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本节目已制成光盘：

5月的一天，在高建华亚运村的办公室里，面对记者，他将自己20年来职业生涯的体会和感悟坦诚地和盘托出。

关键是个人理念

F新前程：不少人熟知你三进三出惠普的故事，在《笑着离开惠普》一书中，你从企业文化的角度揭示了惠普能够让你三进三出的原因，但我们想知道的是，你个人有哪些优点，能够支持自己三进三出？

高建华：我始终认为，个人职业发展的状况完全与自己对待工作的理念有着绝对的关系，这些年来，我总结出了三条属于自己的理念。

首先就是要“有备而来”。无论在做什么事情之前都做好充分的准备，这种习惯贯穿了我的职业生涯。为了进惠普，我到处找和HP有关的资料，甚至专门买了一本当时刚出版不久有关惠普发展的书——《追求卓越》。进入惠普过程中，这本书就起了作用，我比其他同时进来的同事相比，更加了解惠普，这从一开始就给老板留下了深刻的印象。

再例如，我有一个习惯，在每年年初的时候给自己制定一个计划，在众多的工作事务中，我会重点列出几项，并在这几项上多花一些精力，结果这几项一拿出来就让人眼前一亮。据我观察，很多人活儿干得不少却没一个拿得出手，这就是做无用功。

尽管有人会认为有备而来，是在做秀，但是就我20年来外企生涯的观察，任何一个企业，一个合格的经理人都喜欢有备而来的，因为这是一种进取心的体现。如果你做一件小事都能充分准备，上级往往就给你一个假设，你做任何事情都会做充分的准备，这样你就能得到充分的信任和授权。

第二个因素就是对自己要求要严格。我们每个人，尤其是新的职业人，往往是看到自己的优点多，看到别人的缺点多，觉得自己比别人强的时候，其实他是旗鼓相当，而真正的出类拔萃，就是远远地甩开他人，让周围人和上司明显地感到差别，这样才可能脱颖而出。正因为我对自己要求严格，所以很容易就能够适应严酷挑战，更不会抱怨什么。

第三就是学会换位思考。这也是大多数人做不到的一点。现在强调管理者要洞察人性，其实就是换位思考。

有人曾经问我，如何能够让上司对自己刮目相看。我的回答是，在每一次完成任务时比他的期望值高一点，他觉得你只要做到70分，你做到75分就可以。其实这并不难，就是在做之前先问问自己，上司或他人想要的是什么、期望值是什么。其实老板评判部下能力最重要的标准就是能否完成任务。而许多人之所以不受上司重视，最容易犯的错误就是按自己的理解，而不是老板的想法去完成工作。

F新前程：我们看到，你的职业生涯发展一直很顺利，没有出现太大的起伏，你的体会是什么？

高建华：这是最值得与大家分享的一个经验——在不同的企业、不同的时期，个人职业能力的培养一定要有不同的发展策略。在惠普、IBM这些百年老店风格的企业，应该全面、综合地发展、培养自己的能力。在惠普，我发现在各项能力上，每一项都有人比我强，但我每项都是七八十分的水平，综合起来就占了上风。有人说孙振耀似乎并不像其他职业经理人那样特点突出，可事实上，他的综合实力却比很多高管要强的多。

如果换到一家新兴企业，就不能像我这样做。处于高速上升期的企业需要的是突破性的人才，要有冲劲，而且能够单枪匹马把事情搞掂，这时需要锻炼的就是自己的突破能力和单项技能。

人才是相对的，不是绝对的，同样一个人，在不同的环境中，可能会出现截然相反的结果。所以每个年轻人更应该思考的职业发展问题是，企业的个性是不是适合自己。这和恋爱是同样的道理，不是说对方人不好，而是性格匹配的问题。我不会拍马屁，也不会察言观色。其实最初我进惠普完全是无意识的，我根本不知道HP的个性和我这么合适，这里有一点运气的成分。

还有就是要树立一个观念，帮别人就是帮自己，这个原则很重要。这不是让你去当老好人，而是通过自己的能力去帮助别人。这种积累到一定的程度，个人品牌就会慢慢地树立起来，渐渐就会成为自己职业生涯中的亮点。我能能够连续两次选择离开之后，再回到惠普出任高管，一定程度上就与这种观念有关——惠普的很多人都会觉得我人很实在，愿意帮我。所以至今为止，我依然延续着自己在惠普养成的习惯——只要有可能，我都会尽力帮助他人。例如所有别人发给我的邮件、短信我都一定会回复，不管我是否认识对方。

选择比努力更重要

F新前程：回顾你的职业生涯，从普通的市场人员到跨国公司的助理总裁，在这一系列的升迁过程中，你的感悟是什么？

高建华：选择比努力更重要。记得20年前我看过一出话剧《培尔金特》，其中一句台词让我终身受益。“人生会遇到无数个十字路口，每个十字路口都是一次选择，你有三个选择，左、右、中，只要有一次选错了，你就再也回不来了。”

在生活当中，当人们迷路的时候，尤其是在陌生的环境中，大多数人不会回到原来的路上重新走，而是尝试新的路线。其实最稳妥的办法是一旦迷路，回到原点再重新开始。对于职场人而言，如果遭遇迷茫时期，不如退后想一步，千万不要盲目选择，将错就错。

我从苹果回到惠普的时候，工资降了一半，当时大多数人都不理解我的选择，在苹果当中国市场总监很风光，为什么还要降低收入回到惠普。而我之所以会这样选择，就是因为惠普给我的职位，恰恰能让我补上对产品创新过程了解不足的短板，为我后来第三次回到惠普打下了一个坚实的基础。

对于选择的重要性，我深有感触。有人曾经问过我，在你的职业生涯发展过程中，最重要的事情是什么？我的回答是选个好上司。因为一个好上司他会栽培你，给你创造机会，这是你个人再努力也换不来的。回顾我自己的职业生涯，其实就是这样，很多上司给了我机会。实际上，这一点直至我当了高管之后才慢慢意识到的。

事实上，20年的职涯经历让我认识到，职场人不能把一份工作当成“永久性”的，每隔一定的时期，就要有意识地抬起头来，问问自己，是不是要再选择一次。

F新前程：2003年5月，你为什么突然选择了从惠普助理总裁的位置上离职，转行去做了咨询，至今很多人都不能理解，应该说当时正值你的职业生涯高峰时段？

高建华：对于每一个职业经理人来说，在自己的职业生涯中，总会存在一个不可重破的天花板，在这种情况下，选择“横向”发展完全是一种必然，简单讲就是要对自己的价值观有意识地做一个自我更新。

以当时我的经历，在惠普待下去或者去其他跨国企业再寻一个高管的位置压根不是什么问题。但那不是我向往的，因为我知道做到一把手是什么样，而且我的性格也不适合做一把手。事实上，我出来做咨询业，是在为自己的未来打算，我要增加一项自己在跨国公司所不能学会的东西。

在现实中，的确有部分经理人在达到一定级别之后，为职涯的停滞不前感到困惑。其实一定要很平和地看这件事情，纵着走，走不了的时候就要横着走，出来以后就海阔天空。以我自己为例，出来做咨询后，收入并不比原来做助理总裁低，而且在生活上，远比当总裁时自由得多。

下一个“台阶”才是关键

F新前程：职业生涯对于个人发展的重要性已经被外界所公认，你自己在成为惠普高管的过程中是否也做过职业规划，如果做过，你觉得有哪些体会？

高建华：做职业规划是必须的，但我的体会是不需要把它设计得太清晰。我始终认为“不想当将军的士兵才是好士兵”，当士兵时就想当将军，这个想法可能是对的，但放到现实中就会在逻辑上出现问题。

当士兵的时候，他所要做的就是证明自己是个好士兵，当了尉官时就要证明自己是个好尉官，当校官时要证明自己是个好的校官，也就是说一步一个脚印，在职业目标上要合理、不能订的太远。很多情况下，职业发展有天赋的成分在里面。做个比喻，我们普通人跳高，你给自己定的目标高度是两米，即使用尽所有的精力，你发现你也跳不过两米——这个道理同样适用于职场发展。

其实对于职场人而言，最重要的不是如何规划自己的职业生涯，而着眼于你给自己设计的下一个“台阶”是什么。这个目标一定要合理，一定要在自己力所及的范围内，稍微高一点，只要努力一下就能实现。

我当初进入中国惠普的时候，压根就没有想过自己会成为高管，我的第一步就是想成为最好的员工，后来负责中国市场部之后，我想的是要在亚太区中做到最好……后来离开惠普转型做咨询之后，想的就是如何在市场营销战略方面做到最好。

回过头来审视自己的职业之路，我愈发地感到职场人发展之路，其实就是在一个由自身擅长、追求的目标和自身兴趣构成的三角形中，去寻找能够保持平衡的中心位置。

    26日晚上参加了央视2007年度雇主调查的发布晚会，作为推荐人见证了企业获奖的那一刻，在10家获奖企业里，有两家是我推荐的（欧普和獐子岛），有一家是我建议他们参加的（万科），这在所有专家里可以说是命中率最高的，我为此感到非常自豪。

    其实早在两个月之前，我就开始参与这个节目的策划，这已经是我第二次参与这个节目了，与节目组的人也比较熟悉了，去年因为出差没有参与最后晚会的录制，今年刚好赶上，只不过因为节目时间过长，没有我们现场发言的机会，当了一晚上的现场观众。

    当我们讨论今年的年度雇主调查从哪里入手的时候，一个概念出现在大家面前，那就是寻找“伟大”的企业。改革开发30年来，中国涌现出了一大批成功的大企业，为中国经济的腾飞奠定了基础。展望未来的30年，中国要想实现和平崛起，要想达成和谐社会，我们不仅需要大企业，更需要“伟大”的企业，因为唯有“伟大”的企业才能走向世界，才能赢得世界的尊重。

    那么对于企业来讲，“伟大”的标准是什么？我的理解是那些能让“利益相关者”都满意、都称赞的企业，这些人包括员工，客户，供应商，合作伙伴，政府，社会，投资者等等。一个只会赚钱的企业充其量只能算是成功的“商人”，但是我们所需要的、所期望的是那些成功的“企业家”。那么“商人”与“企业家”的分别是什么？可以说“商人”的定位就是赚钱，只要能赚到钱就是成功的“商人”，不管用什么手段，只要不违法就是好样的，哪怕是把5元钱成本的产品卖到100元也没有可说的，毕竟是愿打愿挨，有没有客户价值是另外一码事。但是“企业家”就不一样了，“企业家”是具有责任感和使命感的一批人，他们要为“利益相关者”创造价值。

    在今天的中国，超过百亿的大企业已经很多，但是很多企业都带有某种霸气，喜欢居高临下地与客户讲话，既让员工感到敬畏，也让消费者感到无奈。因此“大”与“伟大”有着本质的分别。今年的年度雇主评选希望能引导更多的中国企业从追求“大”到追求“伟大”，当然在今天的国情下，“大”在中国是很有必要的，因为“吨位决定地位”，而地位在中国人的价值观里比什么都重要。但是仅仅“大”是不够的，尽管很多企业都希望“先大后强”，但是这种追求往往会落空，只有那些“小而强”的企业才有希望成为“大而强”。因此我们这个活动的目的之一就是发现“好苗子”，即发现一些“小而强”的企业，我们相信在不久的将来这些“小而强”的企业就会成为“大而强”的企业。

    我认为，一个经营好的企业赚钱，一个管理好的企业健康，而一个文化好的企业令员工快乐。这是中国企业在成长过程中面对的三个台阶，也是未来30年的主要挑战，能赚钱仅仅是踏上了第一个台阶，是奠定成长的基础。而管理好才能保证企业长治久安，健康可持续地发展，避免出现失控或者大起大落，这是第二个台阶。第三个台阶步则是追求快乐，包括老板快乐，员工快乐，社会快乐，这样才能形成和谐社会的局面。

    可以说，市场经济发展到一定程度，员工的重要性就会突显出来，尤其是以白领员工为主的企业，或者主要靠白领员工创造价值的企业。因为我始终相信：没有满意的员工就没有满意的客户！员工如果不快乐，他们怎么会千方百计地为客户服务，让客户快乐，让客户愉悦？不快乐的员工怎么可能天天为企业着想，对企业忠诚？这个道理其实很简单。要知道在市场经济环境中，在竞争性的行业里，企业只能提倡忠诚而不能提倡奉献，这是市场经济的基本原则，即利益的平等交换，所以企业善待员工就是善待企业自己。

    随着竞争的加剧，很多非垄断性企业都认识到了必须对客户好，否则客户就跑掉了。但是很多企业还没有认识到要想基业长青，还必须对供应商好，如按时付款，帮助供应商提高产品质量和管理水平；对员工好，如给员工提供一个事业发展的平台，快乐工作的环境；对社会好，如成为一个好的企业公民，保护好环境，遵守最高标准的商业道德规范。惟有这样才有可能成为一个可持续发展的企业，忽视上述任何一个“利益相关者”的利益，就会受到市场的惩罚，就不会走的太远。

通过今年的这个活动，我们希望能引导更多的企业，让他们成为伟大的企业，成为令人仰慕的企业，因此我们所选择的企业都是行业内领先，有创新意识，敢于尝试新生事物的企业，他们所做的一切对行业的健康发展必将产生深远的影响。

    通过今年的这个活动，我们希望能引导员工和即将就业的人，去追求伟大的企业，着眼于未来，因为进入一家已经成名的大企业远不如进入一家将会成名的企业。两者的投资回报率对于员工来讲是有很大不同的，进入有领袖气质的企业才是更聪明的选择。

    企业发展了，员工应当分享胜利的成果，供应商应当分享胜利的成果，社会也应当分享胜利的成果。学会分享才能找到快乐，正所谓“帮助别人，快乐自己”。但愿今年的这个主题能得到大家的认同，有越来越多的企业愿意与“利益相关者”分享，成为“伟大”的企业。

　　活动详细情况及投票网址：
http://book.idoican.com.cn/survey/survey/author.html

    首先，苏宁与国美成功的深层次原因是他们创造了客户价值，所以这是客户给他们的回报，因为他们为客户着想，所以客户就让他们发财，道理就是这么简单。苏宁与国美的成功与那些靠垄断，靠忽悠消费者的企业相比，是值得大家尊敬的，因为他们是靠实力换来的，从战略的角度来看，苏宁与国美的成功在可预见的将来是可持续的成功。因为他们所奉行的策略是“天天低价”，与沃尔玛的策略基本一致，只不过专著于家电产品而已。在商品经济时代，对于那些价格敏感型的温饱型消费者和小康初级阶段消费者来说，能用最低的价格得到同样的产品是客户最期望的。只有小康阶层成为主流消费群体以后，社会才进入2.0时代，这时候，人们的关注点才会从产品价格转变到产品价值，只有当人们对某个家电品牌有忠诚度的时候，苏宁和国美才会感受到压力。

    其次，家电企业的同质化产品战略成就了苏宁和国美，多少年来，中国的家电制造业始终没有走出差异化的道路，一直跟在日韩企业的后面，走抄袭和模仿的道路，所以不管是哪个著名品牌的产品与其他品牌的产品相比都没有什么太大的差异化，通俗地说就是这些家喻户晓的品牌都没有个性，没有特色，从客户立场看，是完全可以互相替代的商品。既然是一样的东西，所以大家选择品牌时就看哪家在搞促销，哪家价格低。尽管家电制造企业搞出很多概念，但是明白人一看就知道那是忽悠人的炒作，而不是什么产品创新。可以说直到今天，中国的家电制造企业大多都停留在市场经济的初级阶段（即1.0时代）。

    第三，家电制造企业的市场营销理念制约了品牌的健康发展。我把市场经济分成4个阶段，初级阶段是商品经济时代（1.0时代），中级阶段是产品经济时代（2.0时代），高级阶段是服务经济时代（3.0时代），成熟阶段是体验经济时代（4.0时代）。在1.0时代的初级阶段，家电制造企业的产品是高度同质化的“商品”，所以可替代性很强，消费者对任何一个品牌都没有忠诚度。从市场营销的角度看，这个阶段企业的品牌建设大多停留在知名度崇拜阶段，靠地毯式轰炸的广告来吸引客户。所以家电制造企业要想扭转不利的局面，首先要从战略上进行升级，能理解2.0时代的市场环境与客户需求，能向目标客户提供有独到价值的“产品”，而不是同质化的“商品”，从推销模式上升到营销模式。

    第四，学会站在客户立场看问题，记得去年在广州中山大学的总裁班讲课的时候，某家电企业的老总曾经问我，他们为了抗衡苏宁与国美，正在计划筹建自己的专卖店（据我所知很多家电企业都有这种想法），问我怎么看，我就反问他一个问题：建立自己的专卖店客户价值何在？客户是愿意到有比较、有竞争的苏宁或国美去买，还是愿意到无法讨价还价的品牌专卖店去买？即使你是一个强势品牌，即使客户是冲着你的品牌去的，但是也未必愿意到专卖店去买。这就是为什么中关村的IT商场会生意兴隆，饭馆唯有扎堆才会红火，企业必须学会站在客户的立场上去看问题，去为客户着想，千万不要跟客户较劲。

    第五，说到产品差异化就必然要谈“完整产品”的概念，因为像家电这样的产品，在核心产品层面上去做差异化是很难的，因为关键部件大多来自同样的供应商。但是从完整产品的角度看，差异化就非常容易了，完整产品是说任何一个产品都由三层构成，最里面是核心产品，在核心产品的外面是外围产品，最外面是外延产品，理解了完整产品的概念，企业就能站在客户的立场上去理解客户对不同层次产品的需求，因为不同的小众群体对完整产品的需求是不一样的，这是2.0时代非常重要的一个概念，即企业必须树立为小众服务的理念，而不是1.0时代的大众化服务理念。根据不同客户群的需求，去分析完整产品的哪些方面相对来说更重要，哪些不太重要，这样才能把不必要的服务，不必要的功能，不必要的环境都减少或去掉，这样才能创造客户价值，有时候企业学会做减法比学会做加法更重要。

    中国的市场正在发生一场巨变，那就是从1.0时代的商品经济到2.0时代的产品经济，只不过这种变化是非常缓慢的，不容易被人觉察，也许有一天，那些曾经成功的企业一觉醒来就发现自己的奶酪不见了。请大家重新学习一下“温水煮青蛙”的典故，否则等到发现温度过高时，已经没有机会再跳出来了。所以说唯有居安思危，方能基业常青。

    管理者的角色是“造钟”而不是“报时”。什么意思呢?我举一个例子来说明。如果我问你现在几点了，大多数人都会看看表告诉我一个时间，这就叫报时。那什么叫造钟呢?如果有人问你几点了，你可以告诉他，要想知道几点了，有几个办法:

　　第一，去买一块手表或者买一个挂钟自己看;

　　第二，自制一个沙漏;

　　第三，根据天空中太阳的位置推测时间等等。

　　从而启发问话人自己寻找解决问题的途径，提高解决问题的能力。这就是我们所说的“造钟”。当然，并不是说所有的人来问我们问题，都这样回答人家，只是讲这样一个道理而已。记得20年前我刚加入惠普的时候，有一次我曾经遇到过一个难题，一时想不出什么好办法，就去找当时的市场部经理。我把事情陈述了一下，就问他，您看怎么办?这在其他企业里是很正常的一件事，但是我的上司并没直接回答我。他看了我一会儿，就反问我:“你说该怎么办?”我一下子就懵了，心想:“我跑来问你，正是自己想不出来怎么办，你怎么给我顶回来了?”于是我说，自己想不出什么好办法，才来征求领导的意见。他让我回去好好想一想，等想出什么建议或方法了再来找他。

　　我回去以后，一开始心里挺不舒服——这里的人怎么这样呢?我找他帮忙，他一句话不说就把我打发回来了。对他来说，这件事情肯定是很简单的事情，告诉我一声不就完了吗?无奈之下，我只好自己挖空心思地想办法，结果还真想出来一个方案。第二天我又去找他，把我想出来的方案给他讲了一下。他静静地听我说完，盯着我问道:“就这一个办法?”得到我肯定的答复后，他又说:回去再好好想想，看能不能多想几个办法解决这个问题。

　　经他这么一逼，我只好再回去仔细琢磨，还真的发现有更多的解决问题的办法和思路。当我拿着三个方案再度找他时，这一次他非常认真地接待了我，听我讲完每一个解决方案的思路后，他帮我分析了不同方案的优点和缺点。分析完了以后，他对我说:“我只是帮助你分析方案的利弊，具体用哪个方案还是由你自己决策，我不替你下结论。这就是为什么你第一次、第二次来找我，我没有马上告诉你答案的原因，因为公司请你来，不是要我告诉你该怎么办，而是要你告诉我该怎么办。”这次对话给了我强烈的心理冲击。就人的本性来说，每个人都喜欢在自己擅长的领域展示自己，遇到自己的强项都有露一手的冲动，即使是很谦虚、很内向的人也不例外。

　　正是由于人的这种本性，国内很多企业的管理者一般都喜欢显示自己解决问题的能力，通过展现这种能力的过程来换取成就感。因为我们过去衡量一个管理者的水平高低，是看这个人能不能办事，遇到难题能不能想出好办法去解决。在这种标准下提升为管理者的人，都是个人能力很强的人，他们在指导下属时也习惯于亲自上阵。这样做解决问题的速度最快，管理者在第一时间告诉员工答案，员工回去一试，果然见效，立竿见影。

　　但是当员工再次出现问题时，他还是不知道该怎么办，只好又跑来求助上司，久而久之就成了习惯，遇到难题找领导。管理者解决一个部下的问题很容易，如果有十个部下怎么办?如果每个部下都有问题的话，上司就成了救火队员。

　　况且，在很多国内企业里，还存在越级管理的问题。很多情况下，所有的员工都是公司第一把手的部下(在跨国公司不是这样的，通常一个管理者所管理的人数不能超过15个人，而且不可越级管理)，如果有100个带着问题来的下属，可想而知，老总的时间肯定不够用，甚至一天到晚不睡觉也应付不了，因为所有的事都等着他给答案。

　　这种情况在开始时老总可能会觉得很有成就感，但是坚持不了多久就会感到焦头烂额，叫苦不迭了，而且老总会觉得部下都是无能之辈，根本没有解决问题的能力。

　　其实，这与溺爱孩子的家长一样，当孩子长大了却什么也不会做的时候，不要责怪他们，是家长没有给他们锻炼的机会，什么事情都替他们包办了。在跨国公司里面，衡量一个管理者有没有本事，不是看他自己能不能解决问题，而是看他能不能教会部下解决问题，让部下具备解决问题的能力，这是一个原则性的问题。

　　公司请任何一个员工来，绝不是为了让他天天坐在那儿等着上司布置工作，也不是上级说怎么办就怎么办。否则的话，企业培养出来的是一批只有躯体没有脑袋、没有主动性和积极性、不会思考的“机器人”。

　　我们所提倡的“造钟”，就是要教会员工做事情和思考问题的方法，而不是直接给出答案。在跨国公司里，会“造钟”的管理者才算是好的管理者。一个问题，我教会你如何思考了，就可以一劳永逸，员工就不会再回来问下一次了。

　　短期看，这样做付出了很大的代价——明明5分钟就能说清楚的事情却花了好几天时间。

　　但从长期看，员工的思维方式和工作方法慢慢地扭转过来了，组织效率也就提高了。这才是一个好的管理者应该做的事——造钟而不是报时。

过去十年中，中国涌现出了一大批靠广告宣传起家的“大企业”，尽管这些企业的产品基本上没有什么独到之处，但是在中国这样一个尚未成熟、尚未理性、温饱型消费者占主导地位、规模庞大的市场上，很多企业靠知名度就得到了市场。

    然而，靠知名度起家的企业只有不断做广告，不断做宣传，才能生存下去，广告一停，业务就下滑。所以说，靠知名度来维持企业的运作是很脆弱的。另一方面，由于要不断地花大钱做广告，所以企业的盈利水平肯定很低。企业只有当品牌上升到偏爱度的时候，才会拥有相对固定的客户群体，企业的品牌才开始有内涵，而那时候就不再靠大量的广告来支撑。看看我们周围那家喻户晓的那些“名牌”，有几个有内涵？有几个有个性？大多数都是靠抄袭和模仿来发展（只不过成本比别人低一点而已），只有生产大众化、同质化的商品，基本上没有产品创新的能力。

在这种情况下，中小企业该怎么办？千万不要跟在大企业的后面靠知名度打天下，而必须进一步上升到偏爱度的建设上来。那么中小企业应该从哪些方面入手呢？

中小企业如何定位产品？

    1、要寻找“优、特、专”的市场机会，在还没有企业居于主导地位的市场上去寻找“空白地”，错开与大企业的正面冲突，不求规模，求利润，尽量不要在大众化商品上参与激烈的竞争。

    当年康师傅方便面进大陆市场的时候就是从次主流市场切入的。那时候大陆市场上的方便面主流产品是2-3毛钱一包的方便面，几乎没有什么人爱吃—因为不好吃，水温不够高，泡不开，用开水一煮就烂了。而康师傅方便面正是看准了这个机会，用2-3块钱一盒的优质产品进入大陆市场，消费者一吃发现确实比原来的方便面好很多，结果就把市场做起来了。随着用户消费水平的不断提高，今天康师傅方便面已经成为主流市场的产品，规模经济效益也出来了。假如今天有企业想在方便面市场上再创造一个新的次主流市场来，可能吗？当然可能，只要按照游戏规则出牌，就很容易找准定位。

    2、靠个性化、差异化取胜。对于中小企业来说，由于没有规模，所以在上游供应商那里不可能得到比大企业更便宜的原材料，价格自然就没有优势，而只能去赚到客户的钱呢？首先中小企业要明确自己为哪部分人服务：是为吃温饱型客户服务，还是为小康型客户服务。这个前提不明确，谈不上市场营销。

    温饱型客户的特征有三个：一是求同心理（购买安全的需要，随大流没有错），二是注重价格便宜，三是购买方便。而小康型客户的特征也有三个：一是求异心理（张扬个性、与众不同、体现品味），二是注重产品的功能，三是注重健康、安全、环保。

    从目前情况看，国内绝大多数知名度高的品牌都是针对温饱型客户的。令小康型客户有依赖特征的个性化品牌少得可怜，更不用说富裕型客户的高端品牌了。有规模经济效益的大企业做低端市场没有什么不对，但是对中小企业来说，却不能把关注点放在低端客户身上，否则没有赢的机会。

    既然中小企业没有钱去大做广告宣传，不妨把精力放在“地下工作”上面，静下心来去研究目标客户，了解客户深层次的需求。然后，根据目标客户的现实需求和潜在需求，在完整产品的差异化上下功夫。由于中小企业资金实力有限，所以开始的时候不宜在核心产品上下功夫，而把关注点放在外围产品和外延产品上，采用拿来主义，用个性化、差异化的完整产品去赢得客户的信赖。尽管这类产品规模不会太大，但却有两个优点：一是利润比主流市场高很多；；二是因为规模不大，不会招来大企业参与竞争，中小企业的日子过的可以相对太平一点。

    3、靠产品创新取胜。没有创新能力，就不可能有差异化的产品。不过创新不是非要有尖端技术，也不是非要有尖端人才，更不是关起门来自己摸索。最主要的就是走出门去，了解市场、了解竞争，用低成本的方式去做市场。最好借助外力去发展，并实现突破。以我的一个家具行业咨询客户为例来说，就坚持走产品创新的道路，成为国内家具行业中少有的拥有自主知识产权、产品极具个性的家具品牌。他们没有在主流市场上推出大众化产品，而是选择了次主流市场，并请德国著名设计师进行产品设计，而知识产权归他们所有。经过几年的努力，创新的产品赢得了市场和专业人士的认同，因此其家具在2005年全国家具博览会上获得了金奖。

    总之，中小企业不能学大企业的玩法，要学会走自己的路。在目标明确的前提下，去设计企业的发展战略，逐步成为在某个次主流市场上居于主导地位的中型企业，奠定成功的基础。然后再把次主流市场逐步演变成主流市场，或者利用在次主流市场上建立起来的品牌内涵去做产品线的延伸，进入其它领域。不过在品牌延伸的过程中，目标客户群不能变，品牌的个性不能变，必须与原有的定位相一致。这样中小企业就可能从知名度导向过渡到偏爱度导向，用更省力的方法去求生存，求发展。

从大众化消费时代到小众化消费时代的转变，是从树立“为部分人服务”这个理念开始的。多少年来，我们已经习惯了“为人民服务”这样一种思维，即把所有人都当成客户，结果使很多企业误入歧途。如何实现“为部分人服务”呢？这就涉及到市场营销的第一项工作：市场细分。这项工作如同摩天大楼的地基。记得20年前我参加市场营销培训时，我们的前辈（从事市场营销工作多年的经理人）非常强调这一点，一再告诫我们只要市场细分做好了，市场营销工作就完成了一半，由此可见市场细分的重要性，不过这句话我用了4年多的时间才彻底明白其内涵，并运用到实际工作中去。

　　有人会问，很多企业从来没有做过市场细分，不也照样活得不错吗？这个问题的答案取决于市场竞争的状态，在短缺经济时代当然不需要做这个工作，大众化消费时代也没有必要进行，因为大众化市场就一个，根本不需要市场细分，可是今天有几个企业可以成为大众化市场上的佼佼者？每个行业也就是3－5家大企业而已，对于绝大多数企业来说，必须通过市场细分，找到属于自己的小众化市场机会。这个道理可以从两个角度去看：从企业的角度看，由于资源有限，其能力必然是有限的，只能有选择地去经营，即所谓“有所为，有所不为”，所以如何选择、如何判断是企业决策者面临的最大的挑战；从消费者的角度看，由于需求的差异化越来越明显，多样化、个性化成为很多行业的发展趋势，没有哪个企业能向所有的消费者提供多样化的产品与服务。因此：市场经济的第一课就是学会“放弃”！而市场细分是决定放弃什么、保留什么的科学依据。

　　企业要做好市场细分，首先要摆正市场营销部门在企业中的核心地位和作用，使之成为企业的总参谋部和开路先锋，在企业参与经营或将要参与经营的市场上找出“市场机会与企业实力的平衡点”，而且必须与企业的专长一致，这样才算真正发挥出了市场营销的战略作用。如果只是让市场营销人员搞策划、做广告，充其量只发挥了一些小作用。

    这几年在中国市场上，弥漫着这样一种气息，很多中国企业喜欢打民族品牌这张牌。这里不排除一些企业是真的想把民族品牌做起来，但是大多数企业可能都是为了促销，有些更是为了忽悠中国的消费者。凡是有远见的企业家，凡是想走向世界的企业家心里都明白，在全球经济一体化，在中国加入WTO几年之后，中国市场本身就是国际市场的一部分。过分强调民族品牌与企业的国际化战略是相背离的，在中国打民族品牌越成功，进入其他国家时遇到的阻力就可能越大。很多知名的中国企业在其企业宗旨里，都有“产业报国”的理念，这种理念在中国，得到了政府、媒体，老百姓的高度认同，认为这样的企业为了民族的利益而愿意牺牲其他的利益，可敬可佩。但是当这些企业开始国际化的时候，问题就出来了，因为其他国家的政府和消费者并不喜欢这样的口号，他们关心的是自己的利益，我们没有理由要求他们为了中国的富强而做出贡献。所以在中国打民族品牌越成功的企业，到了国际化的舞台上，受到的“不公正待遇”就可能越多。一般而言，企业的相关利益者包括几个方面：客户，股东，员工，供应商，政府等。我们必须把用户放在首位才能赢得用户的信赖，这是市场经济的基本规则。我们追求的应该是国际化品牌，就像三星一样，他们希望成为中国的三星、世界的三星，而刻意淡化其总部所在国形象，这才是国际化企业的追求。

　　很多人都知道，韩国人喜欢国货，但是他们为什么喜欢国货？绝对不是因为民族品牌，而是韩国的很多企业利用对本国市场非常了解的优势，坚持国人至上的原则，把最好的产品留给国人，把物美价廉的、可与世界水平相媲美的、具有创新意识的优质产品，提供给国人，从而赢得了国人的认同，很多企业今天已经成为享誉世界的跨国公司了。如果有一天，我们的民族品牌能比外国品牌更好地贴近中国市场需求，能让国人用上有面子的国货（就像中华香烟一样），相信绝大多数人都没有理由去消费“洋货”。如同闻名世界的中餐一样，打遍天下无敌手，中国人当中有多少人喜欢吃西餐，或者经常吃西餐？为什么在这方面人们不崇洋媚外？答案很简单，因为中餐在中国的所有行业中创新意识最强，竞争最充分，没有任何行业或地区保护，所以每年都会推出很多种适合中国人胃口的美食，而且绝不是抄袭来的，都是原创的。如果我们的制造业、服务业也能像餐饮业一样，给大家提供世界水平的创新产品，那么中国的消费者一定会消费国货。

　　一提起从“中国制造”到“中国创造”，很多人的第一反应就是国内企业底子薄，无法与发达国家的企业在产品创新上去竞争，好像现在还不是谈论这个问题的时候，结果市场上充斥着毫无差异化的大众化商品，企业之间的竞争越来越残酷，手段越来越扭曲，似乎进入了一个恶性循环的怪圈。其实通过产品市场部门开展地下工作，比起大量做广告来说成本低多了（也许只有1/10的代价），关键是企业能认识到中国创造的重要性，能建立一支特种部队。最近有些媒体开始谈论“中国创造”的问题，希望这一次不要停留在喊口号的层面上，而是落实到行动上，因此我们有必要冷静地思考一下“中国创造”的内涵，以及如何才能使大量的中国企业加入到“中国创造”的行列里来，需要从哪些方面入手去解决问题。

　　本人认为“中国创造”这个概念到现在为止还非常模糊，甚至有一种明显的误区，那就是很多人以为从“中国制造”到“中国创造”应当由有实力的大企业来推动，表面上看，大企业有资金、有人才，也有品牌影响力，所以做起来比较容易。其实不然，我认为这个概念对于广大的中小企业来说更为重要，为什么呢？因为中小企业的产品如果与大企业（大品牌）的产品基本上一样，但又没有大企业的品牌优势，在与大企业的竞争过程中就总是处于劣势。所以说中小企业因为不具备规模经济效益，无法靠“同质化”的商品在大众化市场上去生存，不能参与“主流市场”的竞争，而应当把注意力转移到小众化市场上，即“次主流市场”，靠优、特、专的差异化产品求生存、求发展，从而形成自己鲜明的个性与特色，错开与同行业大企业的正面冲突，在一个比较小的市场上建立自己的竞争优势。而要做到这一点，中小企业从一开始就必须抛弃通常的“跟随、抄袭”战略，在经营理念上做出相应的调整，把企业的工作重心从制造产品环节转移到研发产品环节。换句话说，中小企业要想在竞争激烈的行业里健康地生存下去，只有一条路可走，那就是靠产品创新，去赢得部分“小众消费者”的信赖。

　　不过，千万不要把从“中国制造”到“中国创造”简单地理解成技术问题，科研问题，或资金问题，人才问题，比这更重要的是企业管理理念的问题、企业经营模式的问题和企业文化的建设问题。我们不妨从以下五个方面来探讨一下从“中国制造”到“中国创造”到底意味着什么。

　　首先，从“中国制造”到“中国创造”涉及到“完整产品”的概念问题，即企业创造什么，在哪些方面、哪些环节创造，如何扬长避短，发挥自己企业的优势。

　　其次，从“中国制造”到“中国创造”涉及到企业为谁服务的问题，在“中国制造”阶段，企业往往不管产品卖给谁，只要卖出去就行，这是粗放式的经营模式。而在“中国创造”阶段，企业必须明确产品为谁而创造，有什么独到的价值，小众化群体为什么需要创造性的产品，他们对目前市场上的“大路货”有什么不满，这是精细化管理的出发点。

　　第三，从“中国制造”到“中国创造”涉及到从“推销模式”到“营销模式”转变的大问题，只有进入营销模式的企业才可能进入中国创造的阶段，否则永远是空谈。

　　第四，从“中国制造”到“中国创造”涉及到管理者的精力和企业的资金用在哪里的问题。每个企业的管理者都非常忙，所以很多人经常说我没有时间做计划，我没有时间考虑长远的发展，我没有时间面试员工，我没有时间与员工谈话等。其实每个管理者的时间都是一样多的，说没时间做某件事，其实等于说这件事对我来说不重要，我现在不想去做。我们不曾听说过哪个管理者说他没有时间吃饭、没有时间睡觉，对吧？任何企业的资源都是有限的，但是把有限的资源用在哪里就决定了企业的前途命运，是把大量的钱花在广告上，还是把钱花在产品创新上？这是一个原则性问题。遗憾的是大多数中国的企业目前都选择了把钱花在广告上，因为见效快，但是殊不知凡是“速成”的一般都寿命不长，这是自然界的客观规律。对于中小企业来说，由于资金有限，更不可能像大企业那样靠广告攻势来开拓市场，因此最有效的方法是靠产品创新去赢得小众群体的信赖。

　　第五，从“中国制造”到“中国创造”涉及到采购部门的定位问题，采购部门是花钱的，还是挣钱的？大家一定会说，当然是花钱的！在我给企业做咨询项目时，我总是让大家换一个角度看这个问题，树立采购部门是公司利润源泉的思想，结果就会大不相同。为什么这么说呢？因为通过采购管理的提升可以实现产品的差异化战略，可以让采购部门与研发和生产部门协同配合，让“中国创造”得以实现。在这方面跨国公司经过多年的实践，已经总结归纳出了很多成功的经验，可以供我们借鉴，只不过企业要在理念上先认同采购的定位问题。比如跨国公司采购部门普遍采用的TQRDEC法，即从技术、质量、响应时间、交货期、环保、成本六个方面去评估、选择、管理供应商。在这里，一个非常有趣的现象就是以创新制胜的跨国公司从不把成本放在采购要素的第一位，而是放在最后一位，这种观念对于那些靠创新制胜的中小企业来说至关重要，因为在2.0时代，创新的目的不是降低产品成本，而是提高产品价值，使产品的销售价格越来越高。我经常问我的客户，什么情况下，你的产品价格可以提高一倍？把这个问题想清楚了，就知道创新的功夫下在哪里。

　　总之，只有实现了从中国制造到中国创造的革命性变革，中国品牌才有希望成为世界品牌。这是一项系统工程，要有精密的计划和足够的耐心，不能喊口号，也不要搞运动，而是踏踏实实地去做。

　　战略与战术，到底哪个更重要？可以“公说公有理，婆说婆有理”。关键是看你站在企业的什么位置、什么高度、也看你谈论的时机。在我看来，这是一个类似“脑袋重要”还是“身子重要”的问题，答案肯定是“都重要”。但是战略和战术的关系与脑袋和身子的关系略有不同，那就是它有先后顺序，即在企业没有清晰的战略之前大谈战术、大谈“执行”是没有意义的。战术必须是为了某个战略服务的分解动作，是在战略的指挥下去动作，而不能单独存在。细节会决定“战术的成败”，或者是“执行的成败”，但无法决定战略的成败。

    可以说，谈论“执行”的前提是一定要有清晰的战略，即要明白“执行”什么。

　　战略缺失带来的困惑

    从今天很多成功企业的主要问题来看，联想过去几年的困惑，正是战略的缺失；而众多国产家电和手机巨头们今天的困惑，也还是战略的缺失。

    可以说，当年联想在PC领域的成功并不是从跨国公司那里抢来的市场，而是把那些没有品牌的“克隆”机赶出了市场，让更多的消费者把“杂牌”换成了名牌。这个战略无疑是成功的，因为跨国公司的目标客户群是高端用户，这个群体一来是有限的，二来成长速度慢，所以相比之下联想看起来成功了。但是今天的环境不一样了，既然绝大多数PC机都已经是品牌机，下一步怎么走就是非常现实的战略设计问题。不管联想兼并IBM的PC这步险棋结果如何，毕竟联想有了比以往任何时候更清晰的战略。对联想来说，处在跟随者位置时，战略很简单，那就是“追赶”，但是当联想成为中国PC市场老大的时候，就会体会“高处不胜寒”的困境。因为要做“领头羊”，就必须有思想、有战略，能提出独到的见解，能指引行业前进的方向。

    再来看彩电行业，很多知名彩电企业这两年纷纷表示要走高端路线，生产等离子电视或液晶电视，认为这是战略转移。其实不然，目前买A品牌彩电与买B品牌彩电有什么区别？消费者能否因为买了某品牌的产品而强化自身的社会地位、个性与偏好，从而成为某品牌忠诚的客户？至少今天还不能，因为大家还停留在核心产品层面的竞争阶段，靠广告战和价格战求生存。另外，当大家都往同一个方向走的时候，也就谈不上什么战略了。所以问题的关键是品牌的战略定位，和品牌的个性塑造。而要做到这几点，就要在产品的差异化上下功夫，使品牌更有内涵，要与众不同。

    没有战略，谈不上竞争力

    对于大企业来说，没有战略是不可能长寿的；而对于中小企业来说，没有战略就不可能健康成长，即使赶上机遇长大了，也可能“浑身是病”。

    没有战略的企业大多都是“机会主义者”，说难听一点就是“捞一把就走，赶上哪拨算哪拨”，10年以后企业会怎么样从来不去想。尽管在企业创业的初期阶段，必须有一段摸索期、模糊期，谁都说不清楚，这很正常，但是企业一旦完成了资本的原始积累，就不能停留在运气上，不能停留在感觉上。而战略恰恰就是要从长远的角度来考虑：如何建立企业的竞争优势，在目标市场上有一个明确的定位，知道做什么事情我比其它企业都强、能发挥出自己的优势，能成为某个行业最优秀的企业，如何才能阻止竞争对手和潜在竞争对手抢我的市场，如何才能提高与供应商、客户、投资者、服务商的讨价还价能力。

    大家知道：竞争优势来源于企业的专长，专长取决于企业是否专注，而专注又取决于企业是否有清晰的战略。没有战略如何能专注？这就需要有“十年磨一剑”的心态。

    战略关注的是未来

    我们说，战略探讨的是5年、10年以后企业的定位问题；是从完整产品的角度去寻找差异化，而不是简单地去生产同质化商品；是强调品牌的特色和个性，而不是强调产品的功能和价格；是通过低调的（悄悄的）“地下工作”来寻找创新的源泉，而不是通过高调的（张扬的）“舞台表演”来促销产品。

    企业战略明确以后，需要很长的时间去进行市场调研、新产品定义、新产品研发，所以产品发展战略的提前量通常是2-3年。遗憾的是，很多国内知名企业的产品研发提前量只有半年到一年，再远就看不到了，这都是战略的缺失带来的严重问题。所以我觉得现在中国企业大谈“执行”为时过早，过分强调“执行”反倒会陷入重战术、不重战略的怪圈。

    别忘了，中国企业与跨国公司所处的发展阶段不同。跨国公司今天大谈“执行”是可以理解的，而中国企业今天大谈“执行”要么是跟风，要么是没有理解战略与“执行”的关系，大家要明白“洋为中用”是有前提条件和边界条件的。我始终认为中国企业今天最需要学习、最需要借鉴的，是跨国公司在20年前曾经在中国所做过的一切。那时候它们刚刚进入中国这样一个尚未规范的市场，所以为了企业的长治久安，它们非常注重员工培训，注重企业文化建设，注重职业道德和诚信教育，注重企业战略规划与设计，这是它们今天能够在中国市场上成功的基础。可以说，跨国公司在中国经过20年左右的努力完成了第一阶段的任务，今天已经不需要再循规蹈矩地做那些基础工作了，该是干活儿的时候了。所以“执行”就成了关键。

    打造战略性品牌

    “好”品牌一定要建立在“好”产品的基础上。要想在行业内、消费者心目中建立品牌，除了宣传、渠道外，更重要的就是产品本身。

    遗憾的是，在众多策划人的引导下，越来越多的企业开始背离品牌建设的大方向，把功夫都用到了炒作上，结果短期内知名度上去了，销售额也上去了，但是广告一停，业绩就跟着下来了。所以这种品牌宣传注定是短命的，因为它停留在“战术性品牌建设”阶段，是在产品出来以后才去挖空心思勉强找卖点，甚至不惜夸大其词。但是我相信：愚昧的消费者在逐年减少，聪明的消费者将越来越多，如果企业的产品平平，仅靠拼凑出来的卖点支撑，就会成为没有任何内涵的“空壳化品牌”。

    而“战略性品牌建设”更强调品牌的持久性，以及消费者对品牌的偏爱度和忠诚度。因为对于任何企业来说，品牌不仅仅是在消费者心目中的知名度，更重要的是通过品牌的价值诉求打动消费者，把品牌个性和定位植入目标客户的长期记忆，使之挥之不去，每当消费者要买这一类产品时，首先想到的就是某某品牌。只有这样，品牌建设的目的才算达到了，企业才能有一个稳定的，忠诚的客户群体，实现可持续发展。当然要实现“战略性品牌建设”的目标，就要在目标市场的选择，新产品的定义、品牌的价值定位等方面下功夫，千万不可急功近利地追求短期业绩，“过把瘾就死”。

    总之，一个企业要想从成功走向成熟，首先要在战略上下功夫，而战略管理所带来的效益是其它战术环节带来的效益所无法比拟的。