而是某种发自内心深处的东西。
　　
　　优秀的企业能够燃起员工的工作热情。
　　
　　拓展
　　
　　拓展就是做到超出你所想像的可能。我总是把年度预算作为一个很好的例子。
　　
　　你可能知道编制程序是怎么一回事。有一个专业小组，为了一个计划在总部工作了一个月，为了提高他们自认为能销售的最小数量而努力。总部的一个工作小组也加入到这一会议中来，目的是使公司的收益最大化。这个专业小组拿出各种图表，列出经济形势不佳、竞争激烈等不利因素，然后说：“我们能到10。”高层经理那天早晨走进来，却希望能提到20。
　　
　　计划往往是关在房间里制定出来的。没有顾客在现场。你知道会发生什么事。通过无数次PowerPoint演示和数小时的商讨让步，预算定在了15。
　　
　　这是在缩减预算上做的无用功。
　　
　　专业小组又飞回来，相互击掌祝贺，他们不必要对总部倾其所有，高层经理认为这是不错的一天，因为目标计划又提升到了新的高度。
　　
　　为什么会这样做？多年来，哪儿的人都知道，如果达到预算，就会得到赞许，提高待遇。如果达不到预算，就会受到惩罚。
　　
　　每个人都按照这一规则行事。
　　
　　在一个主张拓展的环境中，同样一个行业小组会被要求带着体现他们想法的“操作计划”来—即他们认为在“拓展”范围内可能达到的最高数。讨论围绕的是新的方向和成长计划，激励人的东西。
　　
　　会议结束了，每一位与会成员都透彻地理解了这一计划将达到什么目的，他们该做些什么。操作计划反映的是实际情况。这个小组明白，他们的操作计划将与去年和竞争中的相对表现相比较—而非同一个经过协商后的内定数字相比较。他们拓展的目标总在鞭策他们。
　　
　　我们始终没有做出一个“拓展的操作计划”。然而我们所做的远比我们想像的结果好得多—比华尔街的预计更胜一筹。
　　
　　形成拓展的思维习惯并非易事，也不是整个GE公司上下都具有这一品质。有时我们发现，有的低层经理把拓展的数字作为预计数，谁没达到就罚谁，我想这种情况可能不再多见了，但也不敢肯定。
　　
　　无论如何，我们会不断努力地“拓展”。
　　
　　庆功
　　
　　经商不能没有乐趣。对于太多人来说，它只是“一项工作”。
　　
　　我发觉庆祝永远是激励整个组织的有效方法。从我在GE塑料的最初岁月起，我总是想尽办法去庆祝一次哪怕小小的胜利。
　　
　　在克罗顿维尔，我问学生们：“你们有没有足够的庆祝活动？”他们变得沉闷起来，小声答道：“没有。”我常常感到很沮丧。
　　
　　我喜欢鼓励他们庆祝。
　　
　　我会跟他们讲：“别看着我，我不会为你们开庆祝会的。在GE公司，我们也不会安排什么庆祝副总裁。你必须学会自己去庆祝。你有这个权利，回去后付诸实践吧。也不必太过破费，一小桶啤酒或两人晚餐都可以。
　　
　　“你的任务是让你的小组成员跟欢乐相伴，当然，他们必须努力创造效益。”
　　
　　酌情调整薪酬
　　
　　这一点你必须做得合情合理。
　　
　　一次，我惊奇地看到第四季度的收益很可观，却没有收入，我问：“这到底是怎么回事？”
　　
　　“是这样的，我们开展了第四季度的销售竞争，每个人都干得非常出色！”
　　
　　“那利润到哪里去了呢？”
　　
　　“我们没有要求他们创利润。”
　　
　　这是一个简单得不能再简单的通病：要求多少就完成多少—报酬多少就完成多少。
　　
　　静态的计划会变得陈腐无用，市场条件在变化，新的商业项目在发展，新的竞争对手在不断出现。我经常在家里推敲这样的问题：“我们是在检验和奖励我们所需要的特定行为吗？”
　　
　　不调整衡量标准和酬金，往往事与愿违。
　　
　　区别对待造就强大的企业
　　
　　没有人愿意充当上帝，把人分成三六九等，特别是分出最底层的10%。区别对待是每个经理都感到棘手、却不得不面对的问题。我认为我的工作就是探讨这个问题，每天贯彻下去，并要求所有人都这样做。我从第一天起就认为，这是造就强大企业的必经之路。对我们而言，活力的不同造成了工作的区别。我们运用这个方法，坚持不懈地推动领导者们去努力提高自己的团队。年复一年，经理们不得不把业绩最差的人排除掉，这正是对付官僚作风的良策。我们的调查显示，我们越是深入最基层，对我们最差表现的关注也就越多。较基层的执行官远比高层经理更不愿意遭受落后的冲击。
　　
　　区别对待是很难做到的。谁觉得这很容易办到，谁就不适于在这个企业中生存。如果谁做不到这一点，也是一样。
　　
　　留住人才
　　
　　我们总是告诉我们的企业领导：“你拥有这个企业，但你只是在雇用人员。”我和比尔·康纳蒂都感到，我们担负着这750名最高层经理的人事责任。我们负责他们的成长、收获和进步，我们运行着一个人力资源工厂，造就优秀的领导者。
　　
　　我们企业的CEO们明白，如果他们发掘出更大的潜力，是能得到回报的。我们的无边界文化改变了规则，将贮藏最优秀的人力资源变成了资源共享。
　　
　　当然，在给某个领导者打电话说“很抱歉，您失掉了某某”时，有时我也会听到一声叹息。
　　
　　放弃最优秀的人才当然不是正常的行为。过不了几分钟时间，我们就要谈到从候选人名单中选出谁来填补空缺。有着我们这样的候选人，后来的人比原先走掉的人干得更出色。
　　
　　随时作出评价
　　
　　作出评价对我来说无时不在(就像呼吸一样)。在能人统治中，没有什么比这更重要。我随时都要作出评价—不论是在赠送股票期权的时候，还是在提升谁的时候—甚至在走廊里跟某个人撞个满怀的时候。
　　
　　我总是想让每个人都清楚地认识到自己目前所处的位置。每年，我都写张纸条，跟年度奖金一起附在我的直陈报告中。我会写上两三页纸，概括我对来年的期望，和去年的信放在一起，去年的信则做上红色标记，以保持程序上的连续性。
　　
　　这些纸条起了不少作用。我从中回顾了每个企业的运营，并权衡了一下我的哪些想法更重要。我的直陈报告表明会有后续工作跟上—我也很注重这一点。这项工作十分耗时，有时为此一直要工作到周日深夜，我真希望当初没有开始干这件事，但我必须善始善终。对我来说，它是一条必须遵守的纪律。(附录中有过去四年中我给接班人杰夫·伊梅尔特写的纸条。和我写的其他东西相比，这些都算嘉许之辞。)
　　
　　文化的重要性
　　
　　基德公司肯定给了我这个教训。在霍尼韦尔／联合信号的合并过程中，我看到了文化的重要性。两个公司合并一年之后，仍有少数人因为哪一方的文化是主流的问题而争论不休。当戴姆勒-克莱斯勒(Daimler Chrysler)作为“平等合并者”加入时，麻烦就更大了。
　　
　　所以说，从一开始就确定我们文化的基调对我们以后的快速发展是非常有益的。反对者必须尽快离开。
　　
　　一个真正想做到智能最大化的企业就不能让多种文化并存。在1990年代末期的国际互联网狂潮中，GE金融服务集团股票组中的一些人突然觉得他们是天才了。他们在投资GE公司的过程中，认为自己应该在公司里起一定的作用。
　　
　　我们告诉他们一边待着去。在我们这里只有一种货币：带有GE价值观的GE股票。
　　
　　1990年代末期，我们在加州放弃了对许多高科技企业的收购，原因就是为了保持自身的文化。我不希望GE在网络公司的狂潮中迷失自我。
　　
　　但这也并不是说GE人没有自己的个性空间，或者不能因出色的表现得到丰厚的报酬。在个人风格和待遇面前，我们的文化会作一定的让步，但绝不能遭到破坏。
　　
　　策略
　　
　　商界成功并不是浮夸的预计得来的，而是在变化发生时能够迅速作出正确反应的结果。这就是为什么策略必须有灵活性和预见性。
　　
　　我的长期金融分析家和GE历史的研究专家鲍勃·尼尔森在他提交的关于普鲁士将军赫尔穆特·冯·莫尔特克(Helmut von Moltke)的一篇文章中，向我透露了他的这一想法。冯·莫尔特克的信念给我们带来了一连串值得思考的问题，多年来，这些问题对我来说远比在策略性计划书中处理的所有资料更有用。
　　
　　以下五个简单的问题使我对生活有了策略性的思考：?你了解你的企业以及你的竞争对手在全球的详细地位吗(市场份额多少，生产线的能力，当今在区域内的能力)？?在过去的两年里，你的竞争对手采取了哪些行动以改变竞争局面？?你又在这两年里做了什么来改变这一局面？?在未来的两年里，你最害怕你的竞争对手采取何种措施来改变竞争？?你在今后的两年里将会采取何种防范措施来避开他们的策略？
　　
　　竞争对手
　　
　　经过长期验证，我总结出来两条关于如何应对竞争的“真谛”。
　　
　　有一句老话是这样讲的：“我们失掉了原来的市场份额，是因为我们的竞争对手疯了，他们将他们的产品到处分发。”在我的从业生涯中，这种话听得我耳朵都生茧子了。通常，这句话到头来只是谬论。事实上，此时的竞争对手在成本上占据了一个更有利的位置，或是他们的行动有着充分的策略性理论基础。过了好一阵子，我才醒悟过来，不得不扪心自问：“我们哪个地方出了错，而他们没出？”
　　
　　另外还有一句：一支队伍是奔着超过领先他们的竞争对手的目前位置而来的。这个假想的含义是，当我们正在开发新产品时，我们的竞争对手还在睡大觉呢。事实并非如此。
　　
　　我们努力研制GE-90型飞机引擎。工程师们说服我：如果我们开发这种新型的引擎提供给波音公司的短中程777客机，我们正好满足了他们对90,000磅推进力引擎的需求。他们说帕瓦特和劳斯莱斯没有能力依靠现有的技术达到90,000磅。但事与愿违。后来帕瓦特和劳斯莱斯成功地研制出94,000磅推力的引擎。
　　
　　幸好这个计划还算有了圆满的结果。我们的新型引擎推力能够达到115,000磅，这正是波音777远程飞机上所需要的。我们依靠我们的引擎，签下了这种飞机的绝大部分供应合同。
　　
　　尽管不容易，我们还是费尽心机，试图了解每一项新的产品计划，同时认真考虑最精明的竞争对手将如何胜过我们。
　　
　　千万别对对手掉以轻心。
　　
　　基层
　　
　　我从来不认为老待在总部就好，当了CEO更强化了我这一观点。自从1972年第一次得到任命以来，我就想走出办公室，和那些真正干实事的人在一起。我至少花了三分之一的时间跟GE的各种企业在一起。我不清楚作为CEO应该在基层花多少时间才合适。不过，我明白我每天都在努力尽量不在办公室里办公。
　　
　　我时常提醒自己：总部大楼内不可能制造或出售任何产品。扎根基层才是了解实情的最有效途径。
　　
　　市场vs.思想
　　
　　市场是不成熟的。但有时思想是成熟的。我们之所以宗教般狂热地追求数一数二、修复、销售或者退出的策略，是因为没有什么东西比这个更真实和成熟了。从不同的角度来观察同样的一项业务，完全有可能改变我们的想法。我们要求每一个业务部门去重新定义他们的市场，这样他们的市场份额不会超过10%，于是貌似成熟的市场成为了发展的机会。要知道，即使几匹野马看上去也开始像纯种马了。以同样的业务量，我们的收入增长率在1990年代后半段增长了两倍多。
　　
　　创意vs.策略
　　
　　在过去的20年里，我们确实获得了四项创意—全球化、服务、六西格玛和电子商务。
　　
　　创意是永存的。它们使公司发生了巨大的变化。它们相互促进。GE运营系统中的一切都强调着这四个创意。
　　
　　另一方面，还需要短期的策略步骤来为一个职能或公司重新注入活力和能量。这里有三个例子。我们提高了采购的领先地位，使供应商全球化，这使得我们节省了好几百万美元。通过鼓励雇用本地人并将公司包装成国际化企业，我们减少了外国服务部门的美籍雇员(FSE)，将他们调回国，这又使得我们节省了好几百万美元。我们利用互联网减少了内部的旅行访问，这又使得我们节省了好几百万美元，并且还有助于我们解决工作／生活的平衡问题。我们的员工减少了经常飞行的里程数，却能待在家里过得更好。
　　
　　理解基本原则和快速恢复方法之间的区别，能够帮助一个组织保持活力。
　　
　　交流者
　　
　　我是我们所有行动的蛮横的拥护者—从以前要求我们面对现实，到要求我们改变公司文化、重塑公司形象的创意。每当我有了一个我希望贯彻到公司里去的主意或消息，我都是怎么说也说不够。我不断地重复、重复、再重复，在会议上，在做总结的时候，年年如此，直到我窒息得说不出话来。
　　
　　我总是觉得自己必须“超过额度”，才能让公司的几十万人接受一个想法。
　　
　　我翻看21年前我在博卡时的一些讲话的手写便条，回想起我总是从不同的角度、不同的侧重点、不知道反复多少次重复同一个话题，同一件事情。“无边界”，这是我最难说好的词，我上百万次磕磕绊绊地说出来，可我从不回避它。
　　
　　我的行为经常是过分的，也许还是强迫性的。我不知道这是不是惟一的方法，不过这对我来说非常奏效。
　　
　　员工调查
　　
　　我们几乎使用了所有的方法，来获得员工的反馈：克罗顿维尔，C类会议，活力曲线，以及股票期权。这些方法强迫管理人员以一种坦诚的方式来和员工们沟通。1994年，让员工调查变得有意义对于我们来说是一次巨大的突破。
　　
　　我们没有问员工们对食堂饭菜质量的看法，也没有过问福利计划。我们问的问题始终都围绕着一个基本的主题：“你从年度报告中读到的公司是不是你现在正在工作的公司？”
　　
　　我们没有通过投票的方式来管理公司，而是在完全相信我们员工坦诚的前提条件下，通过不记名在线调查的方式帮助我们将侧重点放在正确的创意上。我们不仅将调查结果拿给我们的员工看，还给董事会的成员看，给证券分析家们看。我刚开始这样做的时候，着实让证券分析家们吓了一跳，但是我们的确在这些表格上下了极大的功夫。
　　
　　知道—并且面对—我们员工的所思所想，是我们成功的一个关键性因素。
　　
　　提升职能
　　
　　每当我认为一个公司的职能不如应有的那样强时，我就会责备自己不是一个合格的领导。例如采购—购买上十亿美元的零件、产品和服务的过程。
　　
　　采购曾经是安顿那些在制造业里不怎么成功的人的地方。1980年代中期，我们的购买成本居高不下，我们显然需要作一些改变了。我成立了一个委员会，每个季度将公司的采购领导召集起来，到费尔菲尔德见我。有些业务部门的CEO认识到他们要派什么人去时，简直魂飞魄散。
　　
　　我通常一眼就看出一些能力比较差的人。
　　
　　我们在负责服务的领导、六西格玛领导及电子商务的倡导者中间也进行了同样的尝试。将委员会和这些领导召集在一起，到费尔菲尔德来见我或一位副董事长，使我们可以将公司里最优秀、最出色的员工挑选出来。
　　
　　我们一旦充分地调动和挖掘了这些领导的积极性和潜力，思想就会像水往低处流那样传向公司其他部门和人。
　　
　　广告经理
　　
　　维护公司的形象和声誉是CEO显而易见的职责之一。我可能将它推向了极致。在这20多年里，我看了宣传公司和产品的数以千计的广告。我从来都不允许任何一个自己不喜欢的广告被播出。
　　
　　我们拥有非常出色的两人广告宣传团队，开始由伦·维克斯(Len Vickers)领导，后来由理查德·科斯泰罗(Richard Costello)领导。1978年，为了一个新的GE宣传标语，伦·维克斯让几个广告商来参加了角逐，最后BBDO赢得了这次角逐。BBDO富有创意头脑的菲尔·杜森贝利(Phil Dusenberry)想出了一个好标语：“GE：我们为生活创造了最美好的东西。”
　　
　　我一听到这个标语，就喜欢上了它。有时我对这个过程的细微管理让广告商和我们的人都受不了。我喜欢琢磨广告，有强烈的个人观点，而且希望对GE所有的广告宣传都感到自豪。我认为星期天早上的电视新闻节目将吸引美国的思想领袖，于是我们的很多广告都被安排到这个时段。我的一些观点和看法继续影响着我们的广告宣传。就在我即将退休的几个月前，我还在检查我们将在电视上播出的一则新型节能型冰箱的广告。
　　
　　形象很重要。我确信这是我的职责。
　　
　　有张有弛的管理
　　
　　知道什么时候应该干涉，什么时候该放手让人去做，纯粹是一个需要勇气的决定。我干涉过在医疗设备系统中出现的试管问题，但我没有参与我们在癌症探测方面的最大突破—一个270万美元的扫描仪的计划和定价过程。
　　
　　这里面很大一部分纯属直觉。当我感到干涉可以产生很大的影响时，我就会严加管理。每当我知道我起不到什么作用时，我就会放手让人去干。
　　
　　在这里一致性并不是必须的。有些时候为了工作能够尽快完成，可以不用太拘束和守规矩。你可以选择和挑选机会，因为此时你的干涉可能起到重大的作用。当我认为自己能玩的时候，我喜欢亲自上场；当我认为自己不属于这个游戏时，我也很喜欢在一边助威。
　　
　　图表制作者
　　
　　2000年11月，我可能是惟一一个65岁了还在为分析演讲画商业图表的老头。我总是认为画图比别的方法更能使我的头脑清晰。将一个复杂的问题用简单的图表表示出来，对于我来说是一件非常兴奋的事情。在每一个分析会议上，我都会和财政和投资关系小组待上很久，一张图表接着一张图表地画，撕掉，再画。我喜欢画图表，因为我从中得到不少有用的东西。可笑的是，我们总是认为我们画的最后一张图表是我们“画过的最好的一张”。
　　
　　投资者关系
　　
　　华尔街是这份工作中一个重要的组成部分。我们换了投资者关系中的人。我们拥有一些杰出的人才，但是过去的模式对于金融类型来说是一项没有前途的工作。他们一般都会在总部待着，被动地回答分析家和投资者提出的问题。
　　
　　1980年代末，我们选择了一些年轻有为并且对市场非常敏感的财务经理，这种模式终于转变了过来。他们每个人都成为了GE股票主要的市场推广人员，他们不停地拜访投资家，宣传GE。这份防御性的后卫型工作终于转变成为一份主动的中卫型工作。所有拥有这份工作的人每天早上起来的时候，都会觉得他们被GE的股票价格所衡量。由于他们敏感的财务意识，他们已经在业务上得心应手，利用这份工作提高了他们的营销和表达能力。
　　
　　这个职位从垂死的边缘转变成一个最热门的应聘岗位。它还是一个锻炼人的极佳场所和起点：沃伦·延森(Warren Jensen)，我们1989年新模式下的第一人，当了NBC的CFO，接着又当了三角洲航空公司(Delta Airline)的CFO，而现在他又当了亚马逊网络公司的CFO；马克·贝格尔(Mark Begor)是前者的继任，现为NBC的CFO；杰伊·爱尔兰是第三个，他现在是NBC广播电台集团的董事长；还有马克·瓦钦(Mark Vachon)，在这个岗位上做了三年。他是一个特别乐于助人的人，他已经同意再待上两到三年，帮助我们做到CEO的顺利交接。
　　
　　我们整个的投资关系队伍由两个人组成。这是因为我们的明星背后有一个强大的支持者—乔安娜·莫里斯(Joanna Morris)。她是我们审计人员中有硕士学位的人，人们经常用她培养新星的事来逗弄她，她非常喜欢训练这些未来的明星。她已婚，并有两个孩子，希望在费尔菲尔德定居下来，不愿四处奔波。
　　
　　我们现在只需要两个人来讲述GE的故事—比我们20年前要少得多—而且现在事业才刚刚开始，而不是结束。
　　
　　打滚
　　
　　“让我们进去打滚吧，”这是我经常用到的一个短语。它的意思是让大家聚在一起，一般都是随意的，就一个复杂的问题进行争论。准许进入的惟一资格是你知道如何去做，不论头衔或者职位。我们在公共关系问题、环境问题、博卡的会议日程以及M&A这笔大交易中打滚。我们不需要纸和备忘录，我们只需要新思路，然后我们先把各种结论放在一边，再继续打滚。在无拘无束的打滚过程中，我们作出了不少很好的决定。
　　
　　这些决定一般都与放弃等级制度的概念有关。所有人都知道，他们是这张桌子上地位相等的伙伴，在这里他们的意见可以非正式地、坦诚地说出来。
　　
　　你的后院是别人的前厅
　　
　　这句话应该归功于彼得·德鲁克。我们实践了它。
　　
　　不要自己办食堂：让一个食品公司去做吧。不要开一个打印车间：让一家打印公司去做吧。你们应该明白，你们真正的附加值是在何处，这样你们才可以将你们最优秀的员工和最丰富的资源集中在某个地方。
　　
　　定义中的后院永远都不会是最吸引你的地方。我们应该将它转变为别人的前厅，因为这对他们来说是最吸引他们的。我们曾经这样做过多次。这就叫做“利用外部资源”。这也是我们在1980年代早期解雇一些人、把这些工作岗位剔除出去的原因。
　　
　　一些政治家和经济学家声称，美国所有的工作机会都是由小型企业提供的，每逢这个时候，我就会觉得很不舒服。事实上，这些工作中的很多机会都是从大公司转移出去的。
　　
　　速度
　　
　　在克罗顿维尔，即使在我做CEO的最后几天，都有人不停地抱怨说我们的速度不够快。我知道自己很少因为做事而感到遗憾，但是却往往因为做得不够快而感到非常遗憾。我从来不记得自己说过：“我希望能再给我6个月的时间，让我想清楚，然后再作决定。”
　　
　　我想在我早年加入GE的时候，无论对人、对工厂，还是在投资方面，我的果断应该是我能够脱颖而出的一个重要原因。尽管如此，40年后我将要从GE退休的时候，我的一个最大的遗憾就是在很多时候我的行动还不够快。如果有两个问题：有多少次我应该推迟一个决定？有多少次我希望我能够动作快一点？这时候，我会发现后者出现的频率比前者要多得多。
　　
　　忘记零点
　　
　　在一个大公司里，小的东西容易迷失。当业务和公司发展起来的时候，它们的规模会成为阻力，而不是动力。大规模的缺点—交流的困难、层次性以及缺乏规范性—所有这些都对创造一个充满活力的氛围产生副作用。
　　
　　小公司的优点—灵活、高速以及交流的便捷—在大公司里往往会失去。在塑料部的经历告诉了我小规模的好处，“就像你自己拥有它一样。”我承担了CEO的工作后，知道将项目分割成小项目、再将它们放到主流之外才是发展的道路。
　　
　　我们有很多将大的实体分割成相互独立的小项目的成功范例。我们几乎在所有领域都这样做了—塑料中的改性聚苯醚、CT扫描仪以及医疗设备业务中的超声波，还有GE金融服务集团中的融资和财政问题。并非所有的分割都是成功的。但是每一次总有一点是相同的：将业务分割开以后，会使得大家的精神状态更好，更有活力，并有合适的资源作为支持。
　　
　　较小的风险能够取得令人瞩目的成绩，能够造就英雄，既颂扬那些成功者，也为那些失败的人庆祝，因为他们充分体现了冒风险的价值。
　　
　　我们当然明白规模意味着什么。一个公司在处理关于它的规模问题时，最棘手的就是如何去“管理”它。规模既可以用来作为解放，同时也可能使你麻痹。我们每天都应该记住，规模的益处就是它让我们能够做更多的事情。
　　
　　上面这些只是些想法—对我有用的一些东西，再有就是很多的运气。
　　
　　在过去的24年里，我有一个幸运的符咒—一个棕褐色的皮革公文包—它跟着我走遍了每一个地方。我的助手罗斯尼给他起了个绰号叫“幸运先生”。我是在1977年的亚特兰大高尔夫比赛中赢得的这个公文包。同年我第一次来到费尔菲尔德。它度过了它最美好的时光，现在已经被弄得破旧不堪了。就像罗莎娜说的：“它看上去真恶心，就像一个病人！”
　　
　　我对幸运先生非常好。它对我也非常好，我永远都不会抛弃它。它惟一一次不在我视线里的时候，是罗莎娜为了补它里面的一个裂缝，把它带回家一个晚上。不过这并不是说我迷信什么，我从来都没有想过使自己增运。
　　
　　最后一天我离开总部的时候，幸运先生和我在一起。正如我的朋友拉里所说：“这就是杰克。他不再需要一个新的。他来的时候带的是它。走的时候带的也是它。”

    第二十三章：“回家吧，韦尔奇先生”

　　2001年6月7日，星期四，我们飞往布鲁塞尔，希望能赢得欧洲委员会的最终支持，让GE整合霍尼韦尔国际公司440亿美元的资产。早在八个月前，我就和霍尼韦尔公司董事长迈克·邦西尼奥尔(Mike Bonsignore)在纽约NBC《周六晚间实况》节目中宣布了这项决议。从那时起，两个公司数以千计的员工就为这一购并的实现而积极努力着。
　　
　　在我与霍尼韦尔的航空电控系统负责人迈克·史密斯从纽约起飞之时，我们在布鲁塞尔的同仁已经向着解决欧洲合并事务促进会提出的问题迈出了重要的一步。本周早些时候，我们提出蜕资霍尼韦尔公司4.25亿美元的太空产品销售额—这是一次较大的让步，以此来确保欧洲委员会的支持。
　　
　　这些让步的内容包括放弃霍尼韦尔为短程喷气机生产的新型飞机引擎以及霍尼韦尔的引擎启动装置。GE及其最大的引擎竞争对手劳斯莱斯(Rolls Royce)和帕瓦特都曾是这些产品的客户。由于美国和其他11个国家的反托拉斯官员已经认为这些资产剥离是不必要的，所以我们感觉这些让步是有意义和及时的。
　　
　　那天我正在波士顿哈佛商学院讲课，临走时竞争委员会委员马里奥·蒙蒂(Mario Monti)从办公室打来的电话让我吃了一惊，他取消了原定在星期五举行的面谈。这个电话恰好出现在我们去布鲁塞尔的前一天晚上。这显然不是一个好兆头。
　　
　　尽管如此，我们还是起程前往布鲁塞尔，那时我们的人还在谈判桌上，估计着事务促进会对我们的建议会有什么反应。谈判是艰难的，因为促进会让你不停地给自己的建议提出解决方案。实际上，你是在和自己谈判。
　　
　　虽然有困难，我仍然希望结束谈判并达成协议。我和迈克·史密斯在飞机上过了一遍会议的概要。委员会的要求可能超出了我们预先的准备，在这种情况下，迈克可以让我领会到他每一笔航空电控系统生意中的策略性暗示。我试图找出3,000万到5,000万美元的“贿赂”来满足委员会。
　　
　　这是个痛苦的过程。迈克和他团队中的许多产业都是从零做起的。当我们谈到可能的生产线剥离时，我感觉我像是在夺走他的孩子。如果哪个老板卖掉了我经营的塑料生意的一部分，我也会伤心欲绝的。
　　
　　突然，我在飞机上接到一个电话，是丹尼斯·戴默曼和本·海涅曼从布鲁塞尔打过来的。事务促进会要求的是数以十亿计—而不是百万计—的额外让步。
　　
　　我和迈克合上了会议概要。因为再怎么强扭也无法达成这项协议。
　　
　　这项被媒体称为历史上最大的工业兼并从一开始就够清白的。
　　
　　2000年10月19日，我与老朋友阿齐姆·普莱姆吉一起在纽约证券交易所(NYSE)。这位企业家是在我11年前第一次去印度时认识的。他来庆祝他的威普罗公司在NYSE上市，我来帮他更快地启动他的新股票。
　　
　　下午4点阿齐姆敲了收盘钟后，我们来到交易大厅。CNBC的一名记者在采访完阿齐姆后，将麦克风塞到了我面前。这位叫鲍勃·皮萨尼(Bob Pisani)的记者问我对联合技术公司(United Technologies)将收购霍尼韦尔的报道有何感想。
　　
　　“这是个不错的主意。”我勉强答道。
　　
　　“那你将如何作出反应？”他问道。
　　
　　“我们必须回头好好想一想这个问题。”
　　
　　事实上，我几乎要瘫软倒地。我瞅着股票行情收报，看到霍尼韦尔的股价攀升了近10美元。来自鲍勃·皮萨尼的消息让我吃了一惊—确实是大为震惊。
　　
　　早八个月我们就看好了霍尼韦尔，我认为它对GE再合适不过了。霍尼韦尔的业务能对我们公司的飞机引擎、工业系统和塑料这三个主要领域形成补充。产品层次上也没有直接的重叠。比如，霍尼韦尔在生产小型商用机引擎上占有领先地位，而GE则在大型机引擎方面具有显著优势。总的来看，这项合并将给GE带来250亿的收入和120,000名雇员。
　　
　　2000年2月初，在仔细看过财务状况图表后，所有职员都对公司报价不满意，认为我们为收购霍尼韦尔所提出的价格不妥当。当时，股票的交易价在50美元至60美元之间。
　　
　　然而，自2月份以来，事情发生了很大的变化。1999年底将联合信号公司和霍尼韦尔公司合并且成为公司董事长的拉里·博西迪，于2000年4月离任。在接下来的季度里，霍尼韦尔宣布无法达到预计盈利，于是股票下跌。就在我去交易所之前，霍尼韦尔的股价已跌至36美元。
　　
　　一个季度的疲软使整个公司的市值从2000年初的500多亿美元下跌到350亿美元。
　　
　　我走出交易所，很想了解更多一些情况。晚饭前，我开始打电话。我联系到董事会成员赛·卡斯卡特，提醒他我们已经看好了这项购并。就目前的股票价格来看，它非常具有吸引力。我让丹尼斯·戴默曼带一队人马第二天早上来纽约办理可能的收购事宜。
　　
　　恰巧我们正在选我的继任者，于是我打电话给三个最后的候选人，使他们从思想上能跟上我们未来的规划。他们全都想争取这件事—尤其是吉姆·麦克纳尼，公司飞机引擎业务的CEO。
　　
　　实际上，在过去的几个星期里，麦克纳尼和他的首席运营官戴夫·卡尔洪(Dave Carlhoun)一直在和外部银行的一帮人考察与霍尼韦尔合并的可能。是他们建议我们这么做的。我还知道GE工业系统的CEO劳埃德·特鲁特也看上了霍尼韦尔的工业业务，甚至在霍尼韦尔与联合信号合并之前就看上了。
　　
　　第二天早上，星期五，几支由GE人员组成的队伍在费尔菲尔德挤上了两架直升机来到纽约，他们带上了反映公司以往状况的数据。我打电话给大通银行(Chase Manhattan)的董事长比尔·哈里森(Bill Harrison)，问他的副董事长兼投资银行负责人乔夫·布瓦西(Geoff Boisi)可否做我们的顾问。结果他同意了，并很快来到GE位于洛克菲勒中心的办公室，和我们的工作组一起进行数字上的计算。
　　
　　通过电视会议，吉姆·麦克纳尼和戴夫·卡尔洪参加了讨论。他们相信霍尼韦尔高技术的航空电控系统正好适合我们的飞机引擎业务—产品根本不存在重叠。霍尼韦尔的小型机引擎业务能使我们进入原来无法与劳斯莱斯或帕瓦特竞争的市场。劳埃德·特鲁特对工业业务的分析也得出了同样的结论—事实上和GE的产品没有任何重叠。
　　
　　电视会议快结束之时，我们得出结论，和联合技术(UT)相比，我们只需稍加投入，就能让霍尼韦尔觉得我们更具吸引力。而联合技术与霍尼韦尔有更多的重叠产品，而且更具有潜在的反托拉斯问题。我们意识到我们必须马上采取行动，因为听说这两家公司的董事会都在开会，准备最后批准并购。
　　
　　在还价问题上我们有个优势—UT的购并条款已经泄漏。我们很清楚我们面临的是什么。UT打算通过购买股票收购霍尼韦尔，在这笔交易中，霍尼韦尔的股票索价每股50美元出头，总共400亿美元。
　　
　　我想联合技术公司给了个好价钱，但我知道我们能给得更多。
　　
　　我和丹尼斯探讨了这项交易可能对我的退休产生的影响。我本打算2001年4月30日离任，也就是我65岁生日后的第五个月。如果我们做成了这笔生意，我就还得留在公司直到整个项目完成。我不可能将这样一项购并生意扔到新手头上。
　　
　　另一方面，我也不能坐守不前，让这笔大生意在GE的历史中就这么擦肩而过。假如我们得到了霍尼韦尔，我还会待一段时间，可这并不会拖延决定谁是我的继任者。只是那个人被称为“继任董事长”的时间比原定计划要长几个月而已。
　　
　　丹尼斯以及我曾电话联系过的董事会成员的意见都一样，认为我们应该继续出价。
　　
　　大约在上午10点半，我打电话到位于新泽西莫里斯敦(Morristown)的霍尼韦尔总部，找到该公司的CEO迈克·邦西尼奥尔。他告诉我，他和他的董事会正讨论UT的出价事宜，并已经进入了执行阶段。迈克的行政助理不想中断董事会议。
　　
　　所幸，我的行政助理罗莎娜·巴多斯基(Rosanne Badowski)认识迈克的这位助理。她曾经是拉里·博西迪的候补行政助理。罗莎娜打电话给她，让她相信这件事非常紧急。她向迈克转达了我的意思，如果不终止会议，我将立即举行新闻发布会，宣布我们向霍尼韦尔出价。迈克·邦西尼奥尔接过电话，说董事会将在五分钟后完成与UT的交易。
　　
　　“别，”我说，“我想给你出个更好的价钱。”
　　
　　我告诉迈克我会马上乘直升飞机，在一个小时内到莫里斯敦面见他和他的董事会。他却说没有必要，他还补充道，如果我们是认真的，他需要的是书面的东西。
　　
　　“没问题，我立刻给你发传真。”
　　
　　我在一张纸上起草好了我们出价的基本纲要，10分钟后的11点20分他就收到了。我提议用GE的一股换霍尼韦尔的一股。
　　
　　“迈克，我真的很想尽快到莫里斯敦，澄清你脑子里的所有问题。”我写道。
　　
　　经过我的传真和后来的几次电话讨论，霍尼韦尔的董事会休会，把UT给搁下来了。而UT的董事会已经通过了这项交易，正等着霍尼韦尔的答复。让迈克推迟决定为我们叩开了谈判的大门。
　　
　　股市收盘时，联合技术公司发布声明说，购并会谈已经结束。同时有消息透露我们正在参与这项交易。
　　
　　星期五晚上我离开办公室的时候，我们似乎可以这么做了。我和妻子简到市中心去见NBC董事长安迪·莱克及其夫人贝茜(Bestsy)。我们在公园南大道边上的21街一家名叫“平原”(Campagna)的意大利餐厅共进晚餐。白天我无法和简联系，所以在吃晚饭时，我兴奋地将这个消息告诉了她。
　　
　　她觉得难以接受，但表示谅解。她正盼望着我4月份退休呢。我们已经开始设计在费尔菲尔德新买的一座的小点的房子，一星期前我还为康涅狄格州谢尔顿(Shelton)的一间办公室签下了租约。我们还计划6月去意大利卡普里岛(Capri)度10天的假。如果我们做成了这笔生意，显然就意味着我和妻子的假期计划可能改变。
　　
　　早晨的报纸报道说我们正在和霍尼韦尔进行谈判。
　　
　　星期六下午，我同丹尼斯·戴默曼、本·海涅曼和凯斯·谢林(Keith Sherin)—继戴默曼之后的新任CFO—在纽约见到了迈克·邦西尼奥尔、霍尼韦尔公司的法律总顾问彼得·克林德勒(Peter Kreindler)以及他们的CFO理查德·沃尔曼(Richard Wallman)。我们聚集在时代广场(Times Square)的霍尼韦尔法律公司—斯卡顿(Skadden)、阿普斯(Arps)、斯雷特(Slate)、米格尔及弗洛姆(Meagher & Flom)。经过两个小时的价格谈判，出现了僵局。我们的出价—全部以GE的股票计算—略低于450亿美元，比联合技术公司答应付出的多出近50亿美元。
　　
　　我提出用GE的一股换霍尼韦尔的一股。可迈克希望得到1.1股，并且立场坚定。我们退让了一步，我同意给1.055股。
　　
　　我们握手言和，达成了协议。
　　
　　迈克和他的董事会审查了协议后，让我向他们保证我在购并进行期间留任。我同意了。
　　
　　我赶紧回到公司，以便我们的律师能够开始完成附属细则。刚好是下午6点20分，我为了庆祝这笔交易成功，坐上了去扬基体育馆的D火车，那里晚上将举行世界联赛的开场赛，由扬基队对梅兹队。
　　
　　我及时赶上了比赛。
　　
　　星期天，律师们和投资银行的人为完成协议忙碌着。在局外人看来，他们可能认为这样一笔交易易如反掌。实际上，在过去的三年里，我们一直关注着霍尼韦尔。在联合信号还是个独立公司时，吉姆的飞机团队就在研究它的各种数据。霍尼韦尔尚未合并时，劳埃德的工业团队就看上它了。正当联合信号和霍尼韦尔合并而且股价下跌之时，机会出现了。
　　
　　联合技术的报价使得我们的出价显得很自然。
　　
　　这次很像和RCA的那笔交易，只不过这回的战略中心是飞机。得到霍尼韦尔，我们的飞机业务就能扩大一倍，所涉及的引擎产品范围更广，甚至覆盖到我们不曾有过的产品—高技术航空电控系统，那是飞机的指挥中心。
　　
　　并购还将使我们的工业业务扩大一倍。在化工产品方面将增加一些新的生产线，塑料制品中将增加尼龙产品。像与RCA的那次交易一样，它还提供了一些合适的业务，比如涡轮增压器，可作为今后发展的筹码。
　　
　　但这两笔交易有明显的不同。RCA那次，我们是付出GE19%的市值以获得14%的收入。而从霍尼韦尔那里，我们付出8%的市值就能获得16%的收入。我感觉用经营GE的一套方法能对霍尼韦尔的资产作更多的安置：提高服务的竞争力，增加六西格玛，用电子商务启动霍尼韦尔的运作。我们已计算出这些启动工作和其他一些有效措施将为公司节省15亿美元。
　　
　　而且，这笔交易是在我们公司的强盛时期进行的。2000年，我们的收入达到了创记录的127亿美元，增长了19%，账面收入达到1,300亿美元。我们已经连续五年达到两位数增长了。
　　
　　为向华尔街的分析家及新闻媒体透露这个消息，整个星期天，我和GE的公关经理贝丝·康斯托克(Beth Comstock)都在处理有关细节材料的工作。贝丝是个明星。我是在NBC发现的她，她起初在NBC任新闻公关负责人，后来又在鲍勃·莱特手下任网络公关经理。她在这方面极具天份，所以她从NBC来到了GE。
　　
　　由于更多的细节公开，周日早上，贝丝麻利地答复着记者们了解细节的电话，她还安排了新闻发布会来宣布这项协议。我知道媒体会对我留任CEO的事大做文章，我可不想被说成是紧抓着这个职位不放。世上最简单的事本应是急流勇退。我还建议贝丝在新闻发布会上放个幻灯片，表现一个人为了保住宝贵的性命用手指尖拼命抓住东西不放。我想不妨和新闻媒体开个玩笑。(结果我们没能很快地将幻灯片做成。)
　　
　　不管怎么样，我们在周日深夜签完了所有的文件。
　　
　　第二天早上，我和迈克·邦西尼奥尔草草吃过早餐后，为媒体和分析家们举行了整整四个小时的招待会。NBC的8H演播厅是《周六晚间实况》的播出地点，上午9点，新闻发布会就在这个挤满了人的演播厅里开始了。我与迈克坐在舞台的导演席上，流利地回答着提出的问题。
　　
　　“我想让你们见见我在过去72小时的约会对象。”
　　
　　“是呀，”迈克答道，“在这72个小时里，我和杰克在一起的时间比和妻子在一起的时间还要长。”
　　
　　我们列举了这项交易的理论依据。我尽量让大家明白，我们完成这次并购，不是为了让我在这个职位上多待一阵子。
　　
　　“这可不是个不能离开位置的老蠢货的故事，”我说。“别担心，我不会再做一笔500亿美元的交易，好在这里再混六个月。”
　　
　　当有人问我是否能获得有关部门的批准时，我说这根本不会有问题。我预计这笔交易会在2月成交。
　　
　　“它将是你们所见到的最清白的交易。”(我至今相信这一点，谁都相信，除了欧洲委员会。)
　　
　　那天晚上，我感觉好极了。从我们召开的新闻发布会到与华尔街分析家们的会面，一整天都进展顺利。因为耗时太长，所以我一直待在纽约，没有回费尔菲尔德的家。取隐形眼镜的时候，我把一只眼睛的角膜给划伤了。睡觉时疼痛难忍，让我无法入睡。
　　
　　我打电话给我的医生，他叫我立即去纽约医院。真不走运，我碰上了一位不会说英语的出租车司机，他一开始就把我带错了方向。我过了半夜才总算到达医院急诊室，那里挤满了人。我排了两个小时的队才看上病，医生很快缓解了我的疼痛。
　　
　　我从第一大街往回走，希望找到一辆出租车。等了很长一段时间我拦上了一辆，凌晨3点后，我才上床睡觉。
　　
　　我突然有所领悟。半夜发生的意外很快把我带回了现实。回想起来，那可能就是个不祥的兆头。
　　
　　我完全没有料到的就是欧洲委员会漫长的反托拉斯检查。去年委员会批准了联合信号和霍尼韦尔的合并，所以我有信心这次不会有什么问题。霍尼韦尔只须作些态度上的改善，再给法国电子公司泰利斯公司(Thales)一点—大约3,000万美元—让步，就可获得批准。
　　
　　事实上，欧洲委员会在世界通信有限公司(WorldCom)和“疾跑”(Sprint)的两大电信公司的合并以及时代华纳与百代唱片公司(EMI)的合并问题的处理上就不符合正常程序。这些合并都存在产品重叠的情况。
　　
　　1月份我们隐约感到有些不妙。我们听说泰利斯又回来了，他们要求委员会强迫实行各种霍尼韦尔的蜕资方式。
　　
　　我于1月11日乘机抵达布鲁塞尔，与蒙蒂委员及其随员初次会面。GE的欧盟联络员约翰·瓦萨罗(John Vassallo)和我们公司主管外联事务的律师也参加了会议。我要求委员会在3月6日前告诉我们他们所谓“第一阶段”的决定。否则，漫长的“第二阶段”将会拖到7月。
　　
　　蒙蒂委员在会议一开始，就高度评价了双方成员之间的出色合作。经过一段时间的讨论后，我强调了获得第一阶段批准的急迫性，每个来到这里的公司都会这样。
　　
　　在当时的情况下，我们有充足的理由获得第一阶段的批准。霍尼韦尔和联合信号合并了一年，但两者并没有完全成为一个整体。任何过度的延误都会使问题恶化。我说我将尽我所能确保我们快速回应委员会所关注的问题。
　　
　　我还告诉委员会，听说有些竞争对手正将欧洲委员会的审查过程看成是对霍尼韦尔资产的一次“钱袋”勒索。我们知道他们对这笔交易垂涎欲滴。
　　
　　蒙蒂委员回答说，我们的对手不会影响到这笔交易。
　　
　　“我保证在这次调查中决不存在勒索之嫌。”他说。
　　
　　当我问到是否会对客户和竞争者的意见给予同样的重视时，蒙蒂委员和委员会合并案件组负责人恩里克·冈萨雷斯-迪亚斯(Enrique Gonzalez-Diaz)说，两者对于整个过程都很重要，而且很有必要。
　　
　　冈萨雷斯-迪亚斯认为竞争对手是实际信息的很好的来源，他必须倾听他们的意见。但是，他又说，他听取意见的时候往往会“半信半疑”。(我后来才理解了这句话的完整含义。)
　　
　　“你们认为我还该做点别的吗？”我问，“我以前从未亲身经历过这样一个过程。”
　　
　　“我想你的所作所为是无可指摘的，”蒙蒂委员答道，“我们会非常诚恳的，会寻找各种途径推进进程。我向你保证。”
　　
　　会议结束后，我和蒙蒂委员私下里花了两个半小时吃了顿午餐。我发现他又亲切又聪明，就是有点古板。
　　
　　席间我们畅所欲言，我觉得我们之间很和谐。只是他坚持要叫我韦尔奇先生。
　　
　　“蒙蒂先生，请就叫我杰克好了，”我说。
　　
　　“等这笔交易结束了我才会叫你杰克，”他说。
　　
　　不管怎样，饭后分手时，我对尽快得到决定感到非常乐观。然而，到了2月中旬，我们听到了不妙之音。好像是事务委员会准备对这项交易作更广泛的调查，那样就会花四个多月的时间。我决定飞回布鲁塞尔，希望能够阻止进一步的拖延。
　　
　　我于2月25日一个阳光明媚的星期天下午离开佛罗里达的家，直接飞往布鲁塞尔。我们星期一一大早就到了目的地，当时天正下着小雪。本·海涅曼和一帮律师为一个战略会谈已经先期来到了这里，然后我们所有人都到了欧洲委员会的总部。
　　
　　会议伊始，蒙蒂委员照本宣科，似乎已经打定主意要把截止日期拖延到7月。
　　
　　我为自己争辩了一个小时，并且认为取得一点进展。我的争辩主要围绕GE在欧洲的业绩进行。其显著的成功给以前的国营公司注入了活力，在欧洲有85,000名雇员，而且GE和霍尼韦尔不存在任何重叠产品。为了解决某些问题，我们还提供了非蜕资补救方案，就像霍尼韦尔-联合信号早期所做的那样。
　　
　　我再次强调了快速作出决定的重要性。
　　
　　蒙蒂委员似乎被我的争辩感动了，他建议我们先回旅馆，他和他的同事们再考虑一下我陈述的观点。大约下午6点半的时候，我们接到返回的电话，可是得到的结果仍然是他们没有改变看法，他们将进入第二阶段。
　　
　　更糟的是，他们对该项交易提出了不寻常的反对理由，这些理由远远超出了一般反托拉斯所应考虑的问题。他们想研究一下GE和霍尼韦尔合并后对整个飞机业的“范围影响”。
　　
　　我很喜欢蒙蒂委员，但我没能打动他。虽然失望，可这也是可以预料的，没有什么理由可以让委员很快批准这项交易。最大的反对声来自于他的欧洲成员，特别是劳斯莱斯和泰利斯。不仅是他们，还有我们的竞争对手，其中联合技术公司和罗克韦尔-柯林斯公司(Rockwell Collins)的反对呼声很高。
　　
　　然而这笔交易实施的前景在我看来仍然是乐观的。尽管存在管制上的障碍，两公司的工作人员都在为确保交易结束前做好所有主要合并决议而忙碌着。
　　
　　5月2日，我们得到一个好消息，美国司法部批准了这项交易—前提是我们同意出售霍尼韦尔的军用直升机引擎业务，并对小型喷气机引擎和辅助动力装置开展服务业务。
　　
　　6天以后，欧洲委员会拿出了一份长达155页的反对意见书。意见书同他们此前说的进行第二阶段审查的话大同小异，只是内容更为详尽。
　　
　　第二阶段的最后部分是5月底的一个为期两天的听证会。就是在听证会上真正出现问题了。案件组和委员在扮演了数月的调查员和公诉人后，摇身一变成为法官和陪审团。他们根据他们自己的提议作出裁决。
　　
　　听证会本身是毫无价值的。
　　
　　第一天，我们就指出委员会的陈述是有漏洞的。我们请来的经济学家和客户以及我们自己的法律人员驳倒了委员会的陈述。最终为委员提建议的恩里克·冈萨雷斯-迪亚斯在听证会上进进出出，有时离席时间长达半个小时。
　　
　　第二天，竞争对手们亮相了。这时出现了不少值得注意的事情。联合技术公司提交了一份与事实不符的书面陈述。正在分离出柯林斯包装上市的罗克韦尔-柯林斯公司，在听证官员面前的表现跟面对潜在的投资者时完全不一样，根本无法自圆其说。在这次会议中，冈萨雷斯-迪亚斯很少离开座位。
　　
　　听取了竞争对手们长达一整天的陈述后，听证会官员总共只给了我们15分钟来反驳他们的指控和索赔要求。
　　
　　这是个怎样的一个过程呀—听证会上的公诉人俨然已经是法官了！
　　
　　听证会后，在委员会的合并事务促进会快要作出决定之际，我于6月7日又去了布鲁塞尔，这将是我的最后一次布鲁塞尔之行。我和霍尼韦尔的迈克·史密斯(Mike Smith)在飞机上接到了一个坏消息，委员会的要求正在增加。上午8点半，我们一到布鲁塞尔就直奔康拉德饭店，霍尼韦尔和GE小组及律师正在那里研究当天接到的这个消息。
　　
　　我们已准备在6月8日周五早上的会议上达成一致的意见。我和小组成员们研究到深夜，双方一致同意做一些让步，我们的价钱增加到三倍，达到13亿美元，还第一次包括了一些关键的航空电控系统。
　　
　　星期五早上，我和蒙蒂先生没有参加会议，因为蒙蒂先生认为双方立场分歧太大了，建议由我们的工作人员参加会议就可以了。会议召开了，霍尼韦尔和GE在会上提出了13亿美元的建议。
　　
　　晚上我离开布鲁塞尔到卡普里岛与妻子、马琳(Marlene)和保罗·弗雷斯科共度周末。保罗是我以前的合作伙伴，GE的董事会成员，他现已成为了菲亚特(Fiat)的董事长，总能给我一些有用的建议。周一晚上，我回到布鲁塞尔，和GE小组成员一起吃晚饭。丹尼斯告诉我，他们那天早上和事务促进会的会议研究了委员会对GE/霍尼韦尔报的13亿美元的冷漠反应。
　　
　　他还讲了一件令人啼笑皆非的轶事。
　　
　　上星期五作出13亿美元报价的同时，我们附加了明显的让步，其中就有一些诱人的航空电控系统的部件。星期一上午，一位事务促进会成员问我们的人，为什么报价不包括位于华盛顿州雷德蒙(Redmond)的霍尼韦尔公司一幢大楼里生产出的一种无人知晓的部件。
　　
　　丹尼斯被问得哑口无言。我们这边甚至没人知道他们说的究竟是什么部件。只有一位对霍尼韦尔业务和生产地点了如指掌的竞争对手，才可能说出这些小得几乎看不到的事情。
　　
　　而那就是冈萨雷斯-迪亚斯的“半信半疑”。
　　
　　6月12日，我们回到谈判桌上，报价增加到了19亿美元。霍尼韦尔的总顾问彼得·克林德勒曾对我们的让步提议给予关键指导，他向事务促进会做主要陈述。他声明把霍尼韦尔公司最好的航空电控系统产品加进该项交易中，应该能让委员会满意。事务促进会问了许多问题，他们好像对此挺感兴趣的。
　　
　　星期二下午，本、彼得和我同意了GE/霍尼韦尔购并案的最后报价。彼得写信给本，告诉他达到多少钱和怎样的具体蜕资，我们才能算履行了合并协议中规定的义务。我们为做到这一步付出了很多，但我们认为在这种情况下，仍然可以做成这笔交易。6月14日是委员会规定的提交建议书的最后期限，我们将提交22亿美元的蜕资清单。
　　
　　彼得在信中告诉我们，为了尽快结束这笔交易，我可以在第二天给蒙蒂委员3.4亿美元的甜头。那样我们的出价就是22亿美元。
　　
　　所有人都建议我一个人去参加6月13日的会议，不知道我将会单独会见蒙蒂委员，还是会有其他人在场。
　　
　　我走进蒙蒂先生位于洛瓦路的办公室，迎接我的是他的助手。看到只有我一个人来了，她好像很吃惊。
　　
　　“您的随行人员呢？”她问。
　　
　　“只有我来了。我来听听官员们对我们最后报价的反应。”
　　
　　蒙蒂先生走出来，带我进了他的办公室。在一阵简短而诚恳的问候之后，我们走进一间会议室，里面坐满了合并事务促进会的官员和他们的随行成员。
　　
　　放下公文包后，我在桌子的另一端坐了下来。我对面坐了8至10个政府官员。蒙蒂委员的身边是合并事务促进会调查组的负责人恩里克·冈萨雷斯-迪亚斯、竞争委员会主任亚历山大·沙乌布(Alexander Schaub)和合并事务促进会的主任格茨·德劳兹(G歵z Drauz)。
　　
　　蒙蒂委员在会议开始时宣读了一份声明，感谢我们的小组成员所作的积极努力。可他在总结他的发言时说，我们的提议还不够充分，然后继续念了他们起草的一串要求。我记录着蒙蒂委员建议我们蜕资的一个又一个霍尼韦尔业务。
　　
　　他所建议的蜕资项目又将增加大约50亿美元到60亿美元，基本上否定了GE和霍尼韦尔之间达成的所有合并的想法。
　　
　　“蒙蒂先生，我对这些要求感到极为震惊。”我说道，“我不可能接受这些。如果这就是你们的立场，我今晚就回去。我要回去写书了。”
　　
　　桌子对面那个身材矮小的圆脸德国人亚历山大·沙乌布大笑起来。
　　
　　“这将是你那本书最后一章的内容，韦尔奇先生，”他说，“标题就是《回家吧，韦尔奇先生》。”
　　
　　这一番话打破了会议室的紧张气氛。所有人都发出咯咯的笑声，可我的心沉了下去。
　　
　　后来大家又讨论了GE金融飞机租赁公司(GECAS)的全面和部分销售，我们的飞机融资和租赁业务，还有其他重大的蜕资项目。但是没有任何进展。
　　
　　当晚，我和蒙蒂先生进行了第二次会面，时间不到20分钟。我告诉他，我们和霍尼韦尔公司在协议中已经作了很大的让步。我还告诉他，明天我们会提交最后的报价。
　　
　　他点点头，我就离开了。
　　
　　第二天，6月14日，我们在电话中进行了简短的通话。我谈到我们又向霍尼韦尔让步3.4亿美元，总报价已达22亿美元。
　　
　　“昨天让我谈这个问题确实有些为难，因为我们的差距有数十亿美元。”我说，“但这将是我们最后的报价。”
　　
　　他谢谢我告诉他这些，可他对我的报价仍然不感兴趣。
　　
　　我们回到律师事务所，GE和霍尼韦尔的小组成员已经在那里一起度过了好几个星期。我们全都筋疲力尽。虽然我只与事务促进会见了几次面，我们的两个小组却花了大量时间和他们一争输赢。
　　
　　GE/霍尼韦尔标明蜕资总额22亿美元的正式提交书在当天最后送到了委员会办公室。
　　
　　离开布鲁塞尔之前，蒙蒂委员打电话向我告别。他说我们之间的交往很愉快，而且第一次叫我“杰克”。我向他表示感谢，并向“马里奥”告别。
　　
　　“现在交易结束了，”他说，“我可以对你说，‘再见，杰克’。”
　　
　　“再见，马里奥。”
　　
　　在那个时刻，我不相信他们会放弃这些好处。连同U.S.的蜕资，总共有25亿美元的让价—约占主要航空生产线的40%。
　　
　　我希望合并事务促进会好好考虑一下这些。
　　
　　事务促进会的决定备受关注。许多报纸和杂志纷纷批评委员会反对我们这笔交易的做法。华盛顿的政客公开抨击这项决定，敦促委员会重新考虑这件事。
　　
　　看到已经建立起了公众的舆论压力，我们和霍尼韦尔商定作最后的尝试。于是，6月25日星期一，丹尼斯、本和我在纽约会见了迈克·邦西尼奥尔和彼得·克林德勒。我们同意以私人方式卖出GECAS的19.9%，给一个或多个GE选择的投资者，并请一人作为GECAS五人董事会的独立董事长。但我们表示不会接受竞争对手做GECAS的小股东。迈克和彼得赞同我们的意见。
　　
　　我们讨论了航天蜕资项目，同意将GECAS的19.9%出售同11亿美元的霍尼韦尔资产剥离结合起来，这个售价只有6月14日所提供的22亿美元的一半。迈克和彼得一致认为这是我们需要做的最后一步。
　　
　　第二天早上，我打电话给蒙蒂先生，问他能否在布鲁塞尔见见我和迈克·邦西尼奥尔，以便我们交上最后的提议书。他认为这个时候见我们不太合适，最好是由我们在欧洲的律师递交新的提议书。我让他也这样告诉迈克·邦西尼奥尔。我和迈克表示，只要我们得到了蒙蒂委员的通知，我们就准备去布鲁塞尔。
　　
　　我们的律师遵照旨意交上了提议书，很快蒙蒂委员就来找我们了。6月28日星期四下午，蒙蒂先生与我和迈克开了个电话会议，他称我们上次的报价“不够”，说如果我们早两个月提交，这就已经够了。
　　
　　“我们尽力对我们所听到一切的作出反应，我们为此付出了这么多，这样的结果显然太令人失望了。”我告诉他。
　　
　　迈克·邦西尼奥尔也表达了同样的心情。
　　
　　迈克下午5点半左右打回电话，告诉我他准备在早晨发送最后的请求。
　　
　　我劝告他，我们已经将所有的东西都给他们了，现在应该做的只有激怒委员会。
　　
　　“杰克，我要用尽我的最后一颗子弹，”他说道。
　　
　　第二天早上，我收到了霍尼韦尔的一份新提议书。这封两页纸的信也被迈克公布于众了，他在信中让我还是按照6月14日的提议，蜕资22亿美元。但他也让我修改一下GECAS的建议，让欧洲委员会同意小投资者和独立董事会成员的加入。总之，为了符合委员会的立场，霍尼韦尔除了提出以前的所有蜕资意见外，还加上一个繁琐的GECAS概念。
　　
　　作为交换，迈克提出合并协议的修改意见。他降低了霍尼韦尔的价格，从用GE的1.055股换霍尼韦尔的一股，降到以GE的1.01股换霍尼韦尔的一股。
　　
　　我们不能接受这样的条件。自从12月当选继任董事长以来，杰夫·伊梅尔特参与了霍尼韦尔的每项决定，他和副董事长们与我的意见一致，认为这样的提议并不明智。我们为双方公司那些在这项交易中为合并计划努力工作数月的人们感到难过。但我们无法同意霍尼韦尔的提议。
　　
　　然后我打电话给GE董事会，解释了我们的处境，并就拒绝霍尼韦尔提出的合并协议的修改一事取得了董事会的赞同。这倒不是个困难的决定。委员会已经毁掉了做这笔交易的战略理由。
　　
　　“委员会所追求的东西使我们失去了这项交易的主要战略性的理论基础，”我在给迈克的信中这样写道。“由于同样的战略性原因，你为迎合委员会而提出的新建议对我们的股东没有意义。”
　　
　　委员会驳回了霍尼韦尔的请求，这对于双方来说都是不幸的。这项交易是那么合情合理。我们都为它付出了最大的努力。
　　
　　对我来说，如果这项交易正值我的职业生涯的中期，那它不过是又一次挥棒击球不中。可它出现在最后，在我推迟了我的退休以后，GE失去的这最大一笔生意越发显得损失惨重。
　　
　　我和蒙蒂委员之间从未有过个人恩怨。我和他总是诚恳地交往，我们都尽力克服我们的差异。不幸的是，我们都在一套规则下做事，以至于委员会成了我们的反对者和仲裁者。
　　
　　一旦合并事务促进会消除了这项交易的战略性理由，我们的股东就无利可图了。
　　
　　这并不是我个人的事。
　　
　　但同他们有关系—我们的雇员就是我们最大的股东。
　　
　　周末，我参加了一个婚礼招待会，在费尔菲尔德乡村俱乐部的门口喝着鸡尾酒，看着外面的高尔夫球场和长岛海峡(Long Island Sound)。这里四周碧水环绕，真是一处风景宜人的地产。
　　
　　朋友们问起我与霍尼韦尔的这笔交易。我指着外面的那块地说：“想像一下，你买下了这个漂亮的高尔夫球场，为了结束这笔买卖，城市官员要求你把第2、第3、第4、第5和第8洞—水边最好的几个洞—交给另一个球场使用。然后他们还叫你放弃自己的部分房产。”
　　
　　相信这番话能让他们明白我在布鲁塞尔的遭遇。
　　
　　在今天这样一个具有高度监控性和好打官司的世界里—公司很容易就成为目标—自由泛滥的官僚主义的危险对CEO来说是根永远的刺。在我们这个事件中，我们有两次都是在正当合理的过程中被否决的。
　　
　　美国环保署(EPA)引用的是超级基金(Superfund)规则，就是说，你要么满足他们的清理要求，要么就面对三倍的损失和一天27,500美元的罚金。只有在你完成了所有的工作时，你才有上诉权，而那已是好几年以后了。
　　
　　正是因为它缺乏公正的程序，我们才在联邦法庭上指出该法规违宪。
　　
　　欧洲委员会驳回霍尼韦尔购并案，又没有合理的审查过程。官僚们可以持最极端的立场，并且没有任何妥协的动机。在美国，反托拉斯机构要阻止一笔交易必须有法院指令。在欧洲则不然。公司应该拥有一种权利进行公平公开的听证，这个听证应由公正的法庭在合理的时间内举行。
　　
　　只有政府能阻止这类不公正的发生。
　　
　　再进一步说，公司应该争取同样的权利，就好像一个人为一张交通罚单奋力抗争—争取当庭申辩的机会。

第二十二章：电子商务

　　因特网革命几乎与我擦肩而过—幸亏简让我对它产生了好感。许多年来，她一直通过网络和朋友们联系。晚上，在我研究文件加班工作的时候，她总是坐在我的对面，打开电脑，不停地打字。
　　
　　简从1997年起就在网上进行股票交易，在网上掌握自己的账户情况。她做得非常好，于是我让她也替我关注我的股票。无论我们去什么地方，简的膝上电脑总是跟着一起旅行。每当她试图说服我也用膝上电脑时，我总是拒绝，因为我认为我不会打字，用电脑不值得。
　　
　　“杰克，”她反对说，“连猴子都能学会打字。”
　　
　　但是，到了1998年末，我开始听见人们在上班的时候说起在网上采购圣诞商品。最后，我认真对待起这个问题，在博卡会议上谈起圣诞假期时，说了因特网的重要性。那是一个开始—而因特网真正让我动心是三个月以后的事情。
　　
　　1999年4月，我和简在墨西哥的一个度假胜地庆祝我们的10周年结婚纪念日。这回，她可不像我在巴巴多斯那样浪漫。
　　
　　简全神贯注地摆弄她的膝上电脑。有一天下午，她告诉我网上的人们在谈论GE一只股票分割的可能性，以及我的接班人计划。她叫我过去看看GE在雅虎的公告栏。我被人们对公司的一些说法迷住了。
　　
　　“看看是可以的，”简笑着说，“可你永远不会回答。”
　　
　　她哄我写了几封电子邮件，又带我看了几个网站。我一边继续度假，一边产生了上网查看新闻以及人们对GE的最新评论的急迫念头。有一回，我甚至把简一人丢在游泳池边，自己回到房间去上网。
　　
　　20分钟以后，她回来了，发现我正趴在她的膝上电脑上。
　　
　　她知道我上瘾了。巴巴多斯又回来了。
　　
　　我很晚才参加电子晚会，但是我一进去就大吃了一惊。我终于看到了这项新技术能对GE产生什么样的影响。我不很肯定具体什么时候、用什么方式和内容—我只知道我们必须大张旗鼓地进入这个领域。
　　
　　在1990年代后期的网络氛围中，每个人都在迅速地勾销一些大型的老公司，所有的注意力都集中在某人又启动了某项因特网业务。我惟一不感冒的是一个时髦的论题：“旧经济对新经济”。人们只在因特网上买卖商品—正如人类100年前在马车上交易一样。惟一不同的是技术。
　　
　　是的，这种新型的买卖方式速度更快，更加全球化，对企业的影响很大。当我们意识到在因特网上建立商务网站并非像获得诺贝尔奖那样困难时，我们开始对因特网有了深入的了解。我们的交通运输领域向所有人展示了在网上开发一个拍卖网站既简单又花不了多少钱。
　　
　　一旦我们认识到数字化的简单易行，那么有此认识的大公司们显然没有什么可以惧怕的，而且事实上它们只会得到进一步的发展。
　　
　　我画了一张图，帮助我了解因特网及其对GE的影响。当时，对所有跟网络沾边的东西，人们都会如痴如醉。我在全公司的范围内都用这张图，并把它带到了投资领域。它引发了大量的对话，并有助于安慰那些担心自己要去玩昨日游戏的员工。这张图还在向投资人保证，GE有了一个必胜的游戏计划。
　　
　　在网络公司的模式下，由于在因特网上的开发成本以及品牌广告、兑现承诺等方面的支出，费用会大幅度上升，而亏损的加剧与这些费用是成正比的。收支平衡点在哪里是模糊不清的，而且几乎永远取决于收入情况。
　　
　　对于过去的大公司来说，惟一的额外支出是用于网络开发的。大公司已经有了强有力的品牌和系统来满足订货要求。由因特网产生的节支部分迅速体现出来。达到收支平衡所需要的时间更短，投资回报更加有把握，而收益一般并不依赖收入情况。
　　
　　这张图罗列了GE相对于电子网络公司的优势。我们不需要提高广告费用；我们已经建立了品牌；我们不需要设立兑现承诺的机构或建设库房来运送货物。六西格玛已经到位，能够提高我们的运作效率。我们可以应用数字化的手段来突出优势—取消公司内的低附加值工作。每一个流程都能够得到改善，生产率可以得到提高。由这项技术产生的效率对于大公司而言是极其可观的。
　　
　　通过电子商务，我们可以扩大我们的市场，找到新的客户。GE的供货基地可以变得更加全球化。我们在规模优势方面所作的技术投资体现了规模大实际上是有好处的。对于我来说，因特网世界的利润所在是：“旧经济”型公司在生产率和市场份额方面的收益抑制了“新经济”模式的增长机会。
　　
　　有些持怀疑态度的人认为我们在GE已经不可能再提高效率了，他们常问我，在我们这只柠檬里还有没有可以榨出来的汁。网络给了我们一只全新的柠檬，一个柚子，甚至是一个西瓜—全都放在一个盘子里。
　　
　　在我们的眼中，因特网的机会分成三块：采购、制造和销售。
　　
　　“采购”部分—即我们作为公司的集团购买—每年我们采购的商品和服务达到500亿美元。如果将其中的一部分业务转向网上招标，我们就能够接触更多的供货商，降低成本。即便是网上采购只占很小的一部分，我们能够节省的开支也非常可观。
　　
　　一开始，我们听说我们所有的采购业务能够节省支出10%到20%左右。计算到最后的利润时，节支部分为5%到10%。在许多情况下，新供货商会带来一些新的成本—质量验证成本、各种税费、运费和其他费用。但是，2000年我们在网上招标中的60亿美元采购业务仍然节省了大量的开支，而2001年我们预计在网上采购的数额将达到140亿美元。
　　
　　对于GE来说，通过数字化能够实现的“制造”部分的提高是我们的“秘密宝藏”。大公司都有一些“粗活”，比如在巨大的车间工作，生产成堆的纸张。通过数字化我们可以免去大量的此类粗活以及其他单调乏味的工作，从而能够提高许多公司的工作质量。2000年，我们获得的收益为1.5亿美元。2001年，预计即使投入了6亿美元的项目实施成本之后，我们从数字化“制造”部分所得到的节支金额仍将能够达到10亿美元。
　　
　　在“销售”方面，有了因特网，我们能够进一步提高我们的服务。我们可以更快地兑现承诺。新老客户无须多次拨打电话就可以收到所订货物的发运信息。发货人从此不再需要欺瞒客户说货物已经上路了。在结合六西格玛的情况下，因特网能够帮助我们为客户提供更好的服务。2000年，我们在网上的销售收入达到70亿美元，2001年预计在140至150亿美元之间。
　　
　　一旦融入了我们的运作系统，数字化便启动了。1999年1月，在博卡的管理会议上，我要求我们的企业领导们考虑一下，并在6月份的战略会议上提出他们的最佳电子商务计划。3月份，我邀请电子商务方面的四位外部嘉宾中的第一位参加了CEC会议。这四位嘉宾是：三部曲系统(Trilogy Systems)的乔·利曼特(Joe Liemandt)、IBM的卢·格斯纳(Lou Gerstner)、朗讯科技(Lucent Technologies)的里奇·麦金(Rich McGinn)和思科的约翰·钱伯斯(John Chambers)。
　　
　　乔谈到的关于网络公司构成的威胁，着实让我们感到恐惧万分。卢关于网络以及网络公司的职能的一些更加实际的观点，让我们的心神安定了一些。里奇描述了目前还处在襁褓之中的因特网的状况，以及它最终会长成什么样子。约翰向我们展示了通过使用因特网来科学地规范我们的内部程序而产生的成本方面的最大益处。
　　
　　乔·利曼特给我们“通了电”。我认识他的时候，他还是匹兹菲尔德的一个孩子。他已故的父亲在我们开展塑料制品业务的早期就是我的战略规划人。乔用非常肯定的措辞描述说，外面有成千上万的年轻人在等着将我们“除名”。
　　
　　他老实告诉我们：“你们是些又大又肥、麻木不仁的家伙，你们正坐在那里等死呢。”
　　
　　他那毫不留情的预测正是我们需要用来激励公司的。我们把在不同办公楼里的各个小组集合在一起，分析讨论各种因特网模式，以使我们能够像亚马逊(Amazon.com)通过网络开展图书销售业务那样开展我们的事业。
　　
　　我们用典型的变革热忱，指定这些小组为“摧毁你的企业.com”(destroyyourbusiness.com, DYB)网络小组。DYB小组的目标就是为我们现有企业确定一种新型的商务模式，而不必受那些按照“旧路子”运作的企业的影响。
　　
　　我上的第二堂因特网课是在1999年春天的一次商务旅行中。我在伦敦见到了负责消费品金融业务的36岁的CEO。在我们检查业务的时候，他无意中提到他刚刚见过他的顾问。
　　
　　我问他：“你的顾问？你为什么不给那些很有潜力的人才当当顾问？”
　　
　　“不是的，不是那么回事，”他说。“我有个23岁的伙计，每星期都要花三四个小时教我如何使用因特网—那是我的顾问！”
　　
　　我立刻对这个主意发生了浓厚的兴趣，尤其是那么年轻的小伙子还在用顾问。第二天，我正在布达佩斯给一群匈牙利企业家作午餐演说。与往常一样，我认为自己是在传授各种智慧。讲演结束后，有几个听众冲上前来，礼节性地表示“讲得太好了”。接着，他们说：“你有一个伟大的想法是我们永远忘不了的。”我内心暗暗失望，因为我的“雄辩的讲演”只剩下了一个想法。他们向我确认，我那关于顾问的主意给了他们很大的启发。
　　
　　我一回到美国，就立即要求我们最高职位的50名领导人去请因特网顾问，最好是30岁以内的。这些顾问大多数比我们小一半以上，他们每星期跟我们这些原始人工作三四个小时。我请了两个顾问。我的正式顾问是在GE的公共关系部工作的帕姆·威克姆(Pam Wickham)。她在建设GE的第一个塑料网站中起到了关键作用，后来被提升到总部工作。
　　
　　我的助手罗莎娜(Rosanne)是我日常工作中的“救星”。每次我卡在哪儿了，就会冲着门外喊：“罗，快来救命！”她就知道该进来，帮助我脱离由于我想超水平发挥而陷入的困境。她总是能够解决我的问题。
　　
　　2000年初，我们将这个计划扩大到公司内的3,000名上层经理。这是将公司弄个“底朝天”的好办法。我们那些聪明而精力旺盛的年轻经理们来与公司的高级管理层见面。是的，他们在教授领导们因特网的知识。但是，通过许多次因特网课程期间轻松的交谈，经理们也同时在发现新的人才，对于在公司里真正发生的事情有了更好的了解。
　　
　　我们甚至聘请一位“顾问”进入我们的董事会。1999年10月，我请太阳微系统(Sun Microsystems)的CEO斯科特·麦克尼利(Scott McNealy)当董事。我们曾经请他给我们所有的想法挑毛病。他不仅那么做了，而且在我们的1999年公司官员会议上以直言不讳的方式作了一次精彩的陈述，吸引了我们所有人。
　　
　　斯科特不仅是个出色的、具有建设性的批评家，还成了高尔夫好手。(跟我的年龄相比，他获胜的几率在上升。斯科特还极富幽默感。我收到过他的一封邮件，说他和他妻子苏珊就要有第四个孩子了。“我是不会感到吃惊的，”斯科特写道。“我们一直在玩冰球［英文hockey指冰球、曲棍球，但有时也指精液。这里用的是双关语。—译者注］，却一直没有什么结果。”)
　　
　　在GE，我们在努力学习着，但是仍然承受着巨大的压力—要求我们仿照网络公司那种买卖模式，投身于可能会适得其反的事物中去的压力。其中一个例子是第三方电子交易。我们和其他人一样，几乎忘了一条最根本的商务规则：永远不要让任何人插在你和你的客户或你的供货商之间。这种关系需要很长的时间才能建立起来，具有很高的价值，是不能够失去的。
　　
　　在避免这种错误方面，我们有一个非常好的例子，那就是“塑料网”(PlasticsNet)，它是一家网上塑料商，所提供的只是人们能够找到的产品，从所有售出的产品中提成—在因特网理应摆脱制造商和买主之间的“第三者”的时候还充当着中间商。
　　
　　在我们这边，我们有“聚合物天地”(Polymerland.com)。于2001年6月被选为副董事长的加里·罗杰斯(Gary Rogers)，当时是GE塑料业务的CEO，是公司里走在电子商务最前沿的人。与“塑料网”不同的是，他知道我们有产品可出售，有可以出售产品的信息。当时，“聚合物天地”每周的网上销售额还不足1万美元。这实在不值得一提，但是超过了“塑料网”。
　　
　　为了开展业务，塑料公司改变了自己的销售奖励计划，鼓励网上销售，并在各地区设置了全职电子商务专家，从而使得客户可以放心地在网上采购。我非常喜欢塑料公司的这种模式，不断地给管理班子打电话、发电子邮件。我要得到他们每天的数字。这是一种非常好的学习经历，而且乐趣无穷。大家都听腻了我关于塑料公司网站的絮叨，于是一窝蜂地拥向“聚合物天地”。
　　
　　经验在传播。
　　
　　我们原先认为1999年塑料业务的网上销售收入能够达到5亿美元，结果是10亿美元。我们低估了这种机会。我们没有做那么好的梦，因为我们认为那是在做脑部手术。结果不是。今天，“聚合物天地”每周的销售收入为5,000万美元，而2001年的年销售收入将达到25亿美元。
　　
　　表现出色的并非只有塑料业务。2000年，我们整个公司的在线销售收入为70亿美元。虽然这些收入的大部分来自如今上了网的现有客户，但我们还赢得了新的客户，并从现有客户中获得了更大的份额。
　　
　　在网络热的高峰时期，我们做的另一件蠢事是急于建立网站—任何网站。它体现了我们的热情和精力，但到了2000年初，局面开始失控了。我们的电器业务开发了一个娱乐性新网站，叫做“搅拌汤勺”(MixingSpoon.com)。网站搞得很好：有食谱、讨论栏、优惠券下载、购物忠告—也就是说，厨师所需要的应有尽有。问题是，他们根本不卖电器。
　　
　　它成了我们称之为“网络尘埃”的样板—那些看上去十分漂亮但在经济上从来没有理由存在的网站。我们得到的教训是，如果你不能将荧屏—无论是直接的商品还是间接的更优质服务—变成钱，那么当初就不应当建立。
　　
　　我们的DYB小组很快得出结论：因特网代表的更多的是机会，而不是威胁。我们重新设定了他们的任务，使他们成为“发展你的公司.com”(growyourbusiness.com, GYB)。他们不再与主流业务分离，而是将自己的数字化小组融入到现有的业务模式中去。
　　
　　1999年6月，我发出了公司内部的第一封电子邮件(我知道我迟到了)。在48小时内，我在我们单独建立的一个网站上收到了将近6,000封回复。世界各地的每一个公司的员工，包括工厂的工人和高层管理人员，通过他们回复的电子邮件，告诉我他们的想法、印象、反应、抱怨、担忧和兴奋。每个人都“入局”了。
　　
　　我们的电子商务创意产生了许多经商的新方法。塑料公司将电子探测器安装在部分主要客户的仓库里，当材料存储量下降时，会自动向GE的库房发出警告，通过因特网发出新的添货订单。GE金融服务集团用网络来监测某个贷款客户收入报表的日常现金流动情况。如果该客户可能出现资金短缺情况，公司就会立刻知道，从而减少了潜在亏损的危险。现在，GE大多数企业领导的电脑屏幕上都有电子报表，实时更新所有重要数据，以帮助他们管理企业。
　　
　　每个星期五，高级管理层的所有人都能够共享GE最大的22个企业在采购、销售和制造方面的数字。这些数字是一个缩影，表示的是每一个企业在网上采购了什么，进行了多少次招标活动，招标中价格下调了多少，以及当年的目标是什么或提高到什么程度。这些每周的数字非常直观，能够激励每一个人工作得更加勤奋。
　　
　　电子商务是我所见过的惟一能使30天前制订的目标在30天之后看起来荒诞不经的活动，因为这条学习的“曲线”实在是太陡了。每当我们回头看看我们当时以为自己知道的事情时，我们总是会大吃一惊。
　　
　　另一堂重要的课是思科的约翰·钱伯斯给我们上的。他劝告我们关闭网上、网下工作流程并举的“双轨”通道。在我们听从他的建议之前，人们还是依赖纸张文件，而不去真正地运用数字化手段来提高生产力。在约翰演讲后几个月内的时间里，有150名以上的GE经理去效仿思科。大家都想了解思科是怎样实现工作流程的数字化的。不久以后，我们就搬走了打印机，将复印机联了网，又将所有的出差和费用报告、奖励信息和内部财务报告都放在了网上。
　　
　　每个人都开始用数字化来考虑问题了。今天，禁止在办公室出现纸张的GE业务领导人决非个别。对于整个公司来说，这是一次了不起的思路转换。
　　
　　那年春天，我坐着听取我们抵押保险业务的电子商务总结。他们的业务领导人大致介绍了他们的一项战略，即从工作流程中取消了他称之为“接触点”的程序—由员工处理的文件审批手续。如果能够实现，那么他们预计，企业的日常开支将减少30%。
　　
　　这是我们的“电子制造”(e-make)战略的开始。我们的计算是，工作流程的数字化能够大大节省开支，可达100亿美元之多，也就是我们行政费用总额的30%。机会是难得的。我们总是在为提高效率而奋斗，而在数字化方面，我们发现了削减经费这个日思月想的目标。
　　
　　最终，电子商务将提高许多工种的效率。以销售为例，今天，销售人员与客户见面的时间从原来的30%提高到35%。销售人员在行政管理、催促交货、为应收款争执、寻找迟滞货物等方面花费的时间太多了。让因特网来做这些事情效率会更高。我们正在增加销售人员与客户的见面时间，让他们的职责从接订单、催货的角色转变到真正的顾问身份。
　　
　　在我们的医疗系统业务中，现在，丹佛的医生或放射科医师已经可以连接到他们的主页，将他们的医治患者数量与世界各地成千上万个不知姓名的同行作比较。这种相对业绩数据让他们能够看到他们与其他医院相比是什么状况。在网上，我们有各种服务项目，可以解决他们所发现的任何缺憾。
　　
　　在我们的动力系统中，当地公用事业公司的总工程师可以到他们的主页上，拿自己的热效率和涡轮机的油料燃烧情况与将近100家不知名称的公共事业公司作对比。然后，只要再点击一下，他们就能够从我们那里订购我们的服务项目，以便达到世界级的性能标准。
　　
　　电子商务与GE的基地是互为补充的。
　　
　　电子商务成为公司DNA的一部分，其原因是我们最终意识到它是GE再造、变革的途径。
　　
　　至于我，我还在跟我自己的电脑较劲。
　　
　　“嗨，罗，快来救命！我又卡住了！”

　　在我担任CEO的20年中，我只缺席过一次公司高级管理委员会(CEC)会议。那是1995年6月，是我们最重要的会议之一。
　　
　　会前，我已经邀请了我的朋友和过去的同事拉里·博西迪到克罗顿维尔来，讨论一下六西格玛质量问题。拉里那时已经是联合信号公司的CEO。
　　
　　我未能出席那次会议是有充足理由的。当时我刚刚做完心脏手术，正卧床在家，还在休养身体。
　　
　　自从1月底从印度回国以来，我总是感觉疲惫不堪。我想我是感染了某种病毒，使我感觉懒洋洋的。我一辈子也没有睡过午觉，可是从那时起我就在办公室的沙发上午休。我几乎看过了纽约的所有医生，而且一定是经过了所有的检查。他们什么也没有发现。
　　
　　我的不适还在继续—后来严重到简去找我的医生，描述了我的症状，带回了一些硝酸甘油备用。
　　
　　4月底的一个星期六晚上，我和简与朋友洛弗里斯科夫妇在费尔菲尔德的斯帕齐餐厅吃晚饭。我们吃了不少比萨饼，喝了不少红酒。我和简回家时已经很晚了，便直接上了楼。当我在卫生间刷牙的时候，我感觉自己的胸部像是被炸了一下。过去我曾经有过胸痛的情况，而且由于家族中有心脏病史，我至少有20多次怀疑自己得了心脏病。但是，这次的感觉是我过去从来没有过的。
　　
　　这回是有点绞痛，或者是胳膊发酸。这回是真的有事。
　　
　　我感觉好像胸部压了一块大石头。
　　
　　我忙大声叫简。她来到卫生间，令我吃惊地拿出了硝酸甘油。我拿起一丸压在舌头下面，很快就感觉轻松了一些。接着，我感觉一阵焦虑不安。我没有拨打911，而是叫简去开车，我们直接开往桥港医院(Bridgeport Hospital)，她在那里的托管委员会工作。路上，我们在25大道上飞驰，我一眼看到了一家医院的标志，便大声叫简在下一个路口出去。
　　
　　结果那个标志不是桥港医院，而是桥港的圣文森特医疗中心。当简冲过一个红灯时，一个警察拦住了我们。当我们解释了发生的情况以后，他闪着警灯、响着警笛带我们到了医院。
　　
　　凌晨1时，简的车停在了急诊室门口。我冲出车，跑步穿过一个拥挤的候诊区，跳上了一张空轮床。
　　
　　“我快要死了！”我叫嚷着。“我快要死了！”
　　
　　我的叫声吸引了护士们的注意—她们立刻给我实施静脉硝酸甘油注射。疼痛感消失了。化验证实我的确是心脏病发作。5月2日，也就是星期二的那天，罗伯特·卡瑟塔(Robert Caserta)大夫切开了我的主动脉，给我做了血管造影。他是个体育迷，康涅狄格大学和扬基队的仰慕者。因为我上的是马萨诸塞大学，我死心塌地地支持红袜队，我们争论的事很多。手术后不久，我回到了我的病房，这时，胸部又一次感到压了一块巨石，血管堵上了。我的心脏病又发作了。他们急忙将我送到心脏病房，此时一位牧师想给我做最后的祷告。
　　
　　我盯着监视器，看到卡瑟塔大夫试图再次打开血管而没有成功，与此同时，一位外科医生正站在一旁，准备做我害怕的分流术。
　　
　　“不要放弃！”我叫道。“再试试。”
　　
　　我又在叫人生厌了，在那里发号施令—不过，幸运的是，大夫忍受了。他打开了血管，我也就不需要外科医生了。
　　
　　过了三四天，等我出院以后，我给不少人打电话咨询，包括亨利·基辛格和迪斯尼的迈克尔·埃斯纳，他们两人都做过分流术。迈克尔的话非常鼓舞人，他告诉我那种手术没有什么大不了。亨利强烈建议我去马萨诸塞总医院(Massachusetts General Hospital)做手术。GE的医生扫罗·米尔斯(Saul Milles)大夫也是这个意见，并带着我的血管造影片子飞往波士顿。
　　
　　扫罗是个大圣人，也是位出色的医生。多年来，我的胸疼和对心脏病的怀疑一直在麻烦着他。扫罗不得不忍受世界上疑心病最重的三个人：拉里·博西迪、保罗·弗雷斯科和我。我们三人无论去哪里，总是带上一大堆药，而且总是一有什么不合适就立即给他打电话，抱怨这里疼那里不舒服的。我们三个人加在一起花费的医药费用可能比GE里100名员工加起来都要多。在过去的几年中，扫罗的工作由我们目前的医务主管鲍勃·加尔文(Bob Galvin)医生和他的搭档肯·格罗斯曼(Ken Grossman)承担。
　　
　　1995年5月10日，我正在家中与保罗和比尔·康纳蒂开业务会议，扫罗带来了不好的消息。他告诉我，通过片子已经证实，我需要做开胸手术。他已经为我预约，第二天就去马萨诸塞总医院，第三天就动手术。这一切来得那么突然，实在是一个巨变。由于我的家庭病史，以及过去15年来的胸绞痛，我一直惧怕这一时刻的来临。但是，我没有多少时间考虑这些。
　　
　　星期三夜里，我给孩子们打通电话，将这个消息告诉了他们。星期四那天，我和扫罗、简到了波士顿，去见将为我做手术的卡里·埃金斯(Cary Akins)大夫。对于星期四夜里的事情，简比我记得的更多。她在回忆当时的情况时说，凌晨4点的时候，我转向她说：“如果出了什么差错，别让他们放弃。即使他们无法肯定，我希望你知道，我会在这里竭尽全力的。”
　　
　　什么差错也没有发生。事实上，一切都很顺利。我很幸运，医生非常了不起。卡里用3个小时做了5处分流术。从那以后，我们成了密友。我们每年都要看望对方一两次—在医院之外。分流术一开始让人非常难受，全身无处不是疼痛难忍。幸运的是，你能感觉到自己在一天天好起来。7月5日，我回到了办公室，而到了月底，我又回到了高尔夫球场。8月中旬，在楠塔基特的桑卡迪-海德俱乐部冠军赛中，我赢了头三场，但在36洞的决赛中输掉了比赛。
　　
　　当我回到家中休养时，拉里·博西迪来电话建议自己撤出6月份的CEC会议。他担心会造成现在我靠边、他又回到GE的印象。我理解他对此的敏感，并告诉他不必担心。
　　
　　“去吧，把你关于六西格玛的一切想法都告诉他们。”
　　
　　我感觉我们可能正处在一个关键的时刻。我知道拉里是施以援手的最佳人选。同事多年以来，我们两人对于质量工作一直不那么热心。我们都觉得早期的质量计划过于强调口号，而轻视了结果。
　　
　　1990年代初期，我们没有重视我们的飞机引擎业务中的一个“德明计划”(Deming)。我没有把它当做一种公司范围内的创意，因为我觉得这个计划过于理论化了。
　　
　　GE内部的意见是错不了的。我们在1995年4月的员工调查中发现，质量问题已经为许多员工所担忧。“新拉里”的态度变了，变得对六西格玛非常热衷。他说，对于大多数公司来说，每100万次操作中平均出现差错3.5万次，而如果达到了六西格玛的质量水平，则生产或服务程序中每100万次操作中出现的差错将少于3.4次。
　　
　　也就是说，完美率能够达到99.99966%。
　　
　　在工业领域，操作的正确率通常在97%左右，也就是三西格玛和四西格玛之间的水平。举个例子说，就是每周手术失误5,000次，每小时遗失邮件2万份，每年开错药方成千上万份。想起来实在不容乐观。
　　
　　无论怎么说，拉里为我们的团队作了一次出色的展示说明。他证明了六西格玛的确可以节省大量开支—而不仅仅是“感觉良好”的利润。我们的团队很喜欢他所说的话，我也收到几个与会者打来的电话，他们都表示了肯定意见。
　　
　　我回到工作岗位，并得出了结论：拉里的确钟爱六西格玛；大家都觉得六西格玛是对的；我掌握了调查结果，表明GE有质量问题。
　　
　　一旦各种条件都得到满足，我就迷上了六西格玛，并立刻启动这个计划。
　　
　　我们为此安排了两名关键人物。公司创意负责人加里·雷纳和我的多年财务分析家鲍勃·尼尔森进行了成本效益分析。他们证明，如果GE的运作为三西格玛、四西格玛，那么该质量水平上升到六西格玛时所节省的开支为70亿至100亿美元之间。这可是一个大数目，等于销售收入的10%到15%。
　　
　　有了这个数字，我们就不难决定全力开展六西格玛。
　　
　　和我们的其他重大创意一样，一旦我们决定启动，我们就会不遗余力。我们的第一个动作就是任命加里·雷纳为六西格玛的终身负责人。由于他头脑清晰，工作起来全心全意，因此他能将我们的热情转化为具体方案。
　　
　　接着，我们请来了在亚利桑那州斯科茨代尔(Scottsdale)管理六西格玛学院的前摩托罗拉经理米克尔·哈里(Mikel Harry)。哈里是六西格玛狂热分子。10月份，我们请他到克罗顿维尔参加我们的年度公司官员会议。我取消了我们往常的高尔夫活动—可以说是绝无仅有的一种姿态—这样，我们170人就可以聆听哈里讲述他的计划了。
　　
　　在整整4个小时的时间里，他兴奋地从一个画板架跳到另一个画板架，写满了各种统计公式。我简直不知道他到底是个疯子还是个空想家。听课的人当中，包括我在内，大多数都不怎么明白那些统计学语言。
　　
　　但是，无论如何，哈里的讲演成功地吸引了我们的想像力。他给了我们足够的实际案例，来表明他的计划的意义。那天，大多数人在听完讲演后都对自己缺乏统计学知识而忧心忡忡，但是同时又对这个计划的可能性兴奋不已。其切入点的原理尤其受屋子里工程师们的欢迎。
　　
　　我意识到这远远不止是工程师的数字问题，但是它更多的意义是什么，我心中一点底都没有。从大的方面来说，六西格玛是关于质量控制和统计数字的。看起来是这样—却又远远不止这些。最终，它通过提供对付难题的方法，能够驱使领导层把工作做得更好。六西格玛的核心是将公司从里往外翻个个儿，让公司将着重点向外放到客户身上。
　　
　　1996年1月，我们在博卡推出了六西格玛计划。
　　
　　“我们不能再等下去了，”我说。“这个房间里的所有人都必须带头抓质量。这个问题是没有投机可言的。摩托罗拉用10年时间所办到的，我们必须在5年实现—不是通过走捷径，而是通过学习他人。”
　　
　　我想，单单是短期财务影响就足以证明计划的可行性。从长远角度说，我想其意义会更加深远。
　　
　　我在博卡会议的结束语中，将六西格玛称为公司前所未有的最雄心勃勃的工作。“质量问题可以真正地使GE从最了不起的公司之一这个地位上升到全球商界绝对最了不起的公司。”(我又一次在下定论。)
　　
　　那年离开博卡时，我们摩拳擦掌地要把六西格玛做成重磅炸弹。我们对各个业务公司的CEO们说，他们要将各自最好的下属变为六西格玛领导人，也就是说，要把我们的人从现有的岗位上撤下来，给他们安排两年的项目任务，使他们能够达到六西格玛术语中所谓的“黑带”水平。
　　
　　项目任务的头四个月将结合课堂培训和实际方法的应用。每一个项目都必须与业务战略和利润挂钩。每一个企业都产生了“黑带”级项目，提高了呼叫中心的回复率，增强了工厂的生产能力，减少了开单失误和库存数量。在我们的六西格玛计划中，一个基本的要求就是，我们要进行跟踪检查。我们安排一名财务分析师验证每一个项目的结果。
　　
　　我们还培训了数千名“绿带”级人员，他们要经过为期10天的培训，学习六西格玛的原理以及在日常工作环境中解决问题的方式方法。这些人并不脱产，相反，他们获得的是增进日常工作的一个方法。
　　
　　在被我称为“六西格玛小人物班”的高级管理人员课程上，我们做了各种各样的试验，以便掌握这个原理。我们叠了些纸飞机，在房间里抛掷，测量它们会落在何处。我对“黑带”课老师说，我不希望我们的员工会从窗户往里看，看见我们在玩纸飞机。看着这些纸飞机落在房间各处，就是我们学习方差的开始。
　　
　　如同所有创意一样，我们用奖励机制作支持。我们调整了整个公司的奖惩计划：奖励的60%取决于财务结果，40%取决于六西格玛结果。2月份，我们把大部分赠送性股票期权发给了参加“黑带”培训的员工，而这些员工应当是最出色的。
　　
　　2月份，我们把期权推荐申请表发出去以后，电话便一个接一个地打了进来。有一个典型的电话是这样的：
　　
　　“杰克，我的期权不够。我们公司得到的期权不够用。”
　　
　　“你这是什么意思？你们有足够的期权，可以确保所有的‘黑带’都有。”
　　
　　“是的，但是我们不能把所有的期权都只给我们的‘黑带’啊。我们还得考虑很多其他人。”
　　
　　“为什么？我觉得你们最好的员工是‘黑带’。他们应当得到期权。”
　　
　　“呃……可他们不代表所有的最佳员工，”他们说。
　　
　　我的答复是：“你只应该把最好的员工放到六西格玛计划里去，然后给他们期权。我没有更多的期权给你了。”
　　
　　我总是希望我们的奖励机制能够确保我们将最好的员工安排到每一项创意里去。谁也不愿放弃时时刻刻表现自己的最佳才能。他们要达到的目标很高，需要最好的经理来促使他们达到目标。我们在六西格玛的创意上遇到了阻力。一开始，只有四分之一或者二分之一的“黑带”候选人是最好的、最聪明的，而剩下的都是蒙事儿的。
　　
　　其中一个比较突出的案例是我们在审查由迈克·高迪诺负责的GE金融服务集团的商业融资业务时发现的。该交易涉及的大部分是非投资类公司。要为这些交易寻找一名六西格玛型领导人不是一件容易的事情。
　　
　　这一点在1996年的I-S经营战略审查会上是个显而易见的问题。我们要求所有的CEO将他们各自的六西格玛型领导人带来，以展示他们在这个创意上的进展。
　　
　　迈克已经找到了一个人负责此项工作。现在，他只好坐在那里，看着他选的人在演讲中“投三不沾的球”。于是，所有在场的人都非常清楚，六西格玛在这个企业里没有任何进展。当时，大家都开玩笑地说，这个六西格玛领导人在电梯还没有到达总部的首层时就“决定离开”了。
　　
　　下一次，迈克决定不再心存侥幸了。他安排了一名最优秀的员工来负责。史蒂夫·萨金特(Steve Sargent)接任了这个工作，并表现得非常出色。后来，史蒂夫成了GE金融服务集团的六西格玛领导。2000年，他再次被升职，担任了我们欧洲设备金融业务的CEO。这种I-S战略审查程序取得了效果。迈克获得了更好的质量计划，而且5年之后，GE又出现了一个企业的CEO。
　　
　　我们还用股票期权计划让“黑带”们去发现最薄弱的环节。如果这个创意或任何创意要获得成功，那么一开始就必须由最出色的人来负责。在这个问题上，我非常执著，坚持不考虑让在1998年年底前没有受过至少“绿带”培训的人担任管理职务。即便有了我这样一个啦啦队长，再加上在C类会议和其他场合的强调，我们还是花了3年的时间，才把所有的最佳员工放在六西格玛计划中。
　　
　　在一次审查中，核业务部门向我们推荐了一个叫马克·萨沃夫(Mark Savoff)的人负责服务工作。他们在推荐中没有将他的六西格玛方面的背景说清楚。我们的人力资源部门负责人比尔·康纳蒂给加利福尼亚打电话说：“我们想让他过来，跟我们谈谈他六西格玛方面的资历。”马克从圣何塞飞到费尔菲尔德，使我们确信了他在六西格玛方面的坚定立场。
　　
　　于是，他得到了这份工作，后来又得到升职，负责GE的整个核业务。
　　
　　如今，我们在推荐任何人从事任何工作的时候，六西格玛方面的条件总是介绍得清清楚楚。
　　
　　我们在第一年共培训了3万名员工，在培训方面投入了2亿美元—并节约了1 .5亿美元左右的支出。
　　
　　我们已经取得了一些初步成功。例如，GE金融服务集团在一年当中收到的抵押客户来电为30万个，其中有24%不得不使用声音邮件或二次拨打电话，因为我们的员工忙不过来或当时不在。一个六西格玛小组发现，我们的42个分部中有一个分部在回答来电方面达到了近乎100%的程度。该小组分析了这个分部的系统、运作流程、设备、布局安排和员工配备情况，并将其“克隆”给另外41个分部。过去客户有将近四分之一的时候找不到我们，如今第一次拨打电话就能找到GE人员的概率达到了99.9%。
　　
　　GE塑料又是一个很好的例子。历新聚碳酸酯具有非常高的纯度标准，但还是不能满足索尼的高密度光盘驱动器和音乐光盘的要求。有两个亚洲的供货商获取了索尼的所有买卖，而将我们晾在了一边。一个“黑带”小组解决了这些问题，在设计上改进了生产工艺，使我们获得了索尼所要求的颜色和静电质量。我们的水平从3.8西格玛提高到了5.8西格玛，因而赢得了索尼的生意。
　　
　　第一年，我们在整个公司范围内应用了六西格玛，用于降低成本、提高生产力、调整有问题的工艺流程。在一个极端的例子中，我们有一个企业发现，通过应用六西格玛，它能够大大提高工厂的生产能力，以至于在10年内无须作任何生产能力方面的投资。
　　
　　下一个阶段的工作就是应用六西格玛的统计方法调整并设计新产品。在这方面，动力系统最大程度地体现了六西格玛的重要性。1990年代中期，市场对发电厂的需求非常一般，我们新设计的燃气涡轮机发电厂被迫停产。剧烈的振动导致转轮喀啦喀啦作响。1995年，已安装的37个运行机组中有三分之一只好拆除。
　　
　　通过应用六西格玛程序，1996年末，振动减少了300%，问题得到了解决。从那以后，在每天超过210个运行机组中，没有一台遭受计划外拆除的命运—比六西格玛的标准还要高。解决了这个问题，我们在新技术燃气涡轮机市场就占到了领先地位，且正好赶上1990年代末期的能源需求热。由此，GE获得了新型发电厂的全球市场主要份额。
　　
　　在新产品设计方面，我们的医疗设备系统企业走在了前面。运用六西格玛设计并投放市场的第一个主要产品是一种新型CT扫描仪，叫做“光速”(LightSpeed)，于1998年面市。胸部扫描用传统的机器需要三分钟时间，而现在，用这种新产品只需要17秒。更叫人高兴的是，一位放射科医师写信给我说，他简直不敢相信，一台100万美元的机器可以从一个盒子里拿出来，接好墙上的电源就立即能够操作。这就是六西格玛的最佳状态。在过去的三年里，医疗设备系统共推出了22种运用六西格玛程序的产品。
　　
　　2001年，医疗设备系统的全部收入中，有51%将来自于六西格玛的设计，而且每一种投放市场的新产品都应用了六西格玛。如今，这已经是我们所有企业的方向。
　　
　　我们的六西格玛项目由1996年的3,000个上升到了1997年的6,000个，那年我们实现了3.2亿美元的生产率收入和利润，比我们原先设定的1.5亿美元目标翻了一番多。效益显示在我们的财务结果中。到了1998年，我们通过六西格玛节省了7.5亿美元的投资，并于第二年节省15亿美元。
　　
　　我们的经营利润从1996年的14.8%上升到2000年的18.9%。六西格玛正在发挥着作用。
　　
　　我们对结果感到欣慰，但是，我们还是经常听到人们说，我们的客户没有感觉到质量上有什么区别。我们认为，问题是市场上的许多产品在我们启动六西格玛之前已经开发了多年。
　　
　　我们不得不到西班牙走一趟，才找到了解决办法。
　　
　　1998年6月，我在考虑聘请一名全职的六西格玛副总裁—这是我作为CEO设立的第一个也是惟一一个新职位。当时，我在西班牙的卡塔赫纳(Cartagena)参观我们一个新的塑料工厂，以便与皮特·范·阿比伦(Piet van Abeelen)及其小组一起做项目审查。皮特是全球塑料产品制造经理，已经在荷兰海岸贝尔根奥普佐姆(Bergen op Zoom)的一家工厂里展现出了六西格玛的力量。皮特和他的一班人马通过应用六西格玛在没有实质性增加投资的情况下，将每周2,000吨历新的产量翻了一番，达到每周4,000吨。皮特完全掌握了六西格玛究竟能起什么实际作用，并能够用最简单的语言予以解释。
　　
　　那天，我们在卡塔赫纳现场一个大庄园后面吃午饭。我问皮特有没有兴趣到费尔菲尔德来承担我正在考虑设立的职务。我告诉皮特，他要建立一支很小的队伍，两三个人，在全公司讲授并传播六西格玛经验。这个工作对他很有诱惑力，因为他身上有这种教师“细胞”，而且还很多，尽管他当时正负责着一个庞大的全球制造系统，拥有数千名员工。
　　
　　非常幸运的是，他签字同意了。
　　
　　关于为什么我们的客户没有感觉到我们的六西格玛带来的进步，皮特找到了答案。皮特的理由非常简单。他让我们所有人都明白了，六西格玛只是关于一个问题的—方差！包括我自己在内，我们都学到过这个问题，是我们在教室里扔纸飞机的时候学的。但是，我们从来就没有按照皮特解释的方法来看待这个问题。他将平均值和方差联系在一起。这是一个突破。
　　
　　我们抛开了平均值，通过压缩我们称做“数值范围”的东西把注意力集中在方差上。我们希望客户在需要时得到他们所需要的。从客户需要产品那一天起，数值范围就在测量方差，无论是这种需求的几天前还是几天后。如果能将数值范围减到零的水平，那么客户就总是能够在他们提出需要时得到产品。
　　
　　我们的内部问题是，我们总在根据一个平均值来测量有多少进步—而平均值只是计算了我们的制造或服务周期，并没有将客户联系在一起。打个比方说，如果我们能够将交货时间从平均的16天减少到8天，那么我们的进步就是50%。
　　
　　而我们还在那里愚蠢地欢庆胜利呢！
　　
　　但是，我们的客户则什么也没有感觉到—除了方差和不确定性。有些客户收到所订产品时晚了9天，而有些则早了6天。当我们应用六西格玛和包含数值范围在内的基于客户的方法来指导工作时，交货的数值范围从15天降到了2天。现在，客户确实感受到了进步，因为收到所订产品的时间更加接近他们所希望的日期了。
　　
　　听起来很简单—而且的确是简单—一旦我们掌握了。
　　
　　我们开展六西格玛工作三年以后才掌握了它。缩减数值范围对所有人来说都容易理解，并且成为了公司上下各级的“战斗口号”。我们需要的正是要破解六西格玛的复杂性。我们的塑料业务将他们的数值范围从50天减少到5天；飞机引擎从80天减少到5天；抵押保险从54天减少到一天。
　　
　　现在，我们的客户注意到了！
　　
　　数值范围还有助于我们集中测量对象。过去，在大多数情况下，我们使用的是销售人员与双方—客户和工厂—商谈后承诺的交货日期。而我们没有测量的是客户真正想要的是什么，以及他们什么时候要。
　　
　　今天，我们又向前迈进了一步。我们测量的数值范围是从要求交货日期到我们的客户第一次实现收入：CT扫描仪的周期为客户要求的日期到机器第一次为患者服务；飞机引擎维修车间的周期为引擎从飞机机翼上拆下到飞机再次上天的这段时间；发电厂的交货周期为客户订购时间到开始发电的时间。
　　
　　于是，每一份订单都附上了客户启动日期的标签，跟踪方差的图表挂在了所有的工厂里。这样，对所有人来说都一目了然。运用这些测量办法，方差的概念“活”了，客户能够看见、感觉到我们所做的一切。
　　
　　六西格玛是一种全球通用的语言。无论在曼谷还是上海，人们对方差和数值范围的理解与克利夫兰和路易斯维尔的人们都是一样的。
　　
　　我们进一步扩展了这个创意，用我们称之为“六西格玛：从客户出发，为客户服务”(Six Sigma: At the customer, for the customer, ACFC)的口号，让它直接与客户见面。也就是说，我们将GE的“黑带”和“绿带”带到客户的商店，以帮助他们提高业绩。
　　
　　一旦得到了客户的认可，我们便取得了效果。2000年，飞机引擎领域在50家航空公司做了1,500个项目，帮助客户获取了2.3亿美元的经营利润。医疗设备系统的项目有将近1,000个，为他们的医院客户创造了1亿美元以上的经营利润。
　　
　　通过将我们的内部测量与我们的客户需求并轨，我们赢得了更密切的客户关系和更多的客户信任。
　　
　　我们发现，六西格玛不仅仅属于工程师们。在质量计划方面，一种常见的错误理解是认为这些计划只是针对技术脑瓜的。而实际上，它适用于任何工种中最好的、最聪明的员工。
　　
　　工厂经理可以运用六西格玛来减少废品，增强产品的稳定性，解决设备问题，或提高生产能力。
　　
　　人力资源经理需要它来减少聘用员工所需的时间。
　　
　　地区销售经理可以用它来预测可靠性、定价政策或价格方差。
　　
　　同理，管工、汽车修理工和园艺工人可以用它来更好地理解客户的需求，调整自己的服务以迎合客户。
　　
　　虽然六西格玛在NBC的许多领域都起了作用，但是我们在选择情景喜剧方面的“命中率”却没有因此提高。
　　
　　我必须承认，我很难找到什么例子来说明六西格玛对律师和咨询人员有何益处。也许对于他们来说，应用六西格玛很困难，因为他们的生活如何与方差无关。
　　
　　总体来说，六西格玛正在从根本上改变公司的文化，以及我们开发人力资源的方法—尤其是我们“极具潜力”的人才。多年来，我们一直在实施出色的功能性培训计划，尤其在财会领域。但是，公司的业务多样化让我们感到很难制订一个统一的培训计划。六西格玛给我们的正是我们所需要的用于通用管理培训的方法，因为它既可以用于客户服务中心，又适合生产环境。
　　
　　2000年，GE的高级管理人员中有15%经过了“黑带”级培训。到2003年，这个数字应当能够达到40%。杰夫·伊梅尔特的接班人很有可能是某个六西格玛“黑带”级人物。
　　
　　在过去的几年里，我在克罗顿维尔的会议上经常开玩笑说，我之所以在电子商务方面启动晚了，是因为我们首先在完善六西格玛。
　　
　　“当我最终写我自己的书的时候，”我对班里的学生们说，“我会这样写：我知道在我们投身于电子商务之前，必须在GE采用六西格玛创意。电子商务需要速度和准确无误地满足需求，而六西格玛能够给予我们这些东西。”
　　
　　整个班级会哄堂大笑。他们都很年轻，也很聪明，他们知道我在理解因特网的意义问题上，一直表现得很迟钝。
　　
　　这方面的变革是下一步任务。

第十九章：全球化

　　如果你喜欢商业，你就一定喜欢GE。
　　
　　如果你喜欢创意，你就一定喜欢GE。
　　
　　在这个地方，各种创意和想法都可以在20多个不同的业务部门、30多万名员工之中畅通无阻地自由流动。
　　
　　无边界行为方式导致创意可以来自任何地方。我们在一系列经营会议中规范了自己的自由联想的风格，让各种会议密切地融合在一起。我们可能在召开C类会议，审查动力系统的经理们的业务表现，而这时可能有人出主意说要从匈牙利挖掘人才。
　　
　　第二天我们讨论医疗设备领域的问题，交流匈牙利最近的权力变化情况。不知不觉之中，人们谈及了东欧最近出现的一些新动向。会议内容没有局限，有时充满了幽默气氛，形式上也是无拘无束。净的效果很显著。最好的做法和最好的人才总是从各个部门中涌现出来，推动着我们的业务发展。结果，这种无边界行为方式为我们创造了一种不断学习的“社会结构”。
　　
　　在1990年代，我们主要追寻的是四大理念：全球化、服务、六西格玛和电子商务。
　　
　　每一种理念都源自某个小小的想法；而一旦进入了运作系统，这种想法就像种子一般获得了成长的机会。我们的四大理念现在都已经“茁壮成长”，为我们在过去的10年中获得的飞速增长起到了巨大的作用。
　　
　　这可不是“嘴上工夫”。
　　
　　在GE，我们对理念的定义是，必须能够抓住所有人—规模大、范围广、普及性强，对公司能够产生重大影响。一种理念应当有长久的生命力，能够改变公司的基础构架。不论理念来自哪里，我从来都是啦啦队队长。我总是热情洋溢地追随着每一种理念，几乎狂热到了发疯的地步。
　　
　　理念可以来自任何地方，且无所不在。全球化理念的发展受益于保罗·弗雷斯科的情有独钟。产品服务理念的迅速发展源自克罗顿维尔的一堂课，课上建议我们更广泛地界定我们的市场，以便加快增长的步伐。六西格玛的理念原是1995年一次员工调查时的突发奇想。我们的员工虽然认为我们的质量还是不错的，但是他们相信还可以提高许多。而电子商务的理念晚得引起了争议，但是它的到来，只是因为我们不能忽略之。我们曾经投身于一场变革，结果糊里糊涂地深深陷了进去。我们信任我们的运作系统所教给我们的一切。
　　
　　为了使这些理念取得成效，我们需要从上层就投入全部的热情。除了热情之外，还要有强大的活力。我们不仅为每一种理念投入了最好的人才，还培训他们、检查他们并报告他们的成绩。归根到底，每一种理念都应当能使人得到发展并提高经济利润。
　　
　　每一个企业的领导人都必须是吹鼓手—谨小慎微和基于理性的支持是无济于事的。他们必须确保我们投入了最佳选手来负责每一种理念。我们要确保报酬—加薪、股票期权赠送以及在公司会议上的角色认可—必须十分诱人。
　　
　　要看一个组织是否重视某种理念，只要注意观察他们安排的领导班子即可。在这一点上，GE的六西格玛获得的成功就是最好的验证。如果我们没有安排最好、最聪明的人才，它可能只是被理解为另一个“质量计划”。
　　
　　我们在所有的会议上都强调我们的理念，无论是1月份在博卡召开的会议，季度性会议，4月份的人力资源检查会，还是7月份的规划会议，或是10月份的公司官员会议，以及11月份的经营计划会议。
　　
　　战鼓声声，我们在不断跟踪进展情况。
　　
　　我们采用年度员工调查的方式，来了解这些理念在公司里扎下了多深的根。1995年，我们开始在1,500名员工—如今是16,000名—中进行不记名民意测验。我们用这种调查来帮助校正我们的方向—并且用作言者无罪的探测器。调查的题目都是直接关于那些理念的—我们的信息是否已经传达到位。
　　
　　比如，我们在1995年启动六西格玛时，就询问员工们是否同意这句表述：“本企业采取的措施清楚地表明了质量是重中之重。”在我们的700名高级经理当中，大约有19%的人表示不同意。到2000年，这个数字下降到了8%。1995年，3,000名经理中有1/4表示不同意。5年之后，这个数字下降到了9%。
　　
　　理念的成功在于重视程度和真情的承诺。战鼓声不能停止，每一个领导层的动作都必须表明对理念的完全承诺。
　　
　　理念的作用出现在了它应当出现的地方—经营业绩。在过去的5年中，我们的增长率翻了一番，而我们的经营利润从1995年的14.4%上升到了2000年的18.9%。
　　
　　GE从来就是一家全球性的贸易公司。
　　
　　早在19世纪末，托马斯·爱迪生(Thomas Edison)就在伦敦的霍尔邦高架桥(Holborn Viaduct)安装了电力照明系统，规模达3,000只灯泡。世纪之交，GE在日本建造了最大的发电厂。公司一些早期的CEO们用一两个月的时间乘船去欧洲和亚洲寻找商机。
　　
　　我很早就开始了全球化步伐。
　　
　　1960年代中期，我和鲁本·加托夫成立了两家塑料领域的合资企业，其中一家是与日本的三井石化(Mitsui Petrochemical)合作，一家是与荷兰的化学和纤维公司AKU合作。三井和AKU都是大型化工公司，我们那小小的特殊塑料制品项目看来不能引起它们的关注。我们已经被拴进了长期协议里，必须设法脱身。
　　
　　我永远都忘不了我与三井的最后谈判。我和塑料制品公司销售负责人汤姆·菲兹杰拉尔德与三井的官员们一起在东京的大仓饭店共进午餐。我们脱了鞋，坐在地板上。在经过了一两天的谈判以后，我已经起草了两份意向书，打算彻底改变我们的关系。一份是在象征性地支付一些款项之后彻底分手的方案，另一份是三井继续留在交易中并逐渐退出的方案。
　　
　　午餐期间，三井公司明确表示跟我们一样很希望退出。我高兴极了。我期望着能够进行谈判，就立即将那份“留在交易中”的文件递交给他们。等我看了我手里的那份文件后，我才意识到我拿错了文件。
　　
　　我叫了出来：“噢，天哪，有个打字错误。”
　　
　　我把文件夺回来，从我的公文箱里取出了那份结束交易的意向书。他们签了字，从此我们可以自由地在日本另外寻找合作伙伴了。汤姆一定无数次地讲述过这个故事，以表明他的老板多么愚蠢。
　　
　　我们也从AKU的交易中退了出来—这次我没有搞砸。当时AKU已经建设了一个试验工厂，打算生产PPO，并且已经为该项目投入了2,000万到3,000万美元的资金。他们对PPO的主要兴趣是要把它用做一种纤维。当产出的聚合物无法用于那种用途时，他们便没有了兴趣。
　　
　　但是，他们的副董事长与我在他的安海姆(Arnheim)办公室见面时，表示希望得到几百万美元来终止合资企业，以便部分冲抵他们已经发生的亏损。我告诉他，如果要经过GE的官僚程序的话，我需要数月的时间，而且届时能否得到批准还是个未知数。但是，我说我有权决定50万美元以下的款项，可以立即给他付款。他接受了。于是我们在欧洲成立了我们自己的全资公司。
　　
　　在日本，我们知道我们需要销售渠道，因此我们希望找一家相对小一些的合伙人。在调查了几家公司之后，我们选择了成濑公司(Nagase & Co.)，当时该公司主要是经销柯达胶卷。我和成濑家族的负责人达成了协议，将产品和技术投入了合股企业。他们投入的是他们所拥有的有关日本复杂的经销市场的知识。我们一起投资于当地工厂，为日本市场生产混合塑料制品。如今，它已经成为我们在亚洲的塑料制品业务的中心。我们将这个模式应用到1970年代末与横河的一家仪器公司横河正造(Shozo Yokogawa)合作的医药系统交易中。
　　
　　这些商务关系及其背后的交易如今已经经过了25年多的时间，即使在条件改变了的情形下，生意还是那么红火。GE可能看上去非常大，但是它是由许许多多的小业务组成的。我们与成濑和横河交易的成功坚定了我们的想法，即最成功的伙伴关系是与小型公司打交道，因为项目对于他们的经营来说是至关重要的。而无论何时出现了需要解决的问题，我们的人都能接触到最上层，不需要经过大量的官僚手续。
　　
　　我记得自己曾经因为日本人需要那么长的时间来作出一个决定而灰心丧气。然而，一旦他们作出了决定，你甚至可以放心地把自己的房子押上去。在35年多的时间里，我在日本几乎所有的商务关系最后都发展成为牢固的个人友谊。
　　
　　我当上了CEO以后，头几年我做的美国以外的生意只有孤立的一两笔，每年只到欧洲和亚洲访问一次，检查业务情况。我们早期的项目之一是1986年与日本的Fanuc(富士通自动数控)合资的，该项目与横川和成濑的合伙关系非常相似。我一直非常崇敬Fanuc和它的首脑正卫门稻叶(Seiuemon Inaba)博士。他们无疑是机床数字化控制领域的市场领袖，而我们正努力要做一个工厂自动化项目。销售“未来工厂”理念的业务GE一直开展不起来。我们有“是要自动化？还是要移民？或者消失？”这样的口号，但是却没有什么生意。我们所有的只是美国的销售渠道和少数几种好产品。
　　
　　我让当时负责日本GE的查克·皮珀(Chuck Pieper)拜访一下正卫门博士，看看我们两家公司之间有什么可以一起做的。查克拜访了Fanuc数次，为我在1985年11月与正卫门博士在纽约的会谈奠定了基础。
　　
　　我们两人一拍即合。我们的销售渠道和Fanuc的产品技术将结成一段美好的“姻缘”。在经过了几轮会谈之后，我们达成了全球性的交易，交易总值为2亿美元，这是我们在1980年代最大的一笔国际交易。和成濑、横河一样，Fanuc和正卫门博士成为我们伟大的合作人，我们的五五开合资公司蒸蒸日上，挽救了我们的“未来工厂”理念。
　　
　　实际上，我在1980年代的前期并没有把自己的工作重点放在公司的全球化发展方面。我还解散了一个独立的国际部，并且明确要求各企业的CEO负责自己的国际业务。那个国际部有点像个记分员和帮手。
　　
　　我一直认为所谓全球化公司是不存在的：公司是无法全球化的—公司的业务则可以。我无数次地在自己的各种讲话中明确表示，各个业务口的CEO们都要负责他们自己的业务全球化工作。
　　
　　1980年代早期，GE惟一真正的国际化业务是塑料制品和医疗设备系统。GE金融服务集团过去只是在美国进行过金融投资。我们的其他业务都或多或少地有全球性销售业务，其中两项业务—飞机引擎和动力系统—规模较大。但是，这些基本上都属于出口业务，相关设施无一例外都在美国。1970年代，GE与法国国营飞机发动机研究和制造公司(Snecma)成立了一个合资企业，其业务范围是飞机引擎，服务于最普及的商业飞机—波音737飞机。
　　
　　真正使我们启动这方面业务的是保罗·弗雷斯科。1986年，他被任命为国际业务高级副总裁，总部设在伦敦，地位与所有的业务领导相同——只是没有经营职责。保罗代表着我们的国际业务。他个子很高，相貌英俊，文质彬彬，且一副迷人的模样，是全世界都熟知的人物。他是个律师，意大利后裔，1962年加入GE，一直负责着过去的国际部。他当过欧洲、中东和非洲的副总裁，也是公司里最好的谈判家之一。
　　
　　保罗成了“全球化先生”，是我们所有全球化活动的鼻祖。他每天早晨一起床，就思考着如何让公司在美国之外发展壮大。在每一次会议上，他都要怂恿他的同事们做全球化扩张计划。有时候，他显得非常絮叨，总是缠着各个CEO，要了解他们的国际业务的细节，总是催促人们去做更多的交易，以使公司真正走向全球。他是个不知疲倦的全球化人物，在任何时区都感觉很舒服，且至少每个月要出国一次。
　　
　　15年来，我都和他一起在全世界旅行。我们每年都要出国三次，每次一两个星期。我们在一起度过愉快的时光，而且在大多数旅行中，我们都带上妻子。我们四个人亲密得如同一家人。幸运的是，我们的妻子成了最好的朋友。当我们在建立商务关系、进行业务谈判的时候，她们总是出去探索我们所访问国家的风景和文化。
　　
　　如果说全球化业务有哪一年是突破口的话，那应该就是1989年。一开始是英国的通用电气有限公司(GEC)董事长阿诺德·温斯托克(Arnold Weinstock)先生打来一个电话。(GEC跟我们的公司名完全一样，虽然我们两家从来没有任何联系。直到2000年，他们把自己的名字改为马可尼［Marconi］后，我们才能够购买GE这个名字的所有权利。)
　　
　　温斯托克给我打电话是因为他的公司正面临敌意接管的危险，想看看我们是否能够给予帮助。于是，我和保罗、丹尼斯·戴默曼、本·海涅曼前往伦敦与英国的通用电气有限公司见面。温斯托克所说的接管企图已经成为头条新闻，一些商务记者在跟踪着我们的每一个举动。就在我们即将成交的时候，我们中断了谈判，回到我们的伦敦办公室，而他们则仔细地研究我们的提议。我们达成一致意见，即温斯托克与我联系的时候用我们副董事长埃德·胡德这个名字做暗语。
　　
　　他打过数次电话，但办公室的一个助理反复告诉他我们正在开会，会后再给他回电话。温斯托克最后找到了保罗的秘书林。她知道埃德·胡德是谁，但还是走进会议室说：“我想是一个记者来的电话，他声称自己是埃德·胡德。他的英国口音很重。”
　　
　　“噢，不是，”我说，“我忘了告诉别人，温斯托克会用埃德·胡德的名字做暗号。”
　　
　　可能在温斯托克看来，我们是在作“冷处理”。
　　
　　如此并没有什么帮助。他自己也是一个冷静的客户，与我见到的所有人一样聪明机智、诡计多端。从某种意义上说，他是个两面人。在办公室外，他是个了不起的演说家，充满了魅力和风度。他把自己的赛马与女王的纯种马拴在一个马厩里。他的几个家富丽堂皇，满是了不起的艺术品，还有个美丽的妻子。他是个热情大方的主人。
　　
　　而在他那简陋的办公室里，他是个典型的“抠门会计”。GEC的伦敦总部办公室充分体现了他那吝啬的作风。光线暗淡，家具稀少，走廊狭窄得必须侧着身才能从敞开的办公室大门边通过。
　　
　　盥洗室的入口设在敞开式楼梯的狭小平台上。如果你排队进盥洗室，你永远有可能会被里面出来的人撞下两截楼梯。
　　
　　身穿吊带裤、坐在吊灯正下方的温斯托克是一副令人恐惧的模样。他常常从眼镜上方凝视对方，俯身在一大堆财务账册上。他用彩色铅笔在账册上做着记号，并在低于期望值的数字上画上圆圈。
　　
　　尽管他是个非常复杂的人，我发现他总体上看非常迷人。
　　
　　我们的谈判最终于1989年4月导致产生了一系列合资企业，我们并购了GEC的医疗设备系统、电器、动力系统和配电的业务。我们的协议使GE拥有了一个很好的工业企业，在动力领域立了足，从而进入了欧洲燃气涡轮机业务。我们还拥有了GEC电器生意50%的股份。
　　
　　那一年的晚些时候，保罗帮助我们稳稳地买下了匈牙利最大、最古老的企业之一通斯拉姆(Tungsram)的大部分权益。我们一直想在奥地利找个地方，打算在匈牙利边境地区建设一个照明厂，这时我们发现通斯拉姆可能要出售。即使在计划经济体制下，这家公司也很有名望，拥有许多技术。它是最大的照明公司之一，仅次于飞利浦(Philips)、西门子和我们。
　　
　　保罗带着一小队人马到了匈牙利，开始与对方谈判。他在谈判桌上度过了一天之后，晚上就会从他在布达佩斯下榻的希尔顿饭店给我打电话，向我作详细汇报。谈判进行了没多久，保罗注意到一些奇怪的反应。他的谈判对手似乎开始对他与我在电话中私下谈过的事情作出了反应。
　　
　　保罗向我透露说，他相信匈牙利人在监听我们的谈话。于是我们开始说些疯狂的内容，看看第二天的谈判桌上有没有反应。不出所料，对方的确有所反应。于是，我和保罗开始用电话来设计第二天的谈判。他告诉我对方要求我们出3亿美元购买大股东权益。
　　
　　“听着，明天，如果他们要你花1亿美元以上的话，我要你立刻离开谈判室。”
　　
　　第二天，保罗发现他们对价格表现得比较实际了一些。一旦我们需要打保密电话的时候，就会安排一名GE主管坐火车越过边境去维也纳，或者用美国使馆的隔音电话厅。而在其他时候，我们就用饭店的电话“玩游戏”。最后，大家都没有受到伤害。
　　
　　我们达成了交易，用1.5亿美元购买了通斯拉姆51%的股权，剩余部分到5年之后购买。午夜时分，保罗用伏特加同对方一起祝贺成交。
　　
　　第二天，柏林墙倒了。我们在不了解这个背景的情况下，在东欧谈成了第一笔大买卖。自从托马斯·爱迪生给了我们电灯泡业务以来，照明几乎完全成了美国人的生意。通斯拉姆交易以及我们在1991年收购的英国索恩照明(Thorn Lighting)的大股东权益，使GE成为世界上最大的电灯泡制造商，在西欧的市场份额超过了15%。
　　
　　那年，另一件难忘的全球化事件是我在1989年9月底到印度的一次旅行。保罗第一次把我拖到了那里，而我立即发现自己非常喜欢那里的人民。保罗在那里已经与一位印度知名的房地产企业家辛格(K.P. Singh)建立了强有力的关系。
　　
　　辛格是印度真正意义上的大使。他高高的个子，穿着整洁，仪态高雅，是个标准的绅士。他为我们安排了连续四天的直截了当的商务会议和晚上的庆祝活动。
　　
　　我们在德里与商界和政府领导人—包括总理拉吉夫·甘地(Rajiv Gandhi)—进行了一整天的会谈之后，又度过了一个令人终生难忘的夜晚。他邀请所有称得上人物的人到他自家大院里参加了一场巨型晚会。有两个乐队在弹奏音乐，而数百名宾客同时欣赏着撒满花瓣的池塘和来自世界各国的美食佳肴。
　　
　　这是何等的欢迎场面！
　　
　　我们又进行了两天的商务会谈。在这次旅行中，我们计划选择一家高科技合作伙伴，帮助我们开发医疗系统的低成本的低级产品。与Fanuc合作并启动了早期日本生意的查克·皮珀当时已经被提升为GE亚洲医疗系统的负责人。他已经进行了大量筛选，最后剩下两位候选人。他将他们带到德里的一家饭店与我们见面。这两位都是印度成功的企业家：一个锋芒毕露，另一个含蓄内敛。
　　
　　我和保罗喜欢锋芒毕露的家伙所做的方案。在此人结束了充满激情的展示之后，那个比较安静的—阿齐姆·普莱姆吉(Azim Premji)—进来作了经过深思熟虑的介绍，解释了为什么他的公司威普罗(Wipro)适合与GE合伙。查克相信普莱姆吉对我们更合适。参加了我们所有会议的辛格持中立态度。他认为两家都非常不错。
　　
　　我们离开以后，查克给威普罗作了书面答复。我和保罗同意收回自己的意见，支持查克与普莱姆吉成立五五开的合资企业。这家医疗设备企业办得很兴旺，而威普罗进而大幅度扩大其软件能力，使之成为印度高科技行业的招牌。普莱姆吉身家数十亿美元，成为世界上最富有的商人之一。
　　
　　我们在印度的最后一天，辛格已经安排我们参观泰姬·马哈尔陵(Taj Mahal)。头天晚上，我们飞往斋浦尔(Jaipur)。虽然我们认为在印度的第一个晚上非常特别，可是我们还什么都没有看到呢。
　　
　　辛格已经打算尽自己的最大努力招待我们了。披红戴绿的骑士在大象和马上迎接我们进入饭店—那是大君以前的宫殿。鲜花将饭店的整个前花园点缀成GE徽标。
　　
　　在斋浦尔的那个晚上，大君在自己的宫殿举办了晚宴。晚宴结束后，又为我们特别安排了我一生中见到的最大的一次焰火表演。我们沿着蜿蜒的走道，一直走到屋顶，坐在巨大的蒲团和漂亮的老式地毯上。
　　
　　我有点坐卧不安了：这实在是一种“皇室待遇”。他们的确希望GE能够热爱印度、投资于印度—并为我们开了所有的绿灯。
　　
　　第二天，当我们的车驶向泰姬陵时，我被强烈的反差惊呆了：肮脏不堪的街道上到处都是牲畜。泰姬陵完全超出了我的想像。那是一座气势磅礴的建筑，在阳光的照耀下呈现出灿烂眩目的粉红色，而在这个辉煌的建筑物的后面，隔江相望的是巨大的卫星通讯雷达—古老的建筑和现代化的设施交融在同一幅画面里，抬头眺望之际尽收眼底。
　　
　　辛格和他的朋友们的努力奏效了。他们向我们展示了我们热爱的印度和印度人民。在那里，我们看到了各种机会。旅行归来，我成了印度的吹鼓手。
　　
　　在下个月的年度公司官员会议上，我把印度描绘成一个值得押宝的伟大国家。我希望在印度那个地方下赌注，是因为那里有强有力的法律体系、潜在的市场以及具有出色技能的巨大的人口群。
　　
　　在我的眼里，印度是一个巨大的市场，在其8亿人口中，1亿以上的中产阶级正在迅速发展。印度人民受过高质量教育，也都说英语，而且这个国家有许许多多的企业家正努力摆脱官僚政府的沉重桎梏。
　　
　　印度从知识的角度说是个非常发达的国家，但是基础设施极其落后。我认为，政府部门将致力于解决基础设施问题，并因此减少一些繁文缛节。
　　
　　我完全错了。我们试图在那里建设照明和电器公司，但是进展不下去；动力发电项目总是断断续续；金融服务和塑料制品业务马马虎虎。只有医疗系统红火起来。
　　
　　我同时又是完全正确的。印度的真正优势体现在其广泛的聪明才智和人民高涨的热情。我们在那里找到了科学技术、工程设计和行政管理方面的出色人才，而这些人才至今仍然服务于GE的几乎所有公司中。
　　
　　1990年代初期，我们将最好的人才投入到全球化工作中，通过收购和建立联盟关系继续推动着全球化发展的车轮。1991年年底，我们采取了两个重要步骤。我们任命我们最好的一名企业CEO—吉姆·麦克纳尼(Jim McNerney)—承担起新设立的职位：GE亚洲总裁。吉姆到那里不是去经营任何企业，而是去促进该地区的发展，向企业领导人们展示该地区的潜力。他的全部工作就是寻找交易机会、建立商务关系、努力成为亚洲的吹鼓手。他是个说服力很强的家伙，具有不凡的影响力。
　　
　　吉姆在GE亚洲上任8个月之后，我们又将在谢内克塔迪负责我们动力发电企业销售和市场营销工作的德尔·威廉森(Del Williamson)派到香港，负责全球销售工作。将销售中心转移到香港是合乎逻辑的，因为在美国，已经没有人再来买发电厂了。商业机会在亚洲，而从心理上说，看到像德尔这样的高级人物在“远离谢内克塔迪故乡”的地方从事高层经营管理工作，这对于整个公司的意义也是巨大的。
　　
　　这两个动作的象征意义震动了整个系统。我们突然听到人们在说：“他们是动真格的，全球化真的动起来了。”数字说明了问题。我们的全球销售额从1987年的90亿美元—当时我们任命保罗为高级副总裁—亦即总收入的19%，上升到今天的530亿美元，占我们总收入的40%以上。
　　
　　我们的全球化战略的另一个重要部分是“与众不同”。我们把自己的大部分精力放在正在变革或他人不看好的地区。我们认为，在那些地区能够产生最好的风险回报。
　　
　　1990年代初期至中期，欧洲在走下坡路的时候，我们看到了许多机会，尤其在金融服务领域。在1990年代中期，墨西哥比索贬值，经济处于混乱状态，我们在那里收购和成立的合资企业数量超过了20家，大幅度扩大了我们的生产基地。1990年代末期，我们将金融服务业务转移到了长期排斥外国投资的日本。这些都是投机性的转移，但不是传统意义上的投机。我们到当地建立企业是为了长期的利益。
　　
　　1994年，我们在法国收购的CGR、在匈牙利收购的通斯拉姆和在意大利收购的新皮尼奥内(Nuovo Pignone)，都是政府经营的亏损或微利状态中的企业，这些企业给了我们新的渠道或好的技术，有助于我们将医疗、照明和动力系统业务全球化。
　　
　　GE金融服务集团从1990年代初期就开始了全球化的扩张活动。它的重点在欧洲，收购的是保险和金融公司。自从1994年加里·温特聘用了伦敦的克里斯托弗·麦肯齐以后，业务活动开始大量上升。在加里的大力支持下，克里斯托弗开展了在欧洲大举扩张的业务活动。在1990年代末，加里在日本领导了类似的工作。从1994年到2000年，GE金融服务集团收购的1,610亿美元的资产中，890亿美元在美国之外的地区。GE金融服务的全球化活动起步并不早，但是一旦启动了之后，它的确是全力以赴。
　　
　　我们没有“一夜成功”的案例。汤姆森医疗设备交易至少用了10年的时间才见效，而收购通斯拉姆也是如此。但是，最令我们感到欣慰的成就之一是收购了三家政府拥有的公司—CGR、新皮尼奥内和通斯拉姆—并将它们改造成生机勃勃的盈利机构。
　　
　　也有一些思路没有“淘出金子”。我们在选择一家公司要进入中国市场的时候，首先从照明业务开始。我们认为我们的全球性竞争对手应当在中国。结果，中国几乎所有的市长都在成立灯泡工厂。到了今天，中国共有2,000多家灯泡制造商。
　　
　　并非我们着手的所有全球化交易都走向了成功，有些还给我们留下了惨痛的教训。我只记得有一次，也许是两次，信任和诚实正直被抛弃了。最糟糕的一次是1988年，我和保罗到荷兰的艾恩德霍芬(Eindhoven)，与飞利浦公司的CEO会谈。我们已经听说他有兴趣卖掉公司的电器业务。如果那笔买卖成交，我们在欧洲的电器市场就拥有了强大的地位。
　　
　　他是在1980年代中期当上飞利浦CEO的，对于如何改革他的公司有一些大胆的设想。一天晚上，他在飞利浦大楼的工作晚餐上告诉我们，他打算卖掉他的主要电器公司—飞利浦在这个领域是欧洲的第二大公司—并且在考虑卖掉飞利浦的医疗设备业务。他甚至不知道自己是否想继续留在照明领域—尽管这个荷兰公司是我们在电灯泡业务领域最大的竞争对手。
　　
　　他喜欢半导体和电子消费品。
　　
　　晚餐结束后，我们冒雨赶往机场。路上，我对弗雷斯科说：“你有没有在一个房间里同时听到过从两个完全不同的角度谈论同样的业务？我们两人不可能都对，我们有一个人最后会火烧屁股的。”
　　
　　那天的会谈之后，我们开始谈判飞利浦的电器业务。那个CEO安排他的总裁与保罗谈判。经过几个星期的努力后，我们就价格问题达成了一致，便认为可以成交了。这时，令人震惊的变故发生了。
　　
　　在他们握手后的第二天，那位总裁带来了惊人的消息：“对不起，保罗，我们打算和惠尔浦(Whirpool)合作。”
　　
　　我给那个CEO拨通了电话。“这不公平，”我说。
　　
　　他表示同意。“你把保罗派过来吧，我们这个星期内解决这个问题。”
　　
　　当时正在意大利科尔蒂纳(Cortina)度假的保罗立刻离开妻子飞到了艾恩德霍芬。他用了星期四整天的时间就新交易进行谈判，同意为飞利浦的电器业务支付更多的资金。到星期五中午，细节问题也完成了。飞利浦方面叫保罗回自己的饭店去。
　　
　　“我们下午4点之前过去，到时我们带去打印好的正式文件，就可以签字了，”那位总裁说。“到时我们喝一杯香槟。”
　　
　　大约5点左右，他出现在保罗的饭店时，抛出了第二颗炸弹。
　　
　　“我很抱歉，我们要跟惠尔浦合作。他们又回来了，报的价比你们高。”
　　
　　保罗简直不敢相信。当他在半夜时分给我打电话时，我被震怒了。飞利浦在一项交易上动摇一次已经够糟糕的了，第二次谈判是我在高层商务交易中所从来没有见过的。
　　
　　所幸，在我担任CEO的20多年时间里，经手了成千上万次兼并、合伙和交易，这种事情很少发生，而像艾恩德霍芬那次公然背信弃义的情况，也就是那么一次。
　　
　　全球化的创意跟其他创意一样，由种子到繁荣昌盛，最后长成了一个花园。一开始，我们从市场的角度考虑全球化问题，后来转为寻求产品和部件，最后又发展到挖掘各国知识资本的阶段。
　　
　　以印度为例。我对这个国家的智力问题是非常乐观的，但是，这方面智力的应用远远超出了我可能梦想到的地步。印度在软件开发、设计工作和基础研究方面的科技人才是不可思议的。我们在2000年设立了一个3,000万美元的中央研发中心，现在已经进入了第二阶段，到2002年完工时我们的投资将增加三倍。它将是GE在全世界最大的多领域研究设施，最终将雇用3,000名工程师和科学家。目前，我们已有1,000多人，包括250名博士。
　　
　　印度拥有大量受过高等教育的人，可以很好地承担许多不同的工作。GE金融服务集团将它的客户服务中心搬到了德里，结果是轰动性的。比较起我们在美国和欧洲的运作，我们在印度的全球客户服务中心质量更好，费用更低，数据采集率更高，更易为客户所接受。GE的所有工业企业都跟着GE金融服务集团到了那里。我们接受了彼得·德鲁克的建议，将GE从美国“后院”搬到了印度“前厅”。
　　
　　我们可以在印度聘请到的从事客户服务和数据采集工作的人才，是我们在美国不可能吸引过来的。在美国，客户呼叫中心的人才流动性太大，而在印度，这些是人人垂青的工作。有些人考虑全球化会伤害发展中国家和这些国家的人民。我并不这么认为。当你看见那些因为获得了这些工作机会生活水平明显提高而两眼发亮的人们时，全球化给人的感觉从来没有那么好过。
　　
　　最近这些年，随着更多的当地人才承担起领导工作，我们的全球化创意已经越来越多地赋予公司国际性色彩。在开展全球化工作的初期，我们不得不雇用驻外美国人。这些人对于我们起步时期获得的成功是至关重要的，但是，我们曾一度难以摆脱这种“依赖”。
　　
　　我们通过强制性大量减少美国“驻外人员”来加快GE的全球化发展的步伐。通过检查每月各企业减少驻外人员情况，我们获得了两大利益：首先，我们必须更快地提拔更多的当地人到关键的岗位上去；第二，推行这项政策的第一年，我们的费用就减少了2亿美元。如果我们派遣某个美国人到日本工作，付出的工资是15万美元的话，公司的总支出将超过50万美元。我经常提醒我们的公司领导们：“你是愿意用三四个聪明能干、又熟悉当地情况和语言的东京大学毕业生，还是找你在公司里的一个朋友呢？”
　　
　　随着激动人心的升迁工作的开展，我们的全球化步伐又前进了一大步，表明我们的努力得到了回报。东京大学有一位1975届毕业生叫“富士”藤森良明(Yoshiaki褾uji?Fujimori)，1986年参与了我们的业务开发工作。2001年5月，富士由亚洲医疗设备系统负责人的位置被提升为在匹兹菲尔德的GE塑料的总裁和CEO。
　　
　　他是领导GE全球化企业的第一个日本人—从40年前我在塑料制品企业起步至今，已经走了这么远的路了。

 第二十章：持续增长的服务业

　　几乎与GE的所有其他业务一样，服务业的增长完全取决于人。
　　
　　除了我们的医疗设备行业以外，公司里大多数制造大型硬件设备的人们都把服务看作“售后市场”—为我们销售出去的飞机引擎、机车和发电设备提供备件。
　　
　　“售后市场”—这种说法本身就把服务放在了次要位置。
　　
　　在我们的大型设备企业中，工程师们喜欢花时间去钻研那些最新的、最快的和最有力的。他们不怎么考虑“售后市场”。这种想法并非只限于工程师—我们的销售人员也是将主要精力放在客户对新设备的需求方面。
　　
　　我们一直在努力推动服务工作的开展，但没有取得显著的成效。在三里岛事件迫使我们的核企业停止建设新的反应堆以后，我们只好成立一个服务公司，以求能够生存。服务公司成立了，业务性质改变了，而最后他们在这个基本上为零增长率的市场中取得了两位数的收入增长。
　　
　　在医疗设备方面，公司一直强调服务。公司的主要买主是放射科医师，他们也是设备的用户。自从1976年我们首次推出CT扫描仪以来，我们都是在“连续服务”的旗帜下开展销售工作的。这个口号是向放射科医师们表明，通过软件升级，他们就能够得到“下一代模型”。也就是说，他们不需要扔掉价值百万美元的机器设备，一切从头开始。这种连续服务的概念带来了服务收入的提高，也扩大了设备市场的份额，因为客户的投资“寿命”延长了。
　　
　　在1986年担任医疗设备业务CEO的约翰·特兰尼(John Trani)，就是凭借这个早期的基础发展起来的。他是一名强有力的领导人，对数字尤其着迷。在约翰的眼里，服务业的机会更大。医疗系统是第一个推出长期服务合同的，也是惟一开展远程诊断服务的。该系统建立了全球性设施，用他们安装的设备提供每周7天、每天24小时的远程诊断服务。
　　
　　根据所在的不同时区，世界各地的客户都可以从常驻在巴黎、东京或密尔沃基的技术代表那里直接在网上得到答案，而且通常都能排除故障。他们对服务方面的重视程度也与设备问题一样，因而医疗设备业务见到了成效。公司的总体医疗设备收入从1980年到2000年增长了12倍，而服务是增长的一大部分。在70多亿美元的总医疗设备收入中，1980年的服务收入占18%，1990年为31%，2000年为41%。
　　
　　除了这两项业务外，我们并没有取得什么进展。前文说到的1995年的那堂课呼吁我们重新定义我们的市场。那是一个转折点。当其他业务更广阔地进行市场定位时，服务的重要性就不言而喻了。
　　
　　1996年1月，我在博卡指出，我们过去一直是一家“有我不多没我不少”的公司。我们也许有十几位高级主管人员争论我们应当每年销售50台还是58台燃气涡轮机，或者数百台飞机引擎。但是，“我们按照惯例是在以1万台涡轮机和9,000台飞机引擎为基础，看待我们的服务业务机会。”
　　
　　这个状况必须改变。
　　
　　克罗顿维尔那堂课后，1995年11月，我们召开了一次C类特别会议，重点讨论服务员工的配备问题。1996年1月，我们在飞机引擎行业首次对组织机构进行非同寻常的重大改组。我们设立了一个新职位：引擎服务副总裁，并将公司与P&L中心分开。我们安排了一位真正的变革代理—曾担任飞机引擎业务首席财政官的敢说敢干的比尔·瓦雷奇(Bill Vareschi)负责此项工作。
　　
　　比尔是个咄咄逼人、固执己见、坚强实际的家伙—他正是我心目中可能实施这个创意的人选。他从审计人员中抽调出了一位年轻的金融新星杰夫·伯恩斯坦(Jeff Bornstein)。杰夫和他的老板一样，从来不惧怕清除“绊脚石”。比尔和杰夫将1996年的大部分时间用于组织所有的服务业务。
　　
　　他们有几个大的问题需要处理。我们在全世界都拥有引擎维修服务商店。1991年，我们从英国航空公司(British Airways)那里收购了威尔士的一家大型维修服务商店，作为向英国航空公司销售我们的新型GE-90引擎交易的一部分。这个商店并不盈利，主要是维修、大修劳斯莱斯引擎，因此英国航空公司想甩掉它。该商店是我们涉足维修其他制造商引擎的第一个重要动作。1996年，比尔在丹尼斯·戴默曼的帮助下收购了已经由国有转为私有的巴西一家服务商店塞尔玛(Celma)。于是，我们具备了维修帕瓦特(Pratt & Whitney)引擎的能力。两年以后，我们又收购了瓦里格(Varig)的巴西维修服务商店，从而能够用更低的成本维修GE引擎。
　　
　　1996年末，引擎服务业务收入自1994年的22亿美元增加到30亿美元，并走上了繁荣的轨道。但是，这个行业已经开始整合了。1996年，迈阿密的格林威治航空公司(Greenwich Air Services)收购了一家飞机引擎大修设施阿维奥尔(Aviall)。我问比尔和其他人我们为什么没有去收购。1997年2月中旬，格林威治再一次动手，宣布了收购另一家维修服务公司UNC的计划。
　　
　　我再一次给比尔打电话，问道：“这是怎么回事？”通过新的购并，格林威治的力量更加强大了。我要求密切关注该公司。在格林威治宣布收购计划后的第10天，我与飞机引擎业务的CEO吉恩·莫菲和比尔·瓦里奇开了个电视会议，想了解用什么代价才能收购格林威治。比尔正在“消化”塞尔玛，觉得我们已经拥有足够的设施，可以依靠自己的力量发展业务。
　　
　　可是，我越想越觉得焦虑不安。我不想抱着侥幸心理，希望我们的竞争对手当中没人会走在我们的前面去收购格林威治。我催促吉恩和比尔晚上再考虑一下，第二天继续召开电视会议。
　　
　　这次会议上，他们同意试上一试。已经认识了格林威治的创办人、CEO吉恩·科尼斯(Gene Conese)的瓦里奇同意打个电话，为我们安排星期天上午会面。我和丹尼斯·戴默曼离开电视会议时，我抓住他的胳膊说：“我们必须把此事搞定。”他和我一样对此很积极。
　　
　　3月2日，我飞到迈阿密，跟比尔·瓦里奇一起到吉恩·科尼斯家里与他见面。他非常喜欢交朋友，是个从无到有建立起自己公司的精明的企业家。当我们在他的饭厅坐下喝咖啡时，他显然有兴趣出售公司。虽然吉恩并没有直接说出来，但我有一种感觉，他会想，自己已经把这个服务网络建立起来了，“你们这些家伙当时到哪儿去了？”
　　
　　那天上午，我们就该交易进行谈判。当时格林威治的股票交易价格为每股23美元。我报价每股27美元来收购该公司。吉恩还价35美元，最后，你可以想像到，在经过几个小时的谈判以后，我们以31美元成交。那一个星期里，我们的人马全力以赴地工作，而丹尼斯后来也赶来，推动工作的继续进行。
　　
　　到了第二个周末，我又回到那里，用星期五和星期六的晚上就最后的细节问题进行协商。最后的成交价格为15亿美元。当我称赞科尼斯精明时，我可不是随意地恭维一声。吉恩希望确保用自己的投资换取GE股票。他那么做了，而在交易结束时，股票价格上涨了三倍。这笔交易的确使我们在飞机维修服务领域上了榜，收入在一夜之间增长了60%。
　　
　　有了格林威治，我们现在拥有了真正的公司，收入超过了50亿美元。比尔不得不领导企业走上一个新的台阶。为此，他必须调整这个组织结构。具体地说，他必须把人们的设计新引擎这种工程化思维模式，引导到已安装引擎的升级换代方面。我们把业内最好的设计工程师维克·西蒙(Vic Simon)调离设计岗位，去负责工程维修服务工作。我们还从GE运输调来一位年轻而“潜力巨大”的制造经理特德·托贝克(Ted Torbech)给比尔当维修服务的制造经理，并将该职位提升到公司副总裁的级别。
　　
　　这两项人事调动达到了再次强调服务工作重要性的目的。在飞机引擎业务的总收入中，服务业务的收入比例从1994年的不足40%上升到2000年的60%以上。
　　
　　在电力和交通运输系统，我们用同样的模式取得了同样的效果。现在，我们需要扩大我们的基地了。
　　
　　为了普及该经验，我们于1996年成立了一个委员会，每季度将GE的所有服务业领导人集中到费尔菲尔德，而我或者副董事长保罗·弗雷斯科必定有一人参加。于是，每个人的表现情况立即会又一次清清楚楚地摆在大家面前—而到下一次会议情况往往会改变。会上的这种集思广益，对引起收购方面的兴趣和制订长期服务协议等事宜大有裨益。
　　
　　在服务业增长的过程中，并购工作起到了重要作用。从1977年到2000年，医疗设备系统共收购了40家服务公司，动力系统收购了31家，飞机引擎方面收购了17家。甚至连交通运输领域也于2000年加入了并购的行列，用4亿美元收购了哈门实业(Harmon Industries)，那是一家堪萨斯城的铁路信号和服务公司。
　　
　　我们有三个独立的业务领域—交通运输、动力和飞机—与高科技飞机公司哈里斯公司成立了五五开的合资企业。这是集思广益的又一个很好的例证。这些信息系统公司让铁路公司知道列车的地点、让公用事业公司知道哪里的管道出现了问题。从那以后，我们又于2001年非常漂亮地收购了哈里斯在动力和交通运输业务中50%的股份。
　　
　　我们在运作系统的每一个步骤中都强调进行更多的技术投资。各个领域都产生了效益—大多数情况下都使我们在技术研发方面的投资获得了三倍的回报，2000年年收益达到了5亿美元。
　　
　　在服务技术方面的大量投资已经彻底改变了我们服务业的根本。如果没有这些在技术上大量的投资以及我们关于六西格玛的承诺，签订长期服务协议就没有可能。而要执行长期协议，就要求我们拥有精确的模型来预测今后10到15年的安全性成本。假如设备的运行状况出乎意外，业务领导人就要承担亏损的责任，因此这些合同还强调努力安排更多的服务技术方面的资金。
　　
　　这些技术投资大大密切了我们和客户之间的关系。如今我们提供的服务升级使得我们的客户能够从他们已经安装的设备中获得更高的生产力和更长的设备使用寿命。
　　
　　在这个过程中，我们学到了许多东西。
　　
　　我们早期的一些技术升级过于精密，对于客户来说，回收期要3到5年，而不是1到2年或者更短的时间，使他们很难作出合理的投资决策。我们纠正了这个情况，现在将重点放在制订各行各业的客户快速回收解决方案，无论是延长某飞机引擎的使用寿命、提高某公用事业工厂的动力输出，还是增加某CT扫描仪的患者“吞吐量”。例如，2001年，西南航空公司(Southwest Airlines)向我们订购300套升级系统，每套100万美元，用于提高他们的几架老式波音737飞机引擎的使用年限和油料使用效率。
　　
　　我们的机车业务图表最能显示硬件领域的高科技价值了(见下图)。机车销售数量将从1999年905辆的最高点下降到490辆，也就是8年里的最低水平。1993年，销售了440辆机车，经营利润只达到1.44亿美元。而今年，由于高科技服务业务的增长，经营利润粗略计算将与1999年高峰时期的水平持平，比1993年大约同样机车数量的利润高出3倍。
　　
　　与所有工作一样，某种创意是否奏效的试金石是数字。我们的产品服务业务从1995年的80亿美元上升到了2001年的190亿美元，到2010年应当能够达到800亿美元。我们的长期服务业务量增长了10倍，即从1995年的60亿美元增长到2001年的620亿美元。
　　
　　如今，我们还在花费同样的时间，以确保我们已经安装的“插座”在不断提高生产率—同时我们还在寻找新的“插座”。

　　1945年，我住在马萨诸塞州的塞勒姆。一天，我爬上楼梯去我父母住的二楼卧房，只听到妈妈在哭泣。这是儿童时代给我留下的最深刻的印象之一，那年我才9岁。在那以前，我还从来没听见妈妈哭过。我走进门，看到妈妈站在厨房的熨衣板前，一边给我爸爸熨烫衬衫，泪水一边哗哗地往下淌。
　　
　　“噢，上帝啊，”她说，“富兰克林·罗斯福死了。”
　　
　　我惊呆了。我不明白为什么总统的死会让妈妈那么伤心，一点也不明白。但是，18年后肯尼迪被暗杀时，我的内心也涌起相似的感觉，两眼死死盯着电视。
　　
　　母亲对罗斯福的死有那样的反应，是因为她从心底里相信是他拯救了我们的国家，拯救了我们的民主。她信任他，信任我们的政府。我父亲也是如此。他们两人都相信，政府服务于人民的意志，保护着它的公民，总是做正确的事情。
　　
　　许多年来，我有着父母那样的信任感，但是那种信任感已经数次受到了严峻的考验。我近距离观察过政府，有对的，有错的；有好的，也有几乎是邪恶的；有诚实勤奋的公仆，也有政治利益至上、阴险狡猾、自私自利之徒。
　　
　　我见到过糟糕的政府做错过许多小事，而我遇到的第一件大事发生在1992年。
　　
　　当时，我正在南加利福尼亚的佛罗伦萨(Florence)开董事会。这时，我们的总顾问本·海涅曼把我拉到一边。他告诉我，《华尔街日报》将于第二天，也就是4月22日，报道一场官司。原告是去年11月被开除的一名GE副总裁埃德·拉塞尔(Ed Russell)。
　　
　　这可不是一场因不当解雇而引发的寻常的官司。曾经负责我们在俄亥俄州的工业钻石业务的拉塞尔指控我们与南非的德比尔斯(De Beers)合谋操纵钻石价格。他声称，他被开除的原因是因为他对老板格伦·海纳(Glen Hiner)与德比尔斯之间关于操纵钻石价格的一次会议表示了不满。
　　
　　那天下午，我离开董事会议，与本和我们的公共关系副总裁乔伊丝·赫根汉一起开会商议。我知道拉塞尔在撒谎。一方面，GE塑料的领导人格伦·海纳的诚实正直是毋庸置疑的，另一方面，拉塞尔被开除的原因是他个人表现方面的问题。我知道这些，是因为在一个关键的时刻，我曾经写信给他的老板，告诉他拉塞尔必须走人，而这一点，连拉塞尔也不知道。
　　
　　1974年，他作为战略策划人员加入GE后不久，我就遇见了他。他在我们的灯泡业务中被提拔上来，并于1985年成为GE超级磨料部门(Super-abrasives)的总经理。这正是我们工业钻石业务的品牌。我对这部分业务非常熟悉，因为在1970年代初，我在匹兹菲尔德管理过这项业务。起初，拉塞尔工作干得不错，公司收入和利润的增长比较可观。但是，1990年的时候，他遇到了惨败，利润从上一年的7,000万美元下降到5,700万美元。
　　
　　1991年期间，拉塞尔的问题还在继续，业绩没有改善，而且他在一系列审查中无法向他的上司—负责我们塑料生意的格伦·海纳—作出解释。我为此忧心忡忡。多年来，我一直是支持拉塞尔的，而且当时也是我批准他担任GE超级磨料总经理的。
　　
　　但是，到了9月份，我和海纳在匹兹菲尔德对拉塞尔作了最后一次审查。他完全不能够回答我的问题。而且，他还说他不打算回答有关他负责的业务中的一些直截了当的问题，因为他认为那不是会议的目的。我的财务分析师鲍勃·尼尔森当时也在场，他和我一样对拉塞尔的回答感到非常吃惊。
　　
　　第二天，我给格伦·海纳写了一张便条，总结了头一天的会议情况。在纸条上面，我写了我的看法：拉塞尔“7月份的表现愚蠢之极，而昨天他好像表现得完全失控……拉塞尔必须走人”。(见下页)
　　
　　过了一个月，海纳打电话叫他回到匹兹菲尔德，并于11月11日将他开除了。
　　
　　现在，拉塞尔提起了诉讼，并胡乱指控海纳的错误行径。在应诉之前，我想起了我给海纳的便条，并要求将便条给我传真到佛罗伦萨。幸运的是，我的便条上面写得非常清楚，拉塞尔被开除的原因是由于他个人表现问题，
　　
　　韦尔奇指示格伦·海纳解雇拉塞尔的便条
　　
　　而且是我开除了他，不是拉塞尔捏造罪名控告的目标人物—海纳。
　　
　　我和本、乔伊丝给《华尔街日报》和其他记者起草了一份声明，明确表示拉塞尔被解雇的原因是“表现不佳”，而且他还曾多次与GE人员谈话，试图获得更优厚的离职待遇。拉塞尔在多次谈话中从未提及反垄断的问题。他是个被解雇的心怀不满的人。
　　
　　第二天的报道带来了更糟糕的消息：拉塞尔已经说服司法部就他关于操纵价格的指控开展刑事侦察。当《华尔街日报》的一名记者向我提到这个问题时，我称之为“纯粹胡说八道”。我们开始了我们自己的调查，请来了阿诺德—波特律师事务所(Arnold & Porter)的律师和温斯顿—斯特劳恩律师事务所(Winston & Strawn)的辩护人来研究这起诉讼案。
　　
　　这些外聘律师仅仅用了6周多的时间就得出结论：拉塞尔没有说实话。接下来，我们需要说服司法部。我们提交了调查的结果，并起草了一份“白皮书”，上面列举了拉塞尔证词中严重歪曲事实的12处内容。
　　
　　司法部对此置之不理。
　　
　　1994年2月，我和本·海涅曼到华盛顿去找司法部一位副部长陈述我们的意见。她对我们的辩护毫不关心，而是一心一意地寻求某项指控成立。没有什么可以阻挡她。为了避免操纵价格方面的指控，她建议我们承认犯有某项重罪，并支付罚金。
　　
　　这是我绝对不能接受的。我们没有做错任何事，而政府方面对案子的态度是建立在谎言基础上的。我们必须予以全面反击。
　　
　　当政府有要求时，大陪审团的指控通常是例行公事。我们在华盛顿的会谈过了3天以后，她指控我们和德比尔斯非法合谋操纵价格。她不相信自己的助手，而是用政府的经费外聘了一名律师。
　　
　　8个月以后，10月25日那天，法庭审理在俄亥俄州哥伦布的一个联邦法院开始。辩护团由丹·韦布(Dan Webb)负责，由阿诺德—波特律师事务所的比尔·贝尔(Bill Baer)和GE的内部法律诉讼负责人杰夫·金德勒(Jeff Kindler)提供大力支持。
　　
　　辩护团的工作做得非常成功，他们驳斥了政府的指控，而我们完全不需要提供证词。
　　
　　12月5日，法官乔治·史密斯(George Smith)在聆听了政府方面的所有证词之后，完全驳回了这个案子。“政府的同谋理论完全不成立，”他说。“政府的指控没有法律依据……即便从完全有利于政府的角度来看待这些证词，也找不到合理的事实”证明GE有罪。
　　
　　拉塞尔案件的彻底成功证明了我们应当为自己认为正确的事情而斗争。政府并没有什么可指控的，只是下意识地厌恶大公司。在辩护方为自己辩护之前，法官们几乎从来不会在庭审期间就驳回一宗刑事反托拉斯案。但是，我们的这个案子就是如此结束的。我们斗争了3年，在这3年中，每次提及此案，媒体都对我们不利。只有事实告诉我们，我们是对的。
　　
　　这是政府最糟糕的状态。他们动用了联邦调查局，找到了一个被开除的雇员，但是却一无所得；他们花费了大量的时间去捕风捉影；他们高价聘请了外来的“枪手”—有些政府官员通过这种手段能出名。
　　
　　当然，我们也不是尽善尽美。一年以后，在一宗完全不同的案子中，政府做对了。
　　
　　这个故事也是从本开始的。1990年12月的一个星期六的下午，他给我家里打电话。
　　
　　“你绝对不会相信，”他说，“我们有一个雇员，他跟以色列的一名空军将军一起在瑞士的一家银行开了一个账户。”
　　
　　我简直不敢相信自己的耳朵。如果我在GE极力宣讲过什么的话，那就是诚信。这是我们的最高价值，具有至高无上的重要性。在每次公司会议上，我在结束发言中从来没有忘记过强调要诚信。
　　
　　当本在那个星期六给我往家里打电话的时候，我们只知道以色列报纸上报道的内容以及一名GE员工在那里得到的消息。媒体报道说，我们飞机引擎业务部门的一名雇员赫伯特·斯坦德勒(Herbert Steindler)与空军将军拉米·多坦(Rami Dotan)合谋，从为以色列F-16战斗机提供GE引擎的主合同中将资金抽调出来。
　　
　　19个月以后，在经历了许许多多的标题新闻，收拾完这个烂摊子之后，我们不得不处分了21名GE的主管、经理和雇员，向美国政府支付了6,900万美元的刑事和民事罚款，并在一个国会委员会上作证。我们飞机引擎业务部门的负责人不得不站在联邦法庭上代表公司认罪，而一位GE的副董事长在华盛顿花了一个星期的时间，以恢复我们的引擎业务。
　　
　　听到本给我的消息，我差一点背过气去。设想一下你在给一个窃贼付工资的滋味吧。斯坦德勒立即被停职，而当他拒绝与我们的内部调查人员合作时，我们于3月份开除了他。我们从威尔默—克特勒—皮克林律师事务所聘请了一批外部律师，以帮助GE的审计队伍进行调查。他们在第二年的大部分时间里，几乎住在了辛辛那提，那里是我们飞机引擎业务的总部。他们与我们的审计人员一起，调查了合同的每一个过程，与每一个参与者谈了话。他们在9个月的时间里，审阅了35万页文件，与100多名证人进行了交谈。
　　
　　结果发现，多坦在斯坦德勒的帮助下，设立了一个虚假的新泽西转包商。斯坦德勒的一个密友拥有这家公司，然后他们用这个公司将大约1,100万美元的资金转移到多坦和斯坦德勒在瑞士银行的联名账户上。多坦是个既苛求又爱威胁人的客户。早在1987年，有些员工就开始对多坦的一些交易提出过疑问。但是，那个空军将军以一个以色列伟大爱国人士的形象出现，能够避开繁文缛节，而斯坦德勒说服了他的上司什么都不需要担心。
　　
　　只有一位员工故意违反我们的政策而获得了直接的经济利益，那就是斯坦德勒。将他一脚踢出去非常容易。问题是，另外20名GE员工并没有得到一分钱，但他们对这个阴谋没有任何意识。这20名员工在GE工作的时间加起来有325年了，有些已经将自己的全部职业生涯—长达37年—都交给了GE。许多人都有良好的历史记录和出色的业绩表现。他们有两个人还是公司的官员，是我们飞机引擎业务负责人布赖恩·罗(Brian Rowe)的好朋友。
　　
　　布赖恩在飞机业是个有传奇色彩的人物，是个至今仍热爱引擎设计工作的先驱。布赖恩很爱他的手下，对于怎么处理他们，感到非常为难。布赖恩的犹豫不决是可以理解的。除了最后进了牢房的斯坦德勒以外，涉入此案的大多数人都属失察之过，而不是故意的。他们谁也没有从中得到任何个人利益。他们是因为“智”不如人，或者说是懈怠，或者说是忽略了危险信号。
　　
　　除了斯坦德勒以外，所有人的介入都是不明不白的。对大家来说，如此一来，怎样处分就很难决定了—对布赖恩来说更是如此。
　　
　　惟一因此而产生的好事是我发现了比尔·科纳蒂这个人才。比尔后来成为整个GE的人力资源工作负责人，当时他刚刚接任飞机引擎公司的人力资源工作。他挑起了处理此案的担子，确保每个人都能够根据不同情况得到公平的处理。所有涉入此案的员工都收到了一封长信，信中根据我们的内部调查详细列出了我们的“考虑”或“指控”。他们有机会在他们聘请的律师—用我们的钱—的帮助下，陈述他们的情况。然后，比尔拿出对每个员工的处理意见。
　　
　　在两个月中的一段时期内，我、比尔、布赖恩和本几乎天天通话。
　　
　　老实说，让我和本坐在费尔菲尔德进行严肃处理，要比可怜的布赖恩处理此事容易，因为他的多年朋友卷入了此事。幸运的是，我们三个人都非常尊重比尔，而他能够弥补我们三人之间的分歧。
　　
　　最后，我们对涉及的21人中的11人作出了解聘或劝退处理，剩下的有6人被降职、4人遭到严肃批评。有一名公司官员被迫降职，另有一名官员辞职了。
　　
　　此事给全公司一个清晰的信息：如果将军和上校们可以如同什么事情也没有发生过一样继续当官的话，那么军士们是不会被枪毙的。我们希望我们的经理们清楚，如果在他们的管辖范围内出现了违反诚信这个原则的事情，那么他们就要为此负责。因为不重视诚实正直原则而导致当官的被枪毙，这在GE是一件大事。
　　
　　这件事从许多方面都给我上了一课—无论是内部的纪律问题，还是外部与华盛顿以及媒体的关系问题。在GE之外，有一种观点开始抬头：是因为竞争的压力和对利润的追求，人们才会行骗。有些人不愿意面对现实—公司里有热线电话，有调查人员，有主动举报政策，有领导人对诚实正直的不断强调，因而这是件孤立的违纪事件。
　　
　　1992年7月，我到华盛顿，在众议员约翰·丁格尔(John Dingle)主持的一个议会委员会上作证。我发现丁格尔非常严厉，但诚实而公道。我能期望的也就是这些。在前往国会之前一周，我们与司法部达成了协议，同意支付6,900万美元的罚金。
　　
　　作证决不是我最喜欢做的事情。但是我对自己的话感觉强烈—而且我希望能够亲口说出来。我对委员会说：“卓越和竞争并非与诚实和正直水火不容。”
　　
　　我还补充说：“主席先生，如果从一个城市规模的角度说，我们的员工人数与圣保罗(St. Paul)或坦帕(Tampa)的人口不相上下。我们没有警察，没有监狱。我们必须依靠我们员工的诚信，这是我们的第一道防线。不幸的是，我们的系统还不够好。但是我非常骄傲地说，我们在世界各地的27.5万名员工中，有99.99%每天早上起来后，就以我们的绝对诚信在努力地竞争着。他们不需要警察或法官，当他们每天早上照镜子的时候，他们只需要自己的良心。
　　
　　“在世界各地，他们每天都面对着最强的对手，付出110%甚至更多的努力—为了竞争，为了成功，为了发展壮大—而同时本能地、不屈不挠地遵守我们在一切工作中有关绝对正直诚实的承诺。在他们的眼里，所有这一切之间，并没有什么矛盾。”
　　
　　那天，我得到了公平的听证机会。虽然我是由于那倒霉的原因才去的，但是我为能够阐述这个观点而感觉良好，而且，到了今天，我更加强烈地感到，诚信是竞争的基础。
　　
　　25年以来—其中20年我身为CEO—我不得不处理的最头疼的一件事是PCB(多氯联二苯)事件。
　　
　　PCB是一种液态化学物质，1977年以前常作为绝缘体用于电器产品，起到防火的作用。2000年12月，PCB成为环境保护署(EPA)哈得孙河疏浚方案中的焦点问题。
　　
　　环境保护署是在克林顿政府执政的最后日子里提出这个计划的。这是科学和常识被极端观点之喧闹声所淹没的一个典型例子—他们怂恿政府惩罚一个全球化的公司。
　　
　　多年来，这场关于PCB的争论已经演变成根本性的运动。极端主义者死死抓住类似PCB这样的问题，进而怀疑公司的基本职能。在这些人的眼里，公司都是些没有人性的东西，是没有道德标准和感情的。
　　
　　GE并不是砖瓦和建筑构成的；使它富有生命力的是那些血肉之躯，他们与那些批评家住在同一个社区，他们的孩子去的是同样的学校。他们拥有同样的希望和梦想，同样有心灵和肉体上的痛苦。
　　
　　公司就是人。
　　
　　当公司规模扩大的时候，它们就容易成为攻击目标；而如果公司获得了成功，那么它们就是更大的攻击目标。
　　
　　事实是，GE是世界上有最好环境和安全记录的公司之一。它有300多处生产和组装厂，在遵纪守法问题上几乎与任何政府都没有争议。在美国的近60个设施都已经达到了美国联邦管理部门认可的健康和安全方面的“星级”标准。
　　
　　在过去的10年中，我们减少了17种消耗臭氧的化学物质的排放量，减少幅度超过90%，总排放量减少60%以上。
　　
　　这一切都不是偶然的。我们所有的工厂经理都要经过严格的培训，并且每年都要向他们的CEO和负责环境计划的副总裁汇报工作情况。每三个月，我都要审阅每个企业最新的环境和安全情况报告。
　　
　　总而言之，我们对待环境和工人安全问题的态度，与我们做任何其他事情都一样，即制定高标准，按标准进行检查，要求有出色的表现。
　　
　　我们并不完美—谁都不完美—但是我们总是在努力做到最好。
　　
　　资金从来就不是问题。GE有实力做正确的事情，而且我们知道，从长远来看，做正确的事情总能提高我们的利润。只有了解了这些情况之后，你才会理解，我们为什么对PCB问题如此坚持自己的意见。
　　
　　对于我来说，PCB事件是在1975年圣诞节前几个星期偶然发生的，当时我是匹兹菲尔德的集团执行官。有一天，我在锡拉丘兹访问一家半导体工厂，一位部门经理不经意间说起纽约环境保护部(DEC)不久将举行一次听证会。他说该听证会的重点是他在纽约州北部地区的两家电容器厂因向哈得孙河排放PCB而可能违反了规定。
　　
　　我过去从来没有跟PCB打过什么交道，但是作为一名化学工程师，我对工厂排放问题是熟悉的，因此我对该听证会感到很好奇。
　　
　　几天以后，我在我的匹兹菲尔德办公室开始了漫长的一天。我决定驱车翻过山头去奥尔巴尼，看看那里正在发生什么事。我坐在听证会房间的后面，因此谁也不知道我在场。
　　
　　那天，GE的专家证人正在作证词。那是我们聘用的一位生物学家、一个实验室的副总裁。他声称他的检验结果表明，从哈得孙河打上来的鱼所含有的PCB水平是可以忽略不计的。但是，我们的专家无论看上去或听上去都不像是个专家。他似乎对自己的工作没有把握。他无法直截了当地回答问题。我在后面听着，感觉越来越不舒服。
　　
　　我知道，如果他不能说服我，那么他也就不能说服正在聆听的官员。
　　
　　听证会结束后，我给我的法律总顾问阿尔特·普奇尼打电话，请他从匹兹菲尔德赶过来。问题看来非常严重，我不得不在那里过夜了。我和阿尔特叫那位“GE专家”到我的汽车旅馆房间里。我们让他带我们逐字逐句地看一遍他那份手写的详细的控制报告。我们询问他一直到了凌晨2点半，确信他的工作做得很不彻底。我们感觉无法使用他的数据，也不能让听证会官员使用该数据。
　　
　　我真想掐死他。
　　
　　第二天，我告诉我们的外部辩护律师不要依赖他的数据，同时也通知听证会的官员。两个月以后，那位环境保护部官员临时裁定说“PCB污染”的原因是“公司滥用权力和政府管理不当”，因为我们使用PCB是合法的，而且我们有州里的排放许可。
　　
　　现在，我卷进去了。我和阿尔特与环境保护部司法行政长官彼得·伯利(Peter Berle)—后来伯利当上了国家奥杜邦协会(National Audubon Society)的主席—商谈解决问题的办法。环境保护部的那个听证会官员名叫阿贝·索弗(Abe Sofaer)，是哥伦比亚大学的法律教授，他帮助我们进行协调。我们同意向一个河道清理基金支付350万美元，支持对PCB的研究并停止使用该化学物质。纽约环境保护部同意因此不再另外追究我们对哈得孙河的进一步责任。
　　
　　我和伯利最后签署了解决协议。《纽约时报》(The New York Times)刊登了我们两个人的照片，下面的标题是：《GE与州里的PCB协议被誉为解决其他污染问题的指南》。《时报》引用索弗的话说，这一解决办法是“解决连带责任情形的成功的先例”。州长休·凯里(Hugh Carey)后来主动提出要喝一杯哈得孙河里的水，以表明他相信河水没有危害。
　　
　　1976年9月8日的这份协议甚至要求州里，如果需要采取进一步措施来保护公共健康和资源的话，可以找联邦政府获得资金。这一点在协议的第三页写得清清楚楚：“本协议规定的就哈得孙河含有PCB而采取补救措施的资金，如果出现该资金不足以确保对公共健康和资源的保护之情况，则环境保护部将竭尽全力从GE之外的渠道获取额外所需资金。上述之‘竭尽全力’包括环境保护部应制订一个获取这些资金的行动计划，包括尽可能迅速地向联邦机构和/或其他资金来源渠道提出申请。”
　　
　　但是，事情并没有就此结束。
　　
　　协议的基础是动物研究。我想知道PCB是否会导致人类罹患癌症，以及我们的工人是否有危险。我知道，如果公司资助的某项研究要具有任何可信度，我必须请来我能够找到的最受尊敬的科学家。于是，我去见厄文·谢利科夫(Irwin Selikoff)博士，当时他是西奈山环境医学院(Mount Sinai誷Environmental School of Medicine)院长。谢利科夫自从发现接触石棉可能导致肺癌以后，已经成为环境方面的偶像人物。他仔细地倾听着我的请求。我问他能否到我们的工厂去，研究一下接触PCB最多的GE员工。多年来，这些员工整天的工作都是与PCB打交道。
　　
　　我给予谢利科夫完全接触我们的员工的权力。他组织了一支研究队伍，并在我们设在爱德华堡的工厂建立了一个实验室。谢利科夫首先检查了来自GE两个工厂的300多名自愿人员。他的那项最终于1982年完成的研究使我确信，PCB不会致癌。
　　
　　谢利科夫的死亡率研究发现，在接触PCB达30年的工人当中，没有一例肺癌死亡或出现其他严重副作用。一般情况下，按照他所研究的人口数量—即便是从来没有接触过PCB的人口—计算，至少可以预期有8例癌症死亡。
　　
　　还有一些科学家研究了大量接触PCB的市政工人和威斯汀豪斯员工。政府的国家职业安全与健康学院(NIOSH)的亚历山大·史密斯(Alexamder Smith)博士就他1982年的研究工作作出了最简明扼要的总结。他写道：“如果存在因接触PCB而出现的人类健康受损情况，那么我们就可以预计在接触PCB最多的人群中应当最容易发现这种情况。但是，在所有发表的职业病或流行病研究报告(包括我们的研究报告)中，没有一份表明职业性接触PCB与任何健康受损的结果有任何关联。”
　　
　　关于PCB的问题在很早以前的两次虚惊事件中就已经提出来了。第一次是在1930年代，当时有一种叫做光蜡(Halowax)的化学混合物含有PCB，导致了一种严重的粉刺症状，而且在有些病例中导致了肝部疾病而致死亡。有一位哈佛科学家研究了这一事件后第一次报告说，PCB是这种混合物中毒性最大的组成部分。
　　
　　但是，在对此进行了深入研究后，他于1939年纠正了自己的观点，说PCB“几乎是无毒的”。不幸的是，他的自我纠正几乎没有得到认可。将近40年后，到了1977年，国家职业安全与健康学院编写的一份政府报告声称，光蜡经验“继续被错误地引用”。
　　
　　即使到了今天，如果某记者来电话，声称认为自己在那些光蜡事件中发现了一些科学家和政府都拒绝相信的新的“爆炸性证据”的话，那你绝对不必感到惊讶。
　　
　　另一次虚惊是1968年发生在日本的油病(Yusho)事件。大约有1,000人在烹调中使用了一种从稻壳提炼的素油之后，出现了严重的粉刺和其他症状。当人们在这种油中发现了PCB后，该事件就被称做“PCB油病”。
　　
　　但是，日本科学家后来分析发现，这种油还有含量很高的另外两种氯化物，都是PCB的高温副产品。他们还检查了日本电气工人，发现他们血液内的PCB含量高于油病患者。但是，这些工人并没有生病。当科学家们给猴子注射PCB和另外两种化学物质时，他们的结论是，导致油病事件的不是PCB，而是那另外两种化学物质。
　　
　　正是由于这些虚惊事件，美国研究员雷纳特·金布罗(Renate Kimbrough)博士开始为美国政府首先在老鼠身上进行PCB实验。金布罗博士发现，被大量注射PCB的老鼠，肝部的肿瘤增大了。1970年代中期，她大量进行这方面的研究，当时她在疾病控制和预防中心(Centers for Disease Control and Prevention)工作，后来又在环境保护署工作。正如我当年(1975年)需要谢利科夫那样具有无可争议的正直感和资历的知名科学家来重新研究PCB一样，这一次，在1992年的4月，我们请金布罗博士承担这个使命。
　　
　　在公司内部，我们的PCB工作由史蒂夫·拉姆齐(Steve Ramsey)负责。拉姆齐曾经是司法部环境执法部门的负责人，现在负责GE的环境和安全工作。他和GE的一位科学家史蒂夫·汉密尔顿(Steve Hamilton)博士知道，批评家们对GE资助的研究还抱有怀疑态度。于是他们成立了一个咨询委员会，对金布罗项目和其他研究进行平行审查。该委员会由美国政府和学术研究人员组成，由国家癌症学院(National Cancer Institute)的前任院长阿瑟·厄普顿(Arthur Upton)博士领导。
　　
　　金布罗研究了1946年至1977年期间在哈得孙瀑布和爱德华堡的两家GE生产厂工作的几乎所有人。我们聘请了私人侦探，通过工资记录和过去的电话号码簿对其中的一些工人进行跟踪调查，还检查了死亡证明书。调查研究涉及的过去和现在的员工总数约7,705人。
　　
　　1999年，金布罗博士提交了一份惊人的报告。因各种癌症而死亡的GE工厂员工比率相等于或远低于总人口和地区人口的相应死亡率。
　　
　　在作出最后决定之前，作为对金布罗研究工作的审查，环境保护署请南加利福尼亚大学诺里斯综合癌症中心(Norris Comprehensive Cancer Center)的一位流行病学家发表意见。在他写给环境保护署风险方法组负责人的信中，托马斯·麦克(Thomas Mack)博士是这么说的：“我发现金布罗的报告结构组织得很好，分析很适宜，解释得也很不错。跟踪调查工作是完整的……我的结论是，报告中的总结是合适的。我认为，降低PCB的优先级别是适宜的。”
　　
　　我们是在一次根据“信息自由”法提出请求后，从环境保护署文件档案中才知道麦克的观点的。他的最后一句话表露了他的心迹：“我相信这对你不是十分有用，但是，我只能做到这些。”
　　
　　我怀疑，如果我们没有运用法律手段从环境保护署那里把这封信挖出来的话，它是否能够重见天日。
　　
　　在这场旷日持久的辩论中，GE被描述成自哈得孙瀑布和爱德华堡生产厂向哈得孙河“倾倒”PCB的不负责任的大公司。
　　
　　事实是，我们从来没有“倾倒”过PCB，也从来没有生产过PCB。PCB的应用是由消防和建筑规范决定的，因为PCB解决了长期存在于电气设备中的问题。过去使用的绝缘材料容易失火，可能引起爆炸，而PCB被认为是一种救命的化学物质。纽约州批准了我们的排放，并因此签发了许可。
　　
　　我们的批评家们在把PCB用做攻击的靶子时，又是怎么说我们的呢？
　　
　　首先，他们说GE的“超级基金”场地比任何其他公司都要多。(1980年，国会通过了一项法律，要处理过去存放垃圾的场地。该法律被称为超级基金法案。)言下之意是，我们做错了什么事。这种场地我们的确有很多，确切地说是85处。但是，这个数字代表的是我们悠久的历史和庞大的规模。GE创建于1892年，我们拥有的工厂和工厂坐落的城市数量比世界上任何一个公司都要多。我们像大多数其他公司一样，合法地处理我们的垃圾，需要时均获得了政府的许可。
　　
　　在大多数超级基金场地，GE的责任低于5%。剩余的责任属于其他几十个机构，包括城市、其他公司和垃圾运输公司。GE认真地担负起了自己在这些场地的责任。在过去的10年当中，我们花费了将近10亿美元来清理。
　　
　　批评我们有这些场地，就好比批评某人长了白发。白发与秉性毫无关系，说明的完全是年龄问题。
　　
　　另一种常见的指责是说我们在向超级基金法案提出质疑，以便逃脱清理的责任。是的，我们的确曾经对这项法案的一个部分提出过质疑。美国人习惯于进出法庭，无论是交通违章还是谋杀案件。
　　
　　但是，当环境保护署颁布超级基金法案的时候，事情却不是那样。根据法律，我们实际上只有一个选择：依法行事，否则就将付出三倍的代价和每日的罚款。法律授予环境保护署无限制颁布法令的权力。你在被勒令做工作的时候并没有什么听证的机会；你的听证机会要等到许多年之后，而且届时还要看环境保护署是否告诉你工作已经完成了。
　　
　　这是一种“先斩后辩”型法律。
　　
　　我们认为那是错误的。我是一名化学工程师，不是立宪律师，但是，我无法理解根据我们的宪法该法律怎么会成立，因为它剥夺了你要求适当程序的权利。环境保护署的河道疏浚提案就是利用了这个法律。
　　
　　如今，环境保护署说哈得孙河可以安全地游泳、划船、趟水玩耍并用做饮用水水源。秃鹰和其他野生动物在哈得孙河谷大量栖息。政府的疏浚提案依据的是一项疯狂的风险检测：
　　
　　如果一个人连续40年每星期吃半磅鱼，那么这个人患癌症的机会将增加千分之一。换句话说，你要是一年吃52餐并吃上40年，几率的增长幅度也不过是1/1000。我们为什么不理智地得出结论说，这个风险实际上略低于我们的呼吸？
　　
　　我们不用理会哈得孙河鱼被禁止食用20年这个事实，也不去理会从1977年以来河水和鱼身上的PCB含量已经下降了90%的说法；20多项研究—其中大多数完全独立于GE之外—均表明PCB与癌症之间没有关联。到了最后，我们发现在同样接触PCB的情况下，在老鼠身上发生的事不会发生在人类身上。现在，鱼身上的PCB含量水平已经下降到100万分之3到8，而食品与药物管理局说鱼类市场的安全标准是2。
　　
　　请设想一下环境保护署议案的工程规模。他们提议从哈得孙河清除80亿磅淤泥，以获取大约10万磅的PCB。为此，疏浚工程每年需要6个月的时间，每星期6天，每天24小时连续工作，需要大约50艘船日夜在河里忙碌，同时需要数英里的管道来输送PCB。
　　
　　环境保护署建议沿河建设工厂烘干淤泥，然后用成千上万辆卡车和有轨机动车运走。淤泥清出之后，环境保护署的提案建议将20亿磅砂石填回到河里。潜水员要重新种植因疏浚工程而毁坏的100万株水生植物。
　　
　　所有这些都完成之后，疏浚工程还是不能从哈得孙河清除PCB。填埋的PCB会流入河的下游，需要进行二次处理。
　　
　　想象一下某人提出一项从哈得孙河清除任何东西的商业计划。要挖开河岸，要破坏生态系统，要砍伐树木以便拓宽穿过农场和院落的道路，方便运走他们想清理的东西。
　　
　　那将是个环境灾难。
　　
　　为什么有人要拿哈得孙河开刀呢？环境保护署自己在1984年就否决了疏浚计划，声称会毁灭生态系统。从那以后，什么都没有发生变化，除了政治—以及鱼身上的PCB含量减少了90%这个事实。
　　
　　GE在研究、调查和清理方面已经花费了2亿多美元，从老设施中排放的PCB已经从每天5磅减少到每天3盎司。我们相信现在已经拥有了相关技术，可以将每天的渗漏减少到零。通过源头控制，外加河里的自然沉淀作用，鱼身上的PCB含量能够减少到疏浚工程可能得到的水平，而且不需要二次处理—也不需要破坏哈得孙河。
　　
　　环境保护署提案令人疑惑不解的是，没有分析是否有破坏性较小的替代方案。
　　
　　这不是钱的问题。只要能将事情做对，我们愿意付出任何数目的资金。
　　
　　为了将情况告诉给哈得孙河上游的人们，并解释我们为什么反对疏浚工程，我们花费了1,000多万美元开展了一场信息运动。此举也引起了争议。关于该运动中所发布的信息，人们并没有什么异议。活动家们认为我们应当保持沉默，让做什么就做什么。
　　
　　在披露事实方面，我们取得了一些进展。民意测验表明，从华盛顿到达奇斯县的哈得孙河上游的人们反对环境保护署疏浚提案的比率为3:1；哈得孙河上游反对疏浚工程的当地政府和机构超过60%。环境保护署在作出最后决定以前，应当听一听受他们议案影响最大的人们的意见。
　　
　　不幸的是，这个问题已经不再是有关PCB、人类健康和科学的问题，不是关于怎么做才对哈得孙河最有利，而是一个政治问题，是一个要惩罚一家成功公司的问题。
　　
　　你有没有反过来想一下，如果是我们认为PCB对人类有害，那么我和我的同事们会不会采取这种立场呢？绝对不会！
　　
　　没有什么比公司的诚信更重要的了，这是任何机构最为重要的价值观念。它不仅意味着人们必须遵守法律的条文和精神，还意味着要做正确的事情，并为你认为是正确的事情而斗争。
　　
　　在PCB问题上，我们自己已经确信PCB对我们的员工或邻居们没有危害。我们已经花费了数亿美元的资金，运用最好的科学手段，以最能够满足生态要求的方式清理我们的场地和哈得孙河，而且我们还会继续投入一切必要的资金。
　　
　　自从那一天我看到我母亲因富兰克林·罗斯福的死而哭泣的场面后，我又见识了许多。是的，我已经成为一个怀疑论者—但愿还不是对政府的悲观论者。只有诚实正直且拥有为正确的事情而斗争的实力的公司，才能跟政府较量得起。
　　
　　幸运的是，我们既正直，又拥有那种实力。

　　1998年6月的一个晚上，我坐在家里的沙发上，翻看第二天GE金融服务集团董事会上要讨论的“交易议案”。其中有一项提请批准的议案是我执掌董事会20年来所遇见的最疯狂的一个。
　　
　　建议书提出购买泰国一批由政府控制的破产融资公司的11亿美元汽车贷款业务。我知道这个国家正处于历史上最萧条的时期，而我们是惟一还能运营的汽车融资公司。
　　
　　我向坐在我对面的简迅速地解释了这个交易议案。
　　
　　“提出这个建议的家伙连坐稳屁股的机会都不会有，”我对她说。“我们会在5分钟之内把他轰出会议室。”
　　
　　这可不是那种推磨式的董事会议。我们每年都要为数十亿企业提供融资，潜在的交易每月都要仔细研究。在这些会议上，参与讨论的是拥有总共400多年丰富商务经验的20余位GE局中人，都已经过深思熟虑，而且畅所欲言。
　　
　　这班人在我们作出决定之前已经仔细审视了成千上万个交易。尽管所有的提案都要经过严格的初审之后才能提交董事会，而且一般来说90%的提案最终都能获得通过，但是我们还会退回20%的提案要求重新审视。
　　
　　那天晚上，我读着这项泰国交易的细节，心里确信该提案没有什么希望。这个方案提出与高盛公司以五五开合伙，那将使我们成为泰国九分之一的汽车的主人。为此，我们必须额外聘用1,000名员工，以发放贷款、收取付款、负责任何收回汽车的处理问题。如果我们的投标被接受，我们就可以按照市值45%的价格获得贷款业务。提出这个议案的是负责GE金融服务集团泰国业务的马克·诺邦(Mark Norbom)。
　　
　　第二天上午，我面带微笑地走进费尔菲尔德的会议室。
　　
　　“泰国汽车贷款？”我笑着说。“我可是迫不及待了。”
　　
　　我翻到马克提案的地方，皱起眉头，又摇了摇脑袋。
　　
　　“我们怎么可能在几个月之内就聘用并培训那1,000名员工呢？”我问道。
　　
　　马克的回答给我留下了深刻的印象。他说他的团队已经筛选了4,000名求职人员，面试了2,000余人，并准备好了1,000份合同，只待中标了。他告诉我们，在泰国，汽车是人们最看重的财产。人们几乎愿意为之付出其他的一切—他们甚至愿意睡在车里，直到无力支付贷款为止。
　　
　　听了马克的一番谈笑风生和热情洋溢的说辞之后，我们批准了这项建议。说到因为一次成功的演示和满腔的热情而改变自己原来的想法，在我的记忆中这是一个最好的例子。
　　
　　我走进会议室时在想，这个家伙要滚蛋了；而我走出会议室时在想，多么利落！
　　
　　马克是对的。在后来的3年里，GE做得很成功，公司在泰国赢得了源源不断、利润不菲的汽车生意。这笔交易又促成了在亚洲购买不良资产的其他几个项目，使GE和当地经济都受益匪浅。
　　
　　马克也做得不错，他成了日本GE的总裁。
　　
　　泰国的这笔小买卖，只是GE金融服务集团成千上万个交易之一，它表明了从前的爆米花摊位是如何成长为GE最有价值的一部分的。1978年，当我作为一名部门主管首次了解这个公司的时候，GE金融服务集团盈利6,700万美元，资产50亿美元。(到了2000年，GE金融服务集团盈利52亿美元，占GE总收入的41%，资产3,700亿美元。)
　　
　　这个不寻常增长的故事在许多人口中流传，并从不同的角度得到描述。GE之外的大多数人所不了解的是成功背后的全力以赴以及创新和进取精神。
　　
　　1978年我所看到的是一个巨大的机会。这不仅仅是在收支平衡表上所看到的利润数字，而是把资金和智慧这两大原材料融合在一起时所拥有的额外的力量。
　　
　　由于我终身都在自己做事，亲历亲为，事无巨细，我很难相信事情“看上去”竟如此简单。这个公司已经显示了它拥有很好的项目，资产良好，可以产生非常出色的投资回报。仅举一例：飞机租赁业务能够获得30%以上的回报。
　　
　　我热衷于将原则和从制造业所产生的现金流与金融创新结合起来，发展壮大公司。当然我们需要合适的人来使之付诸实现。
　　
　　丹尼斯·戴默曼总是用本·富兰克林的名言提醒我：“不收回成本就挣不到利息。”幸运的是，GE金融服务集团已经形成的公司文化要求促成交易的人从头到尾做完项目。如果你提出了一个议案，那么你最好确保所建议的项目取得成功，否则你最好亲自接管并取得成功。
　　
　　我确信机会是无限的，我们需要做的不过是领导公司往前走。好的人才和充足的资金投入就能产生巨额利润。
　　
　　看到拉里·博西迪在打乒乓球，我非常高兴。拉里和GE金融服务集团的CEO约翰·斯坦格(John Stanger)是能够翻云覆雨的人。通过我们在夏威夷的比赛，我理解了他的苦衷。1978年，GE信贷是个“孤儿”，不在公司主营业务之内。我刚加盟的时候，GE塑料也是如此。拉里希望能够将GE金融服务集团推到舞台的中央。作为来自GE金融服务集团内部的审计人员，他知道应当怎么做。
　　
　　我在GE金融服务集团所做的第一个大动作是，1979年，我征得了雷吉的批准，把拉里放在了首席运营官的位置。拉里和我一样，并非是个追求完美外在形象的GE官员。他完全不拘小节，人们从背后就能认出他来，因为他的衬衫下摆在风中飘动。他的夏装概念就是穿上冬装，系条白色的皮带，脚上换一双光亮的白皮鞋。(由于在商界的知名度不断提高，拉里现在成了《GQ》杂志的封面猛料。)
　　
　　他还是一个非常出色的家庭型男人。他的妻子南希(Nancy)把他们的9个孩子都带得很好。拉里也帮助做家务，但他常常工作到深夜，周末也加班工作。他们有3个孩子也来为GE工作，包括现在负责商用设备融资的保罗。该企业名列GE的20强公司之一，资产达380亿美元。
　　
　　我和拉里在许多问题上的思路都一致，尤其在用人的问题上。我们不仅在C类会议上研究人的问题，还开展月度评估，让人们快马加鞭。我们看到人们真像是上了弦一般，每月都提出项目—有时候，还得事后解释自己将如何摆脱困境。
　　
　　我在涉入GE金融服务集团事务的23年中，亲眼看到它成长的4个显著阶段：从1977年至1985年，CEO约翰·斯坦格和拉里·博西迪将最好的人才吸引进了GE金融服务集团。1980年代后期，博西迪(当时的副董事长)和CEO加里·温特(Gary Wendt)开始大幅度扩大公司，使之成为一台收购机器。
　　
　　整个1990年代，温特和首席运营官丹尼斯·内登创建了一个全球性金融服务公司，使之成为这10年里前所未有的交易领袖。目前，以丹尼斯为CEO、迈克·尼尔(Mike Neal)为COO的领导班子正在扩大这个全球性联盟，并将“六西格玛”和数字化的生气引入金融服务领域。
　　
　　回头看看那些年两位数的持续增长速度，简直就像是在做梦。我至今还记得当时是如何为GE金融服务集团的一笔9,000万美元交易而坐卧不安的。相较于泰国的汽车贷款以及我们今天在董事会上可能承诺的几十亿美元，这实在算不得什么—但那是1982年啊。
　　
　　正是那个时候，我和拉里·博西迪、丹尼斯·戴默曼在波多黎各的一次GE金融服务集团管理会议上，争论着是否应当从鲍德温联合公司(Baldwin United)那里收购美国抵押保险公司(American Mortgage Insurance)。为了这笔交易—当时是GE金融服务集团最大的一笔买卖—我们简直筋疲力尽，反复研究报价多少，担心着任何潜在的麻烦。
　　
　　这是个角度问题。在我们1983年决定收购美国抵押保险公司之前，丹尼斯实际上是亲自签署每一笔保单，因为他的保险业务量太小，找不到什么理由买一台签字机。收购交易完成后，我们不仅能够买一台机器，还成了这个行业的领头羊。
　　
　　一年之后的1984年，我们打破了那笔小小的9千万美元交易的记录，用11亿美元收购了安裕再保险公司(ERC)。约翰·斯坦格和丹尼斯·戴默曼第一次了解ERC是在1979年，它是美国三大财产和伤害再保险公司之一。保险商要求我们充当“骑士”，击垮不受欢迎的康涅狄格通用保险(Connecticut General Insurance)的投标。当时，我们的保险资产并不雄厚。ERC希望我们—而不是显然在行业内颇有地位的康涅狄格通用—能够成为他们的母公司。
　　
　　但是，ERC遵循的是他们自己关于理想的“白种骑士”的定义，找到一家对保险业一无所知的公司：盖帝石油公司。在这桩10年来最臭名昭著的交易中，盖帝最终被德士古收购，而德士古对于保险公司来说没有任何用处。有了前些年工作的背景，我们便能迅速地了结ERC项目。我与德士古的CEO约翰·麦金利(John McKinley)商谈这笔11亿美元交易的最后细节问题。
　　
　　当时，我们还算是“雏儿”。交易结束后，当ERC一班人来到费尔菲尔德与我们共进周日晚餐时，他们告诉我们年度收入将低于交易中预计的数字。
　　
　　我立刻要求在价格上打折扣。我在高盛公司的朋友约翰·温伯格是我们收购交易的代表。我给他往奥古斯塔拨电话，将他从高尔夫球场上拽了下来，咆哮着说了收入预计降低的事情。我要他给麦金利打电话调整收购价格。
　　
　　幸好，麦金利是个君子，他接受了新提出的收购数字，给了我们2,500万美元的折扣。最后，我们支付的是10.75亿美元。到今天我还为此感到尴尬，但是我当时还是个新手，可能有点过于急功近利了。
　　
　　ERC的收购使公司迈出了一大步。我们成功地经营了ERC，净收入由1985年的1亿美元上升到了1998年7.9亿美元的顶峰，直到1998和1999年，我们遭受到了严格定价和暴风雨的打击。2000年，我们只挣了5亿美元。
　　
　　我们任命罗恩·普雷斯曼(Ron Pressman)为CEO，以使业务重新纳入轨道。从前是审计师的罗恩曾创建了利润丰厚的房地产公司，能够完美地将智慧和原则结合在一起。价格情况好转了，六西格玛起了作用，如果老天爷不捣乱，罗恩就能使生意重新红火起来。
　　
　　我们在1980年代的大多数事情都是谨小慎微的。GE金融服务集团的特征之一就是“先走再跑”的市场模式。在投身某个具体市场之前，我们首先要小心地试探一番。
　　
　　我们从来没有为GE金融服务集团制订什么宏伟的战略性目标。
　　
　　我们没有必要做到数一数二。市场是巨大的，我们需要做的不过是用GE的头脑来武装GE的收支平衡表，以图发展。
　　
　　在1970年代，我们的重点是传统型消费贷款，比如抵押贷款和汽车租赁，同时涉足交通运输和房地产投资。
　　
　　在1980年代，我们的重点转向加大公司发展力度，同时严格控制风险。我们没有改变1970年代的传统型风险意识，我们所做的仅仅是聘请有特殊才华的人。我们让这些人解放思想去寻找创意，并由此创造投资机会，获得公司的成长。
　　
　　我们的确成长起来了，生意从四面八方源源不断涌来。在过去的20年中，GE金融服务集团一跃发展成为多个设备管理企业，从卡车、有轨车到飞机，无所不包。我们跨入了私人信用卡领域，扩大了房地产的活动。GE金融服务集团由1977年的6个小融资公司发展到2001年的28家范围各不相同的企业。
　　
　　如果说人的因素可以改变一切的话，那么这里就是最好的课堂。多年来，我们引进了大量优秀人才—拉里·博西迪、诺姆·布雷克、鲍勃·莱特、加里·温特以及丹尼斯·内登。他们每个人都能够成为公司内或公司外的CEO。
　　
　　公司自己培养人才获得成功的最好的例子是丹尼斯·内登。他1977年从康涅狄格大学毕业后直接担任飞机火车融资部门的市场营销助理。在过去的20年中，他一步步上升至温特的得力助手的位置，直到1998年被任命为CEO。
　　
　　我们用来自工业企业的人才将GE金融服务集团从一个纯融资场所发展成为拥有交易和经营技能的企业。GE金融服务集团目前的高级领导层中，有一半人是从工业领域成长起来的。
　　
　　我们的经理都知道如何经营企业。如果某项交易难产了，我们很少简单处理。我们痛恨注销坏账。相反，我们会接手自己经营。我们拥有经营能力，可以经营不良资产。
　　
　　1983年，当一笔给老虎国际(Tiger International)的贷款进入不良状态时，我们就接管了企业而成为有轨机动车租赁公司。当我们的一些客用飞机租赁期满而市场疲软时，我们就把飞机改造为货机，启动了独立的空运航线—极地航空(Polar Air)。我们在飞机租赁方面的长年经验促使我们于1993年和1994年收购了北极星(Polaris)，扩大了我们与爱尔兰吉尼斯·匹特航空(Guinness Peat Aviation)的资产业务。
　　
　　今天，GE金融飞机租赁公司(GECAS)管理着180亿美元的资产。
　　
　　我们用一笔笔生意—无论大小—建设着GE金融服务集团，其中大部分生意是在我们的月度董事会议上提出的。公司对于投入融资服务的赌注总是小心翼翼。我没有给1970年代起就运行的GE金融服务集团风险程序增加任何新的规矩，不过我也没有减少规矩。所有超过1,000万美元的证券交易以及所有超过每家客户1亿美元的商业风险投资项目，都必须提交董事会讨论。
　　
　　随着我们的成长，我们从来没有改变过审批权限规定。
　　
　　我介入了几乎所有交易，因此所有的好决策都有我的功劳，所有的坏决策都有我的过错。我们的确卷入了1980年代的力量型产权收购热。在其中一项LBO交易中，我们在1989年为收购广告牌公司帕特里克传媒(Patrick Media)提供了融资。该企业现金流情况良好，有一定的成长性。只有一件事使我感到不安。出售帕特里克的是都市传媒(Metromedia)的老板、著名的生意人约翰·克鲁格(John Kluge)。
　　
　　我不太懂广告牌，但我知道，只要是约翰·克鲁格卖的，我就不应当买。我在谈判考克斯项目的时候就认识了约翰。我非常喜欢他，但我知道他是最精明的投资人之一。我本应该相信自己的直觉，抬腿走人。当1980年代末期广告牌的使用率进入低谷时，我们取得这家公司的所有权，避免了价值6.5亿美元的坏账。我们重建了公司，最终于1995年取得了过得去的利润。
　　
　　我们还完成了1988年蒙哥马利商业中心(Montgomery Ward)的LBO交易。这次几乎是个“本垒打”。我们的五五开合伙人伯尼·布伦南(Bernie Brennan)是名列福布斯400强的世界首富之一，中心生意兴隆。后来，零售业受挫，尽管新的管理班子付出了顽强的努力，中心艰难挣扎着，最后于2000年破产。
　　
　　然而，好项目远远超过坏项目，且项目的领域也不同寻常。比如，我们进入了汽车拍卖业。我一直喜欢这个行当，曾在1980年那次不成功的谈判期间在考克斯广播公司见识过。考克斯拥有汽车拍卖业的领头羊曼海姆(Manheim)。这是一种纯服务型业务，投资很小，收益非常好。当时经营汽车租赁的埃德·斯图尔德(Ed Stewart)自1980年代初就开始收购小型拍卖公司。埃德最终买下了20多家汽车拍卖公司，与福特汽车(Ford Motor)成立了八二开的合资企业。
　　
　　参加一场拍卖就像是走进跳蚤市场，市场建在地面上，围着一些木头露天看台，游走的小贩们卖着热狗、豆子和哈里—戴维森牌(Harley-Davidson)皮带。拍卖人每分钟卖一辆二手车。最后，曼海姆也是我们卖掉企业的原因。他们比我们要大得多，有机会统一这个行业。我们挣到了钱，然后于1990年代初把拍卖行卖给了曼海姆。
　　
　　董事会讨论的许多最好的项目—其中有些是最疯狂的—均来自于加里·温特，1986至1998年期间，他作为GE金融服务集团的CEO，领导企业取得了迅速发展。他所提出的项目既富于想像力，又具有创新性。加里不仅是个精明的生意人，还具有一种他人少有的能力，能够告诉你需要怎么做才能使某一笔不怎么样的生意变成好买卖。
　　
　　加里是一位训练有素的工程师，哈佛的MBA，天生的谈判家。1975年，他在佛罗里达一家房地产投资信托公司主持工作能力测评时，被聘为GE信贷的房地产融资经理。后来，他负责所有商业融资项目，于1984年成为GE金融服务集团的首席运营官。1986年年中，GE金融服务集团CEO鲍勃·莱特离任去负责经营NBC，拉里·博西迪便让加里·温特接任CEO。加里和拉里继续合作，建设GE金融服务集团。
　　
　　到了1991年，拉里希望自己独当一面。他已经55岁，是公司的副董事长，但是他在GE实在不可能再升迁了，因为我还能做10年的CEO。拉里希望有机会经营一家大公司。海德里克与斯特拉格尔斯猎头公司的加里·罗彻给了他这个机会。
　　
　　6月下旬的一个星期一上午，拉里带着这个消息走进我的办公室。
　　
　　“杰克，”他说，“你知道是我该挪动一下的时候了。我不希望坐在这里度过自己此后的职业生涯。现在机会来了，我打算抓住它。”
　　
　　“你打算什么时候动？”我问道。
　　
　　“明天就会宣布。”
　　
　　“那么，你已经下决心了？”我问道。
　　
　　“是啊，我必须这么做。”他说。
　　
　　那是一次令人动情的会谈。我们回顾了遥远的过去，一直从1978年说起，当时我和他在夏威夷一起打乒乓球，并说服他留在GE。我们在泪水和唏嘘声中相互拥抱。
　　
　　然后，拉里告诉我，他将担任新泽西的工业产品公司联合信号公司(AlliedSignal)的CEO。
　　
　　拉里说，联合信号很称他的心，因为该公司正处于转型期，而且位置在东北地区，这样他就不必搬家了。
　　
　　罗彻事后给我来了电话。我说：“加里，你带走了我最好的朋友和伙计，我是泪洗一边脸啊。但我的另一边脸在微笑，因为他有能力经营世界上任何一家公司，他应该有他自己的舞台。”
　　
　　在1990年代，加里·温特想在自己去过的所有地方都插上一面旗子。他告诉他的一班人马不要对一些“小伤亡”耿耿于怀。“我们会取得战争的胜利，”他说。“你们必须夺取阵地。”
　　
　　虽然所有企业都在致力于全球化，但谁也不如GE金融服务集团实践得那么成功。欧洲处于经济萧条时期，加里发动了大规模的攻势。1994年，加里和他的一班人夺取了120亿美元的资产，其中大部分是海外资产。1995年，他们的步子加快了一倍以上，共获取资产250亿美元，其中180亿美元为美国之外的资产。
　　
　　GE金融服务集团在推进着全球化进程，收购着消费品贷款公司、私人信用机构和从卡车挂车到有轨机动车的租赁买卖。
　　
　　这些项目背后的故事足够写好几本书。1995年夏天，加里在度假期间和他的欧洲业务开发经理克里斯托弗·麦肯齐(Christopher Mackenzie)一起驱车穿过东欧。克里斯托弗是加里手下的智多星，负责为克里斯托弗开发项目。回来后他们热情高涨，要在那个地区做各种各样的生意。他们手中还有一个议案，要购买布达佩斯的一家银行。我们很喜欢匈牙利，而那家银行与已经在那个国家成为主要就业场所的GE照明公司非常匹配。
　　
　　我们还在波兰和捷克共和国收购了几家银行，并运用这些银行推动当地市场的个人融资业务。购买捷克银行时有一个非常有趣的插曲：银行的主人还拥有一家电器分销公司和一座装满俄国电视机的库房。我们在对方确保我们不会陷入那项捷克电器业务之后，同意了收购交易。
　　
　　如今，这三家银行都有可观的赢利，年度净利润达到3,600万美元左右。加里的驱车旅行还是值得的。
　　
　　还有一件趣事发生在全球消费品信贷公司CEO戴夫·尼森(Dave Nissen)提议收购宠物保险公司(Pet Protect)的时候。宠物保险是专门出售猫狗寿险和健康保险的英国第二大保险公司。这家公司可以归为泰国汽车贷款那一类，当时已是苟延残喘。
　　
　　1996年，戴夫开始作陈述时这样说：“这条狗还是能狩猎的。”
　　
　　我对宠物保险市场了解不多。我们经调查发现这项业务每年以30%的速度增长，年度保险额达9,000万美元。从猫和狗的投保比例角度说，英国的市场仅次于瑞典，为5%比17%，因此市场潜力很大。
　　
　　GE金融服务集团董事会成员、财务总监吉姆·邦特拿这个项目大开玩笑。吉姆审评该项目时奚落说，主要险种包括“狗主人突然生病住院而致的狗窝费用”，但不包括“狗咬人造成的灾难性损失”。
　　
　　我们批准了项目建议，不是因为我们了解宠物保险行业，而是因为我们信任那些提出此项建议的伙计们。
　　
　　这个项目标价2,300万美元，仍然是笔小生意。我们遇到过许多大一些的项目议案，提出了一些重大的疑问。1997年有一次，尼森提议收购奥菲纳银行(Bank Aufina)，那是瑞士一家大银行所属的消费融资机构。我犹豫了起来。
　　
　　瑞士银行家们是全天下银行的主宰力量，他们为什么会同意出售实际上还不错的资产呢？这似乎不合逻辑。尼森解释说，瑞士银行家是真正的银行家，喜欢做大买卖，对国际性投资银行更感兴趣，而个人贷款和汽车融资业务则属于支流。
　　
　　最后，我们收购了瑞士的两家公司。2001年，这两家公司赢利7,800万美元。
　　
　　这些买卖是尼森要建立一个全球性消费品金融公司的宏伟计划的一部分。使GE金融服务集团在欧洲露脸的第一笔大买卖是我们于1990年收购的伯顿集团(Burton Group)的个人信用卡业务。该集团是英国最大的服装零售商。第二年，戴夫又收购了哈罗德公司(Harrods)和弗雷泽商行(House of Fraser)。
　　
　　在这个项目的艰苦谈判过程中，哈罗德公司的领导人表现出咄咄逼人、与众不同的谈判风格。当他不喜欢谈判的进展方向时，他就会离开会谈室，并告诉大家他5分钟后回来，到时要给他一个更好的答案。在他将这种把戏玩到第10次时，尼森和他的一班人用卡片拼出了大写字母的“SCREW YOU”(操你妈)字样。
　　
　　哈罗德公司的头儿回到房间后，大家把字母举了起来。他大呼痛快。幽默消去了谈判的紧张气氛。很快，他们成交了。
　　
　　在加里和丹尼斯推动全球化发展的同时，在美国的业务也非常活跃。负责商务融资的迈克·高迪诺(Mike Gaudino)提出了一些非常有趣的项目。我每天都在审视我想收购的各家公司，而迈克在审视他想拯救的公司。他常常指出，美国有一半以上的公司属于非投资级别。迈克每年来董事会六七次，带来一些陷入困境、已经破产的公司，更多的是正走向破产的公司。在评判公司领导层的同时，迈克也在挖掘我们应收账目回款和库存变现的能力。这是颠倒视角审视企业的方式，与我们所熟悉的角度正相反。
　　
　　最好的例子是加拿大一家大型零售连锁公司伊顿公司(Eatons)。1997年，伊顿面临财务困难。其他贷款人已经不愿意再提供融资，而迈克要求获准提供3亿美元的贷款，以帮助该零售商扭转破产的命运。但是，在出现了又一次大滑坡之后，这家公司最后不得不清算结账。迈克成功地收回了我们所有的投资，并取得了所有预计的投资回报。通过为伊顿这样的企业摆脱困境，迈克的名声大振。在过去的6年中，他做的200多个项目中只有一次败笔。迈克的反传统做法和强劲的收购动作，使公司由1993年的收支平衡发展到2000年净收入接近3亿美元。
　　
　　加里·温特已经成为GE金融服务集团发展的大祭司。他把业务开发放在公司文化一个重要组成部分的位置上。除了200多人从事寻找收购机会的工作以外，GE金融服务集团的每个领导每天早上来上班时都在思考有哪些潜在的交易。这是加里带给公司的发展意识。《哈佛商业评论》(Harvard Business Review)将GE金融服务集团视为成功收购的典范，大量评述加里和他的一班人马是如何开展公司收购业务的—引用的案例不胜枚举。
　　
　　在1990年代，加里和丹尼斯·内登完成了400多笔收购交易，涉及总资产价值超过2,000亿美元。
　　
　　加里生来就是做生意的，谈判就是加里的一切。丹尼斯·内登记得他和加里在香港的时候，加里走进一家商店买收音机。他与售货员讨价还价了一个小时，要把价格降下来，最后高高兴兴地买了便宜货。接着在街上行走时，他在一个橱窗里看到了跟自己买的收音机完全相同的展品，标签上的价格比他费尽九牛二虎之力砍下来的价格还要低。他险些晕了过去。
　　
　　整个周末他都气急败坏的。
　　
　　加里也喜欢制订销售战略。迈克·尼尔谈起过自己的一次经历，那是1989年，他第一次向加里提交进入董事会前需要初审的项目建议。迈克想收购从事电讯公司租赁业务的康泰尔信贷公司(Contel Credit)。在迈克的整个陈述过程中，加里似乎很不耐烦，一言不发—直到尼尔讲完。
　　
　　“迈克，”他说，“这可能是我们遇到的最糟糕的一个收购项目建议。但是我们还有一笔买卖，又大又好。那是一个商务飞机项目，我们非常喜欢。我们打算让你在董事会上首先提出你自己的项目，然后再提交我们喜欢的那个项目。杰克很少连续否决两个项目。你可以给我们做铺垫，帮我们搞定。”
　　
　　迈克走进董事会，提出了项目建议。我们认可了他的项目，而加里喜欢的那笔生意被否决了。
　　
　　面对大量的项目建议，我们非常严苛，但是加里的成功率非常高。
　　
　　在日本允许外国投资之前几年，加里就已经派了一支小型业务开发队伍到日本寻找潜在机会。1990年代中期，日本经济萎缩，这个国家的银行和保险业不堪重负，手里握着大量不良投资项目。不良贷款回天乏术，他们需要新的资金、新的股东。
　　
　　当日本打开外国投资大门的时候，加里的早期基础工作使得GE资产领先他人一步。
　　
　　1994年的第一笔交易是并购微型轴承(Minebea)，这是一家10亿美元的消费品金融公司，是一家滚珠轴承公司的子公司。加里和当时负责GE日本业务的杰伊·拉平(Jay Lapin)一起创造性地策划了多个消费品融资、保险和设备租赁项目。在我们的电器业务中担任过律师的杰伊是个非常出色的地区领导。经过艰苦的努力，他赢得了日本管理阶层和商界的信任。他热爱日本和日本人民，他们也知道这一点，并作出了积极的反应。在我访问日本期间，他在自己家中举办的宴会使我见到了许多日本最大公司的CEO以及一些主要拿主意的领导人。
　　
　　到了1998年，我们在日本真正打响了。GE金融服务集团领导团队当年在寿险、消费融资和租赁领域又成交了两笔交易，使我们成为日本金融服务领域的一个重要角色。
　　
　　第一个项目是那年的2月，我们与东邦共同人寿保险公司(Toho Mutual Life Insurance)成立了5.75亿美元的合资企业。迈克·弗雷泽(Mike Frazier)向董事会提交了这个项目建议。迈克也在GE当过审计师。他曾在费尔菲尔德为我工作，并在1980年代初担任过日本GE的总裁。迈克成功地统一归并了13家收购项目，建立了一家强有力的美国保险公司。现在，在加里的大力支持下，他把自己的业务扩大到了日本。
　　
　　对此，我感到有些害怕了，我在往回撤劲。东邦是一家破了产的公司，收购的规模和范围使我震惊。这是一个我们不熟悉的国度，而我并不了解那里的法律。我要确信迈克和他的一班人已经做好了调查研究工作，评测了所有风险。所以我们反复磋商了多次。12月间，他在日本和美国之间往返多次，以消除我们和卖方的顾虑。生意在圣诞节前几天成交了。
　　
　　第二笔生意在1998年7月宣布，是以60亿美元的价格购买日本第5大消费品金融公司雷克公司(Lake)的消费品贷款业务。雷克通过自动取款机提供短期消费品贷款。它在日本各地拥有600个分支机构和近150万客户，因而使我们成为日本消费品金融领域的一个重要角色。这是一个极其复杂的项目，公司实质上已经倒闭。我们花了近3年的努力才最后成交。
　　
　　1996年，戴夫·尼森的第一次提议被否决了，因为我们不想接收那家公司的债务。第二年的第二次提议比第一次没有多少进步。最后，到了1998年，尼森和他的一班人提出了一个非同寻常的框架，才使项目取得了成功。我们将买下雷克的个人贷款业务，同时帮助成立另外一家公司来处理雷克的其他资产，包括该公司业主购买的价值4亿美元的艺术品。我们同意，如果我们实现了某些收入目标的话，我们将向雷克的股东们额外付款。
　　
　　为了促使交易成功，我们不得不找日本的20家不同银行，说服他们将他们在雷克的债务打折。尼森的班子甚至还聘请了克里斯蒂拍卖行(Christie誷)来为挂在雷克办公室的毕加索和雷诺阿的作品估价。虽然我们并不要买下所有这些昂贵的艺术品，但是如果雷克能够通过出售这些资产以及其他资产而获得更多的现金的话，那么根据我们的额外付款条款规定，我们就可以少支付一些。
　　
　　在将雷克项目提交GE金融服务集团董事会批准之前，尼森和他的一班人通过了加里、丹尼斯·戴默曼和CFO吉姆·帕克(Jim Parke)的8次初审。
　　
　　我喜欢他们的提案。收购了雷克后，我和沃伦·巴菲特(Warren Buffett)一起在塞米诺尔(Seminole)打高尔夫时，他告诉我他实在是喜欢我们刚刚在日本完成的这笔交易。在我的心目中，沃伦总是坐镇奥马哈(Omaha)，一副精明机智的样子。我以为他并不很了解国际上的事，但是他比谁的触角都要多。
　　
　　“你是怎么知道雷克的？”我问道。
　　
　　“这是我见过的最好的买卖之一，”他说。“如果不是让你抢了先，我就会把它拿下来。”
　　
　　2001年，GE金融服务集团参加投标重组一家金融公司菲诺瓦公司(Finova)时，沃伦表现得凶猛了一些。作为菲诺瓦的一个主要债券所有人，沃伦在努力解决公司的困难。我很想与沃伦合作，但是他不能跟我们携手，因为他在莱卡迪亚(Leucadia)已经有了一个合作伙伴。我们投了标，但沃伦提高了报价，赢得了菲诺瓦项目。
　　
　　这一回是我们站在圈外往里看。
　　
　　加里·温特至少可以说有点古怪。你永远不知道他会从哪里冒出来，或者处于什么样的心情中。他尤其讨厌的是监督。无论是拉里·博西迪，还是鲍勃·莱特或是我本人，任何老板的监督都会使他暴跳如雷。如果身边有个老板时不时地跟他说“不”，那么他真会怒不可遏。
　　
　　1998年末与加里的分手，是CEO继任程序造成的必然结果。
　　
　　总裁丹尼斯·内登和常务副总裁迈克·尼尔都作好了准备。丹尼斯已经在GE工作了21年，是个出色的进取型人物、超级保险商，具备处理大型复杂交易的智力。他最突出的特点是他的执著。他能够全心全意扑在一个项目上，直至没有任何纰漏。如果说加里是个出主意的人，那么丹尼斯总能使之成为现实。
　　
　　我一直把迈克·尼尔看成是GE金融服务集团的灵魂。他与大多数经理的不同之处在于，他并没有财务方面的背景。他当过GE供应公司的销售经理，必须学习业务—而他的确学了。迈克的最大强项是他与人打交道的方式。他很受大家的喜爱，且聪明机智，随时能够消除办公室里的紧张气氛。
　　
　　吉姆·帕克自1989年起担任首席财务官，是公司成长过程中的一个关键角色。他有很好的判断能力，对业务了如指掌。
　　
　　丹尼斯·戴默曼在他的职业生涯中曾经三次脱离业务。他使我们倍感宽慰的是，我们在GE金融服务集团所拥有的专家搭就了通往下一代领导人的桥梁。
　　
　　有了这么一个已然就绪的接任班子，我和加里讨论的结论是，他不想为GE下一任CEO工作。他已经赢得了受之无愧的待遇，他离任的待遇就表明了这一点。我们还少了一个竞争者。
　　
　　2000年6月，康塞科(Conseco)保险和金融服务公司陷入了困境。1998年，该公司的股票下降了33%，1999年下降了41%，需要紧急援助。康塞科的主要股东厄文·雅各布斯(Irwin Jacobs)和托马斯·李(Thomas Lee & Associates)希望加里能够帮助他们脱离困境。事实上，加里是扭转局势的最佳人选。
　　
　　他最终能够成为自己的老板。
　　
　　我最喜欢的交谈之一是接听雅各布斯的电话，他告诉我为什么应当把加里从不竞争合同中解放出来。雅各布斯第一次给我打电话时问我需要多少钱才肯让加里获得这种解放。
　　
　　“厄文，你肯定以为我是个土包子。你要我自己跟自己谈判吗？”
　　
　　厄文问我两千万美元够不够。
　　
　　“算了吧。我不会放他走的。他太聪明，太宝贵了。”
　　
　　厄文来过数次电话，提出了更高的价格，但距离加里的价值差得太远。
　　
　　不久以后，我接到康塞科的董事、临时董事长、CEO大卫·哈金斯(David Harkins)的一个电话。大卫和厄文一样和善，试图劝说我达成交易，且每次都稍稍提高一点价格。后来的两天里，他又来了几个电话。我们签订了协议。我同意取消不竞争的协定，条件是康塞科必须为加里买断所有GE的债务，同时签订1,050万美元的保函，让GE以每股5.75美元的价格购买康塞科的股票—这是协议时的市场价。
　　
　　这笔交易漂亮的地方是，所有人都是赢家。加里找到了自己理想的地方，当自己的老板，可以用自己的智慧创造奇迹。康塞科使自己的股票价格稳定了下来，而我们可以坐在一边再次为加里加油。我们沾着这场游戏的边，可以随着他一同发展。
　　
　　加里离任后，我任命丹尼斯·戴默曼为GE金融服务集团的新董事长，同时他又被推选为GE的副董事长。我们把丹尼斯·内登从首席财政官的位置提拔到总裁兼CEO的职位。我感觉，他们二人作为GE金融服务集团多年来获得成功的功臣，能够展示我们所需要的领导才能，带领公司进入新世纪。他们保持着队伍的团结，而GE金融服务集团在自己的优势基础上继续发展。1999年和2000年，公司收购了价值470亿美元的资产，其中330亿美元在美国之外。2000年，GE金融服务集团服务的净收入增长了17%，达到52亿美元，又一次创下年度收入增长达两位数的记录。
　　
　　数字并不是故事的全部。
　　
　　我最喜欢的图表是长期负责风险管理的吉姆·柯里卡(Jim Colica)于2001年6月在GE的一次董事会上提供的(见下图)。它展示了GE金融服务集团的成长、范围和风险内容。虽然个别交易中有不少瑕疵，但是，我们的业务多样化和风险控制的理念保障了公司的持续增长。1980年，GE金融服务集团拥有10家企业，资产110亿美元，仅在北美发展。到2001年之前，GE金融服务集团拥有48个国家的24家企业和3,700亿美元资产。
　　
　　GE金融服务集团是将金融和制造业融为一体的典范。让创造型人才与制造业的原则以及资金结合在一起，这种做法的确奏效了。

第十七章：NBC与电灯泡的结合

　　1985年12月，当我们宣布收购RCA的时候，美国全国广播公司(NBC)还在鼎盛时期。整个电视网价值30亿美元，拥有8,000名生气勃勃的员工。在黄金时间收视率、午夜节目安排和周六上午儿童节目等方面，NBC几乎都是第一名。在收视率最高的20个电视节目中，我们拥有9个，包括收视率最高的电视系列节目《科斯比秀》，还有《家庭纽带》、《干杯》和《夜间法庭》。
　　
　　我脑子里首先考虑的是，我们怎样让它运转下去呢？在我们于1986年6月完成收购之前，我在兼并会议期间花费了大量的时间试图把握这个行业。
　　
　　显而易见的是，支撑NBC的是两名顶梁柱型的人物：NBC总裁格兰特·廷克和他的娱乐部主任布兰顿·塔蒂科夫。是他们选择的节目将NBC推上了冠军的宝座。
　　
　　格兰特厌倦了长年往返于纽约和加利福尼亚之间，便在收购的当日告诉我他不留下来。格兰特认为他的领导班子已经到位，能够保持NBC的领先地位。他向我保证，所有人，包括布兰顿在内，都会留在NBC。
　　
　　幸运的是，我有一个老朋友，是独立电视制作人唐·奥尔麦耶(Don Ohlmeyer)，我是通过他和纳比斯科(Nabsco)的罗斯·约翰逊(Ross Johnson)的关系认识他的。我们曾在纳比斯科／迪那海岸公开赛上一起打过高尔夫球。作为朋友，唐打电话告诉我，布兰顿正跃跃欲试。
　　
　　布兰顿30岁的时候就成了大型电视网中最年轻的娱乐总裁。他在NBC的所有重头戏中都起到了重要的作用，包括《洛杉矶法律》、《堕落的迈阿密》、《干杯》、《科斯比秀》、《家庭纽带》和《赛恩菲尔德》。
　　
　　我不想失去他。
　　
　　我给他打了电话，请他于5月12日到纽约的普里马韦拉(Primavera)跟我一起吃晚饭。我们谈得很投机。他跟我一样，是个棒球迷。我向他保证，一切都会比过去好得多。一个月以后，他签署了一份为期4年的新合同。有布兰顿领导我们的娱乐队伍，我相信GE在电视网络业中能够取得成功。
　　
　　那年夏天，我面试了格兰特·廷克的员工，试图寻找能够代替他担任NBC的CEO职务的人选。他们都是些好员工。格兰特向我推荐当时负责新闻部的拉里·格罗斯曼(Larry Grossman)。但是，拉里没有我寻找的那种商业眼光和优势。
　　
　　我告诉格兰特，我不能接受他的任何候选人。我请他去见见鲍勃·莱特，那是我第一天见到时就觉得适合这个职位的理想人选。我安排格兰特飞往费尔菲尔德，与鲍勃和他的妻子苏珊一起吃晚饭。苏珊是鲍勃取得成功的一个重要伙伴。虽然格兰特和鲍勃相互很投缘，但是，什么也打消不了格兰特想提拔自己手下的念头。
　　
　　尽管如此，两个月后的8月份，我任命鲍勃为NBC的CEO。
　　
　　人们的反应是预料之中的。大家无法理解，一个“造灯泡的”怎么能够经营一个电视网呢？而我深信鲍勃适合这个工作。他在GE塑料、GE家用电器和GE金融服务集团都跟我共过事，还担任过GE金融服务集团的CEO。
　　
　　鲍勃有很多优势。他在考克斯有线电视的3年经验，使他能够帮助我们跨越电视网络界的传统业务领域。他的风格表现了对人才的管理和创新技能。他同时还是个慷慨大方的人，将商务友谊发展到更高的层次，并且在他人遇到个人困难的时候，他总是立即施以援手。
　　
　　在我和鲍勃欢庆NBC娱乐业务成功的同时，已经有清晰的迹象表明我们即将遇到麻烦。NBC似乎还沉湎于过去。娱乐部分力量强大，但是有线电视正在失去观众。新闻方面已经赤字多年，到了1985年，每年的亏损大约为1.5亿美元。娱乐业务的典型问题是，开销方面似乎太大手大脚了。
　　
　　NBC并没有面对这些现实。
　　
　　我们首先着手解决新闻部的亏损问题。带着这个问题，我们再一次去找NBC的新闻部总裁拉里·格罗斯曼。我们好像生活在两个世界里。在他职业生涯的早期，他在NBC从事广告业务，后来成了PBS(公共广播公司)的总裁，然后格兰特于1984年又把他请了回来。
　　
　　在我们的早期交往中，拉里邀请我和鲍勃以及我们的妻子到他家，与NBC的明星人物及其配偶聚会，他们包括《午夜新闻》的主持人汤姆·布罗考(Tom Brokaw)以及《今日》节目的共同主持人布赖恩特·冈贝尔(Bryant Gumbel)、简·保利(Jane Pauley)。
　　
　　格罗斯曼夫妇为我们安排了非常不错的晚会。
　　
　　只是有一个问题：那天晚上要进行1986年世界职业棒球锦标赛的第6场比赛，由我的红袜队对纽约梅兹队。从6岁开始，我就对红袜队着迷到了死去活来的地步。
　　
　　这可能是我一生中第一次看到他们赢得世界职业棒球锦标赛的冠军。NBC正在直播这场比赛。我怀疑拉里是否知道现在是锦标赛时间。那天晚上的结果是红袜队历史上最悲惨的一次，比尔·巴克纳(Bill Buckner)竟然让球从他两腿之间溜了过去，最后，红袜在第10局输掉了比赛。
　　
　　我吃惊地发现，拉里对比赛的重要性竟然如此不敏感，不过他可能同样感到沮丧，因为我会那么在意如此一桩“小事”。那是一个别别扭扭的晚上，但不会是我们之间最后一次不愉快。
　　
　　尽管我们要求NBC新闻部减少亏损，然而，拉里在11月份进行预算审查时竟提出要求增加开支，着实让我大吃一惊。
　　
　　拉里痛恨这种会议。他认为西服革履地谈论开支问题是一种屈辱。他的经营理论是，电视网络业在新闻公正的旗帜下进行新闻报道就应当赔钱。他那轻蔑的态度只能加剧我们的摩擦。开完会，我已是忍无可忍。
　　
　　那天夜里，我陷入了深思。第二天上午，我决定直面这个问题，便请鲍勃和他坐直升飞机到费尔菲尔德开会。
　　
　　“拉里，我不喜欢昨天的会。”
　　
　　“你为什么不喜欢？”他问道。
　　
　　“我不喜欢你对我们提出的费用问题无动于衷。”
　　
　　我一直没有打动他，我们似乎相距非常遥远。几个小时之后，拉里看了看手表，说：“杰克，我必须到此为止了。我得赶回纽约，因为我约了大法官伯格(Burger)吃晚饭。”
　　
　　“拉里，如果你想跟什么伯格法官吃饭，你最好赶紧解决这个问题。你是为鲍勃·莱特工作，你是为GE工作。立即调整好费用支出，要么就走人。”
　　
　　我又忍受了拉里18个月，直到他于1988年7月离开。
　　
　　在办理调离手续期间，拉里与许多人一样，最后坐在了埃德·斯坎伦(Ed Scanlon)的沙发上。我是在收购RCA会谈期间遇见的埃德。他是RCA的人力资源部门负责人，这样他理论上也负责NBC的人力资源工作，尽管NBC自我感觉是相当独立的。我的确非常喜欢埃德。他很直率，老于世故，尤其在融合RCA和GE公司文化方面作了不少贡献。
　　
　　我想留住他，但是没有与他在RCA的位置相匹配的职务。我认为他是RCA最好的人力资源官员，觉得他能够帮助GE与NBC作好衔接。埃德住在新泽西，要他负责NBC的人力资源工作，他只须自洛克街30号的大楼下40层楼。电视网络业备受公众瞩目，这一点对埃德有吸引力。
　　
　　他接受了这个工作。

　　作为董事长有很多好处。
　　
　　我最喜欢利用的好处之一就是可以挑选一个自己感兴趣的具体问题，然后对此作我称之为“深潜”的运动。这实际上就是认准一种你认为你能带来变化的挑战—一种看来有乐趣的挑战—并把自己的职务地位抛到脑后。不过，有人可能有理由将此称为“捣乱”。
　　
　　我经常这样做—当然只是在公司范围内的每一个地方。
　　
　　我总是跟着感觉走，感觉告诉我要介入的每一件事—从X射线管的质量到优质工业金钢石—我都介入。一旦决定介入，我就一个猛子扎下去开始深潜。我一直坚持这样做，直到我担任这项职务的最后几天。
　　
　　我的最后一次深潜是在2001年5月份介入CNBC事件。
　　
　　在退隐两年之后，卢·多布斯(Lou Dobbs)又回到CNN做《货币之线》栏目的主持人。对于我们的CNBC在晚上6:30到7:30时间档推出的《商务中心》栏目来说，他的复出是一个潜在的威胁。在多布斯离开《货币之线》后的两年里，我们的共同主持人罗恩·因萨纳(Ron Insana)和苏·埃雷拉(Sue Herera)的收视率一直看涨。4月底，苏给我打了个电话，问我能否发一个电子邮件来鼓舞一下他们团队的士气，为迎战多布斯5月14日的复出作好准备。
　　
　　CNBC一直是我非常喜爱的一个项目。苏·埃雷拉从她来到CNBC的第一天起就成为了我们的顶梁柱。她给GE和我们的妇女栏目带来很大的帮助。我一直把她看做自己的朋友。由于CNN要重用多布斯，她取消了自己家庭的休假计划，全力以赴应付这项挑战。
　　
　　“苏，不用发电子邮件了，我为什么不能亲自到你们的工作室与你的团队见面呢？”
　　
　　“好，就这样吧。”她说。
　　
　　在一周的时间里，我一直坐在CNBC的新泽西工作室中，吃着饼干，喝着汽水，与罗恩、苏以及他们15人左右的团队成员一起考虑着几十个应对方案。对我来说，感觉上好像又回到了10年前的“群策群力”会议上。团队提出一个方案，即把节目延长，并在下午6点钟开播，这样可以比《货币之线》提前30分钟。我喜欢这个方案，也喜欢他们提出的其他几个想法。
　　
　　在我离开会场的时候，我答应给他们再额外拨付200万美元以加强节目的推广宣传工作。在返程的车上，我给安迪·莱克打了个电话。安迪那天已经被任命为NBC的总裁。我问他能否在多布斯复出的那天早上把苏和罗恩请到《今日》栏目里与观众见面。然后，我又同NBC运动节目总裁迪克·埃伯索尔(Dick Ebersol)通了电话，他同意在周末的NBA季后赛中播出《商务中心》的节目预告。
　　
　　那周的最后一天，NBC的所有人—从电脑制图到布景设计—都参加到大讨论中来了。
　　
　　多布斯的复出无疑会夺走一部分观众，但我们绝不会让他轻易做到这一点。这将是一场持久战—但我们要赢得第一场战斗的胜利。
　　
　　那天快结束的时候，我的继任者杰夫·伊梅尔特打电话来跟我闲聊，我向他坦白承认我又在CNBC当起“项目经理”来了。杰夫曾经在GE的塑料和医疗设备部门工作过，这段经历使他了解我究竟是怎样的一只害虫。
　　
　　“杰夫，我可以向你保证，这是我今天惟一的一次捣乱。我能够‘捣乱’的日子不多了，只剩下两个多月。到那时候你就可以摆脱我了。”
　　
　　感谢上帝让我写这本书，它使我在工作交接过程的大部分时间里没有给杰夫捣乱。
　　
　　杰夫和我在星期天晚上一起出发前往东京，因此我没能现场观看他们栏目的首播情况。CNBC的团队每天都给我发一个电子邮件，让我随时了解他们的工作情况。星期一，多布斯复出的第一个晚上，《商务中心》与他打了个平手。到星期四，《商务中心》的收视率就明显地高多了。幸运的是，我在星期五下午5点半的时候从东京赶回了家，正好能够赶上收看当周的最后一次节目。
　　
　　罗恩和苏的主持非常精彩。他们的团队赋予了这个栏目以新的生命。我为他们感到高兴。他们赢得了第一场较量。真是太棒了！
　　
　　在过去的许多年里，我进行过数以百计的“深潜”。这些“深潜”并不都很成功，而且我的很多想法一直没有被采纳。对于我来说，我的满足和乐趣在于参与员工们的工作，和他们融合在一起，一起兴奋，一起就解决问题的正确方向展开争论。
　　
　　除了我的董事长头衔，我认为我之所以能够“顺利地完成深潜”，是因为员工们相信我是在全力帮助他们。尽管我们各自解决问题的方式有所不同，但我们解决问题的共同目标是一样的。他们知道，如果我的想法被丢在一边，我不会因此感到不愉快。(原书编辑注：你没不满才怪呢！)
　　
　　另一个我经常“捣乱”的地方是GE医疗设备公司。以这种或那种的方式，我介入这家企业已经有28年了。我喜欢这家企业的技术、员工和用户。与医疗设备公司的员工在一起工作给人的感觉很特别。在1970年代和1980年代初期，我是CT扫描仪和MRI设备的“实际项目经理”。
　　
　　1990年代初期，我喜欢上了另一个项目，即超声波成像技术。在这项无侵扰无辐射的技术领域，GE是个落后者。但我确信我们会做得更多。
　　
　　1992年初，我玩笑般地成了非正式的“项目经理”。为提高产品的竞争力，我们曾打算收购一家公司，终因交易价格太高而放弃。此后我们就开始了自己进行技术开发的努力。我告诉医疗设备公司的CEO约翰·特兰尼(John Trani)，抛开正常的报告程序，所有的项目报告直接提交给他。约翰喜欢成果，并靠组建可靠的能够攻克任何技术难关的小组获得成果。
　　
　　这个技术攻关团队是在一座老式的生产大楼里组建起来的，我们将这座大楼修饰一新，让他们觉得自己是胜利者。公司的研究试验室为这个项目提供了很多格外优越的条件。该项目经理退休后，我们决定到GE外部，在整个超声波技术行业里寻找一个人接替这个位置。我亲自对候选人进行面试，向他们介绍我们在超声波技术方面的发展意向。很多技术专家对我们表示疑问，因为我们的起步较晚。
　　
　　我们找到了奥马尔·伊什拉克(Omar Ishrak)，他是孟加拉人，是一位天生搞超声波研究的人。他曾经为我们的一家主要竞争对手工作过。我们所有人都认为他就是我们所需要的人，最后聘用了他。
　　
　　我们投身于竞争。我确保奥马尔得到了很多的帮助和尊重。每次我去密尔沃基巡看我们的医疗设备部门，我总要抽出很大一部分时间接见奥马尔和他的超声波研究团队，尽管那时他们还只是整个业务部门的很小一部分。
　　
　　我成了奥马尔最大的啦啦队长。他雇用非常优秀的员工，很多来自他们的技术圈子，其余的是GE的老员工。我们从1996年的一无所有一跃而成为2000年的行业第一，创建了一家盈利能力极高的企业。我们年收入增长速度达20%至30%，今天这家公司的年收入已经超过5亿美元。奥马尔现在已经是公司的高级管理人员，我从他的成功中得到的快乐与他一样多。
　　
　　在医疗设备部门的另一次深潜与GE的X射线仪和CT扫描仪所用的射线管质量有关。事情的开始是在1993年。当时我在几个城市巡访GE用户。我们的医疗设备用户认为我们的CT技术是最先进的，但他们对我们的射线管寿命抱怨声很大。我回来后，发现我们的射线管平均只能用25,000次，比我们竞争对手的射线管寿命短了一半。
　　
　　我们的CT设备非常好，它的黯然失色是因为公司有阿喀琉斯的脚踵—射线管。
　　
　　我到密尔沃基与约翰·特兰尼及他的团队一起检查了这个问题。在一个生产医疗设备这样高科技产品的企业里，零部件生产部门有时被当成二等公民。约翰带我去视察了我们的射线管生产车间。很有点讽刺意味的是，该车间与我们的超声波技术研发部门同在一座大楼里，就是那座经过翻新的大楼。虽然只是隔着一层薄薄的墙壁，两家的待遇却大不相同，射线管生产车间就像是公司里的弃儿一样不招人待见。
　　
　　我们对这件事的处理态度非常认真。我们对负责全部医疗设备生产的经理进行询问，问他是否愿意接管射线管生产这项任务，并在工作上直接向特兰尼负责。他认为我们所提出的是胡言乱语。他是个传统型的生产经理，射线管的生产原来也一直向他汇报。在他看来，接手这项“射线管工作”不值得，钱不比现在多拿，也没有“一定会成功的保证”，这对他的职业生涯没什么好处。
　　
　　我们很幸运，我们最终找到了正确的人选。特兰尼推荐马克·奥内托(Marc Onetto)负责射线管部门的整顿和技术攻关。马克是一位精力充沛、热情洋溢的法国人，当时担任我们欧洲的医疗设备业务服务部门的总经理。
　　
　　我邀请他来费尔菲尔德，跟他强调这项工作的重要性以及为什么必须把CT扫描仪的寿命从25,000次提高到100,000次。我保证他可以得到他所需要的一切资源。
　　
　　我们给了马克一笔资金，让他改进他的工厂，并帮助他引进优秀人才。引进的技术人才中包括迈克·艾道奇克(Mike Idelchik)，这是一位工程师中的工程师，一直负责设计飞机引擎。迈克离开了飞机引擎的技术基地来到这里担任工程经理。他和他的工程师在改进射线管的工作中发挥着关键作用。在这项工作的中途，迈克得到一份极具诱惑力的工作机会，对方让他离开GE。马克让我出面干预。我花了一个星期天的晚上与迈克面谈，希望他能留下来。他答应了。迈克后来成为照明公司负责工程的副总裁，在他面前还有更大的领导任务等着他。
　　
　　马克想出了一个口号“射线管—设备的心脏”，以此来表明这个以前被忽视的部件的重要性。他把这个口号张贴到每一个地方，让所有人都注意到。
　　
　　在随后的4年里，他每周都给我发一份传真，向我汇报他们团队的工作进展。马克回忆说，他从我那里得到过一份回函，上面写着：“太慢，太法国化，快点行动，否则换人。”马克把这些回复信件都锁到了他的抽屉里。
　　
　　另外的时候，我会去信对他们取得的进步表示祝贺。马克就会把这些短函贴在工厂，让每一个人都看到(见下图)。
　　
　　韦尔奇的传真贺信
　　
　　在5年的时间里，这个团队把射线管的寿命从25,000次提高到接近200,000次。到2000年，利用“六西格玛”技术，他们研制出了平均寿命达到500,000次的新型射线管，并且被定为行业标准。这一关键部件的突破，使我们推出了迄今为止销售最快的GE“光速”(Lightspeed)牌CT扫描仪。
　　
　　通过将射线管作为设备的核心部分，我们的团队把部件生产部门员工的思想情绪扭转了过来。射线管项目的成功使得每一个人都受益非浅。马克得到提拔，在整个医疗业务部门领导我们的“六西格玛”行动，现在已是一位高级管理人员，负责公司的全球医疗设备供应网。
　　
　　另一次深潜是在我们的工业钻石公司，那是项还在发展中的业务。1998年，GE塑料公司的CEO加里·罗杰斯(Gary Rogers)和工业钻石公司的总裁比尔·伍德波恩(Bill Woodburn)向我请求，说他们要来费尔菲尔德与我“秘密会谈”。
　　
　　我不知道他们要跟我谈什么。GE从1950年代就开始生产工业钻石。这些钻石是石墨在极高的温度与压力下发生反应而转化生成的。这些钻石不是宝石级的，主要应用在重工业里的切割刀具和研磨轮上。
　　
　　加里和比尔向我出示了一包棕色的天然石头和6个包着蓝色麂皮的宝石盒子，里面盛着的是绚烂夺目的宝石级钻石。他们两人说话本来就很轻柔，这一次几乎就是窃窃私语。他们告诉我，我们的科学家发明了一种方法，能够从矿土中提取天然棕色金刚石，并完成自然转化过程，获得纯净的珍贵钻石。这种新工艺技术的实质就是重新创造出在地核深处数千年里生成钻石的条件，将大自然已经开始的过程最后完成。
　　
　　我惊呆了，同时为这一新技术可能产生的巨大商机而兴奋不已。我迫不及待地把自己投入进去，和他们一起讨论这项伟大而又有趣的工程—眼前重达28克拉的宝石，进入一个全新的、我们一无所知的消费行业所带来的挑战，以及由于我们的技术而使整个行业全部改观的机遇。
　　
　　我立刻成了比尔的头号支持者。我帮助他组织各种资源，在随后的三年里与他参加了无数次会议，为每一件事—从给我们的产品命名到如何为产品定价—提供咨询。
　　
　　听起来是不是很容易？
　　
　　事实上，没有什么事情比进入这个已经有几个世纪历史的古老行业更加困难的了。由于担心我们会破坏钻石的定价，古老的安特卫普钻石贸易与批发商协会不择手段地要把我们排挤出这个行业。他们出具虚假的鉴定报告，蔑称我们的钻石是人造的赝品，不值得拥有。安特卫普的联合抵制使我们无法向他们批发出售，即每次出售50到100颗，而只能按照零售的方式每次向他们出售一颗或两颗。
　　
　　为启动销售，我们向自己的员工打折出售，现在员工们的购买量大约是每月10万美元。我甚至以这种折扣向我们董事会的成员推荐购买，希望在GE2000年的股权代理声明书中披露这一购买情况，借此制造一些公众效应。
　　
　　有几个董事买了我们的钻石，价格从26,000美元到410,000美元不等。可是你知道这件事吗？所有的媒体都大肆宣传了各个董事的工资报酬和额外津贴，但就是对购买钻石的事情完全不予报道。在你最需要新闻界的时候，他们却都睡着了。
　　
　　在我们的第二个全年计划中，我们准备完成3,000万美元的销售额，这比我们最初计划的三分之一还少。要在一个年营业额达数十亿美元的行业取得重大突破，这个计划显然不是我们的理想目标。我们的团队总是提醒我说要有耐心。这是一项正在成长中的事业—又是一个我所珍爱但不得不留给我的继任者的项目。
　　
　　我要留给后来人的另一个理念是2000年秋天我访问日本时发展起来的。多年来我去过日本很多次，我发现要想吸引日本最优秀的男毕业生加入GE公司很困难。尽管我们在这方面的工作已经有相当的起色，但仍然有很长的一段路要走。
　　
　　最后，有一点启发了我。我发现，将GE与其他日本公司区分开来的最好机会之一就是将目光放到妇女身上。日本公司不太愿意雇用女性职员，而且她们在公司里也极少能晋升到很高的位置。
　　
　　我再一次加速行动起来。很幸运，我们有安妮·爱芭娅(Anne Abaya)。安妮是GE金融服务集团的高级管理人员，一名理想的能够说日语的美国女性。她同意去东京担任GE日本公司的人力资源总裁。我给她拨了一百万美元发动一场广告运动，将GE定位为“妇女首选的工作单位”。
　　
　　我所不知道的是我们已经在日本雇用了多少人才。2001年5月，当我和杰夫前往日本做商务旅行时，我们与14位发展潜力很大的女性职员一起吃了一顿私人晚餐。她们中包括GE塑料日本公司的CFO、GE医疗设备日本公司销售与市场部的总经理、GE消费金融日本公司的营销总监，以及GE-东芝硅晶公司和GE医疗设备公司的人力资源总裁。
　　
　　这些年轻的职员给杰夫和我留下了从未有过的深刻印象。这使我再次确信，雇用日本女职员的机会是多么巨大。
　　
　　这次“深潜”的确是才刚刚开始，但我知道，杰夫一定会将其推进到一个新的水平。
　　
　　我喜欢这些“深潜”带给我的兴奋感—可能比那些首当其冲承受我捣乱的人要多。
　　
　　我绝对敢打赌，杰夫一定会作出他自己的“深潜”，而且会从这些捣乱中得到同我一样的快乐。

                      第三部分 商海沉浮

第十五章：惟我独尊

　　“我的天哪，杰克，你还要干什么？把麦当劳买下来吗？”
　　
　　那是1986年4月，我在奥古斯塔高尔夫球场的第3洞发球时，四五个人在第7条球道上同我的说笑。当时我们宣布购买RCA已经4个月，而且我刚刚买下了华尔街最老的投资金融公司之一—皮勃第的基德公司。
　　
　　他们不过是在说笑，但的确有些人对于我们最近的决策不以为然，至少有3名GE的董事会成员对此不很热心，包括两名在金融服务界经验最丰富的董事—花旗银行(Citibank)董事长沃尔特·里斯顿和摩根公司(J.P. Morgan)总裁卢·普雷斯顿(Lew Preston)。他们同当时的尚皮恩国际(Champion International)董事长安迪·西格勒(Andy Sigler)一道警告我说，这项业务与我们从事的其他业务有很大的不同。
　　
　　“人才天天都在坐电梯，上上下下的，一转眼就会跑，”里斯顿说。“你买下的不过是一堆家具。”
　　
　　1986年4月，我在堪萨斯城的一次董事会上据理力争，最后博得了大家的一致首肯。
　　
　　这是狂妄自大的典型表现。自1985年成功收购RCA、1984年成功收购安裕再保险公司(Employers Reinsurance)后，我有点收不住了。说实话，我已经目中无人。虽然从内心深处讲，我还在摸索公司的一种正确“感觉”，而在公司收购的前线，我自认为没有自己办不好的事情。
　　
　　不久，我就应当认识到，自己这一步迈得太大了。
　　
　　收购基德公司的理由非常简单。在1980年代，举债收购(LBO)大行其道。GE的资金已经在LBO热潮中扮演了一个重要角色，曾在过去的3年里为75家公司的收购提供资金支持，包括早期LBO的一个成功案例—比尔·西蒙(Bill Simon)和雷伊·钱伯(Ray Chamber)并购吉布森贺卡公司(Gibson Greeting Cards)。
　　
　　我们开始厌倦筹集所有的资金、承担所有的风险而眼巴巴地看着各个投资银行将大把的前期费用收入腰包。我们考虑的是，基德公司可能会给我们一个契机，以便获得更多的生意，进入新的分销渠道，而不必再向华尔街的某个中介机构支付昂贵的费用。
　　
　　完成收购8个月后，我们发现自己卷入了一桩震动华尔街的前所未有的公共丑闻。基德公司的明星级投资银行家马蒂·西格尔(Marty Siegel)承认向伊凡·博斯基(Ivan Boesky)出售内部股票信息，以换取成箱的现金。他还承认，基德公司曾经从高盛公司的理查德·弗里曼(Richard Freeman)那里非法获取情报用于交易。他承认了两项重罪指控，并配合美国律师鲁迪·吉里安尼(Rudy Guiliani)开展调查。
　　
　　结果是，1987年2月12日，全副武装的联邦警探拥进了纽约汉诺威广场(Hanover Square)10号的基德公司办公室。他们对套汇部经理理查德·威格顿(Richard Wigton)进行搜身检查，铐上手铐并带离了大楼。他们还以涉嫌内部交易的罪名逮捕了另一个曾在基德公司做套汇人的蒂姆·泰伯(Tim Tabor)和高盛公司的弗里曼。对威格顿和泰伯的指控最终会撤消，而弗里曼将被判入狱4个月、罚款100万美元。
　　
　　虽然非法交易发生在GE收购基德公司之前，但是作为新主人，我们却被迫承担法律责任。犯罪嫌疑人被捕后，我们便开始调查，全面配合证券交易委员会(SEC)和吉里安尼。调查显示，公司的控制系统漏洞百出。基德公司的董事长拉尔夫·德努西奥(Ralph DeNunzio)与该丑闻没有任何牵连，但是，显然西格尔享有很大的自由度。
　　
　　西格尔彻底掌控了股票交易部分，当他要求风险套汇人进行某项交易时，几乎没有人会提出疑问。他还有一个部分地导致他罪行败露的怪癖：他将收到的每一张粉红色电话留言单都保存在文件柜里。有了这些留言单和基德公司的详细电话记录，要勾画出西格尔的交易情况并不十分困难。
　　
　　完全可以吊销基德公司的营业执照并令其关张的吉里安尼要求我们解雇大部分高层管理人员。当时GE的一名副董事长拉里·博西迪用了几个周六的上午与吉里安尼协商解决办法。最后的结果是，我们支付了2,600万美元的罚金，关闭了基德公司的套汇部，并同意改进控制和流程体系。而在我们进行这些工作的同时，拉尔夫·德努西奥以及数名关键性人物决定辞职。
　　
　　至于高级管理层，剩下的不过是里斯顿曾经告诫过我们的—家具。于是，我们不得不着手寻找能够重建对公司的信任的人物。我想到的最理想人选是赛·卡斯卡特。此人精明能干、忠心耿耿，是一个我完全可信赖的人。赛在GE的董事会任职15年，曾经担任过伊利诺伊工具厂的董事长。
　　
　　我往芝加哥打电话找到了他，谈了我希望他来主持基德公司工作的想法，而他的第一反应却无法叫人振奋。
　　
　　“你那糨糊脑袋出了什么毛病？”他问道。
　　
　　“赛，你听好了，要么我过去找你，要么你来纽约，我们好好谈谈这件事。”
　　
　　几天以后，我和拉里·博西迪在纽约的一家意大利小餐馆跟他会面。赛在一张黄色的便笺纸上罗列了15条理由来证明我出的是馊主意，他还列出了6个他认为比他更合适负责这项工作的人选。我看了看他写的东西，把纸揉成了一团。
　　
　　“赛，我们遇到的问题很严重，而你是惟一能够帮助我们的人，”我说。“我们必须稳定局势，让基德公司回到正轨上来。这项工作至多不过一二年的时间。你和考琪在纽约将会有一次了不起的经历。你要退休还太年轻。”
　　
　　我的劝说辞恐怕比这要多得多，因为我和拉里太需要他了。赛最后同意回家与妻子考琪谈一谈。幸运的是，她对来纽约感到兴奋无比，而赛也想帮助我们。几天以后，他回电表示同意接受这份工作。
　　
　　5月14日，也就是吉里安尼撤销对威格顿和泰伯起诉的第二天，赛作为基德公司的CEO和总裁走马上任了。拉里·博西迪于上午10时整通过基德公司的内部广播系统宣布了这项变化。对此，并不是所有人都举双手欢迎。《华尔街日报》的一篇文章引用一位不愿意透露姓名的基德公司官员的话说：“这正是我们所需要的—一个脚踏实地干活的人。”
　　
　　我们遇到的问题之一是，马蒂·西格尔并非一个简单的贪钱贪出丑闻的人，而是基德公司的明星人物。他不仅相貌英俊，温文尔雅，在这个职位上获俸禄最丰，而且还是华尔街投资银行家中的佼佼者。
　　
　　媒体称西格尔是“基德特许经营”，他也是基德公司中许多交易人崇拜的偶像。由于对两项内部交易指控认罪，西格尔支付了900万美元的罚金，并被判处两个月监禁，缓期执行。至于为什么他已经拥有了那么多还要与博斯基和不干不净的钱搅在一起，则是所有人心中的不解之谜。
　　
　　基德公司中有不少员工靠西格尔的特许经营为生。失去了这个特许权的同时，公司的士气也一落千丈。赛在公司中深入下去的时候，发现情况不很妙。当他问及采购问题时—一种任何一个生产部门的人都会问及的问题—谁都不知道这个部门的负责人为何许人也，也不知道这个部门在哪里。奖金机制也是随心所欲。拉尔夫通常是与公司的上层人物坐下来，一个个地谈判年终奖金的数量。
　　
　　说实在的，看到基德公司的奖金数额，我们大多数人都目瞪口呆。当时，GE全公司一年的奖金总额为1亿美元，而公司的利润为40亿美元。基德公司的奖金总数要高出许多—达到1.4亿美元，而公司盈利仅仅是我们的二十分之一。
　　
　　赛记得，在基德公司员工拿到奖金支票的那天，公司简直在一个小时内就“人去楼空”了。“你就是放一发炮弹，也炸不到一个人，”他告诉我。他们大多数人的生活习惯已经全部依赖这些年终奖金了。这是一个我和赛都感到陌生的世界。
　　
　　当赛第一次做奖金计划时，他让基德公司的每一个人都提交一份各自当年所取得成就的清单。然后他便发现，同一笔交易中总有6个人声称自己是起到主要作用的功臣，每个人都认为是自己促成了该桩买卖。这种态度典型地说明了问题的实质：这是一种权利型公司文化氛围，每个人都高估了自己的价值。
　　
　　上帝会在什么地方拯救我们是个运气问题，这个说法在华尔街是最贴切不过的了。说起平民致富的情况，无论从人数还是从金额上看，华尔街都超过了世界上任何其他地方。自然，这里有明星级人物，他们赚的每一分钱都是应得的，而他们身边的人们却完全不同。在这个世界上，恐怕只有在华尔街，人们才会把10万美元的加薪视为小费。
　　
　　当你把一张1,000万美元的支票递给某人时，对方可能会瞪着你说：“1,000万？街上那家伙刚刚拿了1,200万！”而“谢谢”的字眼在基德公司几乎是听不到的。
　　
　　好年头疯狂花钱就够糟的了，遇到坏年头，我简直要疯了。这个时候，人们就会争辩道：“是啊，这一年的确不容易，但你至少应该按去年的标准给他们，否则他们就会跳槽上街对过去了。”
　　
　　这个地方玩得最好的是“我们赢、你们输”的游戏。
　　
　　华尔街当年的情况应该是好一些的，因为那时各个公司都是私人的，股东们都在玩自己的钱，而不是“别人的钱”。群策群力和团队精神是天方夜谭。如果你从事的是金融投资或是贸易，而你的部门当年干得不错，那么整个公司如何就无关紧要了。他们要得到他们的那一份。
　　
　　在这个地方，救生船总能把百万富翁成功地送到彼岸，虽然泰坦尼克号沉入了海底。
　　
　　赛在基德公司的日子非常艰难。他改善了控制体系，雇用了一些好员工。1987年10月，也就是他上任5个月后，股票市场崩溃了，基德公司的贸易利润消失了。那一年，基德公司亏损达到了7,200万美元，我们不得不将5,000人的员工队伍削减约1,000人。
　　
　　对于我们所有人来说，基德公司与GE之间的公司文化差异之大是显而易见的。我悔不该当初没有听取董事会上的反面意见。我想脱离困境，但要寻找一条不会输个精光的脱身办法。我希望在卖掉公司之前能够取得一些成果。
　　
　　赛也想脱身。他在公司的影响力很稳定，但就职两年后，他感到基德公司需要的是一个永久型领导人。我们雇用了一家猎头公司来找人替换赛，但未能如愿。
　　
　　我和拉里问当时在GE金融服务集团任执行副总裁的老朋友迈克·卡彭特是否愿意掌管基德公司。我和丹尼斯、拉里是在1980年代末认识的迈克，当时我们在努力收购坐落在芝加哥的一家有轨车租赁公司—全联盟公司(TransUnion)。那笔生意我们输给了鲍勃(Bob)和杰伊·普里茨科(Jay Pritzker)，但认识了迈克，他当时在波士顿咨询集团工作，刚刚完成对全联盟公司的战略分析。
　　
　　1983年，我聘请他负责GE的业务开发。迈克在RCA交易中是个重要角色，在GE金融服务中负责我们的LBO业务时也干得非常漂亮。他希望独当一面，便于1989年2月同意接受基德公司这个他知道非常艰巨的任务。
　　
　　赛又待了几个月，帮助迈克接任。迈克继续着赛的努力，即树立公司一盘棋的风气。他还为基德公司的每一个公司制订了明确的经营战略。结果，利润回升了，基德公司由1990年亏损3,200万美元的局面一举改观，1991年获利4,000万美元，1992年获利1.7亿美元。
　　
　　我们还是想抽身出来，便与美国盛世公司(Primerica)的桑迪·韦尔(Sandy Weill)开始接洽。我们已经接近成交，眼看就要彻底摆脱了，然而，在1993年阵亡将士纪念日假期期间，谈判破裂了。那个周末的星期五，我和桑迪原则上达成了一致。我们都觉得在华尔街谈判要速战速决，可能的话就在周末期间完成，以免走露风声，否则你就会很快失去自己的员工而陷入任人宰割的境地。当时的CFO丹尼斯·戴默曼周末期间就最终协议进行谈判，同时与去了楠塔基特的我保持电话联络。
　　
　　我原计划在阵亡将士纪念日返回，最终完成与桑迪的交易。
　　
　　然而，事与愿违。等我返回的时候，显然我们已经不可能按照刚开始谈判时商谈的那样成交了。桑迪通过大量收购公司建立起了一个企业王国，因而打了美国商界最漂亮的一仗。我是他最疯狂的崇拜者之一，但与他谈判却异常艰难。到了星期一，那个将使我们完全脱身的交易方案已是支离破碎、面目全非了。
　　
　　那天晚上，我花了几个小时时间，试图使谈判回到原来的起点。几番努力之后，我发现已是毫无希望，便走下大厅对桑迪说：“这笔买卖对我们不合适。”他露出一丝微笑。我们握了握手，从此一直保持着朋友关系。
　　
　　美国盛世交易失败后，迈克返回他的岗位，我们则从前台消失了。1993年，利润达到了2.4亿美元，局面似乎稳定了下来，至少我当时是这么以为的。
　　
　　1994年4月14日星期四的晚上，我正准备离开办公室去度个周末长假，这时迈克打来了电话—是那种你一辈子都不想接到的电话。
　　
　　“我们遇到麻烦了，杰克，”他说。“一个交易者的账户里出现了我们无法确认的3.5亿美元的窟窿，而他已经失踪了。”
　　
　　我当时还不知道谁是约瑟夫·杰特(Joseph Jett)，但后来几天了解到的情况是我不情愿知道的。卡彭特告诉我，杰特负责公司的政府债券业务，已经多次虚报业务量以提高自己的奖金收入。伪造的业绩表面上使基德公司的报表收入大大上升。要清理这堆“垃圾”，我们将不得不用第一季度的收入来冲抵看起来是3.5亿美元的亏空。
　　
　　迈克给我的消息叫我痛心疾首：3.5亿美元！我简直无法相信。
　　
　　这一打击太沉重了。我冲向浴室，吐得天昏地暗。我给已经在机场等我的简打了个电话，把我知道的情况告诉了她，并叫她回家。那天晚上，我给在克罗顿维尔教课的丹尼斯·戴默曼打了个电话。
　　
　　等他拿起电话，我告诉他：“这个电话是你的噩梦。”
　　
　　事实上，这是我自己的噩梦。从一开始并购基德公司，我就铸成了大错。起初，这只不过是有点头疼、有点尴尬的问题，谁料到现在发展到了这步田地。
　　
　　丹尼斯带着一个8人小组赶到基德公司办公室，开始周末的连轴作业。我没有多少可以做的，因为他们做的是硬邦邦的审计工作，检查收支帐目。我坐在电话旁边，等待丹尼斯的最新消息。如果我也赶到了那里，我可能会把他们逼疯的。
　　
　　到了星期日下午，我不得不亲自去看一看。我赶到后，丹尼斯和迈克说，他们可以肯定报表上的收入数字是假的。我们还没有获得所有的资料，但因为两天后就要发布我们第一季度的收入情况，所以他们确信我们需要将3.5亿美元的非现金资产作冲销处理。
　　
　　我用了好几个小时的时间，试图弄清楚数亿美元的钱究竟是如何在一夜之间消失的。看起来是不可能的。我们显然对于这种业务的了解太不够了。后来我们才发现，杰特利用基德公司电脑系统中的一个纰漏钻了空子。
　　
　　那个星期天的晚上，我给GE的14位业务领导人拨了电话，通报所发生的一切，并向他们一一致歉。我沮丧透顶，因为这一突发事件会打击股票价格，伤害到GE的每一位员工。
　　
　　我为这一灾难的降临自责不已。
　　
　　在此之前的那一年，也就是1993年，杰特的虚构业绩达到了基德公司固定收入部门的近1/4，还因此获得了当年基德公司“最佳员工”的称号。我们也批准了迈克关于给杰特发放900万美元现金奖金的请示，即使在基德公司，这也算得上是巨额奖励了。一般情况下，我一定会全面过问此事，我会深入调查一个人怎么会取得这么大的成就，并且坚持要会见他。但是，我没有那么做。
　　
　　这全是我的错，因为我没有提出我通常会问的“为什么”之类的问题。事实证明，基德公司文化与我们的差异，决不亚于基德公司员工眼中的GE。
　　
　　我们的业务领导人对这次危机的反应典型地体现了GE的公司文化。尽管季度性财务结算已经完成，他们中许多人还是立即提出为基德公司填补亏空。有的说他们能从自己管辖的公司中另外筹集1,000万美元，有的说2,000万美元，有的甚至许诺3,000万美元，用来填充这个窟窿。虽然为时已晚，但是他们这种伸出援助之手的意愿，与基德公司人员找出的各种借口形成了极其鲜明的对比。
　　
　　他们不仅没有出来填窟窿，而且还怨声不断，嘀咕着这场灾难会对他们的收入产生什么样的影响。“这会把一切都毁了，”有人说。“我们的奖金打水漂了，那我们怎么能留住人呢？”两种企业文化及其差别从来没有如此清晰地印在我的脑海里。我耳朵里听到的都是：“我没做。从来没有看见。我从来没有见过他。我没跟他说过话。”好像大家谁都不认识谁，或者都不为别人工作。
　　
　　令人作呕。
　　
　　那天晚上，我们开除了杰特，并将另外6名员工调离。夜里，我回到家后告诉简要“夹着尾巴做人”，因为我们将度过一个漫长而艰苦的时期。
　　
　　“媒体会对我穷追不舍的，等着瞧吧。”
　　
　　残酷的报道铺天盖地。我再一次由一名王子沦为猪猡。在一年的时间里，我们无数次出现在《华尔街日报》头版靠右手的地方。《时代》杂志给我起了个新的绰号，叫“瓮中杰克”(Jack in the Box)。《新闻周刊》一名作家声称“你能听到立柱裂开的声音”。
　　
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