前一段时间，《21世纪经济报道》的侯继勇来采访，我们一起回忆了过去十年来的大事。谈到三大，我的观点是，中国互联网的“三大”对于中国互联网曾经做出过不可磨灭的贡献。

腾讯、百度、阿里巴巴，这“三大”的贡献，我认为有两点，第一是在中国打败了国外的互联网公司，证明了中国互联网还是属于中国公司的，只有中国互联网公司才能玩得比较好。第二，它们把中国互联网的“天花板”撑高了。以前，互联网做成10亿美元的市值，就觉得挺了不起的了，现在市值几百亿美元也不觉得稀奇。

所以，我的结论是，今天中国的互联网还是一个跟国际最接轨的行业，近距离与国外巨头短兵相接，在一些产品模式上与国外齐头并进。在过去的十年中，包括“三大”在内的很多互联网公司创新了很多模式，导致国外互联网公司在中国集体失败。同时，三大的崛起意味着中国互联网行业是有可能产生几家几百亿美元市值的公司的。这在中国其他行业，特别是民营行业，是很难想象的。特别是阿里巴巴，它在商业模式、支付方式方面的创新对中国电子商务做出了很大的贡献，它的开放式发展和由此形成的生态系统也使它成为中国互联网在国际上的符号。

这都是过去十年中国互联网的所有从业者奋斗的结果，但未来十年又会怎样？

要论及未来，则必先论及现在。

这几年，中国的互联网公司，大公司在抄小，小公司也在抄袭。大公司抱怨说，小公司都在抄，我凭什么不能抄？但是，大公司忘了这样一个道理：正是因为大公司抄袭，并借助既有的客户渠道，甚至强行安装、推广，才逼迫小公司不得不走抄袭的“捷径”。大公司不能本末倒置。其结果是，大公司没有真正去做一些引导行业、引导创新的事情，而是在垄断用户、垄断流量的基础上抄袭同行，强行推广，导致整个互联网创新能力恶化。我认为，未来的十年，如果中国互联网仍然像今天这样，只有几个大的市值公司，但整个行业却失去了创新能力，失去了活力，这将是中国互联网的不幸。

反观我们的抄袭对象——大洋彼岸的美国，像Ebay、Amazon、Google这样的老牌互联网公司仍然富有活力，但这些大公司的存在并没有妨碍像Facebook、Twitter、Groupon等新互联网公司的崛起。究其原因，我认为在于美国建立了一套成熟的针对大公司的反垄断机制，使得大公司不敢凭借自己的垄断地位，去打击、压制竞争者。反垄断机制的根本，在于防止大公司借助垄断地位，排挤竞争对手，强行实现行业集中。美国大公司的商业道德不见得比中国的大公司来得高尚，如果没有反垄断机制，这些美国的大公司一旦控制市场，司法上无法形成遏制力量，微软就不仅只是在Windows上捆绑IE，而且可能会让任何与它竞争的产品在Windows上无法立足。

中国反垄断法出台三年，没有任何作为。对大公司既没有业务限制，也没有拆分经验。本来应该是悬在互联网头顶上的“达摩克斯之剑”，如果对行业中利用垄断地位进行不正当竞争的行为视而不见，那它将是一把道士用的桃木剑，得不到任何尊重。现在，创业公司举报无门，要么只能忍气吞声，要么只是在微博上骂几句了事。整个社会也形成了扶植大公司、崇拜大公司的风气，唯收入论，唯市值论，只问结果，不问过程和手段。对大公司是委曲求全，对小公司是求全责备。

因此，我感觉到今天的中国互联网有一种未老先衰之感。这看一看VC的投资风格就知道了。

今天的VC，投资风格跟十年前已经有所不同了，它们现在都喜欢投传统行业，投成熟的项目，对早期的互联网创业公司支持减弱了不少，早期投资都要依靠天使投资人来做。我把这个趋势的转变称为“VC的PE化”。VC本来是喜欢冒险的资金，对于有风险但有很大回报的技术创新、产品创新或商业模式创新，VC会不遗余力地投入，而且今天中国互联网已经解决了早期的资本退出机制，但今天的VC却不像过去那样青睐互联网创业公司。我认为，VC投资风格的转变，在于互联网创新环境的恶化。换句话说，真正的创新越来越少。

另一个显著的标志，是成功的80年代的创业者越来越少了。中国80后里边，成功的创业者说来说去就只有一个Discuz的戴志康了。但在美国，Facebook的扎克伯格是80后，Twitter的创始人Jack Dorsey是77年出生的。Groupon的创始人Andrew Mason是80年出生的。我认为，不包括电子商务，纯互联网公司在中国的创新能力，跟美国不能比。

中国互联网需要几家市值很大的“巨无霸”公司，但是也要有小公司茁壮生长的空间。这就像一个森林一样，不仅要有大树，还要有很多小树，更要有各种各样的花草。在这个森林中，谁能长的更快、更高、更关注用户体验、更关心用户利益，谁就应该有更多阳光雨露的滋润，而不能说横着长，遮蔽了阳光，让大树之下寸草不生。大公司不能像土拨鼠一样，把所有的土壤都划到自己花园里，把其他地方变成裸露的岩石，谁要是像种花种草种树就必须到我的花园里来，我想给谁就给谁。这不是防止被小公司颠覆、保护自己安全的好方法。

从产业发展角度来说，一个国家，一个民族，只有不断地有新的公司出现，有新的主意涌现，有小公司颠覆掉大公司，有新的商业模式破坏掉旧的商业模式，通过持续的新陈代谢，一个行业才有未来。我希望大公司的领导们能够以更宽广的胸怀，以更高远的视野来看待商业中的新陈代谢。一个大公司能做到百年基业，并不是死守疆土，而是通过不断创新、不断转型来实现的。

每一个IT人都知道这样的故事：IBM的封闭帝国在受到PC的致命冲击后，它并没有选择与开放的潮流作殊死抵抗，而是抛弃了硬件，转而在软件和服务上再次成就了辉煌。事实上，正是产业的新陈代谢才产生了良性竞争，生产出对消费者最有利的产品，最后整个社会和产业才能进步。如果互联网的“三大三小”真的格局已定，不会再有新公司出来了，不仅对整个互联网公司来说不是好消息，对于大公司来说，也绝对不是好事。

大家可能还很关心3Q的纷争，但这个事情已经过去，我也不愿意再去多讲。各界仁人志士可以从各种角度来讨论这个纷争，因为对这次纷争的解读和以后的决策，将关系到未来十年中国互联网的走向，决定着它的兴衰。 

我还是很相信斯坦福商学院的那句话：小公司才是推动社会发展进步的动力。我想再加一句话：只有在司法上对大公司的垄断地位形成制衡，小公司才能生存、发展。

做产品 要有爱

首先想向各位关注我的互联网/移动互联网创业系列博文的人们表示感谢，同时也跟大家稍微道歉一下，最近很忙，第四期的互联网/移动小团队创业隔了这么久。正好我和我们的项目和助跑计划的团队有个交流,有热心的同学把我说的记了下来，我就整理了一下，去掉一些内部内容和数字贴在这里。 

今天的主题是信仰，愿景，极致，有爱。

最近大家创业都有了一定成绩，都发布了产品，大部分都获得了不错的用户增长，甚至有4，5个团队用户数增长的连服务器都跟不上。这是好事，但反而不少团队在这种状况下陷入了迷茫，不知道如何保持自己的成绩，如何继续完善自己的产品，面对五花八门的用户回馈，新出的机会，新出现的竞争对手，方向也不如一开始坚定了，开始战线拉长，不必要的功能和bug增多，有了成绩后，有的团队的冲劲和果断也降低了，变的保守。

 在前一段时间我和大家更多的是强调快速原型，快速发布，快速验证，快速修改，那是在创业初期，也就是相当于我们创新工场助跑计划针对的那些项目所处阶段，更多的是探路，验证想法和探索用户。创业公司应该在有限的资源和机会时间窗口内，用很短的时间先把产品做出来，快速获得用户反馈，快速让产品去见市场，把路摸出来。这一点上，很多创业的小团队做的比较好。

可是一旦过了这个阶段，有了一定的用户群体，用户反馈也还不错，路摸清了，第二阶段就要专注的重点投入，做到极致。我们这里的项目大部分的产品基本上就已经成型了，有大量用户涌入，产品的大方向已经不可能变了。这个阶段其实我们更重要的是要把产品真正做好做细，所以这时的策略就不是再是快速探明方向了。

既然已经到了第二个阶段，这个阶段最重要的三个关键字在我看来，首先是信仰，愿景和极致。

之所以说信仰和愿景，是因为这是所有的根本，无论是战略设定，还是产品取舍。我发现很多的团队到了这个阶段会出现一个问题，用户多了，团队强了，似乎开始忘记了自己是什么，自己不是什么。开发出来的产品功能线开始逐渐变长，拉出了非常多的新功能，但是这些所谓的改进功能，新功能，反而让我看不到这个产品本来的用户和功能主线是什么。大家有时候会说，因为收到了用户反馈，有几个用户想在里面交友聊天，所以我们就要把这个产品加个聊天室，也有人反馈想做一些其他的什么事情，于是我就给产品加上个其他的什么功能。美国又出了一个新东西，我们要学一学。还有很多人向我说最头疼的是砍功能，问我如何取舍。

但是如果你的愿景和信仰明确的话，这个其实是最容易的，无论是轻易的把产品转方向，还是产品增加大量的新功能，很大的一个原因都是因为创业者没有信仰，不知道自己是什么，不知道自己不是什么，而这点是很必须的。做产品有道和术两个方面，愿景和信仰是道，方法论是术。无论是用户反馈，市场调查，运营数据之类，所有的这些东西，可以是一个真命题，因为你是要依据这个改进或者做你的产品，但是从另外一个方向讲，它是一个伪命题。比如说天下有七八十亿的人口，十几亿的互联网用户，随便做什么样的产品，后面其实都可能有几千万上亿的用户想用你的产品，无论是什么feature都能找到数据支持。所以说，最后决定你取什么舍什么，其实还是这个团队自身的信仰，自己团队的愿景，而不是用户调查。一定是先有愿景，之后才有用户调查。也就是你先要知道自己的产品应该是什么样子，或者说是想要变成什么样子，然后根据自己产品的特点才去做用户调查。因为首先，你的创新团队没有足够的能力去做一个面面俱到的巨无霸，其次，很多用户需求根本就是互相冲突的。比如图片领域，photo shop,flickr,美图秀秀都是成功的软件，但你不可能把它们混起来。 如果你的愿景是做一款手机图像分享软件，它可以让你拍照之后放到分享给朋友，最近热卖的Instagram，就是一款很棒的软件，它非常简洁，快速登陆，能在几秒钟之内选好效果做完分享。它的核心的理念是第一时间让用户在几十秒钟之内完成一个很流畅的漂亮照片分享过程。这种快速分享就是它的愿景。它知道自己不是光影魔术手，不是Photoshop，我打赌在它的用户回馈里面肯定有诸如“你们的软件支持的特效太少了！我想给我的照片加上更华丽的效果”这样的内容，但是它依然只保持了十几种特效，因为如果真的加了500个特效，photoshop级别的编辑，想要快速分享自己照片的用户第一遍登陆进去就开始玩特效，玩了15分钟之后觉得太麻烦了，就给Instagram关掉了，甚至忘了分享。反过来也一样，photo shop是给真正编辑照片的人用的，如果里面有向美图一样有一大堆卡哇伊的、绮丽的头像或者是乱七八糟的东西，用户也会马上关掉。

甚至还有团队只是因为团队加了人，暂时有人工作量不满，或者一个功能开发很简单，成本不高而加一个功能，这更是没有愿景的体现。想一想，用户的注意力，界面空间的每一个像素尤其是手机，流畅的使用流多么宝贵，为了一个有的没的功能去增加所有用户的负担代价是相当高的。即使纯从开发上来说，如果一个功能开发只用了一个人日成本，以后维护升级可能就是10个，运营推广100个，任何功能的全程代价都是很高的。 

当知道自己是什么，知道自己不是什么之后，所有的一切取舍实际上就是非常简单和直接了。

第二点有爱，有爱是非常非常重要的，有爱才能把产品做到极致。

对自己的产品有没有爱体现在好多方面，热爱自己的愿景，热爱自己的用户，自己的产品想自己的孩子一样，不能容忍缺陷。有的创业团队很客观的像一个科学家一样从外部去做产品，比如说因为数据是这样，那个是这样，所有的这些是这样，所以我要做这个产品；竞争对手出了什么，我觉得我们为了应对所以我要做这个功能等等。但是这样是做不出一个好的产品的，一个特别好的产品，产品的团队跟这个产品本身是二合一的，和他的用户也是二合一的。举个例子，比如说Nokia的人去做iPhone，做出来的还是Nokia，不可能是iPhone，所以你必须把自己化身成自己的用户，你对自己的产品有深切的爱，所有的数据和用户调查都只是一个外面的东西，只能让你知道这件事是这样的，但为什么？用户是这么做的，但用户这么做的心理原动力是什么？你必须首先把自己化成这个用户你才能知道为什么有这个数据的呈现，用户的追问是什么，为什么要这样做，甚至领先一步发现用户还没意识到的需求。做航班管家的同学经常去机场，甚至总结出了和陌生人搭讪和往陌生人手机上装软件的几大诀窍。马化腾作为腾讯CEO，还天天不停的在各种场合用自己的产品

这里有个同学提了hao123，问hao123产品是不是好产品。

我的答案是，李兴平是我见过的最好和最执着的产品经理。Hao123是一个产品愿景和用户定位非常清晰的产品-让互联网的初阶用户非常快和方便的去到目的网站。我们每个人都知道Hao123的网页做的相当不符合近年来人们的审美标准。我们可以很轻易的把Hao123做的更漂亮，更人性化。比如纯粹静态的页面不好看，我们可以做成动态的；纯粹文字的连接不好看，我们要做成图片的；网站排序可以是动态的，让系统自动将点击高的连接放在前面，这些都是很摩登很美的事情，而比较起来Hao123就好像20世纪80年代的美国印刷品广告。但是Hao123并没有这么做，这是因为他们很清楚这个产品是什么，用户是谁，如果你不是他的目标用户，他不会试图讨好你，他也没有接受诱惑去加这些“高级功能”。他们将自己化身成用户，问自己：我需要从这个产品得到什么？这个产品要有什么特点？如果答案是需要快，那么好，要用纯文字页面不要图片，要静态页面，页面大小限制在多少K以下，当用把一个页面设为首页的话，用户只会给你1秒，加载速度每快0.05秒，用户体验就会非常不同。如果答案是让用户很容易习惯，那么就要保持现有链接位置不要轻易改变，每个月只重新编辑或增加几个网站链接，否则用户找不到。这位同学说Hao123是个很懒的网站，从出现开始就基本没有任何变化，怎么能说对自己产品有爱？但是如果你天天看他的产品的话你会发现非常多的改进，看别人的产品要看得懂。我是很喜欢看别人产品。最早的Hao123没有分色条，后来加上了；原来上面的字体跟下面的字体是一样大的，后来才把上面的字体做成大字版，让上面的字体大了一号，后来又把上面的字体放大了一号；最早的侧边条的间距也扩大了，原来的间距要小很多；包括它的工具条的位置，原来最上面是没东西的，后来放上了功能入口。类似的这些细节的改进是非常多的，而且跟他的产品联系的非常好。Hao123是在他的愿景下做到极致的产品。

回到主题，把产品做到极致。我们有团队的确发布版本很快。有一些产品随便一用就有BUG，或者是交互缺陷，这是很不可思议的事情。只要做这个产品的团队自己用了三分钟，就可以发现这个BUG，根本不应该把这个产品发布出去。我不知道这些团队是不是拿自己的产品开玩笑，拿自己的口碑开玩笑。产品的第一批用户很多都是业内人士，他们不仅仅是用户，而且也可能是你将来的合作伙伴，是将来口碑的传播者，是会写文章批评你产品或者推荐你产品的人，所以这里面每一个BUG造成的后果都是非常严重的。我们已经过了这个阶段，要相对的做精品，用户应该是来测试产品方向和功能的，而不是帮你DEBUG的。发布有bug的产品是对产品和自己的用户没有爱的体现

当年个人开发者，如flashget，foxmail等等, 他们之前也不是产品经理，如何一个人做出好的产品的？如果你还记得，这些软件有时候一天能出好几个版本。问起来的时候，说如果接到反馈有Bug,会睡不着觉，一定要改了才能安心。这就是对自己产品的爱。

做产品要有爱，有不能容忍的心态，不能容忍用户体验不好，不能容忍我的产品有BUG，要跟0.01秒的较真，跟0.1K来较真，把自己化身用户，做到极致。这些都是非常重要的。当你对自己的产品有热爱的时候，知道自己是什么的时候，这些都自然而然地会发生。而现在大家有个特点，大家做的产品做到一定程度的时候，做疲了，之后就会单纯把自己的产品当工作去做，而不是当作自己的孩子来看待。这些问题你自己甚至都没有意识到。如果我在做手机网页的话，我会在任何情况下都掏出手机来反复查看这个网页，在家里用，出租车上，电梯里，所有不好的用户体验，我都会立即解决掉。这是我做产品的原则。

我们要把自己化身成我们的愿景，把这个愿景做到极致。不过这里有一个小问题，大家还是不能矫枉过正。在中国有一些很糟糕的现象。第一，我们很容易把将产品做到极致跟磨洋工或者半年出一个版本这些事等同起来；第二，完美主义很容易形成孤芳自赏的那种状态。大家必须明白，快速发布产品是公司的生命力和活力所在，这跟把产品做好并没有冲突，把产品做到极致不是像VISTA一样，一年才憋出一个版本，这个是很糟糕的一件事情。你不能做的很慢，小步快跑，快速迭代，才是把产品做到极致的正确方法。但是快速的发布绝不等于快速的出BUG，再说一遍，用户应该是来测试产品方向和功能的，而不是帮你DEBUG的。

另外，不理智的完美主义是很危险的事情，完美主义是有取舍的，不可能各方面做的完美，完美主义不是平均主义。比如说你可能要为了效率牺牲掉漂亮，你有可能为了漂亮牺牲掉效率，这都是没有问题的，没有对和错。出发点是你搞清楚你是什么，在此之后就可以做取舍。当你试图做到各方面平衡的完美，或者从自我满足的角度做到完美，而不是从用户角度出发，很容易陷入一种僵局，产品出不来，拼命的磨，最后出来的是折衷主义的东西，各方面都追求完美或者自我满足反而导致了各方面都不能做的很好，完全不能做出好产品。

今天我和大家说的这些，其实很简单，很多人都知道的，只是创业过程中被各种各样的琐碎事物遮住了。我的本意是跟大家提个醒，因为这些问题可能导致非常严重的后果，希望大家能够稍微重视一下。最后感谢大家能够耐心看完这篇文章。另外借机预告下，我们下一轮的助跑计划会在下个月开始再次开放在线申请，有兴趣创业的各位可以提前准备，届时提交