文｜CBN记者 冯一萌 赵慧 郭颖哲

 

　　工商银行基金超市、交通银行基金超市、招商银行基金超市、兴业银行基金超市、海通证券基金超市可是，买基金依然不是逛超市。

　　这里没有购物车与购物袋，没有货架和海报。对无数普通的家庭主妇来说，买基金一点儿都不轻松。从500只连名字都区别不大的基金中筛选1只基金比从超市100种饮料中选择1个口味难得多—基金看不到、摸不到、无法试用，饮料有质量问题可以退换，基金连收益都不能保障。这里到处都是商品，可几乎没有品牌。

　　2009年，基金公司数量从过去的“老十家”增至现在的六十余家，基金数量也由之前的不足100只到现在突破500只。基金公司认识到，只有树立起自己不一样的形象，才可能在众多同质化产品中脱颖而出。虽然，这并不容易。

　　“没问题，我们会努力的。”

　　秦红每周要听到好几次这样的话。她是摩根士丹利华鑫基金公司的副总经理，全面负责市场工作。摩根士丹利华鑫是一家新基金，销售团队组建仅两个月。为了新基金的发行，她三周跑了十个省市地区，但来自银行个人金融部总经理们的回复客气有余，真正拍胸脯的承诺却没几个。

　　秦红在基金行业已经工作了十几年。就在一年以前，秦红还不用一家一家拜访银行客户—这些银行争先恐后地和她联系，约定基金培训讲座，那时候“银行还要一个一个排队”。

　　去年年底跳槽到这家新公司当然是导致变化的原因之一，但即使她不跳槽，银行对基金公司的热情也已不再—2008年的大熊市让众多银行基金客户受了伤，即使现在基金热潮再起，银行也变得挑剔多了。

　　1998年3月首只封闭式基金—基金开元成立至今已经11年。2006年以前，基金很少进入大众眼帘，似乎是只有专业的机构投资者才玩得起的高智力金融游戏。然而一场大牛市让基金业迎来了好日子，投资者疯狂购买基金，甚至在银行门口排起了长队，行情的火爆“催熟”了这个行业。

　　华夏基金渠道经理李琳2004年就开始卖基金，她的工作是把基金产品推荐给银行渠道，并帮助渠道积极地把产品卖给客户，就像看着货品在超市上架。今年李琳的工作比以往繁忙几倍，以前她只有在新基金发行的时候才会现身，现在她全年都要对不同渠道进行培训、推动持续营销；以前她只需要跑跑主承销银行，现在她要联系十几家银行和券商；以前她穿正式套装，现在她穿得尽量休闲些—这样可以拉近与银行的人的距离。

　　2007年一年华夏基金就为投资人赚取了890亿元的收益，这一年华夏基金公司的股票型、偏股型及平衡型三大主力基金类型均排名同业第一，其中华夏大盘精选基金年收益率高达226%。2007年，华夏基金卖得好是源于其业务增长强劲，而非品牌的号召力。

　　但是现在，基金要想把自己卖出去，必须做些改变。

　　基金公司已经意识到，回报业绩、规模稳定性固然是硬指标，但包装自己的品牌，卖掉基金才是当务之急。基金公司开始把品牌广告做到机场、电梯、地铁、平面媒体甚至是社区。富国基金把2009年列为品牌年，还别出心裁地模仿巴菲特，打出了“谁来共进午餐，与富国基金经理亲密接触”的广告噱头；华夏基金甚至在中央电视台打起了电视广告，这条约长15秒的广告主题是“为信任奉献回报—华夏基金”。这条广告之后播出的，是“柒牌”男装的广告。

　　事情已经清楚了：基金是一种特殊商品，但想要把这种商品卖出去，许多营销上的思路、创新却跟卖服装、卖果汁没什么不同。那些卖竹竿的小贩早就理解的叫卖方法，这些“数学家”现在才开始慢慢学起。

　　上投摩根正试图将基金客户“分门别类”。之前上投摩根并不清楚把基金卖给了谁，但经历了2007年暴赚和2008年巨亏，上投摩根副总经理傅帆看清了趋势—业绩表现、手续费高低不再是选择好基金的惟一标准，依据自身需要和产品本身特点挑选已成为一种趋势，基金公司只有通过细分市场进行精准营销，才能把合适的产品卖给合适的人。

　　上投摩根是国内第一家尝试精准营销的基金公司，傅帆和他的团队为此专门学习了精准营销在航空、通讯、快速消费品等行业的成熟操作，同时聘请了专业的咨询公司出谋划策。

　　上投摩根首先强调的是对客户数据库的分析，想尽办法让客户填写更详细的信息，通过网站等渠道有针对性地搜集客户偏好等，主动寻找与基金产品风险收益特征相吻合的客户，同时也借鉴航空，通讯等行业的经验，通过类似俱乐部、积分卡、讲座、培训等增值服务，引起特定的人群关注。“我们卖的不是产品，而是客户需求”，傅帆说。

　　一项上投摩根的调查结果显示，近七成家庭认同子女成长中教育费用开支最大，同时有60%以上的家庭有意向通过基金定投来储备这部分费用。于是，上投摩根抓住“亲子定投”这个方向，推荐积极的股票型基金组合作为定投产品。在实际操作中，上投摩根还辅以体验式营销的手段，通过亲子活动来融洽家庭的亲情，培养孩子的情商。

　　产品推出仅半年，精细营销的效果已经显现—傅帆最近看到的一份客户结构分析报告中，“亲子定投”的客户年龄段比2009年1月的年龄段平均下降两岁(降至36岁)，这个小小的变化让他对精准营销的信心大增。

　　实际上，上投摩根只是开启了2009年的“定投潮”，其他基金公司则努力在定投方式上花样翻新。泰达荷银基金借鉴“富爸爸穷爸爸”的思路推出了“富小孩”成长转盘游戏，是全国首款定期定额网上教育游戏；易方达则推出了“我爱你”系列定投产品。除定期定额之外，基金公司还陆续推出了定期不定额、定期定赎等不同的形式供客户选择。

　　“算过您为子女教育、养老需要准备多少钱吗？”

　　这是汇丰晋信在第一只基金—2016生命周期基金上市时，要求销售经理们主动跟客户说的第一句话。

　　这家公司的每个销售经理在销售基金前可以得到一本老新华字典(64开)大小的《销售秘籍》薄册，在“进攻篇”的第一页，销售经理们被要求用一句话说清楚汇丰晋信是什么，三句话解释产品多么优秀，只用三分钟就打动消费者。

　　为每只基金准备“销售秘籍”已经成为汇丰晋信的惯用营销手段，这家基金市场推广部总监何寒熙相信，客户在心里计算销售经理的第一句话时，会对远超过想像值的庞大数额感到恐惧，那将是她出手推销基金的最佳时机。

　　“生命周期”是汇丰晋信创新的概念营销模式，对保险产品有较强替代性，主要目标客户为那些年龄在30到50岁的有长期投资目标的中等收入人群。“一般人一听2016年都会觉得漫长，有些抗拒。”汇丰晋信基金就用比别人多的精力去解释。

　　“别人宣传用两到三折页，我们是六折页。”何寒熙说。

　　2009年，在“概念营销”方面，长盛基金发行的长盛同庆做得最出色。这是国内第一只可分离交易基金，新概念受到追捧，发行首日就募集147亿，让不少同行都感到意外。

　　但造概念只是第一步，为了保证推销的效果，基金公司还常常要杀到银行门口。不少销售客户经理会在银行柜台开门之前，直接向柜台经理要求15分钟讲解基金销售策略。“要知道，这些柜台经理一个人是可能给我们推荐十个客户的。”何寒熙说，“我要后来居上，只有持续营销。”

　　但是，品牌只是一个空壳也不行，有些基金开始动了“文化牌”的心思—虽然这样做的效果至少短期内还无法判断。

　　泰达荷银基金把自己企业的灵魂提炼为“赢”，随后推出了“财智分享、合赢人生”的广告语以及碧海、蓝天、一点红的广告创意。

　　“我们把企业理念‘分解落地’，最后确定了‘以活动推动品牌，以品牌呼应活动’的品牌发展方针。”泰达荷银基金首席市场官李琦告诉《第一财经周刊》，这种活动营销已经成了泰达荷银的特色。

　　2008年，在市场单边下跌的情景下，泰达荷银推出了“有话大声说—基金经理热线”活动。站在基金金字塔最高层的基金经理们，主动从幕后走出来，致电泰达荷银的持有人，解答这些投资者在投资中遇到的各种问题。那一年，泰达荷银还率先在行业内推出品牌活动“合赢2008，财富千万家”大型投资者教育活动，在各大城市举办投资策略报告会300余场次。

　　为了在500只基金中脱颖而出，基金公司甚至玩起了“价格战”，不过这并非超市真金白银的大促销，而是巧妙的心理游戏。

　　2009年4月，华安上证180ETF成为国内首只实施拆分的ETF(交易型开放式指数基金)，这只拆分之前超过6元的基金被拆至0.60元左右。华安基金市场部总经理陆文佳意在降低普通投资者在二级市场进行ETF交易的资金门槛，进一步增强ETF的流动性。“不仅仅是简单的规模扩张。”

　　这一招的效果极佳，拆分一个月后，华安的持有客户数增幅就达到85%以上。华安并不是第一家玩拆分的基金，在此之前基金分拆潮已经有了一次高潮和一次低谷。

　　高潮早在2006年，富国基金富国天益成为了第一个实施拆分的基金，当时的口号是“净值归一”，即单位净值由1.60元左右降为1.00元。低谷则出现在2008年下半年，股市行情急转直下，基金净值每况愈下，那些拆分至一元的基金跌跌不休，基金的公信力受到极大质疑，基金公司最具价值的资产—它的品牌—黯然失色。这被晨星证券研究院王蕊称为“基金营销方面走的最大弯路”。

　　王蕊的观点是，长期来看，基金公司树立品牌效应才应该是营销的重点。“随着投资者越来越成熟，他们会主动寻求投资资讯，慢慢将关注重点放在一些比较稳健、能够长期带来回报的基金公司的产品上。这些基金公司往往规模比较大，品牌也相对成熟。”

　　2008年，基金营销部门对新发基金采取的态度异常消极：减少广告投入、减少投资者讲座、减少因发行而来的差旅费用，它们把这种“少投入式的发行”称之为“干发”，“只要不是太难看”就行了。易方达基金区域渠道经理王玉华说，2008年年初轻易就能募集100亿的规模，2008年底，很艰难才能募到两三个亿。可是，到了2009年，好日子又回来了。二季度末，易方达公募基金管理的资产规模也达到了1156.13亿。

　　可是这次来的好日子明显跟以前不一样了。银行和投资者都变得更加谨慎，大品牌、大公司的优势尽显。摩根士丹利华鑫基金华南区渠道经理郭平平羡慕地说，大的基金公司更受银行重视，总行会直接往下传递他们的产品信息，而华鑫一步步都需要自己来做，接触了总行确立代销协议以后，往往还需要一层一层地与省、市甚至县一级的重要网点直接沟通，否则的话他们的产品就将无可避免地淹没在一片大公司发行的基金产品当中。

　　一些银行行长在第一次见面的时候会说，我没听说过摩根士丹利华鑫，摩根士丹利我倒是听说过。“沟通的时间成本相当的高。”

　　但竞争一旦开始，就只会变得更加激烈。目前约有10家新基金公司正在排队等候成立，这些新基金公司大多为合资基金公司，同时多属“银行系”。其中筹备已近尾声的有平安大华、中粮英华、浙商基金、纽银梅隆等多家公司。

　　“一个基金公司起码要把20%到30%的投入放在营销方面才是正常的。”摩根士丹利华鑫副总经理秦红当然知道品牌形象的重要性，也熟知基金营销的各种方法，但却没钱做广告。她说，现在她的团队主要精力都投在渠道上，先要让渠道知道这只新基金，然后再期待用股东的支持，争取基金的大卖—像卖可乐或衣服那样。“这是个趋势，我也在慢慢摸索。”

　　(应采访对象要求，文中李琳、郭平平为化名)

 

　　“五星之选”

　　卖基金主要靠银行。想在这个渠道中胜出，除了支付优厚酬金，更需要好的基金品牌以及对银行客户经理们的有效支持。

　　文｜CBN记者 冯一萌 郭颖哲 赵慧

　　图｜郭杨

　　一只基金卖得好不好，能不能上王洪栋手里那张榜很关键。

　　作为招商银行北京分行的一名高级产品经理，王洪栋的工作就是负责从招商银行代销的400多只基金中筛选出10几只，作为当期的“五星之选”，摆在最显眼的位置推荐给投资者。榜单一旦确定，就会张贴到招商银行网点最显眼的那面墙上，放到招商银行网站基金栏目最显著的位置，并被招商银行所有客户经理优先和重点推荐。

　　现在，王洪栋手中已经有了科学而周密的遴选体系。但在2007年1月“五星之选”推出之前，王洪栋帮助客户经理挑选基金可不是件容易的事儿。当时市场上已有200多只基金，基金的同质化现象已经越来越严重—成长、价值、红利、大盘、小盘很多连名字都差不多，还有好多基金本身叫“大盘”，实际上却已经变成了“小盘”。

　　太多选择的结果是令人无所适从，以致做出糟糕的决定，或者干脆不做任何决定。招商银行意识到，即使只是渠道商，招商银行也应该有自己的基金推荐品牌，这样才能和其他银行实现差异化竞争。

　　这可以算作渠道商的觉醒。随着银行对卖基金越来越用心，新的创意也随之而来。

　　两年前，“五星之选”这个基金品牌刚开始运行的时候，招商银行按照月度来评选基金，但从2009年开始，招商银行改为以季度评选基金—更加关注基金业绩的稳定性；以前选择基金的指标少，现在基金公司已由20多家增至60多家，招商银行已经意识到，基金产品重要，但基金公司更重要，有必要按照基金公司品牌加以区分。

　　“我们现在的标准，第一条就是要看品牌，第二是看产品是否有特色。”王洪栋说。“三季度我们推荐了国泰这样中等规模的基金公司的基金，也推荐了交银施罗德这样相对较新的基金公司，但一些规模又大又老牌的基金公司已经很长时间都没有出现在我们的排行榜上，因为它不符合招商银行的标准。”

　　王洪栋的标准就是招商银行新研发出来的基金评价模型，这个模型用15个指标衡量基金，用17个指标衡量基金公司。与很多人想象中不同，这套模型不仅会看基金规模、投资风格等硬指标，还会综合基金投研人员平均学历、基金经理经验等软指标全盘考虑。

　　每次季度榜单正式出炉前，王洪栋和他的同事们要做的事情就是主动约见每一个即将登上榜单基金的基金经理。那个场景看起来就像一场面试：“你对宏观走向怎么看？你对市场怎么看？今年的复苏是否坚实？”王洪栋会问些最关心的问题，而后王洪栋会抛出关键问题：“你的基金到底好在哪儿？怎么个好法？”

　　基金经理们必须回答这些问题。长期以来，银行是基金销售最重要的渠道。基金公司的销售渠道大致有三类，即银行、券商、直销。银行渠道销量占到所有渠道销量80%以上，而银行渠道中的一家重点银行销量甚至可以达到50%以上。现在这个制高点被工商银行、建设银行、招商银行、交通银行四家银行占据。

　　四家银行各有特色：工商银行网点多，客户数多，一定程度可以保障销路；建设银行价格实惠；招商银行的客户群质量较高，理财人员素质也高；交通银行则善用各种优惠活动促销。

　　为了让自己的产品卖得更好，基金对银行渠道的投入越来越大。最早的一名渠道人员专门负责某款产品的模式已经变为“集团作战”。

　　富国基金现有渠道人员30人左右，他们分为华东、华南、华北三个销售区域，基本平均配置；华夏基金也顺应了这个趋势，在2005年到2007年间陆续成立了上海、深圳、成都、北京公司四个渠道分公司。华夏基金营销部总经理李一梅发现，在各地，不同银行的销售能力不尽相同：华夏基金在北京是工行和招商银行卖得最好，在深圳肯定是招商银行最牛，工行建行其次，重庆交行卖得最好，上海则是工行、建行明显高于其他银行。但富国和华夏基金的渠道配置人数都还不算多，嘉实基金渠道(不含机构人员)人数为50人左右，是所有基金公司渠道上投入人力最多的。

　　不同的基金通常各有侧重点：上投摩根的银行渠道重点分布在建行、工行、招商银行这三家银行；易方达基金重点做工行、建行；华安基金侧重工行、建行、交行；产品与资源都较少的诺安基金则专攻工行一家。

　　和传统的商品零售一样，很大程度上，渠道宽度决定销量—渠道拓展不利，就会受制于银行网点的数量。进入2009年，诺安基金最重要的工作之一就是开拓新的战略合作银行。

　　相对普通基金公司，“银行系基金公司”占了不少便宜。比如建信基金，先是没悬念地优先发展了建设银行渠道，之后又瞄准了工商银行。

　　“工行一开始提出，建信基金成立时间短，业绩也不算理想。我们没办法，只能回来努力把业绩做好再去找它谈”，建信基金市场营销部总监张威威说，“那次绝对是一次极艰难的商务谈判，但最终我们业绩越来越好，现在和工行成了战略合作伙伴。”现在，在建信基金有代销合作的10家银行、22家券商中，建设银行占总销售量的60%，工行占总销售量的20%。

　　经过多年的发展，基金公司终于认识到，除了漂亮的收益率，把产品卖出去才是当务之急。但这时候，银行渠道已经变得越来越强势。要想在银行开卖基金，基金公司的渠道人员首要工作是拿下各家银行总行。商务谈判内容主要围绕在佣金上—毫无悬念，佣金已经变得越来越优厚。

　　基金公司要向银行支付两方面费用，一方面是尾随佣金，除申购费归代销渠道收取外，赎回费也由基金和代销渠道分成；除此之外，基金公司还要给银行提供各种激励费用，包括首发基金激励、持续营销费用等。比如基金公司在新发基金时，通常是按代销机构销售金额的0.3%到0.5%支付一次性销售激励佣金。老基金的持续营销费用则占渠道销售金额的0.2%到0.3%。

　　这些费用把代销基金变成了银行的好生意。目前基金公司公认工行是业内佣金最高的银行，而建行等银行则要便宜得多。

　　“目前省行代销的基金里有35%到40%是股票型基金，它是所有类型里面比重最大的。”工行广东省分行个人金融部总经理陈昌儿告诉《第一财经周刊》。工行省行对所有分行基金销售的安排都是一致的。陈昌儿会先接到总行的一个通知，通知里包括一些要托管或者代销的基金，然后这些发行新基金的公司很快就会来做例行的拜访。

　　陈昌儿愿意跟大基金公司多沟通，因为它们产品投研上有优势，并且会主动去聊一聊这只新基金应该做什么样的客户群、产品风险的情况、产品如何宣传、怎么帮客户做资产配置等实用问题。

　　工行的客户经理们也更爱卖有品牌的大基金公司的产品—工行给客户经理的营销激励方案将他们的销售业绩与奖励挂钩，他们肯定更愿意向客户推销好卖的产品。一个谁都没听说过的小基金公司的基金，可能需要花上很多的时间很高的沟通成本，还不一定能卖出去。

　　这就是“事半功倍”跟“事倍功半”的区别。“比如卖华夏基金，渠道这里推动的成本就是低。”陈昌儿说。

　　客户经理是真正把基金直接卖掉的人，于是他们成了各基金公司最欢迎的人。2008年股市急跌，上投摩根曾给银行客户经理们作了多场培训，告诉他们如何抚慰客户情绪，也给客户经理一定的心理指导。2009年，上投摩根又为银行客户经理开设了“富人心理学”课程，帮助他们研究富人的消费习惯、掌握客户的心理。

　　交银施罗德公司销售总监沈斌甚至给客户经理分了等级，组织了客户经理俱乐部，他们的投研团队也经常直接参与到客户经理甚至一线投资人培训中。而泰达荷银基金公司华北区总经理赵玉娇则与这些客户经理们频繁电话、邮件联系，还经常见面沟通。“拼的是专业性和勤奋程度。”赵玉娇说。他们沟通的内容，不仅包含市场信息、基金公司的人事变动，还包括在市场高点的时候适时地向渠道人员提示风险。

　　这也是银行最需要的信息之一。“一个好的渠道人员在投资决策发生变化的时候都会通知我，他们对市场的判断很专业，掌握好这个能帮助我把握给客户赚钱的时机。”招商银行北京分行零售银行部资深客户经理尹春丽告诉《第一财经周刊》。

　　2009年股市回暖，基金也大热。王洪栋团队越来越忙了。他们不仅要同基金公司频繁开电话会议探讨市场看法，还要着手客户经理的培训。

　　这一季度，招商银行就请来几家三季度“五星之选”基金公司的人举行了一轮高级培训，但大多时候，王洪栋更愿意自己亲身上阵培训客户经理—他甚至为此专门考取了总行的高级培训师资格。“我最清楚我们要的是什么。”他说。