记得十五、六年前的一个早晨，我六点钟就从酒店出门，打车来到位于香港中环的花旗广场。大厦里空无一人。走出电梯，我发现我要去的公司大门紧闭。于是我虽然穿着西服，也顾不了那么多，干脆就在走廊找个地方坐了下来。大约四十分钟后，随着电梯的一声脆响，一位头发斑白的长者出现在我面前。

　　他主动和我握手，问“你是新来的？”。简单寒暄后，他用卡刷了一下，门自动打开。那是我来高盛上班的第一天，那位长者就是当时高盛亚洲的董事长Moses Tsang，那也是我关于高盛最早的一段记忆。

　　我拿这本书给员工作培训。大约半年前，我召集我们易凯资本的全体同事做了一次特殊的“内部培训”。其实所谓“培训”，就是讲了一晚上关于高盛的段子。这些故事绝大多数并不来自我自己的亲身经历，而是来自于您现在手里的这本书。时至今日，我仍然认为那是我给同事们做过的最重要的一次“培训”。

　　后来，我又在新浪博客上专门推荐过这本书。推荐的方式也很简单，仍然是把其中的一些我认为比较有意思并且对我自己有启发的故事讲出来。因为我始终认为，故事本身的力量和魅力，会远远大于任何对它们的归纳与总结。

　　今天，如果我要再去问我的同事们是否还能记住那天晚上我讲的那些故事，恐怕绝大多数人只能回忆起一两个、顶多两三个来。不过没关系，因为中信出版社的中文译本出来后，我会让公司给全体同事人手一册。以前我一直觉得滥用职权，把任何一本书变成“人手一册”都很“事儿”很“做作”，但这一次我愿意这么“事儿”他一次。

　　我希望，这本书能给我们这个日趋浮躁的行业里的每一个人带来一点点沉淀，哪怕只有一点点。

　　就我个人而言，读完这本书，给我留下印象最深的其实也就那么几件事。譬如：

　　故事1：“我们来买单，把好客户变成更好的客户”

　　沉淀：把客户的利益放在第一位，不是嘴皮一动随便说说的。能否把它融化在自己的血液和基因里，决定了一家服务性公司是否有机会走向伟大。

　　故事2：“晚上打车去买第二天的《纽约时报》”

　　沉淀：很多时候，平庸和卓越的差距就是那么一点点，魔鬼全在细节中。

　　故事3：“当然是去斯坦福了”

　　沉淀：正像高盛的“14条原则”说的那样，投资银行最重要的资产是自己的声誉；而声誉是靠每个同事在那些或大或小的困难和挑战面前，用他们的行动一点一点、一分一分建立起来的。因此，对一个投行的CEO来说，最重要的工作只有一个：人。

　　就在我写这篇推荐序的时候，高盛又一次成为了媒体瞩目的焦点。这一次，是因为高盛在无数人遭遇财富缩水、很多人丢掉工作、那场差一点摧毁了全球经纪的华尔街风暴刚刚接近平息的时候，他们竟然在今年前9个月预提了167亿美元作为公司员工2009年的待发奖金。

　　无论是否有金融风暴，恐怕高盛会一直生活在风口浪尖。不过，他们对此似乎已经习惯。虽然在这个节骨眼上公布巨额奖金的消息有点冒天下之大不韪，不过我们也别忘了，正是高盛独特的基因与力量，让他们在经历了一次又一次的风暴之后反而越来越坚不可摧，越来越鹤立鸡群。

　　不打破IPO审批制，中国就出不了高盛。随着中国经济总量超过日本，并且很可能在未来二十年间超越美国成为全球第一大经济实体，中国的资本市场一定会水涨船高成为全球最主流的资本市场。对此我毫不怀疑。

　　但是，中国证券市场成为全球主流资本市场，并不意味着中国就能自动顺势产生一批具有全球影响力和竞争力的投资银行，更不用说马上在中国再造一个高盛。其中最主要的问题就是由于监管方面的原因，中国投行在最为重要的本土资本市场，一直没有足够多的机会在金融技术与金融产品上得到高度市场化的历练；他们太多的精力没有花在研究企业、产品、市场和机构投资人身上，而是花在了北京西城那条著名的金融街上。只有在中国现行的IPO审批制和轨道制被彻底打破之后，中国的投资银行才有可能在博弈供需关系的市场风雨中长大成人。

　　我们期待着这一天早日到来。但是，直到那一天真的来临，我们这些中国投资银行业的从业者们仍然可以继续向高盛这个并不完美的老师学习。这也正是我推荐这本书的原因。从字面上读懂这本书很容易，但是真正读懂高盛的故事，并且在中国今天的环境中把这些故事的指向用一种近乎迂腐和执拗的方式付诸行动，则需要超于寻常的定力和坚如磐石的价值观。

电子图书正以前所未有的速度取代纸质书
美国亚马逊公司26日发表声明说，25日圣诞节当天，亚马逊网站的电子书销量首次超过纸质书，其电子书阅读器KINDLE也成为该网站历史上售出最多的送礼佳品。与此同时，来自亚洲、欧洲和非洲的信息显示，图书出版业已成为深受互联网影响的传统产业之一，方兴未艾的电子图书、网上书店、电子教材正在将无限的生机与活力注入传统的图书出版业。亚马逊公司表示，其网络书店大约有39万种电子书可供销售，这些电子书还可以在苹果IPHONE手机和IPOD及ITOUCH上阅读。美国福利斯特研究公司的统计表明，今年10月KINDLE的销量已经占美国电子书阅读器市场份额的近60%。福利斯特研究公司估算，2009年美国境内共售出300万个电子书阅读器，大大超过此前预计的200万个。该公司还预测，2010年电子书阅读器在美国市场的销量将翻一番，达到600万个。分析人士认为，亚马逊产品的优势在于它的消费者群和长期建立起来的品牌忠诚度，但其他公司的产品也在迎头赶上。据报道，美国书店巨头巴恩斯-诺布尔公司新推出的产品NOOK电子书阅读器，在圣诞节前一个月已销售一空，要到明年1月上旬才有新货上市。专家预计，将来会有更多的阅读器推向市场。与经济疲软的状况大不相同，日本电子书市场十分火热，去年的销售额达到464亿日元，同比增长31%，今年的销售额还将超过去年。与日本人的阅读习惯和兴趣密切相关，日本电子书市场份额的70%是连环漫画，居第二位的照片集份额为18%。

经济萧条犯罪率竟然更“萧条”
传统智慧告诉我们，经济疲弱加上失业率高企，犯罪率通常都会上升。但香港今年头十个月的整体罪案数字，却比去年同期不升反跌，跌了0.9%，当中“各类劫案”更大跌21.3%。原来不但香港如此，“金融海啸风眼”美国亦如此，某些罪案的跌幅犹有过之。是传统智慧不再适用于现在，还是另有他因？城大应用社会科学系犯罪学课程主任黄成荣指出，正常来说，如果经济不景，较多人面对极大压力而无法冲破，可能会出现犯罪的倾向。不过，他强调，以前曾经也有一段时间，美国的犯罪率会随GDP上升而上升，当中一个很重要的因素是，社会愈来愈富裕，伴随而来的是贫富悬殊日益严重。因此，经济与犯罪的关系，经济转差是否意味犯罪率上升，很难一概而论，主要由于每类罪案与经济有不同的关系，很难用整体罪案率与经济拉上直接关系，而且罪案数字亦同时反映了市民举报程度、警方的执行能力等。例如经济衰退时，入屋爆窃案通常都会上升，但实际情况却是下跌6.1%。这其中要数《怪诞经济学》的解释最有趣，该书作者指出霍士教授指出，大众智慧是错的，一个奉公守法的公民即使失去工作，也不一定会走去做贼。而霍士对犯罪率上升反跌，一点也不觉得奇怪。他的理据是，美国愈来愈多老年人！当超过50岁的人增多，罪案就会减少，道理就是这么简单。

(本文内容来自安邦咨询评论，仅用于学习，任何人不得用于商业用途，违者责任自负)

　  香港《文汇报》日前刊文说，中国社科院近日发表2010年《社会蓝皮书》，表明2010年底，中国大陆人均GDP将接近4000美元，相对台湾的15000美元还有很大差距，但是再过十年会怎样呢？大概大陆沿海人均GDP会超台湾，但大陆整体人均GDP还落后，不过差距也不大了。这个人均GDP变化将决定台湾人心向背。

　　文章摘编如下：

　　北京近日发表在2010年《社会蓝皮书》，表明2010年年底，中国大陆人均GDP将接近4000美元。相对于台湾的15000美元，还有很大差距，但是，再过十年会怎样呢？

　　大概，大陆沿海地区的人均GDP会超过台湾，但是大陆整体的人均GDP还落后于台湾，不过差距也不大了。这个人均GDP的变化，将决定台湾的人心向背。

　　北京的报告说，这两年来中国大陆人均GDP的增长，特别是以美元为计价的人均GDP的增长出现了快速的发展态势。从1978年到2000年，中国大陆GDP从不到400美元增加到800多美元，用了将近20多年的时间。到2000年的时候，在制定2020年的全面建设小康社会目标的时候，订定人均GDP达到3000美元。当时的定这个目标也不容易，因为要实现的话意味再用20年的时间再翻两番。

　　实际上，发展速度超乎所有人预估，在2003年中国大陆人均GDP超过1000美元，仅仅用了三年的时间，到2006年，就超过了2000美元，到了2008年，又超过了3000美元。就是说，20年的目标只用8年就完成了。8年又翻了两番。

　　如果2010年底真的接近人均GDP4000美元，那么到2020年中国大陆的人均GDP会是多少呢？假设再翻一番，就是8000美元，翻两番则是16000美元，超过现在台湾的水平。

　　台湾“主计处”预估，今年人均本地生产总值约15509美元，较去年大减9.38%，倒退到2005年的水平。台湾学者说，日本有消失的十年，美国也有反恐衰落的十年，台湾也浪费了十年。和十年前比较，台湾人均本地生产总值却只增加1000多美元。如果按正常情况发展，现在台湾应该破2万美元。

　　毫无疑问，大陆是否还有一个高速十年，到2020年再翻两番，达到人均16000美元，还很难说。因为世界上好像还没有国家能够高速发展40年。

　　但是，也有学者认为未来中国大陆整体GDP未必能够再翻两番，但是人均GDP则有可能。

　　另一方面，从岛内绿营日前针对陈云林访台发动一些抗争活动引发的效应看，可以判断，台湾的内耗将不可避免继续下去。莫名其妙的内部政争还将阻碍台湾经济的回暖。当大陆逐步在液晶面板研制方面缩小与台湾的差距，台湾也许会从工业化社会倒退为农业社会，整体本地生产总值和人均本地生产总值都不增反降，最终更加依赖大陆。

(完)

    时至今日，不堪往事已渐行渐远，但屈辱感并没有被岁月磨平。知识人仍然为当年耿耿于怀，尊严感真正站起来的那天，必是屈辱感放下的时刻，但至少现在，还没有。以何种方式为“中国”命名，什么是“中国”及“中国”道路，如何解释中国现代转折，华夏在历史上虽损兵折将但它在今后有没有“先进”的意义，等等，这些问题的背后，仍然是中西之争，中国人争论的动力，很大程度上仍然是出于屈辱感。

    美国约翰·霍普金斯大学的罗威廉(WillianT.Rowe)，曾著有《汉口：一个中国城市的商业和社会，1796—1889》等，对中国历史有浓厚的研究兴趣。罗威廉在访谈中特别提到“以中国的方式阐解中国”(同名文章，载《书屋》2009年第12期，姜异新采写)，其研究看重中国的实际经验。罗威廉对中国麻城的研究，尤其饶有趣味(视角有趣、意义深远)，罗威廉看到在麻城这个地方，“用暴力解决问题成为最常见的方式”，为此，他考察了元末至20世纪30年代之前的当地历史，为麻城历史上的暴力现象作出了文化及政治思想上的合适解释。这一考察，志在“对中国农村社会历史上的暴力现象提供一个宏观的理解，并把中国革命与其所萌生的土壤联系起来，追寻中国农村社会暴力萌生的基本原因”。应该说，罗威廉的研究，把握住了对中国当代命运产生决定影响的经验。但这里面，有没有所谓“东方主义”、“西方主义”的“后殖民”心态，则见仁见智了。以我看，罗威廉之“以中国的方式阐释中国”的提法及做法，遵从了语言解释的基本道德与操守，即在充分尊重历史事实的前提，探究历史诡异。

    《题外有真义——— 李泽厚、刘再复对话录》(同期《书屋》)，谈及“老庄哲学与海德格尔的根本区别”“沟口雄三亚洲表述的质疑”、“反‘反二分法’与‘后现代主义’”等，这些对话里，虽然总体来讲比较“形而上”，但实际上对话人也隐带了一个如何解释中国的具体问题。刘再复认为中国现代文学史有“双线双向”的倾向：一条线是外国文学刺激下的文学史，代表作家有鲁迅、周作人等；一条是由本国自身的文学语言传统自然演化的历史，如刘鹗、苏曼殊、鸳鸯蝴蝶派、张爱玲、张恨水、金庸等。当然，实际上，我们已很难从这些作家及流派身上严格区分出哪些是中国的血脉、哪些是外国的基因，现代知识人、文化人之多向取向，反倒是因为他们既谙旧学又修西学(他们绝非真正意义的孽子)，今人于此反而多有不及(我们倒更像孽子)，但人们之反复举出中西分野的例证，即为“中国”申辩。

    时间决出了强弱与快慢，但永远不可能决出胜负。到了现代，也许每一种本文化，都避免不了与异文化交汇、冲撞。异时空的文化，不得不穿越时空，来到同一场域对话--对话，但互不为对话说服。正如倪湛舸在《〈撒旦诗篇〉风波所揭示的(上)：跨宗教/文化背景下的宗教与文学之争》(载《书城》，2009年12月)，文化与宗教总在“神圣不可侵犯”处发生冲突，而且，冲突似乎不可避免。

    《对家庭的想象》(景凯旋，载《随笔》2009年第6期，双月刊)，留意到近年来兴起的“个人历史”写作，比如说自撰家族史的家族叙事，即族谱等。此文同样触及到一个解释本土文化的问题。批判家族制度与礼教，同情家族制度与礼教，是新文化运动的不同声音，争论的动力，无不来自中西文化的对比与冲突。不透过欧美、东洋视角，难察家族制度及礼教的好或坏。没有失败感，难生对华夏文化的爱与恨。

    2009年12月17日的《外滩画报》(李梓新)，专访英国翻译家朱丽亚·拉佛尔，她“把鲁迅和张爱玲带进‘企鹅经典’”。拉佛尔提到，“其实中国读者或许很难想象中国文学作品在西方的边缘性”。拉佛尔的翻译工作，很难说会不会为中国文学的西方地位带来什么重大的改变。访谈中，采写者几次问到中国作家的诺贝尔情结，访谈的提问方式以及这一访谈本身，是不是也带着对“中国”为外界认可的渴望？！在相异文化碰面之际，我们不得不带着许多难以回答的问题赶路。

    解释“中国”之为难，既有情感上的为难，也有具体区分上的为难。直到今天，一些知识人还很难接受天朝上国已成为过去；而究意哪些是纯正的“中国”，也不是语言可以分辨得清楚的。婉约的屈辱感，能不能最终树立正大的尊严感，要怎么样才能够真正认同并认可“自己”的身份，这些，无人能给出标准答案，我们惟寄望予时间内部的论辩。

    经常与企业家等各种成功者打交道，难免会对成功之道感兴趣。观察研究的结果，是成功的逻辑其实很简单，不过三句话而已。如若不信，听我道来。

    第一句话，把原则当作命根子。所谓“原则”，就是你发自内心认为是对的、必须坚守的东西，也可以说是你做人、做事“万变不离其宗”的那个“宗”。

    “把原则当作命根子”这句话，谁都能听得懂，大部分人也能做得到，但是又有多少人真的想这样做，又真的在这样做呢？就算真的想、真的在这样做，又有多少人在滚滚红尘之中，遇到压力或诱惑能够坚定地、持久地做到对自己的原则“不抛弃、不放弃”呢？

    世界上有太多的理由让我们放弃乃至背叛自己的原则。也许我们并未意识到，自从我们放弃原则的那一刻起，自己已经开始迈向庸人的行列了。

    第二句话，用智慧来增强原则的柔韧性。生活中我们不难发现，成功者未必是最聪明的人，有些甚至连聪明都算不上；而很多聪明人也并不成功，倒是经常“聪明反被聪明误”。这说明什么问题呢？说明一个人如果把他的聪明用在合适的地方，用来捍卫自己的原则，他的聪明不但对自己的成功是够用的，这种聪明还可能被提升到智慧的层面，而智慧里面不但包含着智商，还包含着美德；一个人如果把他的聪明用在不合适的地方，用来背叛自己的原则，这种聪明往往会表现为“小聪明”，或者是所谓“聪明不高明”，结果是越忙越乱，越乱越忙，庸人自扰，一事无成。

    说到这里，我们就知道一个人的聪明才智服从、服务于原则的重要性了。原则固然重要，但其性刚直，刚则易脆，直则易折，因此特别需要智慧增其柔性、韧性、弹性；智慧虽有神通，但其性若水，水性无定，无定则乱，因此特别需要原则来当其家、做其主、定其性。一个人一旦能够把二者在实践中很好地结合起来，则可望让原则贯彻始终，令智慧增益无穷。即使是一个天生愚钝的人，修炼到一定程度也可能达到“大智若愚”的境界。

    第三句话，登高望远，培养健全的思维方式。

    我经常会遇到一些曾经非常成功却突遭意外之祸的朋友诉苦，而诉苦的主题往往是事发多么偶然，自己多么无辜，遭遇多么不幸等等，总之是错不在己，过不当诛。我当然也深为惋惜深表同情，但同时也会用我的分析方法告诉对方，所谓“偶然”就是两个或多个“必然”的相撞。孤立地看，很多逻辑都是完整甚至是完美的，是可以自我闭合、互不相干的。问题在于我们所处的时空实在是太拥挤了，一不小心就可能发生各种“意外”和“车祸”。当我们自己的逻辑只是自行车的时候，撞上汽车就会是牺牲品；当我们成为汽车时，撞上装甲车会成为牺牲品；当我们成为泰坦尼克时，撞上冰山会成为牺牲品；当我们在海滩漫步时，碰到海啸会成为牺牲品……在我们照顾不到的地方，随时有可能潜伏着一种远比我们强大的力量，或磨刀霍霍、或漫不经心地等待我们陷入罗网。这就要求我们永远保持一颗敬畏之心，习惯于经常登高望远，多学多看，尽最大努力在了解、理解和尊重各种逻辑的前提下，安全地强化、放大和延伸自己的逻辑，竭力避免各种可能的意外夭折或突然死亡。想想看，健全的思维方式对长远的成功有多重要？

    最后我还想再跟大家分享一下的，是自己之所以能够让坚持原则变得不那么可怕的心得：如果你知道这个世界绝大部分人在乎的绝大部分事都不值得你在乎，真正值得你在乎的就是那么一点儿原则的话，坚持原则就没有那么困难了；如果你知道今天看上去冷冰冰的原则，代表的不过是你明天更大的快乐、更大的利益、更大的成功时，坚持原则就没有那么困难了。

    不信就试试看？
 

(本文内容来自安邦咨询评论，仅用于学习，任何人不得用于商业用途，违者责任自负)

    何塞·埃米略·帕切科

    今年70岁、公认“墨西哥最佳活诗人”的何塞·埃米略·帕切科获得了西班牙语世界最高文学奖——— 塞万提斯奖；在东欧昔日最坚固的共产主义堡垒保加利亚，殉难于解放前、在人民共和国期间一度被举为圣徒的诗人尼古拉·瓦普察洛夫，则在百年诞辰到来之际重获尊荣。

    最佳活诗人

    帕切科于11月30日获得了塞万提斯奖，并将在2010年4月23日的颁奖典礼后拿到12.5万欧元(约合人民币128万元)的奖金。

    塞万提斯奖素来被公认为西语世界的诺贝尔文学奖，声誉卓著，博尔赫斯、马里奥·巴尔加斯·略萨和卡洛斯·富恩特斯皆为该奖得主。

    该奖评委会主席、西班牙皇家语言学院院士罗德里格斯高度赞扬了帕切科的艺术成就。“我们一向认定他是我们语言之整体的代表。他是个关注日常生活的杰出诗人，有深度，有自由的思想，有自创世界的能力，必要时则以讽刺与现实保持距离，还有他的语言技巧，也是无可挑剔的。”

    帕切科被认为是墨西哥最重要的“50后一代”诗人，曾在2002年被墨国名刊《自由文学》(Letras Libres)的读者评为最佳在世诗人，几乎得到了西语世界所有重要的诗歌奖项，包括今年的索菲娅王后伊比利亚美洲诗歌奖、2005年的加西亚·洛尔伽奖、2004年的阿方索·雷耶斯奖和巴勃罗·聂鲁达奖，以及2003年的奥克塔维奥·帕斯奖。

    西班牙《世界报》的评论称，帕切科在道德关注和思想开掘之外，从未失去对日常生活的观察。对出生和成长的墨西哥城，他既爱又恨。此种感情尤见于其名诗《叛国罪》(Altatraición)，由笔者据阿拉斯泰尔·里德(Alastair Reid)的英译转译如下：

    我不爱我的国家。它抽象的伟大

    我力不能及。

    但(虽不中听)我愿付出生命

    为它十处河山，为某些人，

    为海港、松林、堡垒，

    为一座破败的城，灰暗，古怪，

    为它历史上的群雄，

    为几座山

    (还有三四条河)

    用诗歌战胜意识形态

    保加利亚本月举办了一系列活动，隆重纪念诗人瓦普察洛夫诞辰100周年。

    他曾经“活的光荣，死的伟大”，被视为保加利亚的加西亚·洛尔伽，在共产主义时代成为文学圣徒，1989年后虽遭毁誉，今日已然复享无上尊荣。

    联合国教科文组织已宣布2009年为瓦普察洛夫年。保加利亚的纪念活动在12月14日达到高潮，索非亚国家大剧院举办了盛大仪式。

    瓦普察洛夫的侄女玛雅·瓦普察洛娃编导的纪录片《你可曾记得》也于日前首映，以54分钟片长，追述叔叔短暂而多舛的一生。1909年，瓦普察洛夫生于班斯科，在瓦尔纳航海机械学校毕业后，甘当劳工，意欲透过社会上的种种不公，以文学反映20世纪的一大悖谬——— 他既要发现机器中潜藏的浪漫，也要呼唤一个更平等、更美好的新世界。

    1933年，他加入保加利亚工人党(后改称保加利亚共产党)。二战爆发后，保加利亚与法西斯德国结盟，瓦普察洛夫加入抵抗运动，并大力宣传斯大林对保加利亚的统战政策，终于被捕，连遭酷刑之后，以“煽动罪”被处枪决，不得上诉，并立获执行。

    索非亚瓦普察洛夫博物馆馆长卡佳·佐格拉福娃在接受保加利亚国家电台的采访时说：“保加利亚读者是通过瓦普察洛夫的《马达之歌》发现他的。这本诗集出版于1940年，当时既未引起文学评论界的注意，也未得到某些组织或其左翼同志的推广。所以说，瓦普察洛夫是被普通人、被他的读者发现的。因此，没有哪种意识形态能抹杀保加利亚人对瓦普察洛夫的爱。他的作品温暖而富于同情心，他的观念是极其人道主义的。他的诗表达了对同胞的爱，即使在涉及那些最普遍的历史主题时，也有一种亲密的抚触。然而，不论他诗作的风格看起来怎样朴素、易读和容易接受，它们实际上承载着深刻的信息。”瓦普察洛夫是得到最多外译的保加利亚诗人，他的诗歌已被翻译成60余种语言，在世界40多个国家和地区出版。中国于1953年首次出版了林繁、圭木从英译本转译的《瓦普察洛夫诗选》，此后直到1970年代，瓦普察洛夫诗集多次出版、再版。如今在我国，他的名字已少有人知。

    瓦普察洛夫以32岁之躯，死于行刑队的枪弹。他写于殉难当日下午两点的八行无题诗就此成为永别之作，引吴岩译文如下：

    战斗是艰苦而残酷的，

    战斗，正像人们所说的，是史诗。

    我倒下了。另一个就接替我———

    何必特别标榜一个人呢？

    遭到刽子手——— 再遭到蛆虫，

    就是这样简单的逻辑。

    可是，我的人民啊，因为我们这样的热爱你们，

    在暴风雨中我们必将和你们在一起！

    1942年7月23日下午2时

    在饮弹的那一刻，瓦普察洛夫不会想到，诗人可以战胜蛆虫，甚至可以穿越意识形态的波峰浪谷，走向不朽。　　　　本报撰文：康慨

 ■ 年终

    2009：向逝者致敬！

    英格·克里斯滕森

    丹麦诗人，1月2日去世，73岁

    阿尔内·内斯

    挪威哲学家，1月12日去世，96岁

    约翰·厄普代克

    美国小说家，1月27日去世，76岁

    塔依卜·萨利赫

    苏丹小说家，2月18日去世，80岁

    莫里斯·德吕翁

    法国小说家，4月14日去世，90岁

    JG·巴拉德

    英国小说家，4月19日去世，78岁

    马里奥·贝内德蒂

    乌拉圭诗人，5月17日去世，88岁

    瓦西里·阿克肖诺夫

    俄罗斯小说家，7月6日去世，76岁

    莱谢克·科拉科夫斯基

    波兰哲学家，7月17日去世，81岁

    弗兰克·麦考特

    美国作家，7月19日去世，78岁

    大卫·霍克思

    英国汉学家，7月31日去世，86岁

    胡戈·勒切尔

    瑞士作家，8月18日去世，79岁

    唐德刚

    美籍华裔史学家，10月26日去世，89岁

    克洛德·列维-斯特劳斯

    法国人类学家，10月30日去世，100岁

    弗朗西斯科·阿亚拉

    西班牙小说家，11月3日去世，103岁

    米洛拉德·帕维奇

    塞尔维亚小说家，11月30日去世，80岁

　　 最低谷的时候，复星国际(5.38,0.11,2.09%,经济通实时行情)（HK：00656）跌至1.13港币；那时的郭广昌，在接受本报专访时，坦言此次金融危机，是复星国际真正意义上的一次遭遇周期的挑战。

　　 但这或许也是复星全面表现其快速学习能力的一次实战，在复星的三个“闭环”——投资、管理、融资上，复星比较成功地尝试了“熊市投资学”：复星的投资组合从重资产向轻资产调整，管理上修炼内功，融资上大力利用债权杠杆。

　　 只是，三个季度之后，郭广昌在被问到对复星在金融危机中的表现是否满意时，谦言道，“复星在各个方面都还做得不够好”。

　　 资本市场的反馈是，复星国际最近三个月的平均股价均在5港币以上，尽管，在郭广昌看来，“股价还应该更高些”。

　　 我认为企业家精神最重要的地方，就是想尽一切办法去做成事情。而要做一个赢的人，要做一个成功的人，要做一个具有企业家精神的人，我个人最最看重的能力，就是学习能力。

　　 复星，我们在成立之初最注重、讲得最多的就是学习能力。 所以我们在集团里面再三推荐的一本书就是《第五项修炼》。我们是一个综合类的企业，我们有医药、房地产、钢铁等等。我强调学习的话其实是有两个含义：一个含义就是中国所有的行业在我们起初做的时候，其实都处在低层次的阶段，所以不是说看谁基础更好，而是看谁学习得更快。我们都是从不会到会的，都是一步步学过来的，中国产业的这个现状就是要我们具备这种学习得更快的能力。

　　 学习的第二个含义是什么呢？我觉得任何的案例都是用来批判的，不是用来做模板的。到MBA去学习，看到的所有的案例都是可口可乐等等，这个跟我们创业十几年的有什么关系？这个东西你能学吗？很多方面你根本学不了。

　　 从这个意义上来说，每个企业都是特殊的，就像每个人都是特殊的一样，你的基因是特殊的。我们要做的，恰恰是把你企业最根本的特点发挥好。所以你选择这条道路，无论是个人还是组织，说是没有陷阱的，一定会成功的，那是不可能的。你要选择这条道路的话，你就要知道这条路的困难在哪里，问题在哪里，你知道了这些，那就没有问题。

　　 做一个综合类的企业还是只做一个单一的地产或医药企业，其实都各有优缺点，关键是你如何把它的优点充分的发挥，把它的缺点能够加以弥补。从组织机构、人员结构，各个方面去弥补你的缺点。

　　 我跟王石老总有过一次争论，我买了一瓶好酒，那一次是我买的最贵的一瓶酒，请他喝跟他争论，关于专业化还是多元化，争到最后，我实在急了，我说实在不行我在地产这块我就找一个小王总好了，后来觉得这么说有点过分，于是马上加了一句，当然王总这样的人是很难请到，很难培养的，这是事实。

　　 这讲了一个什么概念呢？其实作为一个综合类的公司，净资产要做这么多的话，定位一定要非常清楚：首先要定位在投资者的角度，所有的事情不一定自己去做，但是一定要找最好的职业经理人去做，请这个产业里面最好的企业家，请他们来做，给他们一个平台。

　　 所以复星经过摸索之后，通过两个层次的学习——组织学习和个人学习，我们最大的成绩之一，就是知道了一个综合类的企业应该做什么，不应该做什么，我的组织架构是什么样子的，我该怎么去发展，我们摸出了一条道路。其实每一条路都可能是成功的，每一条路也都可能是失败的，关键是你怎么走。

　　 作为一个综合类企业的话，我觉得最重要的是在三个价值链上我们要去持续创造：

　　 第一是投资。投资创造价值。有时候，时间和标准是决定一切的。什么时间去投，投什么样的企业，其实就已经决定了60%你的成功与失败。

　　 复星很幸运的抓住了很多的投资机会，一步步地走过来，我们一开始投资房地产、医药，后来投资钢铁，现在我们更多的关注消费品和金融服务业等等，我们随着中国产业发展的脚步一步步走过来，一步步寻找能够给我们带来更好发展的产业。所以我们要用一种非常敏感的心态去感知，哪些行业会有一个最好的增长，当然，要找这个行业里面最好的企业和最好的团队来领导的。这个就是我们的组合：最好的行业、最好的团队领导最好的企业。

　　 我们第二个价值链在哪里？就是怎么通过管理促进步。我们的投资，不是说我买股票，买完就不管了，也不是说地产公司去买块地，所有的事情都是我自己管，就是我们处在管与不管之间，去找一个度，我应该管什么，不管什么。

　　 我们最近的一个案例，投资的国药控股在香港上市之后，就是全世界前三大的医药流通企业，市值的话已经有600亿左右，我们总共十个亿左右的投资。那么这样一个投资很多人就觉得，郭广昌真会资本运作，真会抓机会，其实错了。我讲一个简单的道理，复星投资国药的时候是几倍PE投资的呢？70倍。够贵吧。那时的国药是什么状况呢？50多亿的销售1300万的利润，现在是500多亿的销售，8亿左右的利润。

　　 复星并不是说只是一个财务投资者，我们这个投资首先并不是什么都管，但也不是什么都不管。是积极的投资，投资之后我们是积极推动管理进步的，那管理这块我们着重推动它什么进步呢?

　　 第一，推动它的一体化建设。以前国药有六十亿的销售，但是它属于国有里面的批发，上海归上海，广州归广州，其实不搭界的。我们就加强它的一体化建设，物流要一体化，采购要一体化，销售要一体化。

　　 第二，我们要推动它的整个的扩张和收购，迅速要把网络铺到。

　　 第三，降低营运成本，每年我们几乎是降低一个点左右的营运成本。这个是很重要的。一个点的话，500亿的销售就是5个亿。

　　 所以复星的投资并不是说我们眼光好，或者说我们拣便宜货。 我们是抓潜力，我们是靠发展。但是我这个发展不是说我什么都去做，那么我去做什么呢？在法人治理结构上，在董事会层面上，在战略决策上，在人才培养上，有大量的工作要做。

　　 第三个价值链就是对接资本市场，因为复星这样一个模式，我们觉得钱是不够的，因为你要做的事情太多。这就是资本市场的作用。所以我们发债券，A股融资，H股融资，等等我们都做。复星不是从做的第一天起就知道我十年二十年之后要做什么，那是神仙，我们都是人，我们是在不断的摸索和学习中找到自己的道路一步步走过来的，当然我们走的还不够快。

　　 另外一个，团队很重要。团队主要讲的是协作，合作好不好，我觉得这点很重要的。我自己很幸运的是我自己从复旦当了三年的老师出来以后，就一直有一个很好的团队，而这个团队最重要的就是互相协作，互相支持，并且大家都在当中能够学习和提高。

　　 有时候最难过的事情就是说，开始大家五六个伙伴，由于利益的问题大家分了，或者说有伙伴跟不上了，你不得不淘汰他，这都是很痛苦的事情。在这个过程中我觉得非常庆幸，因为我们这个团队非常的团结，非常志同道合。所以，团队之间首先要志同道合，要有愿景。

　　 复星集团要有自己的愿景，我们的愿景就是要做中国乃至全世界最好的综合类企业之一，不断地为我们的利益相关者创造价值。所以我们一定是把赚钱放在前面的。我想的很清楚，我们就是为我们的利益相关人创造价值，大家投资我们，大家看复星就是要创造价值，创造价值是根本，创造价值之后我才能在我的相关利益领域进行分配，给员工什么样的回报，给投资人什么样的回报，给社会什么样的回报。

　　 团队第二个要求就是：互补。互补也是非常重要的。如果大家性格一样的话，是个比较麻烦的事情，复星这几个人都很互补。

　　 此外，我觉得大一统的去看一个问题的话，沟通能力很重要，如果有一个良好的沟通，信息的传递是充分的话，就不会有第二次世界大战了，其实很多东西是由于误解，由于不清楚情况，沟通是不充分的。我在公司里一直说，我们的经理人要有两种勇敢的品质：一个勇敢的品质是我自己在努力的，就是不管对和错，我就站在这里讲了，对我来说这是一种勇气，另外一种是什么，不管别人的意见跟你是多么的不一样，静静地坐在那里听了，站在对方的角度思考，这也是一种思考，说明你是有素质的勇敢的职业经理人，勇敢的企业工作者。第一种人还能多一点，但是第二种人很少，所以任正非有一篇文章：让看得见炮火的人来指挥我们，我觉得说的非常有道理，我们企业大了之后，我们最大的担忧就是可能会变成一个官僚机构，会变成一个只是上面在指挥的这样一个机构，而不是听到一线的声音在指挥，当自己成功之后，我们最大的毛病就是我们不再去听别人的意见，而是更多的在发表你自己的想法，所以一个团队之间要形成一个非常好的协作，相互的支持的话，良好的沟通是前提，所以我始终认为，所谓好的领导者绝对不是一上来就总结发言的人，在我心目中一个好的领导者就是学习讨论小组的一个组织者，他要把大家的意见进行组合之后，找出一条最好的道路来， 所以他其实是一个小组一个团队的组织者而已。

　　对于被称为“脖子们”的那一部分中国网民来说，今年的圣诞节因为有了“围脖”(微博(t.sina.com.cn))而变得有些特别，即时的网络分享和交流为这个节日增添了一份独特的温暖。

　　24日当晚，一位名叫“眷恋骨头”的网友边吃平安夜大餐，边织“围脖”。她写道：没有出行的打算，就和最喜欢的人和狗在家一起暖暖的，多好O(∩_∩)O哈哈～还给全家都做了爱心晚餐－番茄煲牛腩，波波说超好吃，吃了三碗饭呢！09年和我最爱的男人最爱的狗一起等待12点。

　　也有网友平安夜过得格外凄凉，但“围脖”却依旧织得妙趣横生。网友“依然流浪猪”写道：匆匆地买了些乱七八糟的东东，半个小时后——蔬菜火锅盛装出现在我们面前。三个男人的平安夜，有点寒酸，一个有老婆但不在身边，两个至今单身，我当然是后者……三人挤在一辆电动车上，迎风高歌《铃儿响叮当》。

　　有趣的“围脖”缀满了这个平安夜：“收到的苹果在寝室放成一堆。这个香味很温暖。今晚不会失眠了。惊喜很多”；“平安夜，一个人过，晚饭是昨晚吃剩的一点炒年糕，后来饿了又煮了碗泡面，加火腿肠和鸡蛋一个。并不觉得失落。圣诞的精神是给予和爱”；“偏僻的机场安静下来，连灯光都熄灭殆尽，我在等圣诞老人的班机”……

　　平安夜当晚，中国主要的微博网站以“圣诞节”为主题的发言都数以万计，其中新浪微博25日零时达到了7万多条。“围脖”的海洋构成一个蔚为壮观的文字直播的平安夜，无数普通人的真实感受、经历和观点即时地跃然“网”上。边织“围脖”边过圣诞，成为一道独特的节日风景。

　　2009年，继“今天你偷菜了吗”之后，“今天你织围脖了吗”已经成为中国年轻群体的新一代网络问候语。在微博上用三言两语记录生活琐事，描述事件现场，发发感慨，晒晒心情，成为时下流行的网络社交方式。

　　“围脖”(微博)就是微型博客，每次发布消息限140个字符。用户可以通过电脑、手机、即时聊天工具等多种途径随时随地向网站发布文字、图片、视频，同时可以实时“follow”(跟随)及转发某些用户发布的信息。

　　2009年下半年以来，新浪，腾讯、搜狐、网易等门户网站也纷纷开启或测试微博功能，加上专门的微博网站老牌的如“饭否”“叽歪”、新兴的如“雷猴”等，微博在中国形成了一股潮流，甚至成为一个抵御经济寒冬的重要手段。

　　微博的特点是简单、迅捷、互动性强，使用者不必考虑标题、叙述的起承转合等文章的“繁文缛节”，只需用几个短句将心中最想说的话写下，就可以在网上传播和交流。这符合当前网民快节奏的生活需求。

　　长期研究网络传播的中国人民大学新闻学院教授彭兰认为，和博客相比，“围脖”更有人情味，这种形式会让人放下架子，形式上的限制更容易使话语日常化，增强亲切感。

　　“我觉得微博还原了思想来到脑子中的最原始形式，思想本身就是小碎句和没什么逻辑的片断，所以与其他公共空间的发言相比，微博更自然、本质、原生。”最近半个月开始频繁用微博发言的年轻作家蒋方舟对记者表示。

　　“微博比博客更轻松更私人，比QQ更严肃更公众。”今年20岁的蒋方舟每天都会在微博写一些措词俏皮的当天新鲜事、生活感慨或读书笔记，也会浏览朋友的微博。“大家每天信息更新极快极频繁，信息量很大”。

　　由于不受时间、空间和终端的限制，微博真正实现了“全天候的”、大信息量的“直播”。“微博的好处之一就是碎片化的时间得到更多利用。”彭兰说。

　　在北京一家公关公司工作的丁洁就喜欢在等车、工作的间隙，发表或浏览微博。除了别人的关注和回复带来的满足感之外，对这位28岁的金融资讯关注者来说，微博还让她能掌握业界重要人物的最新动态和观点，了解业界的最新信息，“这对我的工作很有帮助”。

　　彭兰指出，人的身份、人的思维和人的行为都正在被信息化，人的社会关系也在信息化。信息成为人们表明自己的存在、发展自己的存在的一种方式。微博正是在推动这种人和信息的融合。

　　中国社科院日前发布的《社会蓝皮书》也留意到今年微博兴起的现象，并特别指出中国微博的一大特点就是“强烈关注时事”。

　　《社会蓝皮书》说，网民通过“跟从”链接而形成的微博客群落，相当于一个小型的时政新闻平台和论坛。由普通网民临时客串的“公民报道者”，可在微博客上对突发事件进行“现场直播”。

　　社科院的专家们认为，有线载体(互联网)和无线终端(手机)的结合将构成“杀伤力最强的舆论载体”。甚至有人提出，在“人人都是记者”的世界中，第一手的消息一定是来自微博。

　　因为快捷，微博已成为很多新闻记者和编辑发现线索的地方。博客中国网CEO方兴东指出，即时网络是未来变革的一个方向。其中主要的变化是内容生产者从原来的专业编辑和记者变成了普通百姓。传统媒体的特性到了即时网络时代会完全模糊。

摘要：宪法是生长出来的———这是英国不成文宪法给人们的启示。然而，历史是不可复制的，就像有人打趣的那样，英国人享受了“天佑神赐”一般的待遇，除了英国，就只有天国不需要成文宪法了。至于别的国家嘛，在立宪这件事上，“它们做自己想做的。”(《现代宪法》，K.C.惠尔著，法律出版社)问题是，没有相似的历史土壤，它们怎么做呢？

    《联邦党人文集》，(美)汉密尔顿、杰伊、麦迪逊著，程逢如译，商务印书馆2009年7月版，30.00元。

思想光谱

    宪法是生长出来的———这是英国不成文宪法给人们的启示。然而，历史是不可复制的，就像有人打趣的那样，英国人享受了“天佑神赐”一般的待遇，除了英国，就只有天国不需要成文宪法了。至于别的国家嘛，在立宪这件事上，“它们做自己想做的。”(《现代宪法》，K.C.惠尔著，法律出版社)问题是，没有相似的历史土壤，它们怎么做呢？

    一部成功的宪法，往往是因为它体现了人们长期以来保有的习惯、秩序、信念和共同利益，但这还不能保证这样的宪法具有无可辩驳的正当性，除非它得到大多数被统治者的同意———没有人们的同意，任何貌似庄重严肃的政治活动在本质上与小丑的把戏无异。从这个角度，我们可以把英国“天佑神赐”般的宪政史理解为取得被统治者同意的漫长过程。这个过程充满了利益冲突和权力斗争，冲突与斗争也结出了大大小小的政治果实。且不论这些果实究竟是何内容，可以肯定的是，它们都是经验的果实，在结构上是制约与平衡的，在风格上则是怀疑与审慎的。致力于立宪的国家首先想到的，当然是如何将英国人长期经验的果实浓缩成能为自身可用的果汁。

    1787年的美国立宪者们就是这么想的。在这个问题上，休谟给了人们有益的建议。他的建议集中体现在两方面。

    一方面休谟认为，人们之所以同意创立政府，是出于安全和共同利益的需要。当那些需要得不到政府的保障，人们有权推翻政府。他的原话是：“人们如果得不到保护和安全，却遭到暴虐与压迫，他们就不再受其承诺的约束……而返回到建立政府之前的自由状态”(《休谟政治论文选》，商务印书馆)。这一观念显然是对约翰·洛克等先辈的继承，但他抛弃了以往的契约论思想，将人们的行为动机直接诉诸于事实。他的建议在《独立宣言》的主要起草者托马斯·杰斐逊那里是这样表述的：“人民有权对抗地球上的一切政府，无论是一般意义的政府，还是某个特定的政府；一切正义的政府都不能拒绝它，或者闪烁其辞。”(致詹姆斯·麦迪逊的信，引自《论革命》，汉娜阿伦特著，译林出版社)而这一观念上的革命，就像有的学者所形容的那样，在莱克星顿流下第一滴血之时已经完成了。

    更加重要的方面是，休谟宣称，人们可以通过巧妙的制度设计，使政府既能保障公共安全和共同利益，又不侵害人们的生活。他还告诫人们，在设计政治制度和确立宪法性质的制约手段时，每个人都应该被假定为只顾追求私利的恶人。制度设计的目的，就是要用这种私利来统治他，让他与别人共处与合作。不仅如此，还要借助他追求私利的贪欲和野心来为公共利益服务。(《宪法的政治理论》，肯尼思·W·汤普森编，三联书店)这一建议在美国宪法的主要起草人中，特别是詹姆斯·麦迪逊和亚历山大·汉密尔顿那里得到了共鸣。实际上休谟在制度设计方面的建议也包含了第一方面的内容。其中首要的含义是，作为政治制度的若干原则，宪法是优先于政府的———是人们授予了政府一部宪法，而不是政府给予人们一部宪法；第二层含义则更加明确，那就是“宪法是可以设计的”。可以这么讲，一部《联邦党人文集》(商务印书馆)多数文章都是围绕这一主题展开的，而休谟的思想通过麦迪逊直接进入了美国宪法(《宪法的政治理论》)。

    宪法是可以设计的———这是一个革命的观念，但它不是出于理性思辨，而是源于历史经验。它一点也不高深，一点也不“哲学”。事实上很多学者的研究都表明，美国立宪者对高妙的哲学不感兴趣，相反保持了一定的警惕。他们注重历史经验，满足于现实需求，不受神秘事物和狂热信念的困扰，而休谟(当然还有孟德斯鸠)那种将哲学“降格”为经验科学的态度恰好符合他们的要求———在他们眼中，休谟的史学家地位高于哲学家的身份，其最著名的作品是《英国史》而不是《人性论》，关键就在于休谟自始至终都没有把观念与历史割裂开来，而是用“经验”一词为立宪者们的设计思路打下了坚实的基础。

    汉密尔顿曾经这样问：“人类社会是否真正能够通过深思熟虑和自由选择来建立一个良好的政府，还是他们永远要靠机遇和强力来决定他们的政治组织。”(《联邦党人文集》，商务印书馆)如今我们知道，他在提问之前已经找到了答案。然而两百多年以后，他的问题仍值得我们思索，乃是美国立宪者寻找答案的方式。当他们说，“经验必须是我们惟一的向导，理性会误导我们”(约翰·迪金森语)，我们也可以此为标准，测量一下自己的路。

但斌备注：读书的时候，《联邦党人文集》是对我影响较大的书之一，看到它又仿佛回到了我的青年时代......

攀岩高手柯林斯说，了不起的决策缘自说“我不知道”

    除了登山的时候（他是世界级的攀岩高手），作家吉姆•柯林斯（Jim Collins）吃饭睡觉想的都是商业问题。所以，当《财富》高级撰稿人杰瑞•乌西姆（Jerry Useem，与柯林斯有过合作）请他谈谈决策艺术时，柯林斯马上来了兴致。他甚至翻阅了自己在写作《基业长青》（Built to Last）和《从优秀到卓越》（Good to Great）这两本商业畅销书过著中所积累的长达 14 年的研究和采访内容。在随后的一系列对话中，他和乌西姆探讨了他的一些别具新意的看法，这些看法是他在分析了商业史上一些关键决策过著之后得出的。比如，企业能否保持基业长青，这似乎在更大著度上取决于有关人的决策，而非有关战略的决策，而寻求共识并非做出困难决定的办法。以下是经过编辑的对话要点。

    你在以决策视角重新审视自己的研究时，令你感到吃惊的是什么东西？我们通常认为，决策主要就是解决“什么”的问题。但是，在我看了自己的研究笔记和接受我采访的公司老总的访谈记录后，发现贯穿前后的一个主题是，他们最重大的决策不是解决“什么”，而是解决“谁”的问题。这些决策都是关于人的。

    涉及到人的决策为何如此重要呢？

    从根本上说，世界是不确定的。决策都是关于未来以及你在未来中的地位，而未来又是不确定的。那么，为了应对这种不确定性，你能够做的关键一点是什么呢？你可以选择合适的人与你合作。

    关于人的重要性这个问题，还是让我举一个非商业案例和一个商业案例来说明吧。1978 年，吉姆•罗根（Jim Logan）和他的搭档马格斯•斯达普（Mugs Stump）成为首次由皇帝坡（Emperor Face）攀登加拿大洛基山脉罗伯逊峰的人。直至今天，所有其他试图由该坡登顶的人不是死了，就是半途而废。于是，我问罗根: “为什么你们能够登上去呢？”他回答说: “因为我做了一个最重要的决定，我选对了搭档。”

    他告诉我，有一处，也就是所谓的“死亡区”，一旦越过的话，就没有退路了。他们或者是登顶，或者死去─没有回头路可走。他们不知道在过了这个地方后，会出现什么情况，也不知道天气状况将会如何。那么，面对这些不确定性，你最好的抵御手段是什么呢？就是找到能够应付登山过著中可能出现的任何情况的人。

    讲一下商业案例吧。

    我举一个例子吧。这家公司的前景当时也是很不确定。它就是上世纪 70 年代的富国银行（Wells Fargo）。大家都知道银行业取消管制的冲击波即将到来，但没有人确切知道情况将到底如何。在什么时候解除管制？会采取哪种方式？将对银行业产生何种影响？在我们做研究时，当时富国银行的首席执行官迪克•库利（Dick Cooley）把话说得很明白。他说，实际上，我也不知道富国怎样做才能渡过解除管制这一难关，因为有可能出现各种不确定的紧急情况，非常多。不过，我知道如果能在 70 年代打造一支最能干的管理团队，他们就会知道在解除管制到来时如何去做。他不能为今后制定出一份方案，因为他也不知道今后会发生什么。因此，他的决策事实上是几个决定，那就是找到那些能够应对一切局面的人，无论解除管制会带来什么样的情况。

    嗯。不过，就算你有了能干的人，你还是要做出决策啊。

    了不起的决策，首先要有了不起的人，还要有一句非常简单的话: 我不知道。这方面的研究结果很清楚─那些最终制定出能够产生优异结果的方案，长时间里做出一系列了不起决策的领导，在他们不了解情况的情况下，对说“我不知道”都感到很坦然。

    事实上，他们不过是实话实说罢了。我想说的是，哪样更好？说谎─自己明明已经拿定主意，却说不知道？还是自己不知道却假装知道，自欺欺人呢？还是说实话？也就是说，“我还不知道，但我知道我们必须要做对。”

    那怎样表态才显得自己不优柔寡断呢？难道大家不期望领导明确说“这是我们前进的方向”？

这是企业常有的事情。老总已经作出决策，而他对领导力的理解就是让大家都参与进来，对他的决策不持异议。这样做有什么不对吗？

    一个问题就是，你忽视了那些可能非常了解情况的人，而这些情况对决策将非常有用。这表明，你接受了以下的看法: 因为你是老总，你就比其他所有人知道得更多，或者更聪明。但其实你做的事情只是让自己听不到其他的想法或意见，而这些想法或意见可能要更好。

    怎样营造一种信息可以自由流动的氛围呢？

    你必须认识到，你的职位不应成为获取最佳信息的障碍。你的个性也不应成为这方面的障碍。我自己最大的敌人是我的脾气─我能够说服团队中的人接受某种看法。我岁数比他们大，我做的研究也比他们多，我比他们知道得多。我对他们的影响可能太大了，因此无法得到最好的回答。所以，在我们为《从优秀到卓越》这本书做研究的时候，我树立了这样一种风气，那就是首先要有不同看法，这就使大家之间有不同意见，大家的意见和我也不一样。

    我努力去提高我所说的问题和发言之间的比例。这一招是从我们在《从优秀到卓越》一书中研究的领导人那里学来的。他们都很善于用富有启发性的问题来发起对话和辩论。此外，对团队中那些能给我的想法挑出毛病的人，我对他们大加表扬。第二天见面，我可能会说: “我确实要感谢雷或布莱恩或斯特法尼。她促使我思考，我对这个问题的看法不太正确。”

    我要找的是那种不唯上、有独立思考精神的人。我最喜欢的一个研究人员是一位年轻人，他上过普林斯顿大学，主修中世纪文学，后来加入了美国海军陆战队。这就是独立思考。我想，他参加我的团队，是因为他不会在乎我想什么。

    最重要的环节是对研究进行设计，在每一个疑问─每个案例和每个分析─上，保证团队中有人对问题了解得和我一样多，或比我更多。这是一个非常关键的机制，有助于减少这样的可能性: 我的权威和脾气影响了大家对事实的判断。

    这样的一个团队会让达成共识变得更难吗？

    我必须要强调一点，那就是这样做不是为了达成共识。你是说要大家针锋相对？

    这是关键。我们发现，在那些善于决策的企业，争论都是实实在在的。吉列的科尔曼•莫克勒（Colman Mockler）想决定是开发更廉价的一次性塑料剃须刀，还是开发价格更高的产品。于是，他提出了一些很有意思的问题。他善于启发人，逼人捍卫自己的看法。他让辩论激烈地进行下去。而这不是一个孤立的案例。在我们研究过的所有企业中，当它们朝卓越跃进时，都能够发现这种情况。争论是实实在在的，是那种为了寻求理解而进行的认真、激烈的辩论。

    那最后还是领导人做出决策？

    是的，通过争锋和辩论才能做出管理决策。我们研究过的所有重大决策无一是在完全一致的情况下做出的，在这当中总是有些分歧。

    这不会使决策难以执行吗？

    我们的研究显示，在做出重大决策之前，需要进行认真的讨论。但是，在决策形成之后，大家必须团结一致，使决策获得成功。再说一次，我觉得这怎么强调都不过分，那就是首先要有合适的人─那些能够进行讨论，以便寻找最佳答案，同时又能够将分歧放在一边，为企业的成功共同努力的人。

    这么说讨论是至关重要的。作出了不起的决策的其他一些因素是什么？

    大多数人从外部世界手，努力地去想: 我们如何适应外部环境呢？卓越可不是这样实现的。要实现卓越，首先要有内部的驱动力。重大决策的一个关键问题是: 真实情况是怎样的？这个问题包括三个方面。第一是内部的: 我们的核心价值观和真正的目标是什么？也就是说，我们代表了什么？我们究竟想干些什么？驱动我们的内部因素何在？我认为，内部规划才是一切行动的驱动力。大家都在大谈“关键在于如何对外部环境做出回应”。但是，卓越的企业是由内部力量驱动的，同时也对外部环境有清醒的认识。

    所以，第一个问题是，什么是驱动我们的内部力量？第二个问题是，外部环境的真实状况是怎样的？特别是，它是如何运行、如何变化的？第三个问题是，当我们把内部驱动与外部现实相结合时，与世界上的其他人相比，我们能够做出什么独特而且可能是更大的贡献？让我们来看看波音建造 707 客机的决策。这中间有哪些因素呢？首先，是波音的价值观，即“永为先驱，尽善尽美。我们喜欢干冒险的大事。如果不这样做，还不如不干这行。”第二，是波音希望使自己更加卓越的愿望。这些是内部的推动力。它们与适应外部环境无关。

    但第二个问题─外部环境的真实状况怎样，它是如何变化的─当时是这样的: 战争已经结束，对轰炸机的需求不会像原先那么大。此外，技术上也出现了巨大变革，即从螺旋桨飞机转变到了喷气机。相对于民用飞机来说，军用飞机的需求将下降。这就是外部环境的变化。

    再谈谈第三个问题: 波音能够在哪些方面做得比世界上其他人要好？那就是他们的喷气机技术了。他们一直在建造 B-47 和 B-52 这样的大型轰炸机。他们有经验，因此，他们知道自己能够造出大型喷气机。波音直面内外现实，察觉到自己能够将世界带入喷气机时代，从而为世界做出独特贡献。于是，比尔•艾伦（Bill Allen）就启动了 707 客机的研发。

    我们一直在谈重大决策。但是，除了决定企业成败的决策外，企业经营还包括很多方面的内容，是这样吧？

    任何决策，无论它有多么重大，在总的结果中只是一小部分。的确，一些决策要比另外一些更重大，一些还牵涉到企业的前进方向。但是，从决定结果的角度看，重大决策的作用在 100 分中还占不到 60 分。它们更像是 100 分钟的 6 分。还有其他很多东西，它们的比重只有 0.6 分或 0.006 分。它们相加在一起，才能产生总的结果。遗憾地是，商学院教导我们说，企业成败的关键就在于某个案例决策。而且，你和我在写东西的时候，我们也都喜欢决策这样的戏剧性时刻。

    是的。某某靠在他的椅背上，眺望窗外，然后说: “我是该这样做，还是该那样做呢？”

    但实际生活中并非如此。的确，有一些关键决策，但更多的是长时间中做出的多项决策，而且这些决策都得到了很好的执行，才取得了不起的结果。

    领导人或公司心理中，有哪些因素影响到决策？

    一大因素就是，你是否认为生活中的最终结果取决于外部因素呢？比如，“我来自某种家庭，我干这个工作很合适。”还是认为你的生活状况最终取决于你自己，也就是说，无论发生什么，你都对自己的结果最终负责。

    看看航空业吧。1972 年以来，发生了那么多管理层面无法控制的事情: 石油冲击、利率上升、解除管制、战争和 911 事件。然而，1972 至 2002 年 30 年间所有上市公司中表现最好的仍然是一家航空公司。2002 年《Money》杂志回顾说，西南航空公司（Southwest Airlines）的表现要超过英特尔（Intel）、沃尔玛（Wal-Mart）和通用电气（GE），在它们之上！试想一下，如果西南航空的人说: “哎，大环境如此，我们也做不成什么大事，”情况又会如何呢？你可能会说: “是的，航空业形势很糟糕。所有业者注定都要亏钱。”但西南航空的人说: “我们对自己的结果负责。”

    你是说可以依靠好的决策来掌握自己的命运吗？

    也不完全是。运气也是一个因素。但总的说来，我们的研究表明，主要因素更多的在于你能够控制的东西，而非无法控制的外界因素。的确，有各种情况发生，但根本的一个假设需要像西南航空那样─你的命运最终由你自己负责。问题不在于外部发生了什么事情，而在于你怎样影响外部环境。决策归根结底是一种创造性行为。

    这么说，如果你认为好的决策最终不会产生很大的不同，你就很难做出好的决策。还有什么东西是重要的呢？

    我们的研究表明，还有一个变量对决策的质量和执行至关重要。看一下商业史上的一些伟大决策，就会发现管理者对企业的管理可以长达四分之一世纪，而不是一个季度。比如安迪•格鲁夫（Andy Grove）决定英特尔放弃记忆芯片业务，比尔•艾伦决定波音研发 707 客机，雷格•琼斯（Reg Jones）选定杰克•韦尔奇（Jack Welch）管理通用电气，达尔文•史密斯（Darwin Smith）出售金佰利（Kimberly-Clark）的工厂，吉姆•伯克（Jim Burke）在泰诺（Tylenol）中处变不惊，小汤姆•沃森（Tom Watson Jr.）和 IBM 360 系统的开发，等等。这些领导人非常清楚，他们的抱负是企业的长期卓越。决策出问题的时候，那都是因为大家对你决策的目的─是为了你自己还是为企业─不是很清楚。如果一项决策最终是为了你自己，大家为什么要为它去如此卖力呢？

    你能不能给我们介绍一下你目前正在做的项目？

    我的同事莫腾•汉森（Morten Hansen）原先在哈佛担任教授，现在欧洲工商管理学院（Insead）任教。他和我提出了一个简单的问题: 为什么有些人能够在非常动荡的环境下成功，而有些人就不行？在外部环境令你的掌控能力受到削弱，或是你肯定要亏损的时候，你怎样掌握自己的命运呢？可以这样想: 如果你在珠穆朗玛峰攀登营地醒来时，发生了一场意料之外的风暴，这可能不会让你怎么样，但如果风暴来临时，你在山峰的高处，你就可能会死去。莫腾和我认为，领导人越来越觉得他们是在山峰的高处，面临他们从未预想过的风暴。我们想知道，在这种情况下怎样才能实现卓越？

    那答案是什么呢？

    我们的研究尚处于初期，我们还不知道。但是，我们学到了一样东西，它让我感到非常欣慰，因为我对自己要求太严了。这就是，你可以犯错误，甚至一些严重的错误，但仍然能够成功。知道这一点让人感觉很好，你不需要百发百中。在真正的大事上，你可能需要五发四中，还有一些致命的错误，一旦犯下，你就无法再翻身。但你无需百发百中，这是我以前不知道的。

译者: 戴武军

张化桥/文

　　六年前，我在纽约做路演时，有一名印度籍的基金经理告诉我，他成功的秘诀是永远不买带工厂的股票。我以为他只是走极端而已。可是这六年，他的基金总是表现骄人，吸引了大量新钱流入。

　　后来我一查他过去十年的表现，也很出众。最近我又见到他，很高兴地告诉他，我也成了他的信徒。

　　中国的股民可以好好想一想，过去六年，或者五年、三年，或者任何一个时段，只要避开了带工厂的股票，必然可以跑赢大市。这一点我想是没有人有疑问的。

　　这究竟是怎么回事呢？

　　原因很简单。世界上有千万种工厂，但它们有一个共同点——它们需要大量资本支出，还要不断做研发，原材料价格莫测，而制成品价格更莫测。每天都遇到新的竞争者，因为没有进入障碍；收款难头疼，质量控制也头疼。今天消费者想吃面条，明天改吃煎饼，那么面条厂厂商的投资就白费了。

　　世界上的工厂有两种，一种是自有品牌，另一种是贴牌生产。

　　其实，从总体上讲，他们的命运都很不乐观。虽然历史的长河会永远流淌，人类永远会需要家用电器，或者服装，或者玩具，或者食品饮料，或者汽车，或者通信设备；可是股民买股票，要考虑的则是毛利率、产品的生命周期及股本回报率的问题。

　　近十年，全球制造业名牌公司倒闭或者盈利大减、市值大减的例子不胜枚举。大家想想美国赫赫有名的三大汽车公司的处境，再想想家电类、通信设备类或者服装类巨头们今天的处境吧。

　　品牌很重要，但十分脆弱。可以说最实在的是利润，特别是现金流，而且是源源不断的现金流。相比较下，品牌既不一定经得起别人的竞争，也经不起自己的折腾和胡来。

　　中国也有很多“知名品牌”，他们的命运能经得起别人的冲击和自己的胡来吗？经得起大股东或者市政府的折腾吗？品牌的建设需要经验，更需要一个长期的态度。公有制与品牌建设是有根本性矛盾的。

　　未来几十年，世界的工厂还会继续往中国迁移，因为中国劳动力便宜，土地便宜，环保标准很低，地方政府竞相提高税收优惠。

　　很难讲世界工厂的大迁移对中国人民有多少好处，可这是“世界经济大合作”不可阻挡的潮流。当A工厂发明了一个做特种面条的诀窍时，30个工厂马上可以隔一个星期便隆重推出类似产品。我们自以为聪明和能走捷径，但长期来讲是害自己的，因为对知识产权保护得不好，就没人有动力去花时间和钱做研发。中国需要一个制度，让发明了新东西的人把钱赚够。

　　在股市投资，有一个十分重要的诀窍，很少有人真正明白要少看市盈率，多看市净率，多看企业背后的实际资产——最好这些资产能够变现。

　　虽然每个人都看市盈率、市净率、未来现金流贴现值，但大家不太花时间去想他们的内涵。其实所有估值方法都是相通的，说来说去是一个东西。与其说我们这些人是股票分析员，倒不如说我们是企业分析员。

　　我们要分析的，是一个行业能否站得住、周期如何、某个企业在行业中具体的位置以及公司治理。至于那些财务数据，我认为则比较次要。

　　美国股市有一个坏习惯，分析员要对每个季度的盈利做预测，企业也几乎都提供季度盈利的指引，股价也随季度业绩好坏而波动。可是，任何企业的业务都是有季节性，或不均匀性的，为什么那么多企业的季度业绩都“平稳向上”呢？难道这些企业管理层的驾驭能力真的是如此高超吗？

　　在投资股票时，看企业的盈利当然很重要，但是盈利容易有水分。

　　比如，税务优惠资产出售处置的盈利或者折旧率的变化，以及费用摊销方法、存货的处理，都可能会扭曲盈利。

　　而且，即使这些因素都不存在，也有可能这半年盈利不代表真实状态或长期可持续的状态。要想市盈率有意义，企业每年的盈利必须非常稳健。而在现实生活中，这样的公司实在是凤毛麟角的。

　　最后再回到我们的工业行业。几乎每一个工厂的生命周期都似乎很短，而且越来越短。在这有限的生命周期里，繁荣期就更短了。当一个工厂倒下时，千万个工厂站了起来。这种前仆后继的悲壮情景，也就意味着中国工业会越来越大，我们的公路和港口会越来越忙，耗电会越来越多。可是聪明的股民们，最好不买带工厂的股票。-

(作者为瑞银证券(亚洲)董事总经理、中国研究联席主管）

　　要么“做大”，要么死掉，被认为是企业，尤其是“入世”后的中国企业面临的生死抉择。“强大”、“弱小”这样的语汇表明，在我们的观念中，强与大，弱与小天然相关联———大就是强，小就是弱。但大小是规模概念，强弱是品质概念，虽然大与强、小与弱时常同步，但把同步关系当作因果关系，犯的是一种相当初级的逻辑错误。
　　商业思想家德吉斯指出，很多错误的经营理念和方法都是缘于一个错误的假设———企业就像是一个机器———机器是“做”出来的，而真正的企业是一个生命体，虽然企业的经营活动是由人来“做”的，但企业从小到大，从弱到强不是“做”出来的，而是生长出来的，它有一种内在的基因和生长机制，它的强弱和大小都是在这种基因和生长机制的驱动下在不同的环境和时段下展现出来的状态。老虎不是因为它的身体长到多大后才变得强的，它之所以强是因为它是老虎，另外一种动物(比如驴)身体能长到比老虎大得多，但它在老虎面前仍然是弱的———虽然它并不小。
　　意识到企业是“长”大的而不是“做”大，企业的“强”是生长出来而不是“做”出来的，我们就会对企业家的工作有一个新的认识。企业家的工作———即创业———其实就是创生企业的基因和生长机制，正是他决定了企业的“属相”是“羊”还是“狼”，是“大象”还是“跳蚤”，一个企业能多大，多强，取决于它的“属相”。当然，企业的“基因”、“属相”并不是一成不变的，它环境发生巨变时，一个真正的企业家利用有效的方法实现企业的“基因突变”。
　　我们这样说的时候，也意识到有一点是无法回避的：所谓“基因”、“生长机制”并非企业成长的惟一因素。尤其在由非市场经济向市场经济、不完全竞争向完全竞争转型的过程中，机会和资源对企业成长会产生巨大的拉动作用。在这种情形下，企业的确更像是做大而不是长大的，企业家更像是一个善于运作、调动各种稀缺资源的社会活动家，他的企业的竞争优势(即所谓“强”)主要来自于其独享的资源优势，加上特定历史时期特有的饥渴的市场的巨大拉力，再加上企业家本人善于利用层出不穷的市场机会，企业就有可能迅速地“做大”。
　　由于这样的企业是“做大”(充分获取、利用资源和机会)的而不是“长大”的，企业形成了一种特殊的价值观和能力。长期在各种机会中生存，企业形成了一种“跟着机会走”的价值观和能力。这是一种没有固定价值观的价值观和没有特定能力的能力。
　　当市场逐渐由不完全竞争向完全竞争转变时，这样的企业开始遇到越来越多的麻烦。
　　“一个企业如果没有核心价值而想快速做大，那将是很危险的；而且即使有了核心价值，如果执行力不够，不能把核心价值化为公司的核心能力，也是相当危险的。”IBM中国公司市场营销总经理薛纪秀在《21世纪商业评论》举办的“从做‘大公司’到做‘伟大的公司’”论坛上这样说道。
　　对不少中国本土的企业家来说，“核心价值”还是一个听起来有些陌生的概念。所谓核心价值，就是一种在财务尺度之外的衡量企业经营行为好坏的价值尺度。财务记录只能告诉这个企业“有什么”，但这种价值尺度能告诉这个企业“是什么”。没有这种价值尺度，企业就极易把机会主义当作战略调整，在一次次“无主题变奏”式的“战略调整”中被各种“商机无限”的项目和业务拖向经营的沼泽地。有效的战略必定是随不断变化的环境而变化的，但一个战略中如果没有一种坚持不变的东西，战略就成为开碰碰车似的随机反应，也就无所谓战略了。而核心价值的作用，就是节制经营和管理中的本能反应，在战略调整中保持定力，让企业避免经营失忆症，让企业知道自己是什么和不是什么，当真正的机会来临的时候尽可能抓住机会(有所为)，而且认识到许多看似美妙的机会并不属于自己(有所不为)。
　　正如《基业长青》和《从良好到伟大》(又译《从优秀到卓越》)的作者吉姆·柯林斯指出的，核心价值是一个公司存在的终极理由。要确立核心价值，公司的领导人需要站在他人(可能成为客户的人们)的角度反复问自己，世界上为什么要有这家公司，在一个已经有如此多企业的行业里，为什么要增加这样一家公司？顾客选择这家公司而不是别的公司的理由是什么？如果世界上没有这家公司，人们会觉得缺少了什么吗？当然可以想象：“因为有了我的公司(而不是同行业的别的公司)，人们就能够……”如果你想象不出没有你的公司人们会觉得少了什么的话，表明你还没有找到你的公司存在的理由，你随时可能在经营公司的过程中改弦易辙，或者在遇到困难时干脆放弃做下去。
　　只有当核心价值明确的时候，公司才可能去寻找、培育实现核心价值所需要的能力，即核心能力。我们很难想象一家不知道自己的核心价值是什么的公司能具备自己的核心能力，一家没有核心能力的公司或许可以“做大”，但决不能“长大”，而在完全竞争的市场中，不是靠自身的生长机制长大而是靠外在的捆绑、焊接“做大”的公司是极容易突然之间分崩离析的。
　　对华为有所了解的人都能看到核心价值对于这家公司的意义，以及核心能力与核心能力关系。华为从一成立就在追问自己公司存在的理由，在这种追问中让公司的核心价值越来越清晰，并通过华为基本法固定下———“华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。”对这种核心价值的强烈认同和忠贞，让华为对种种诱惑具有了强大的免疫力，像徒手攀岩似的打造自己的核心能力(包括核心技术和管理能力)。
　　联想公司曾经有一个著名的广告语：“人类失去联想，世界将会怎样？”这的确是一个激动人心的问题，但也是一个令人沮丧的问题，因为这是一个至今仍然无解的问题。联想在经营战略上的联想过于丰富了，在没有仔细思考这个至关重要的问题之前十面出击，又几乎是在十面埋伏之后全线退缩。在这一点上，华为与联想适成对照。被解释为“中华有为”的华为公司拒绝自我矮化和自我挫败，拒绝以“比较优势”作为安慰剂和麻醉剂。这是一家第三世界的公司，与世界领先的公司有明显的差距，但从一开始就拒绝做在公司中的第三世界。
　　如果一个公司能够执着地追问并逐渐明确自己的核心价值，它就具备了某种“伟大”的基因。核心价值就是一个公司之“道”，有了这个“道”，一个公司的成长才可能以“道生一，一生二，二生三，三生万物”的方式“长大”，而不是焊接、捆绑式地“做大”。“伟大”是一种内在的基因和成长机制，是一种“在路上”的状态，而不是一种外在的形态。在这个意义上说，世界上并不存在“伟大的公司”，只有追求“伟大”，努力做“伟大的公司”的公司。

　　(《21世纪商业评论》编委会策划，本文由吴伯凡执笔 21世纪经济报道 　2005-11-14 )

西点校训，总之，是要－－－“赢”。
要赢，要胜利，要成功，要荣耀，要美好，要幸福......
我个人，确实对所谓“成功的人生”“幸福的人生”抱有很深的怀疑，我总觉得上帝会打开一扇窗，就会关上一扇门......所谓成功，总背负着相应的失败，所谓幸福，总铭刻着相应的不幸......
当然，我也觉得没有关系了，时间会一点儿一点儿的流逝，人总得追求些什么，做些什么。
我为什么要在您的BLOG里写跟帖呢？......我为什么要做这件事呢？......它有什么意义吗？......
您又为什么要BLOG呢？......记录下的这些博文，一点一滴对您的意义是什么呢？......
“人生不能等”，“人生来不及”......哦......普洛图斯说－－“聪明人塑造自己的命运”，我自己觉得人人皆不过“活着”而已，杰斐逊活杰斐逊的，巴顿活巴顿的，巴菲特活巴菲特的，^_^ 但斌活但斌的......有人会愿意拿自己的人生去和别人换吗？......我个人是万万不愿意的，我不会愿意和任何一个人去调换我的人生，任凭他（她）是谁。不知道您愿不愿意拿您的人生去和别人换，譬如和巴菲特换，斌先生，您愿意吗？......

哦......胡思乱想是我很大的问题......我的人生好短暂的，我得宠自己一下，我不打算改了......
^_^

您的BLOG很好，个人了解了学到了很多知识，09岁末，特致谢意！顺道个别，说一声再见。

2010年的钟声即将敲响，看一则报道，说要纪念“80后”进入“而立之年”，^_^ 也不知道2010年对您而言有什么可以纪念的......总之，提前祝您2010开心快乐！心想事成！
^_^

人生不能等的三件事

第一是“贫穷”

贫穷不能等，因为一但时间久了，你将习惯贫穷，到时不但无法突破自我，甚至会抹杀了自己的梦想，而庸庸碌碌的过一辈子。。。。。。

第二是“梦想”

梦想不能等，因为人生不同的阶段，会有不同的历练和想法，试想一个问题：如果你2０岁时的梦想，在60岁的时候才得以实现，那会是什么样的一个情况？

譬如说你20岁时的梦想是希望能买到一辆法拉利的跑车，然后到德国的无限速公路狂飙。你一直努力工作，好不容易到60岁了，总算买得起跑车了，但要实现年轻时的梦想，恐怕也是心有余而力不足吧。。。。。。

第三是“家人”

家人不能等，或许我们还年轻，未来有很多的时间可以让我们摸索、打拼，但是家人、父母呢？他们还有时间等我们成功吗？还有时间等我们赚到钱，才让他们体会亲情，让他们以我们为荣？

解析中国C2C市场的未来格局——贾敬华

日前，中国互联网信息中心（CNNIC）发布的《2009年中国网络购物市场研究报告》（以下简称网购报告）。网购报告中有这样一则数据，2009年网购新增用户占比最高的网站中有两个是B 2C购物网站。红孩子半年新增用户比例高达61.9%，其次是卓越网，有44.9%是新用户，C2C网站有啊以42.3%的比例排名第三。下面，我们不妨仔细研读一下网购报告，并深入分析一下中国C2C市场的未来格局。

　　C2C仍然是网购主力军

　　CNNIC发布的网购报告数据显示，2009年上半年全国网络购物消费金额总计为1195.2亿元，网民在C2C和B2C购物网站花费金额分别为1063.7亿和131.5亿。也就是说，目前C2C仍然是用户网上购物的主流模式。

　　随着网购用户数量的飞速增长，C2C在网购市场领头羊的地位会更稳固。截至2009年6月份，我国网购用户为8788万，同比增加2459万人，年增幅达38.9%。尽管网购用户已经逼近1亿，但国内网民数量已经突破3亿，这意味着网购用户的渗透率并不高。所以说，在网购用户飞速增长的情况下，C2C仍然是网购的主力军。

　　有啊的潜力不容忽视

　　众所周知，国内C2C市场份额最大的是淘宝。不过，网购报告中的数据显示，有啊这个C2C后起之秀的潜力是不容忽视的。笔者在文章开头已经说过，2009网购新增用户比最高的三家网站中，唯独有啊是一家C2C网站，这难道不是有啊的潜力吗？

　　不可否认，淘宝现在是国内C2C市场份额最大的商家。可是我们不要忘记，如果淘宝用户增长速度很慢，淘宝被有啊超越仅仅是时间问题。加之有啊有百度的品牌和搜索入口等资源的扶持，在用户飞速增长的市场格局下，有啊的潜力是不容忽视的，有啊未来也将成为令淘宝最头疼的竞争对手。

　　易趣已经是扶不起的阿斗

　　CNNIC近日发布的网购报告中有这样一则数据，易趣网用户忠诚度只有40.3%，这意味着易趣59.7%的用户在最近半年内流失。试想，大量用户流失后，易趣如何发展呢？其实，任何一个C2C网站没有用户都无法发展，甚至危及到生存。

　　网购报告的数据还显示，易趣网的用户忠诚度是最低的。虽然易趣的用户增长度也在37%，但仍然难以弥补59.7%的用户流失。最近几年，易趣一直没有大的作为，与TOM在线的合作一定程度上也制约了易趣的发展，这使得易趣虽有美国eBay支持却没有在C2C行业做大做强。客观地说，易趣现在已经是扶不起的阿斗了。

　　拍拍空有腾讯资源却难成大气

　　无论是用户增长率，还是用户的忠诚度，拍拍在网购报告中的表现都是非常平淡的。客观地说，拍拍今天的成绩，很大程度是得益于腾讯QQ的资源。最新的数据显示，QQ用户已经高达9亿之多，拥有如此多的用户资源，还有QQ这个大平台，拍拍平淡的表现着实可惜。

　　从CNNIC发布的网购报告中可以发现，未来中国C2C市场有可能是淘宝和有啊的天下，易趣这个扶不起的阿斗最终有可能会被淘汰，而拍拍的表现非常中庸，难成大气。所以，中国C2C未来的市场格局将有可能是淘宝VS有啊，或阿里巴巴VS百度。事实如此，相信事实会给出答案。

卓越为何难以摆脱衰败的魔咒？——贾敬华

日前的传言称卓越亚马逊的高级公关总监已经离职，这是继6月份分管图书业务副总裁石涛离职后的又一次高管变动，而此前不久卓越公关部的一名公关经理也被腾讯挖走。高管纷纷出走预示着卓越业绩不佳，前景堪忧。卓越今天的情况，似乎印证了业内人士的预言，很多跨国企业都难以摆脱衰败的魔咒，卓越亦不例外。

　　都说外来的和尚会念经，但这句话在IT圈子里却没有应验。MSN在国外是如此受宠，在中国市场却被QQ打得落花流水；MySpace在国外风光无限，来到国内却输给了开心网；在国外大红大紫并且曾经占据国内C 2C市场80%份额的eBay，如今却被后起之秀淘宝和拍拍打败……活生生的例子告诉我们，跨国企业在中国都患上了严重的“水土不服”毛病。原因在哪里呢？

　　跨国企业在中国市场拓展不力，并且远远落后于本土企业，与其管理和经营理念有着不可分割的关系。在卓越下嫁亚马逊后，昔日的锐气已然不在，衰败的迹象一天比一天严重。登录卓越亚马逊的首页会发现，图书排行榜已经很久没有更新。据悉，图书排行榜很久没更新，是因为相关的数据要传到美国审核，通过后才能开始更新。如此慢的响应速度，如何应对国内图书市场瞬息万变的市场呢？

　　显而易见，在经营上过于迟缓的反应速度，成为卓越下嫁亚马逊后衰败的一个理由。其实，大多数跨国企业在经营上的反应都非常迟缓。还有一些企业的经营决策让人苦笑。据说易趣当年曾经为了办公桌椅的购置向美国总部请示。一个如此小的经营问题，非要搞到美国总部去，这样经营下去，不衰败才怪呢？

　　卓越今天的衰败，与易趣有着诸多的相似。想当年，易趣是何等的威风，占据国内C2C市场80%的份额，远远超过今天淘宝的辉煌。然而，几年的时间过去了，易趣居然被拍拍和有啊这样的后起之秀打败了。易趣的败北，原因非常简单，水土不服是一个原因，但不是主要原因。易趣的衰败，主要因为经营理念的不同及决策链的冗长。由于水土不服，易趣首开收费的先河，殊不知这一举动让易趣的市场份额像坐了过山车一样跌到谷底。此外，经营理念上的误差，也回事了易趣的衰败。在美国eBay收购了易趣后，易趣改了域名，易趣越来越像一个国外的C2C站点，但其业绩却一落千丈。还有一点不容忽视的是，易趣最后又与在电子商务领域没有任何经验的TOM在线合并。不难看出，易趣每一个经营策略都不专业，这加速了易趣的衰败。

　　卓越如今难以摆脱衰败的魔咒，原因与易趣很相似。卓越下嫁亚马逊后，亚马逊给卓越用了最好的后台系统，最豪华的团队，这直接导致卓越运营成本一路攀升。可亚马逊并不清楚，一边是运营成本一路攀升，一边要与当当打价格战，卓越岂有不败的道理？

　　卓越管理层的逃离，并不是卓越衰败的开始，卓越下嫁亚马逊已经是衰败的开始。国内外经营理念的差异，决策链的冗长，都是卓越衰败的理由。卓越之所以难以摆脱衰败的魔咒，很大程度是因为管理者没有学会入乡随俗。