Venture Creation System

——成功创业者的全方位实践系统

   创业之路充满凶险、艰辛、惊悚、坎坷，你可能惊奇、恐惧、兴奋、疯狂，你需要知识、技能、工具、伙伴，你要抵达誓言、财富、成就、荡气回肠！

   “There can be miracles, when you believe;though hope is frail, it is hard to kill.”（当你相信，就会有奇迹发生；尽管希望渺茫，却无法扼杀。）

  你勇敢地踏上了这条不寻常的道路，我们来帮你！

    实践家商学院之创业学院，是实践型创业者的教育家。创业学院主要由实践家知识管理集团投资建立。实践家集团是是全球培训界最权威刊物美国《Training》杂志的国际中文版发行方，一直致力于中小企业、民族企业的商业培训辅导，二十多个分支机构遍及中国大陆、中国台湾、马来西亚、新加坡，在全球华人商界有着良好的声誉和影响力。三万多名商业毕业生和五千多名企业家已经从公司品牌课程Money&You, BSE毕业，他们的生意网络遍及整个亚洲。毕业生组成的庞大网络相互之间充分共享资源、商机和智慧，形成了丰富的财富和智慧海洋。创业学院依托实践家集团十年来积累的成千上万企业家的宝贵经验和资源，专注于华人地区的创业教育和研究，以创新和创业为动力，推动华人经济活跃于世界经济舞台。

    创业学院董事长及首席导师是实践家集团董事长林伟贤老师。林老师是一位全心于公益事业的杰出企业家、创业家和国际商业演说家。林老师曾任中央电视台大型创业节目“赢在中国”第一季和第二季的点评嘉宾，并在央视、中国教育电视台及诸多卫星频道讲授商业课程或节目。林老师著有《商道》、《商经》、《创新中国》、《决策力》、《资源整合》、《创意行销》、《魅力口才》、《谈判艺术》、《商业系统》等数十本商业畅销书。林老师在三千场以上的授课现场与企业家学员热烈互动，积累了大量鲜活的创业经验和企业经营成败案例。

    创业学院在课程设计上广泛参考了国际国内创业领域前沿理论和经验总结。独创性和有效性受到同样的重视。进入实践家创业学院，就是置身于亚洲最领先的创业课堂，获取最先进的知识武器，拥有最优秀的同道伙伴，做最有意义的事业！

    在这里，你内心潜在的创业基因和创造精神将被高度激发出来，可能成为贯穿你事业生命始终的永恒力量。你将信心饱满地展开你的商业帝国蓝图，斗志昂扬地踏上改变命运的征程。

在这里，你将学会如何激发独特的创意，在满眼巨石横立的商业世界中找到一泉清水——利基。你从此将不再哀叹这个世界没有机会了，实际上机会正比从前多得多，而且会更多！

在这里，你将学会如何分辨一般的想法和真正高价值的商机。这种技术让你有一双慧眼，正如一双能识别石块与宝玉的慧眼。商机在40%的程度上决定了你将来的利润、辛劳和成功程度。

在这里，你将学会如何锤炼自我，成为一名卓越的创业发起人。然后通过你的魅力和必要的能力，吸引来一个创业团队，并使之发挥出1+1+1>3的伟大综效！

    在这里，你将学会如何打造自己独特的商业模式，让世界在在你制定的规则之下为你创造财富。这是充满智力挑战和激动人心的过程，但领悟后你却会爱上它的简单美！

在这里，亚洲最顶尖的销售大师向你传授销售的秘诀，这极可能是你初创企业的生命线！

在这里，竞争分析、组织规划、成长设计、市场规划、募资计划、管理方法都是这里的必修课程。

在这里，精心设计的商业游戏让你在领悟创业之道的同时，加固了与一百五十多位同学的友情，你可能会找到与你意气相投的“桃园三结义”创业伙伴！

    在你毕业的时候，你已经研讨过一百五十多种新鲜创意，遍览过一百五十多份商业计划书，拥有了一百五十多个同道学友，最重要的是，你怀里揣着一份关于你自己事业的完整商业计划书！

冥冥之中，你若有感觉，你就应该是我们中的一员。位置已经留好，我们缺了你就不完整！

课程联系人：刘乙鉴

公司地址：上海市华山路2018号汇银广场北楼2201实践家咨询管理集团

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——《企业变革与创新高峰论坛》——

论坛时间及地点

时间：2009年4月13－14日（2天1夜）

地点：南京翠屏山宾馆

背景及意义

本次论坛的举办意义

在市场环境飞速变化、中国与世界共享同一规则的今天，在危机四伏的当下，企业生存需要变革，企业发展更需要变革，我们沿袭已久的经营方式需要变革；变革已成为我们各行各业提升核心竞争力的当务之急！

本次论坛将通过邀请研究企业变革与创新方面的专家主题演讲、优秀企业家的现身说法，由浅入深、由表及里，深入探讨中国企业的变革与发展之道，变危机为转机！在中国另一个发展周期的初年把握机会，成为引领下一波经济增长的实践家。

主讲嘉宾一：郎咸平

1986年获得美国宾西法尼亚大学沃顿商学院金融学博士。郎教授曾经任教于沃顿商学院，密西根州立大学，俄亥俄州立大学，纽约大学和芝加哥大学。目前是香港中文大学最高学术级别的首席讲座教授。郎教授是国际知名的公司治理和企业战略专家，其学术论文不但深受国际学术界的重视，而且郎教授也在2003年被列入世界经济学家名人录。郎教授2001年进入内地以来，其观点震撼中国大地，而他所分析的企业案例包括名噪一时的德隆和格林科尔深受业界重视，不但具有诊断性，同时更具预见性。

郎咸平演讲主题——《国际金融海啸冲击宏观经济的企业突围战略》

演讲提纲

1、国际金融危机下欧美救市的目的是切断工商链条的多米诺骨牌效应，建立防火墙，否则将严重冲击中国实体经济。

2、中国二元经济的萧条民营制造业将持续恶化，由于缺乏防火墙，因而冲击股市楼市，造成工商链条的恶化。

3、中国制造业将透过由金融危机导致的出口下降进一步受冲击，恶化产能过剩的恶性循环。

4、中国制造业不抗压的原因在于缺乏大小系统的建立，大系统是产业链的高效整合，而小系统是制造环节的工序流程的建立。系统的缺乏是我国制造业无法升级的主因。

5、企业面临困境的长短期解困战略。

主讲嘉宾二：林伟贤

实践家知识管理集团董事长，管理学博士，曼陀罗训练的共同创办人，华文Business&You、华文Money&You及Winning for life三大国际课程的创办人，畅销书《创新中国》、《Money&You成功的十四堂必修课》、《我爱钱更爱你》、《商道》、《商经》、《商业系统》、《魅力口才》、《团队的力量》、《决策力》、《整合这门课》、《点醒》、《竞争力》、《感恩》、《创意点亮生意》等著作的作者。

现任美国《Training》杂志（培训杂志）国际中文版发行人暨社长。拥有17项国际顶尖机构暨国际知名大师亲自授证的华语讲师资格，范围涵盖“企业管理”、“知识管理”、 “时间管理”、“效率管理”、“业务销售”、“营销发展”、“成功激励”、“讲师培训”、 “优势谈判”、 “团队共识”、“心灵成长”等。有丰富的国际社会工作经验，以及超过3000场以的演讲授课实力，拥有绝佳的口碑及声誉。台湾最受人尊敬的证严法师称赞他思维迅速敏锐又周密，誉为“金头脑”。并荣获华人国际十大培训师、中国年度最佳杰出培训师等无数殊荣。

林伟贤的演讲主题（1）——【从中国制造到中国创造】

中国是世界工厂，浙江是中国的制造业中心，制造业的兴盛让我们接受了来自世界各地的订单，在过去赚到了小钱，而欧美、日本却靠创意产业的兴起在现在与未来赚到大钱。随着欧美国家遭遇金融危机，消费下降，对中国订单减少以及来自越南等新型工业国家的竞争，中国的制造业受到了前所未有的挑战，中国企业路在何方？中国经济更强盛，中国企业要突破不能只靠劳动力创造，要开始   

脑力创造！伟大的中华民族不能一直做世界的蓝领工人。

本课程通过大量的案例剖析，企业创新管理的精髓。企业如何实施创新管理的方法，企业领导人创新能力的提升；如何通过资源整合做到模式创新等。

课程提纲：

全球化的五大趋势

创造中国企业的品牌价值

如何善用资源整合引领创新趋势

如何提升企业领导人的创新能力

创新思维的方法、系统与实践

开创无人竞争的全新市场

创新的六种形式

影响创新的九种因素

打造基业常青的蓝海战略

林伟贤的演讲主题（2）——【创新商业模式 引领企业未来】

已故管理大师，彼得·德鲁克对企业经营者的忠告：21世纪企业之间的竞争不再是产品与产品的竞争而是商业模式之间的竞争。有专项研究表明：美国、日本、韩国等地的那些以强健的生命力度过危机的企业，大多数是商业模式健全的企业，而不是那些单单产品出色，或者其它某方面有优势的公司。本课程通过深入浅出的讲解让学员认识商业模式，以及如何设计商业模式让自己的企业具备竞争优势。

课程提纲：

商业模式的背景分析

从娱乐明星的“生财之道”谈商业模式的雏形

不同类型的广告公司、药品公司及殡仪公司的

商业模式比较

商业模式的定义及六大模块

商业模式与管理模式的区别分析

商业模式的定位设计、业务系统设计

通过收入与成本结构的分析剖析

12种不同的盈利模式

关键资源能力

现金流结构

【论坛时间及地点】

时间：2009年4月13－14日（2天1夜）

地点：中国南京翠屏山宾馆

【参会人员】

a、企业公司董事长、总经理

b、企业股东等决策层成员

c、企业总监以上高层管理人员

【参会费用】

黄金席：1200元/位

白金席：1600元/位（限100位）

VIP席：2800元/位（限20位）

【报名联系】名额有限，报名从速

刘乙鉴  电话：021-54072336-803   或   15921872887

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　　这就要求企业在实现品牌战略的同时，要注重其社会价值，实现品牌和社会价值的双赢。一个没有社会价值的品牌，只能昙花一现，不可能长久的存在。

 
　　要实现品牌的社会价值，首先要定位好品牌，如果品牌没定位好，一个不能产生社会价值的品牌，企业的管理者应该毫不心痛的弃之。一个没有社会价值品牌或许它能暂时给你带来一定的利益，但从长远的角度出发，这种品牌就没有生命力的。其次，要有意识地让有社会价值的品牌去创造它的社会价值，给品牌创造社会价值一个“良好空间和氛围”，让其“尽情发挥”，不应该从自己的小利益出发去阻碍它的发展。最后，还要求企业管理者要有把企业所创造的价值的一部分用于回馈社会，让企业品牌的社会价值更大，从而来提高自己的品牌，创造更大的价值。只要你的品牌能为社会大众所认同，并能创造目所共睹的社会价值，那么你的品牌就能够长期的存在下去，并不断地升值。

　　品牌和社会价值的双赢是企业管理者必须去认真对待和潜心研究的一个课题。如果能深得其中精髓，那么企业的发展的潜力将是无穷的。

　　对于一艘盲目航行的船来说，来自任何方向的风都是逆风。对于企业而言，只有先做对的事，然后再把事情做对，才能顺利实现战略目标。正确的品牌战略是企业做对的事的起点。但在市场实战中，重视品牌战略的企业并不多见，反而经常可以看见企业热衷于不断开发新品，但很少对品牌的发展方向做出明确决策，走一步看一步的企业比比皆是。

 
　　品牌战略选择是企业的根本性决策，也是企业品牌经营的纲领和"领袖"。企业如果缺乏品牌整体运作的长远思路，将会导致经营混乱无序，这无疑是对品牌资源的极大浪费。

 
　　宝洁、海尔、五粮液、美的等品牌早已是业界公认的个中翘楚。其实，它们的品牌战略并不神秘，大多数企业完全可以通过分析它们的成功思路，并根据自己的内外部环境，设计出可操作的品牌战略。不同企业面临的内外环境千差万别，它们采取的相应品牌战略也各有千秋。据国内品牌高手分析研究发现，一些共性因素形成了以下10种品牌战略的基本模式。

　　战略一：多品牌战略
　　当一个企业同时经营两个或两个以上相互独立的品牌时，它所采用的就是多品牌战略。宝洁堪称是多品牌战略的高手，其旗下拥有80多个品牌，这些品牌针对不同目标市场，在经营上也是相对独立的。
　　实施多品牌战略可以最大限度地占有市场，实现对消费者的交叉覆盖，并且还能降低企业的经营风险——即使一个品牌失败，对其他品牌也没有多大影响。不过，多品牌战略是地道的强者游戏，如果不是强势企业，不要轻易尝试。在国内，科龙就是实施多品牌战略的典型。但由于它实力不济，在这条路上走得相当艰辛。

　　战略二：单一品牌
　　相对于多品牌战略，也有企业在所有产品上用同一个品牌。像佳能公司，它所生产的照相机、传真机、复印机等产品都统一使用“Canon”品牌。这样做的好处在于，企业可以节省传播费用，利于推出新品、彰显品牌形象。以现状而言，国内大多数企业比较适合采取单一品牌战略。但单一品牌战略也有它的劣势——只要其中一个产品出现问题，就会殃及池鱼，产生恶性连锁反应。
　　此外，使用同一品牌的产品间也不宜出现太大反差。
　　海尔可以说是单一品牌战略的成功典范。不过，在进军金融、制药业后，海尔仍沿用了原有品牌。海尔能否继续获得市场的认同，值得怀疑。

　　战略三：一牌多品
　　即多种产品使用同一个品牌的情形。它又可分为两种情况：一种是一家企业有多个品牌，每一品牌下又拥有多种产品；另一种是一家企业只有一个品牌，在这个品牌下有多种产品。海王属于后者。2001年，海王在全国30多家卫视台展开了大规模的广告投放，其主推产品虽然只有3个：海王银得菲、海王金樽及海王银杏叶片，但是目前不仅这3个产品供不应求，其他没有做广告的海王产品，销量也都有不同程度的上升。

　　战略四：一牌一品
　　一牌一品战略是指一个品牌下只有一种产品的品牌战略。一般来说，它有两种情形：多品牌战略下，每一品牌只有一种产品；单一品牌战略下，每一品牌下只有一种产品。松下公司是前一种情形，其音像制品以Panasonic为品牌，家用电器产品以National为品牌，立体音响则以Technics为品牌。" 金嗓子"喉宝即属于后一种情形。实施一牌一品战略的最大好处，是有利于树立产品的专业化形象。

　　战略五：企业、品牌同名
　　三九、燕京等企业实施的就是企业/品牌同名战略。这一战略可以减少传播费用——宣传企业的同时也在宣传品牌，宣传品牌时又可以宣传企业。消费者会将每一次品牌行为都当作企业行为，也会将每一次的企业行为积累到品牌身上。这种企业与品牌的互动，将有效加快品牌积累。海尔推出可以洗地瓜的洗衣机，本来是品牌行为，但消费者会把它作为企业行为看待。于是，认为海尔是个创新型企业。不过，品牌和企业名称间的捆绑关系，容易一荣俱荣，一损俱损。

　　战略六：副品牌
　　副品牌战略是以企业一个成功品牌作为主品牌，以涵盖企业的系列产品，同时又给不同产品起一个生动活泼、富有魅力的名字作为副品牌，以突出产品的个性形象。副品牌虽然适用面窄，但内涵比主品牌丰富。
　　例如，美的空调有100多款，而怎样才能让消费者一一记住它们呢？副品牌战略便是解决之道。于是，美的利用星座作为产品的副品牌，“冷静星”、“超静星”、“智灵星”、“健康星”等应运而生。由于副品牌定位准确，美的产品投放市场后引起强烈反响。
　　不过，值得注意的是，实施副品牌战略的过程中，品牌传播的重心一定要放在主品牌上，副品牌应处于从属地位。

　　战略七：背书品牌
　　浏阳河、京酒、金六福等品牌在短短几年里，成为中国酒市新贵。探究它们成功的背后，人们会发现它们都是由五粮液酒厂生产的。它们在传播品牌时，有意识地将这一信息传达给了消费者。与其他品牌关系相比，浏阳河、京酒、金六福等品牌与五粮液之间的关系比较松散：包装上，“五粮液”的位置并不突出，它只起到背书和担保的作用。这就是背书品牌战略。
　　背书品牌主要是向消费者担保，这些产品一定会带来所承诺的优点，因为这个品牌的背后是一个成功的企业，它可以生产出优质的产品。背书战略尤其适合推广新品。
　　不过，对于被担保品牌而言，背书品牌既是支持，同时也是制约。背书品牌的形象可能会阻碍被担保品牌走自己的路。因此，当被担保品牌较为强大后，它可以选择走出背书品牌的“庇护”，开创自己的天地。

　　战略八：品牌联合
　　在同一产品上使用两个或更多品牌，以实现相互借势，达到1+1＞2的目的，这就是品牌联合战略。
　　Intel公司与全球主要计算机制造商之间的合作，就是典型的品牌联合案例。Intel公司是世界上最大的计算机芯片生产者，曾以开发、生产x86系列微处理器产品而闻名于世。但由于x86系列产品未获得商标保护，因此，竞争对手也大量生产，这使得Intel公司受损。有鉴于此，Intel公司推出了鼓励计算机制造商在其产品上使用“IntelInside”标志的联合计划。结果在计划实施的短短18个月里，“IntelInside”标志的曝光数高达 100亿次，使得许多购买者认定要购买有“IntelInside”标志的PC。

　　战略九：品牌特许经营
　　特许人与受许人借助同一品牌，在相同模式下实现品牌扩张，以达到双赢或多赢目的。当特许人向受许人提供统一的品牌、技术、管理、营销等之后，受许人要向特许人支付一定费用。品牌特许经营战略可以实现品牌的快速扩张，并能借助受许人的资金，降低风险与成本。
　　全球范围内，实施品牌特许经营战略最为成功的企业当数麦当劳。目前，麦当劳在国内的加盟店已有500多家，全球加盟店数以10万计。其近50年的特许经营历史所积累的经验值得借鉴。

　　战略十：品牌虚拟经营
　　普通消费者也许并不知道，他所穿的耐克鞋、喝的浏阳河酒并非是由这些企业生产的，而是委托其他企业加工的。这些产品加工费相对低廉，但一旦贴上耐克、浏阳河的品牌标志后，立即身价倍增。
　　这就是品牌虚拟经营的魅力，它实现了品牌与生产的分离，使品牌持有者从繁琐的生产事务中解脱出来，专注于技术、服务与品牌推广。在移动电话行业，爱立信、诺基亚、摩托罗拉等都在尝试品牌虚拟经营战略。
　　对企业而言，以上10种品牌战略，并没有好与不好之分，只有合适与不合适之别。

美国BSE企业家商学院——全球第一家专注于商业模式的国际商学院

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    NBA成功的商业模式引起了企业高度关注，特别是最近出版的《向NBA学习》一书，书中系统的总结了NBA成功的商业模式，更是引来了企业界向NBA学习的高潮。的确，NBA的商业模式是一个相当成功的模式，为此，NBA这种商业模式使NBA拥有了许多绚丽的光环。 

    从1946年至今，NBA已经走过了近50多个年头。在50多年历史中，NBA用前30年做联赛水平的培养和商业运作的内部基础；后20多年将其推向市场，推向世界，并逐渐发展成为现在世界上最富有、最知名、最有发展前途的职业联赛之一。NBA开始的时候，就像是一个自娱自乐的业余联赛，没有观众，没有好球队，没有电视转播。直到1958－1954年赛季，一家电视台才第一次转播NBA的比赛，共13场比赛，付给NBA3万9千美元。但在这之后近20年里，虽然一直有NBC和ABC两家电视台转播NBA的比赛，但两家都没有付给过NBA一分钱。这种状况一直持续到1973年。 从1973--1974赛季，哥伦比亚广播电视台（CBS）与NBA签定合同，并付给NBA三年2700万美元的转播费用。这之后，CBS共与NBA续约４次，到1986--1987赛季时，转播费用已经涨到４年1.74亿美元，几乎是13年前的5倍。

　　而斯特恩上任之后，NBA的全国电视转播从1984年的每年的近2300万美元，增加到现在的每年４亿美元；有线电视转播从1984年的每年1000万美元，增加到现在的每年3亿6600万美元。除去电视转播这一最主要的收入，NBA的广告收入也与日俱增。NBA现在的服装有阿迪达斯，运动鞋有耐克和锐步，饮料有可口可乐，食品有麦当劳，网络有AOL，就连儿童玩具都有乐高公司赞助。联赛从过去单一的NBA，到现在的WNBA（女子NBA）和NBDL（全国篮球发展联赛）；从过去的国内联赛发展到现在的用42种语言在全世界212个国家和地区转播。

　　国家篮球联盟作为美国最大篮球联盟但却不是唯一的篮球联盟。NBA是民间组织不是政府组织。因此，NBA得不到政府的拨款和补贴。为使庞大的联赛运行起来和运行下去。NBA的目的很明确，就是要赚钱。而NBA下属的各个俱乐部也是私人所有。

　　正因为如此，NBA的本质就和通用汽车公司、波音公司、甚至和麦当劳快餐公司没什么两样了。他与其说是一个体育联盟倒不如说是一个跨国的体育经营公司。

　　NBA总决赛既是体育文化的精华之一，又是成功商业模式的经典范例。2004年—2005年赛季在费城的三场总决赛中，门票售罄，每场观众都达到近2.1万人，其中有众多从外地赶来的球迷。

　　在2005年NBA总决赛期间，与湖人和76人有关的商品热销。据统计，从总决赛开始起到结束，76人队主力3号艾弗森的背心售出20多万件，而他的各种球衣售价在35至55美元。2004－2005年NBA专卖产品的销售额迄今已突破15亿美元，其中76人和湖人各占30.3%和23.8%的市场份额。

                     
　　NBA的商业模式为它赢得了巨大的利润。在《向NBA学习》一书中，系统的揭示了NBA的商业运作模式，从中我们不难看出斯特恩是在用各种制度和经济规律在博弈。

　　NBA就好像现实生活中的某个行业整体，各个队伍仿佛是该行业里的不同生产企业，球员就是生产要素，如原材料等，这些球队的战绩就是他们生产出的产品，当然，肯定有高下之分。按照正常的市场规律，产品越好，就越受喜欢，利润就越大，企业也就能容易发展壮大，球队也一样，成绩好，收入丰厚，就有更多的钱买到更好的球员，在日后的比赛中派遣精兵良将，进而良性循环。但是，NBA不是这样，也不可能这样。

 
　　比赛的魅力就是要充满竞争和不可预见性，套用国内足球界的一句名言“篮球也是圆的”，试想，如果把奥尼尔、加内特、诺维斯基、詹姆斯和纳什(当然，我只是从实力讨论，对具体的战术安排是否合适，暂不考虑)放在一支队伍里，不出意外的话，应该会所向披靡，但这样一方气势如虹、一方落花流水的比赛看着还有什么劲呢？

　　其实，所谓“羚羊与狼群”、“鲢鱼效应”、“穷人家的孩子早当家”、“榜样与先进”，说白了无非都是因为竞争的存在而激活，而活得更加欣欣向荣。所以说，只有竞争才能真正激活你的潜能，才能让你保持警惕，才能开启你的智力，才能迫使你超速前进！

　　《向NBA学习》一书通过NBA职业篮球“竞争”文化进行系统研究，我们不难发现，人类竞争上的智慧已发展得相当成熟，已研究得博大精深了。他们为了战胜对手，无论是在人才引进、人才开发，还是在能力提升、潜能引爆、团队激励、经营智慧、人员管理上，几乎都摸爬滚打出了一整套最富实战的卓越的“理论”来了。

　　我们活着的全部价值就在于超越。尤其是超越自己。那么，究竞怎么才能超越自己呢？就是你战胜了对手，你就超越了自己！

　　人类获取超越自己的智慧的手段有二：一种是通过千百次地流血流汗在实战中打拼而取得；一种是通过快速的复制来获得。

　　当然，NBA这样一个组织除了获取暴利之外，它还带给人类一种最重要的珍贵礼品——娱乐精神。

　　您的企业能生产“快乐文化”吗？
　　企业文化如果完全去培养像狼群一样敢于拼搏的团队，那太残酷了，社会会因此而不安；企业文化如果完全去培养像狗一样忠诚的客户群，那太市侩了，社会会因此而倒退；企业文化如果完全去培养像铁板一样严密的组织机构，那太封闭，社会会因此而支离破碎。如果我们能够站在天理的法庭上俯瞰人间，就不难发现企业文化中的才是最重要的，才是最符合人性的。

 
　　现代人太痛苦太紧张，有太多压抑，这个世界有10亿人未能温饱，有数百万人尚生活在水深火热之中，每天有4万人死于饥饿，有几百万人饱受压迫或各种疾病的煎熬。就大多数人而言，不如意的事常有。人们在竞争的高速公路上你追我赶，结果发现自己得到的远不如失去的多而痛心疾首；不少人因为户口问题、就业问题、孩子读书问题而苦恼；不少人因为体重没有减下来而垂头丧气；不少人因为聪明得迟又老得太快而懊恼……这个世界多么需要快乐啊！如果作为社会基本细胞的企事业单位都来创造和推动“快乐文化”，那么整个世界都会变得美好起来。

 
　　哲人奥修说：“每一样东西都依赖其他东西。”你送给别人快乐，别人也回报你快乐，大家都生活在快乐之中。这种理想主义不仅仅是宗教的，而且是全人类的。美国之父林肯把追求快乐写入了《独立宣言》；马克思提出要解放全人类，建立“物质财富极大丰富，人民精神境界极大提高，每个人自由而全面发展的社会”，这简直是一个极乐世界。我们做企业，不仅要生产令人快乐的产品，还生产令人快乐的精神文化，这才是企业的卓越所在。如果每个企业都朝着这一方向构筑自身文化，那么人们就不用为假、伪、劣产品或横蛮的服务痛心疾首，不用为一些矛盾纠纷而生气，不用为个人的生存危机而恐慌。创造快乐人生决不是虚幻的梦想，其实它是实实在在，是我们每一个都可以做得到的。

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　　单一的模式难取胜

　　对于孩子，年轻的父母希望能展示甚至炫耀他们；对于购物，希望能安全快捷，并满足孕期等特殊时期的需求；对于育儿，还渴望有知识方面的交流……

　　多元化的需求交织在一起，形成了内地婴幼儿用品每年超过1200亿元的市场。从任何一个角度切入，貌似都能寻找到商机。然而任何一个单一的模式，仿佛都很难取得胜利。

　　“这是最刚性的需求，”有两个孩子的宝宝树董事长兼CEO王怀南认为，即便是金融危机下，父母也不会吝于给孩子花钱。相比其他行业，母婴市场将是这轮经济危机的避风港。于是，这座富矿里云集了2000余家逐鹿者，但也因母婴市场消费的复杂性，他们选择了不同的商业模式。

　　其中“目录+网站模式”的有红孩子、爱婴网：“网站+目录+实体店模式”的有乐友、丽家宝贝、好孩子；以交流互动为主的社区育儿网站有宝宝树、摇篮网、妈妈说，它们目前主要通过吸引广告和电子商务来经营。

　　虽然都与网站相关，但母婴网站的道路并不相同。因适合网上销售的奶粉、纸尿裤等利润越来越低，从而促使红孩子向家庭购物平台转型，非母婴产品占比越来越高，它正向综合类购物网站发展；而乐友等三位一体模式运行的零售商，不仅面临线上线下整合资源的难题，也受到了其他连锁经营形式实体店的冲击；宝宝树、摇篮网等网站，虽然均已经获得了大笔风投，但要还很难快速赢利。

　　网络社区与网络零售商应深度合作

　　在业内看来，经过多年发展，母婴电子商务目前面临两个瓶颈：一是扩张过程中的资源整合以及配套的压力；二是已有商业模式亟待深层整合的压力。

　　艾瑞咨询研究员张艳平认为，母婴电子商务平台随着地盘扩张，在新的市场中面临新的压力———如何与当地供应商合作，实现赢利。此外，在一线城市，母婴网购市场发展比较稳定，但在进入二三线城市，以及更加广阔的农村市场，物流配送等服务体系不完备，这种情况下，如何保证服务和产品质量？

　　互联网研究机构易观国际认为，母婴市场各商业模式亟待整合和深度合作以实现更大的商业价值。一方面，母婴门户和社区，其商业模式以广告等互联网营销为主，这种营销方法有待与网上零售业务相结合，以实现营销到销售的有效衔接。另一方面，母婴网上零售平台，应该有针对性的进行营销方式的改进和流量引入，以实现零售业务的提升。

　　销售网的多渠道模式

　　因母婴市场需求的复杂和多样性，育儿用品销售呈现出线上线下相结合的多渠道特征。

　　目前，中国育儿产品销售类网站主要分为两类：第一，以“电子商务+目录”销售育儿产品的红孩子、爱婴网；第二，以“目录+网站+实体店”销售育儿产品，包括乐友、丽家宝贝、酷菲儿、好孩子。

　　其商业模式在国外都已经有非常成功的例子可循。国内采取“目录+网站”模式的网站，它们的学习对象是德国欧图。采用“目录+网站+实体店”模式的网站，它们的学习对象是美国著名玩具商反斗城开设的玩具网站babiesrus. 

　　虽然都以母婴市场作为切入点，但以红孩子为代表的“目录+网站”模式，产品线正在向更宽广领域延展。这是因为适合通过网络以及目录销售的育儿产品主要集中在品牌强、消耗量极大的奶粉和纸尿裤领域。这一领域的利润率也越来越低并且透明。而利润率较高的服装、童车、童装等用品，则用户更希望能到专卖点实地体验购买。因此，以红孩子为代表的经销商决定借助已搭建好的渠道，从母婴市场向家庭购物平台转换。

　　而以乐友为代表采取线上线下销售相结合方式的经销商，则专注于母婴这一领域，进行精耕细作。

　　这两类婴幼儿产品销售网站的商业模式，虽然获得了风投的青睐，但仍面临着诸多挑战：

　　“电子商务+目录”模式的红孩子，其渠道已经建立完毕，但随着产品线从母婴领域延伸至化妆品、电子产品、家居等用品，与传统意义上的购物网站的差别在缩小，在原有渠道上是否能在今后激烈的竞争中取得胜利还是未知数。

　　而以乐友为代表的“目录+网站+实体店”三位一体模式运营的经销商，在不断扩张中不仅面临着多渠道整合统一的难题，同样还要承担线下经营的资金压力和风险。

　　案例1

　　红孩子：“目录+网站”的双轮模式

　　红孩子拥有典型的“目录+网站”双轮模式互动运营，并坚持自办物流，在初期赢得快速发展。短短四年多时间已经成功引入三轮风投。不过，随着竞争激烈利润率迅速下降，红孩子以母婴市场作为切入点，然而却最终选择了另一个更广阔领域，从B2C向B2F（family的简写）转变。 

　　目录直邮营销是核心

　　作为母婴市场后进者，2004年6月启动业务的红孩子，为了迅速占领市场首先选择了目录直邮营销。红孩子CEO徐沛欣认为，目录销售只需承担印刷费用，这种刚性成本便于控制，同时目录作为广告载体，可以拓展与上游供应商的合作空间，随着阅读群体的增长，供应商刊登广告的需求会让目录印制成本逐渐降低。此外，通过目录销售无需负担店面租金，能省去多余中间环节，从而降低商品成本。更便宜的价格是他们迅速赢得市场的关键。

　　印制目录后，红孩子又很快建立呼叫平台、自建物流，2004年12月开始实现盈利。正如徐沛欣当初所料，目录的印刷成本业正在被逐渐抵消。经过四年发展，目前仅在北京，红孩子目录每期就有一两百万册印刷量。这样庞大的印刷量以及有效阅读率，反过来被供货商所倚重，成为他们推广品牌的阵地。在宝洁工作十年，最近加盟红孩子并担任副总裁兼集团营销总经理的张惠民说，广告费用已经成为目录收入来源的一部分，目录带来的另一部分效益则是红孩子和供货商的合作余地更大，经常能举办一些独有的差异化促销活动。

　　2005年11月，红孩子获得美国NEA和北极光250万美元的第一轮投资。北极光创始合伙人邓锋表示，红孩子让他兴奋的模式在于“目录销售”，这样的模式在全球都有非常成功的案例，但在国内却刚刚开始。截至目前，《红孩子》母婴产品目录全国全年发行量已超过1000万份，该目录每45天发行一期，每期有300多页，包含2万多种商品，现在共有北京、上海、天津、武汉、南京、成都、广州17个城市的不同版本。

　　目录+网站良性互动

　　仅仅只有目录并不够。在红孩子业务启动后三个月，网站www.redbaby.com.cn正式上线运行，并开始推出在线订购系统。虽然一直到2005年10月，也就是红孩子启动业务一年零四个月后，才推出网上支付，但“目录+网站”的双轮发展模式方向已经非常清晰。

　　之所以采取这种模式，是为了形成与目录的互补。张惠民认为，网上购物这样一种新渠道被信任和接受需要过程，而目录所具有的实体感则弥补了这种不足。目录一两个月才出一本，而网站可以实现7天24小时在线浏览。两者相结合后，目录展示精选商品，客户还可以通过网站浏览更多，这就让网站与目录形成了非常好的互补。

　　此外，年轻妈妈们除了购物，还需要发表商品评论，分享育儿知识。为了增强客户粘合度，2005年8月红孩子通过开办育儿论坛和育儿博客聚拢人气。至此，红孩子已经实现了多渠道交叉营销。张惠民说，虽然目录起的促销作用目前肯定高过网站。不过，要谈到核心竞争力则必须是“目录+网站”的协同作战模式。如果要对红孩子的销售模式进行一个清晰勾勒，他认为红孩子多渠道的巨大价值来自“商品销售+媒介推广+多渠道组合”。

　　全国扩张自建物流

　　红孩子在引入第一轮风投后就开始了扩张。如此急速扩张，一个重要原因就是要自建物流。

　　如果说目录+互联网可看作是红孩子前进的双轮，那么从一开始就坚持自办物流则可以看作是拉动红孩子快跑的马车。配送被认为是电子商务的“最后一米”，如果没做好，对公司品牌会带来很大负面影响，并影响二次销售。

　　在业内人士看来，母婴产品自办物流或在各地建立实体店也是因为其特性决定的。以奶粉为例，运输过程中的损耗率可高达15%至20%，纸尿裤奶粉都是有大量日常需求并且往往对送货时间要求非常高的产品。只有自办物流配送才能保证整个过程的可控。目前，红孩子在全国的17个分公司都设有中心仓库和配送站点，建立了自己的物流团队。库房总面积已经达到了3万平方米，全国配送人员达到580名，日处理订单能力达到1.5万单。

　　“红孩子的物流90%都是公司自营”，张惠民说，现在基本上分公司的物流团队可以将周边城市圈覆盖到，客户当天下订单，次日就能送达。自办物流的另一个原因则是有利于成本控制。徐沛欣表示，每一个订单都有8元至10元的送货成本。但红孩子能做到更低。在去年7月获得KPCB的第三轮投资2500万美元后，红孩子的扩张步伐没有放缓。徐沛欣等人希望分公司能承担起当地的物流配送任务。

　　困境谋变向B2F转型

　　2006年9月，红孩子获得NEA第二轮投资300万美元。几乎在同一时间，红孩子新增了化妆品、健康用品业务，从母婴购物平台转型为家庭购物平台。这一战略转型在今年尤其明显。

　　在针对成熟女性的redbaby网站基础上，今年年初红孩子又推出了www.redmall.com.cn网站，专门针对年轻女性，这一网站从产品分类上已经见不到母婴用品。目前，红孩子非母婴产品销售占比将近50%，将来占比还会进一步缩小。

　　对于转型，徐沛欣有一个“家庭采购高速公路”的说法。他认为，搭建渠道就是修建高速公路，渠道建设好了，可以跑各种各样的车。尤其是年轻妈妈不仅担负着宝宝的采购任务，也往往担负着整个家庭的采购任务。不过，适合目录和网站销售的母婴产品很有限，往往集中于奶粉和纸尿裤。这些产品毛利率低且透明，再加上物流成本，利润空间有限，并不适合做母婴市场的深度细分。这也是红孩子拓展其他领域的重要原因。

　　点评

　　主要风险：目标客户群体复杂化与风险把控

　　◎点评人：IDG深圳地区代表曹迪军

　　网上销售的只能是标准产品，比如奶粉、奶嘴等，这样就面临一个问题：畅销的产品多是低毛利的产品。据统计，母婴市场上40%的产品，比如服装、鞋子和玩具等，属于高毛利益产品，但60%的产品，如奶粉等，则利润非常低。

　　这样，公司很多时候只能以目录销售上的刊费作为其主要的赢利点，在结合直邮销售和网络销售的基础上，公司只能选择扩张。那么，究竟是选择横向平台延伸到其他领域？还是纵深打通整个产业链条？红孩子选择的是前者，而横向扩张随之带来的风险比较突出：

　　第一，目标客户群体不完全一致。此前，红孩子切入这个市场的时候，主要的目标客户群是妈妈群体，而当产品销售扩展到整个家庭平台的时候，爷爷辈的消费观念很难和妈妈辈相同。那么，这种横向的扩张模式能在多大程度上满足新的目标客户群体值得商榷。

　　第二，扩张到整个家庭平台之后等于在网上打造了一个大超市，对于分门别类的产品的层次和赢利能力的熟悉程度以及风险把控，同样又是一个类似于母婴平台刚开始切入时候面临的问题：如果仍然选择横向扩张的模式，那么核心的问题，也就是如何打造核心竞争力的问题其实永远没有解决。

　　优势：可利用已经开拓的销售渠道

　　◎点评人：艾瑞咨询研究员张艳平

　　红孩子在从母婴市场切入到整个家庭购物平台的过程中，在面临一定成本压力的同时，又具有非常有利的优势。

　　首先，可以利用以前的销售渠道，使成本的增加比较有限。

　　其次，关于究竟是横向扩张还是在行业深入发展这个问题上，一直存在争论。很难说哪个模式就一定好。从红孩子目前的发展来看，这个扩展还是比较成功的。

　　案例2

　　乐友：网站+目录+专卖店

　　今年7月2日，乐友宣布从德意志银行、永威投资等国际金融机构融资3700万美元，并成为国内母婴用品行业融资总额最高的连锁公司。乐友1999年成立，可谓行业先行者。最早它以电子商务起家，在因互联网泡沫破灭而几近夭折后，经历了开设实体店、印制目录等多种形式探索，最终确定了“网站+目录+专卖店”三位一体的运行模式。目前，乐友在北京、天津、西安、沈阳4个城市开设了60家直营店，共拥有100多万会员，每两个月发行一次80万册的直投邮购目录。

　　核心：三位一体良性互动

　　乐友采用“网站+目录+专卖店”三位一体形式，也是多次探索后形成的。

　　在21世纪初的互联网大潮下，乐友2000年正式上线，并赢得了高盛、中经合联合投入的第一轮340万美元融资。不过，互联网高烧退去，电子商务进入寒冬。现任乐友COO的龚定宇甚至在2001年“弃”乐友而去，出任微软大中华区战略投资和规划部总经理，将同是创始人的夫人胡超留在乐友独立支撑。在互联网严寒下，作为年轻妈妈中的一员，胡超凭着女性的感觉，第一次开了一家90平米的小店。到了2004年，他们又开了第二家店。这两家店的经营很一般，并没有什么特色，只能勉强打平。为了招徕顾客，乐友的实体店开始印刷宣传纸，在街边散发给路人。

　　至此，网站+目录+专卖店三位一体模式建立。这几张薄薄的宣传纸，就是目录的雏形。紧接着，龚定宇迅速建立了呼叫中心，通过目录将网站和实体店结合起来。很快，到了2004年底，乐友的宣传单变成了厚厚一本邮购目录。也就在此时，随着“非典”的到来，电子商务的冬天终于结束。

　　虽然是三位一体的运行模式，但龚定宇始终将实体店的作用放在最重要位置，而把目录和网站看作是宣传，而不是独立的经营模式。龚定宇认为，通过网站和目录销售的只能是重复性购买知名度相当高的母婴产品，主要是奶粉和纸尿裤，但这类产品的利润率非常低而且透明。像小车、服装等利润率很高的产品，用户更希望能实地碰触选购。乐友开设了实体店的城市，通过目录销售的产品量会迅速下降，而实体店则迅即上升，实体店的销售量基本可以占到七成。

　　ERP技术的强大支撑

　　之所以能形成“三位一体”无缝对接，是因为早期“烧”了大量钱的ERP系统（企业资源管理系统）起到强有力的支撑作用。

　　曾担任思科中国区负责人的龚定宇天生对技术有种偏好，从一开始就将ERP系统开发放在非常重要的地位。在确定三位一体模式后，龚定宇把乐友称作是“多通路管理”，这种管理必须有强大的后台技术系统作为支撑。举个简单例子，乐友销售商品的价格要在实体店、目录、网站上100%一致；会员的服务也必须实现跨渠道、跨地域的服务。比如，在北京乐友店里购买服装的积分和在天津打电话订购奶粉的积分可以累加，也可以在任何购物渠道进行兑现。这些看似简单的服务，需要有一套共同的数据库、共同的流程来规范行为标准。不管是仓储物流环节，还是多渠道同时下单，都要利用信息手段使其顺畅地运行起来。而正是在信息系统一贯的坚持开发坚持积累下，才成就了今天的乐友。

　　店铺分类开设实行互补

　　今年3月8日，乐友旗下北京第19号店———北京旗舰店在望京开始营业。该店旗帜鲜明地定位为服务80后新生代妈妈。除了购物，还具有母婴健康咨询、亲子护理、早期教育、婴童摄影、游乐、纤体等众多功能。

　　乐友的用户主要是孕妇以及0至6岁的孩子，因此每年都有1/7的客户流失，也会有1/7的新客户加入。龚定宇说，80后妈妈的出现促使他们的卖场也在逐步变化。针对这个年龄阶段的年轻妈妈，他们会提供更多的体验式消费。

　　为了满足客户的不同需求，乐友在不同城市的实体店布局根据购物习惯实现了本地化，并通过分类开设实行互补。乐友的店大体分成三类：一类是小面积的社区店，主要开设在社区，销售奶粉、纸尿裤等大量急需的消耗品；一类是600至1000平米的综合店，可以提供产品线比较完善的一站式购物服务；还有一类则是两三千平米的体验店。

　　点评

　　但对于三位一体模式，业内存在针锋相对的看法。赞者认为，其线上线下能实现良好联动；弹者认为，线上线下属于两码事，三位一体很难做到。

　　◎点评人：IDG深圳区代表曹迪军

　　优势：专注。相比红孩子，乐友的优势在于顺着母婴产品的产业链条，在一个领域内精耕细作。

　　风险：三位一体很难完美。乐友目前是“网络+目录销售+专卖店同步”三位一体的商业模式。在这线上线下是两个完全不同的概念。

　　首先，网上销售的体验方式和网下专卖店的方式完全不同，一个线上服务公司的商业文化、流程与专卖店服务完全是两码事。线上的服务理念、客户服务方式与售后服务，与专卖实体店完全不一致。

　　其次，线上的物流渠道以及支付方式和外部沟通与专卖店也不一样，很难整合统一。

　　从网络平台的发展情况来理解，很难说有完全纯粹的线上和线下，但是，一定是有侧重点的，一方是另一个的附属，不如先做好其中一个方面。

　　◎点评人：艾瑞咨询研究员张艳平

　　乐友与丽家宝贝很相似，都采用了线上和线下结合的模式。在B2C领域这种模式也比较普遍，很多钻石类网站线下都是一些体验店。乐友的突出优势是传统连锁销售非常突出。此外，公司的现金流比较充足。

    社区互动网站面临盈利难题

以宝宝树、摇篮网、妈妈说为代表的社区互动网站，正在赢得越来越多年轻妈妈的青睐。随着80后妈妈即将成为主力，在养育孩子的过程中，她们有太多的感想需要交流和分享，太多的知识需要解答。因此，社区互动类网站应运而生，并已经初步建立了“广告收入+电子商务”的经营模式。

社区互动网站的内容主要分为两大类，一类是资讯，类似于门户网站的功能，用户可以学到各种有用的知识；一类则是交流，包括点评、博客、社区等。

在红孩子、乐友、丽家宝贝等先进者占据了大部分育婴产品市场份额后，对于后进者来说，要通过电子商务快速盈利很困难。至今，大家还看不清它们的盈利模式。

但是，对于此类网站而言，先吸聚到足够人气是成功的第一步，怎么实现盈利是第二步的问题。

案例

宝宝树：用快消概念做网站

虽然去年8月，宝宝树被美国时代新闻杂志集团旗下《Business2.0》杂志评选为“世界十大最震撼商业模式”首位，但宝宝树董事长兼CEO王怀南坦言他的商业模式一直在变化中，预计要到明年第二季度才能实现盈利。

作为育儿社区互动平台，在上线一年时间里，宝宝树就迅速聚集了大量人气，并成功吸引了经纬创投1000万美元首轮融资。王怀南认为，这得益于他运用了快消产品的概念来打造互联网。

把互联网做成快消产品

此前担任Google亚太区市场总监的王怀南，于去年3月8日和易趣网创始人邵亦波联手创办了宝宝树网站并正式上线。曾在美国宝洁等知名公司工作多年、具有丰富快消品行业经验的他深知，对于妈妈来说，对产品本身感觉好坏，设计起了决定性作用。基于此，他并不把网站看作是着重技术的IT产品，而更愿意当作一个消费型产品来进行开发设计。

和同类网站相比，宝宝树的网页设计制作有自己的特色。首先，是色彩的选择，相比下宝宝树的色彩更浅更多样化；其次，栏目名称的表述方式也更亲切温馨，如我的宝宝树、随便看看、大圈子、小圈子、宝之道等。首页右下角工具箱里，孕婴周报用粉红色的奶瓶图案标示，还有绿色的许愿树，淡金色的宝葫芦。这个栏目的颜色，是仔细研究了苹果IPOD的渐进色，然后在设计中采用。

“用非机械化的语言来表述，用设计来打动客户，这就是宝宝树的独特之处”，王怀南说。不过，追求非机械化用语也有不足之处，那就是表达不够精准。比如“大圈子”和“小圈子”，第一次到宝宝树的人都不明白是什么意思。“如果满分是10分，我只会给它打2分”，王怀南说，他对宝宝树目前的首页并不很满意，计划明年春节前再进行改版。

有两个孩子的王怀南还坚信，要吸引年轻父母就要为同类人做产品。所以，在产品设计开发方面，宝宝树要求至少50%比例的员工必须是爸爸妈妈。

“广告”和“电子商务”并行

至今，王怀南并不认为自己找到了一种合适的商业模式。

作为网站，前期要尽可能吸引用户的关注，随着用户量上升，宝宝树的经营目前采取吸引广告和电子商务两种方式并存。“虽然商业模式还会变化，但至少未来三年内的发展框架已经非常清晰”，王怀南说，他们吸引的广告已经有了相当数量。今年6 月，又第一次推出定制型产品，开始涉足电子商务。今后，电子商务在宝宝树的经营占比会逐渐增高，明年比例预计增加到15%至20%，三年之内，预计电子商务和门户广告将会各占50%.

不过，王怀南坦承，他不大会像红孩子、乐友那样大规模向电子商务方向发展，因为作为后进者很难有优势，而且他也没有这方面的能力和经验。和红孩子、乐友大量销售母婴日常生活用品不同，宝宝树的电子商务产品以个性化为核心分为三类：一类是定制产品，如DIY相册，这一类产品内容来自于社区，由用户自己参与设计制造，然后宝宝树生产。其次，则是利用社区交流平台，打造点评概念电子商务。选取的产品将集中于用户点评关注的生活领域，如读书、玩具等；再次，则是把早教内容和商业形式结合。

点评

网络社区平台的难题：怎么盈利

    优势：特色体验迅速聚拢大量人气

艾瑞咨询研究员张艳平认为，准妈妈或者妈妈群体对沟通的人性化要求更高。宝宝树在这个方面做得很有特色，比如说对早教平台的搭建、家庭相册的体验等服务走在同类网站的前列。所以公司在聚拢人气方面，优势非常明显。

难题：怎么盈利？

目前，母婴网络市场竞争比较激烈，宝宝树要实现盈利是一个难题。张艳平表示，可能比较好的是结合现在的社区人气做一些比较有特色的产品或服务，比如可以盯紧婴儿教育，母子交易培训等新的盈利点。

海外市场的商业模式

不论是乐友、丽家宝贝还是红孩子，在国外均有成熟的盈利模式可借鉴。如乐友、丽家宝贝学习的对象，是美国著名玩具商反斗城开设的babiesrus，它采用“电子商务+目录销售+连锁店”相结合的形式来销售育儿用品；红孩子的学习对象则是全球最大的目录邮购公司欧图。我们来看看美国的此类网站又是如何运营的？

在美国，玩具反斗城旗下就拥有toysrus、kidsrus、babiesrus、imaginarium四个连锁店品牌，年销售额200多亿美元。

其中的babiesrus是美国著名的玩具商反斗城开设的玩具网站“宝贝反斗城”，采用“电子商务+目录销售+连锁店”相结合的形式来销售育儿用品。Babiesrus相当成功，成龙主演的《宝贝计划》就是在香港的babiesrus上千平米实体店拍摄的。

玩具类市场的竞争关键在“实体店”。玩具反斗城在零售商中开创了“品类杀手”的概念。玩具反斗城公司成立初期，“具有吸引力的价格”、“种类多”、“品质上乘”的营销策略非常成功，以“品类杀手”的形象脱颖而出，各个百货商店的玩具部门和小型精品店最终被迫出局。玩具反斗城公司在美国玩具零售市场的份额不断攀升，于1995年达到22%，位居首位。

品类杀手也被称为单一品类零售商，其杀伤力归结起来主要体现在“专业而丰富的商品种类”、“极具诱惑力的低价”、“优质的服务”和“个性化的购物”。

1998年可以说是美国玩具零售行业的一个转折点———经过缜密的谋划，沃尔玛突然发力，全力抢攻动作玩偶、洋娃娃以及电玩等领域，成功篡位，从此美国玩具市场不再是玩具反斗城的天下，改由沃尔玛说了算。这是因为沃尔玛实在太强大了，它有足够的实力与任何一家甚至多家玩具零售商拼价格、拼分销、拼客户、拼销售渠道……对沃尔玛而言，玩具不过是一个类别，因此沃尔玛可以“赔钱”经营玩具，反正亏损可以在别处补回。沃尔玛也出售自有品牌玩具，因为成本低廉，所以利润非常可观。而玩具反斗城等一些专营某类商品的公司就不能不惜血本地推销产品了。就在这一年，玩具反斗城失去了第一玩具销售商的地位，被沃尔玛取而代之。

美国玩具反斗城与沃尔玛的这场较量可以折射出，尽管国内母婴用品零售业领头羊们纷纷开起了自家的实体店，但其面对的对手之强大不容置疑，突显出从线上走到线下的运营风险之巨。

BabyCenter：以“老保姆”身份卖产品

因为父母的另一种需求——交流和分享以及传统的育儿知识，情感和互动的网站也成为国外母婴市场的一种运营模式。

强生公司收购美国著名网站BabyCenter后，已于2007年在中国上线。

在强生网站，强生就像位呵前护后、絮絮叨叨的老保姆，不时提醒年轻父母们该关注宝宝的睡眠、饮食、哭闹、体温及如何为他洗澡。年轻父母们会突然发现，身边确实需要这类角色的不断指点。

而随着孩子的逐日成长，这位老保姆会时时递来“强生沐浴露”、“强生安全棉”、“强生尿片”、“强生围嘴”、“强生2合1爽身粉”、“强生Ve保湿蜜”以及其它几十种强生产品。

玩具反斗城：

开创“品类杀手”概念

品类杀手特点：“专业而丰富的商品种类”、“极具诱惑力的低价”、“优质的服务”和“个性化的购物”。

    强生一边做保姆，教年轻父母育儿知识，一边推销各种婴幼儿产品。

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　　五年前，支付宝在全球第一个推出了担保交易模式，并一举托起了淘宝这个亚洲最大的零售商圈。五年后，升级后的“担保模式2.0”能够成为托起整个中国网络购物市场的庞大信用基石吗?

　　 质的飞跃

　　从担保交易到担保信誉

　　与五年前生于淘宝，服务于淘宝相比，今天的支付宝似乎更愿意强调他们在外部商户中所做的工作。因为在担保交易模式为C2C平台提供了信任基础并建立起一套初具规模的信用体系之时，大量外部B2C商户却一直游离在这一信用体系之外。让习惯了担保交易的网购用户在一些他们并不熟悉的B2C网站上采用即时到帐交易，并不是一件容易的事。

　　在用户数突破一亿之后，支付宝升级了他们于2007年提出的信任计划。之前的提出更像是一个概念的普及，而此时的升级让这个很多人觉得比较空洞的信任计划有了实际的意义。经过设立严格的标准并对大量商户进行审核后，京东商城、佐丹奴、达芙妮、艺龙、绿森数码等十四家购物网站经过审核，第一批在自己的网站上加贴了“支付宝信任商家”的金色标识。

　　更让人难以理解的是，支付宝的举动似乎并不是在“玩票”，他们同时宣布，消费者今后在信任商家购物，一旦出现欺诈，支付宝将承担赔偿责任。

　　艾瑞咨询的最新数据显示，2008年第三季度，国内网购市场346.9亿元的总交易额中，以淘宝为代表的C2C网络购物的交易额规模达到了322.7亿元，B2C网购购物只占到24.2亿。

　　在邵晓锋看来，国内网络购物市场的信用建设还远没有完成，信任问题特别是大量外部商家的信任问题依然是困扰电子商务下一步发展的最大瓶颈。

　　事实上，不仅是近几年刚刚兴起的电子商务企业，很多在传统商业领域已经声名赫赫的知名品牌在“触网”之后也面临着同样的困扰。佐丹奴电子商务的负责人陈劭昀就向记者表示，“虽然佐丹奴已经有比较良好的品牌形象，但即使是我们的官网，还是难免有部分顾客怀疑我们网站的可信性以及在互联网上服务的质量。”

　　邵晓锋认为，消费者的谨慎并不难理解。“对大量网购经验不够丰富或者新加入这一市场的人来说，判断一个商家是否诚信从而避免欺诈并不是一件容易的事。”

　　如何解决B2C商家和消费者之间的信任问题?支付宝实际上再次使用了五年前的担保模式。支付宝根据掌握的海量数据，将信誉度最好的一部分商家选出来推荐给消费者。如果消费者在这些网站上购物遇到欺诈，支付宝将负责全额赔偿。这本质上就是支付宝以自己的信用为信任商家的信誉和其上发生的所有交易进行了担保。

　　不过，从对每笔交易的担保到对整个商家所有交易的担保，支付宝的担保显然也升级到了2.0时代。

　　独特价值

　　主张开辟一个时代

　　以一己之力为众多外部商家进行担保，支付宝具有撑起如此巨大信用体系的力量吗?邵晓锋向记者表示，这一点无需过多担忧。“经过四年多的发展，支付宝已经积累了海量的数据。除了商户的执照、经营许可证、商品授权等静态信息，还有商户在支付宝上产生的大量动态信息，包括各种交易情况和支付情况，加上支付宝与外部商户、外部机构互换的大量信息，三方面数据相结合已经为支付宝打造信用体系提供了基础。”

　　事实上，在这些海量数据的基础上，以支付宝交易记录为基础的淘宝卖家信用度已经成为淘宝卖家最珍惜的资本和买家作出购物决定最重要的参考因素。

　　建设银行与支付宝合作推出的卖家信贷甚至以这些海量数据作为判断信用、决定贷款发放的最重要因素。与传统的银行借贷还贷记录所积累的信用相比，这样的交易记录无疑详尽准确得多。

　　“从最初的担保交易到如今对信任商家的信誉担保，担保模式的外壳看似不变，但背景和内核却已经有了很大的变化。我们并不希望支付宝的担保还有3.0、4.0的时代，我们希望的是，有一天，担保的模式可以被彻底抛弃掉，每一个B2C的商家、C2C的卖家和个人都能以自己的信用参与交易、赢得信任，这才是支付宝帮助建立中国信用体系建设的终极目标所在。”邵晓锋如此表示。

　　就在刚刚结束的2008年中国最佳商业模式评选中，支付宝获得了最佳商业模式的称号。主办方《21世纪商业评论》主编吴伯凡表示，支付宝独特的价值主张及商业模式开辟了一个行业也开辟了一个时代。

　　“我认为好的商业模式本身就具备了社会责任，或者说，社会责任是融于商业模式之中。”邵晓锋表示，“而支付宝的商业模式是在为用户解决信用问题创造价值的同时逐渐清晰的，从一开始，支付宝就肩负着使命感。”

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    以低价和特色赢得顾客，专家称“楼中店”将成为一种新的经营模式，透过“楼中店”，可看到周围高楼林立的商务楼。

　　金融危机“寒流”来袭，让今年的冬天格外地冷。在转让费、租金的高压下，郑州一些经营者转而开辟“第二经营战场”——写字楼。

　　现象：为“避寒”商铺“躲”进写字楼

　　装饰温馨的客厅是办公间，一间屋里摆放着应季时尚服饰、储藏间被布置成摄影间，专职人员把新到的服饰拍摄后传到网上……在郑州市文化路的“都市A座”里，一间名叫“雅芳殿堂”的服饰工作室即使在晚上8点多，生意还很“火”。

　　在众商家纷纷喊“冷”时，一些开在写字楼里的商铺却悄悄地热了起来，成为郑州市民的新宠。

　　“雅方殿堂”的老板刘宁雅选择走进写字楼，是进行了一番比较的：“写字楼里一套140平方米的房子，租金在3000~4000元，而一街之隔的健康路商铺租金、装修房子和转让费算下来，百余平方米的商铺月租金要划到万元左右。”

　　经营：口碑相传和特色经营带来顾客

　　“楼中店缺乏客源优势，一般都是通过口碑相传，投资回收周期相对要稍长一些。”刚刚在紫荆山路紫燕华庭大厦开了一间美容店的王振宇称，商务楼内的商铺经营，东西要有特色，价格也要实惠，这样才能盈利。

　　“还可以通过淘宝、商都BBS、拍拍等网络载体发布消息、展示样品，然后把顾客组成会员群体，一有新货就马上通知。”刘宁雅说。

　　说法：楼中店将成为一种新的经营模式

　　高级实战讲师、资深营销策划师、北京时代光华核心专家团讲师戴超认为，这种“楼中店”将是美容、服饰等店铺未来发展的趋势。

　　“在香港、上海等城市，楼中店是常见的模式。这些城市寸土寸金，那些想开店的年轻人往往就选择在中心商业区的写字楼内开店，以降低经营成本，郑州的这些小店正是复制了这种全新的商业模式。”戴超介绍，这种方式吸引的大多是写字楼里的白领，其次降低了经营成本。

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    对企业而言，意味着每一个旧思维打破、新思维产生的过程都是商机无限的。

    如果要评选出最成功的商业策划，非上海天娱公司策划的《超级女声》节目莫属。超女播出之日，万人空巷，堪比春晚，但与春晚大把烧钱不同，天娱整个策划几乎没花一分钱，而且让所有的媒体都为其做免费的狂热宣传。

    仅仅靠这一个策划，天娱公司迅速跨入财富之林，成长之快，令人瞠目结舌。以往人们大都认为，越好的节目、越精致的节目越容易引人注目，《超级女声》告诉我们，这些都没错，但是真正引人注目的是那些观众参与率高、互动性强的节目，从这个意义上说，《超级女声》堪称一场革命。

    “超女”为何影响深远，还应该归功于创意化的学习。《超级女声》的创意是直接“拷贝”自美国的娱乐节目《美国偶像》，这是拿来主义。但是《超级女声》的成功，很大程度在于本土化，这包括：废除年龄门槛，提出想唱就唱;将短信投票和PK淘汰联系起来，加强与观众的互动性等。

    从2004年的门庭冷落，到如今的热火，天娱公司与湖南卫视始终在根据市场反馈调整创意，这也就是鲁迅说的“运用脑髓，放出眼光，自己来拿”的过程。

    《超级女声》是一个文化现象，但是对企业而言，意味着每一个旧思维打破、新思维产生的过程都是商机无限的。

（二）得势不饶人的盛大模式

    企业的发展不应止步于增长和盈利，应该问一问自己有没有把优势发挥到最大化，是否可以取得更大的增长。

    盛大活生生的就是一部“传奇”，它的发家有相当大的偶然性。

    在取得《传奇》代理权的时候，并不存在陈天桥慧眼识宝这类的故事，他只是被动而且好运的被人挑上。但是《传奇》站住脚以后，陈天桥的商业天才有了发挥的舞台。

    购买服务器改为租用服务器，是他利用游戏玩家的增长对运营商取得主动;拖欠韩国人分成费，成立恒康网络来做销售渠道总代理这些灰色的手段是他对上游资源的占用;《传奇世界》的开发是他对知识产权束缚的挣脱。陈天桥的精明在于，所有这些成果都被用于加大投资，每一步议价的成功都成为了下一步议价的筹码。

    这种得势不饶人的扩张，取得了丰硕的成果，如今《传奇》注册用户已有1.2亿，同时在线人数超过100万，运营它需要至少6000台以上服务器。掌握着巨大的用户群和极高的投资壁垒，成为《传奇》这个价值链中议价能力最强者，最后，吃了亏的韩国人只能反过来求陈天桥继续做《传奇》。

    新兴的网游市场是一块风水宝地，盛大的成功很大程度上的确有赖于此。但是，尽管网游是一个暴利行业，受挫甚至倒闭的厂商仍如过江之鲫，聚友网络、海虹控股即是一鉴，即使同样成功的网游公司，如九城、蜗牛等公司，分量也与盛大有相当差距。

    盛大之所以能够占据天王山，和其得势不饶人的扩张战略有关，这就和打仗一样，历代的战争，最大的战果往往不是在决战中取得，而是存在于战胜后的扫荡与追击中。

    企业的发展不应止步于增长和盈利，应该问一问自己有没有把优势发挥到最大化，是否可以取得更大的增长。

（三）概念为王的分众模式

    分众传媒不是面向客户卖广告，而是面向资本市场卖网络，这里面需要的是传统的企业没有的资本经营的眼光。

    与盛大不同，分众传媒在纳斯达克完完全全地是一个中国“概念股”。盛大上市前，其主营业务--网络游戏已经为其持续的带来巨大的利润与现金流，而2002年才开始冒头的分众传媒能在如此短的时间内名扬海外，因为它一开始就是瞄准上市去的。

    分众传媒的主营业务，是在写字楼和其他商业地产场所运营液晶显示屏广告网络。这种新型的“写字楼”战略虽然吸引人们视线，但是所需的投资量也是很大的，进入广州一家甲级写字楼安装一块液晶显示屏的费用，动辄上万元，如果不采用特别的方式，分众传媒前景纵然广阔，也很难迅猛发展。

    分众传媒的发展只能借道纳斯达克，风险投资完成了前期的作业以后，后期由资本市场来接力。因此，我们看到了3i集团、软银、高盛等国际风险投资基金的一次精彩表演。

    既然瞄准上市，分众传媒便极其注重概念的打造，而这个概念关键要回答一个问题，即盈利是否可能?分众传媒有关负责人表示，“作为传统媒体的一种补充形式，分众传媒重在对中高端消费者精确的覆盖??目前广东分众传媒的前期投入已经达到1000多万元，尽管投入不小，但现在已经开始为投资者带来利润”。

    从根本上说，分众传媒不是面向客户卖广告，而是面向资本市场卖网络，这里面需要的是传统的企业没有的资本经营的眼光。不仅分众传媒，应该说每一个企业面对的市场其实都是多层面的，关键是看领导者有没有资本经营的眼光。

（四）“送水”赚钱的新东方模式

对于一个企业而言，在你的经营目标之外，看一看与你的目标伴生的价值链条，也许会有意外的惊喜。

    美国淘金时代留下了一句谚语“淘金的不赚钱，送水的赚钱”。在美国淘金时代，一夜暴富的梦想支撑着淘金客向西部涌动，然而真正达成目标的人是凤毛麟角，但是，为这些人的梦想提供支援服务--送水的人们却淘到了真金。

    如果说现在中国人的出国梦也就是一种淘金梦的话，那么服务于此的新东方英语学校就是一个送水人。隐在教育产业化、培训机构等面纱背后的新东方，实际上是一个留学服务机构，俞敏洪则是一个留学摆渡人。

    俞敏洪创办新东方英语学校之前，自己也是一个淘金客，大学毕业时，他的同学们纷纷出国，他却被大使馆数次拒签。成为北大教师以后，他仍然不放弃出国努力，但是依旧失败。1992年起，放弃了出国梦想的俞敏洪开始在社会上的培训学校里打工，随后自立门户。当时，教育培训已经发展到了相当的程度了，但是完全以“考G”、“考托”为目的培训机构很少，而俞敏洪的新东方从根本上说是完全围绕“考G”、“考托”两个目的组织起来的企业，所以发展非常迅速。1995年以后，新东方开始急速膨胀，成为GRE和托福培训的代名词，俞敏洪也完成了从淘金客到送水人的转变。

    在商业活动中，价值是一个链条，所以，利益与利益往往也是相伴而生的。社会上每一种“热”都是一种金矿，但是金矿不是只有一种挖掘方式，对于一个企业而言，在你的经营目标之外，看一看与你的目标伴生的价值链条，也许会有意外的惊喜。

（五）合伙闯天下的51Job模式

    企业的发展对外部环境越来越依赖，每一种人际关系都会构成成功的资本，以往英雄型的企业渐渐变少，社会型的企业也会渐渐增多。

    51Job实际上是一个网上中介，你也可以把它看成面向个人的电子商务。这种把中介业务搬到网上正是从51Job开始推广，在其他领域也同样获得成功。2004年9月30日，随着51Job成功登陆纳斯达克，51Job 4位创始人的身家都超过了4亿元人民币。

    51Job是由香港人甄荣辉带领其在贝恩公司的国际化班底在中国内地成功创业的典型。51Job的创始人中，CEO兼总裁甄荣辉生于香港并在香港长大;高级副总裁兼CFO简思怀出生于中国台湾;高级副总裁凤雷则是地道的北京人，并且在北京完成了学业。

    与中国第一代民营企业主要是由一位强势领导人带领企业(包括以血缘关系连接起来的家族成员)打天下不同的是，我们在以51Job等代表的新兴创业企业身上，发现了明显的合伙闯天下的情形。而且这些合伙人当中除了兄弟等家庭创业关系外，更多的是同学、同事、朋友等后天形成的关系。

    超过50%的富人来自合伙创业型企业。与此同时，具有海外留学工作背景的创业者似乎更倾向于合伙创建企业;国内的创业者则仍然是单干的居多，和中国传统的创业故事具有一脉相承的特点。

    合伙创富模式，意味着企业的发展对外部环境越来越依赖，每一种人际关系都会构成成功的资本，以往英雄型的企业渐渐变少，社会型的企业也会渐渐增多。

（六）以快搏慢的顺驰模式

    任何企业都有过顺驰式体验，就是在不同的市场背景下，采用不同的发展战略，但是，很少有像顺驰做的那样坚决、主动和强烈的。

    在顺驰高速发展的时候，顺驰模式成为房地产业界和媒体口诛笔伐的对象，更为有趣的是，顺驰何时倒下，以何种方式倒下似乎更成为热点话题。

    顺驰的发展，颠覆了传统房地产行业慢悠悠的气氛，他把手工作坊式的滚动开发推演倒了极致。其最大的特点是把从拿地到销售之间的时间压缩到了最短，操盘速度几乎达到了房地产项目的极限。这也就是以缩短资金占压期来解决资金缺口大、资金链条紧张的问题。

    兵法有云：巧迟不如拙速。顺驰模式全部的精义在于速度，但是最难的也是速度。短跑运动员都知道，赛跑中即使仅仅要比对手快上几秒，都要调动全身的力量。顺驰的速度只是看点，而支持这种速度的力量则是顺驰模式的价值所在。

    但是，我们应该注意到，顺驰模式并不是一个可以长期使用的模式，因为顺驰速度的最大支持是市场背景，从根本上说，顺驰模式不过是牛市下的抢跑，宏观调控一来就要受到制约。这一点最突出的表现在高价拍地这一问题上，顺驰为了快跑，就要高价抢地，但是在牛市时，顺驰高价拍到的地到建成出售时已经不能算贵，但是，市场一冷，其速度必然会受到制约。

    宏观调控来了以后，顺驰的速度也慢了下来，但是只用了短短3年时间，顺驰就从一个默默无闻的小公司成长成为与万科这样的公司比肩的地产巨鳄，顺驰的成绩不可谓不辉煌。其实，任何企业都有过顺驰式体验，就是在不同的市场背景下，采用不同的发展战略，但是，很少有像顺驰做的那样坚决、主动和强烈的。

（七）不畏强敌的百度模式

    市场的空间其实比我们想象的要大的多，即使在强大的对手垄断下，也仍然可以找到发展的空间，百度的成功证明了这一点。

    互联网时代，有一个现象叫做先入为主，对于某种软件，如果使用者已经习惯，那么，如果不是质量上有太大差异的话，使用者的变动成本就比较高。微软就是这种现象淋漓尽致的受益者，它用高质量和习惯的门槛垄断了几乎所有的操作系统软件。

    有种观点认为，google会是第二个微软，所有敢在搜索领域存在的公司都面临着被它斩杀的命运，但是百度的存在打破了这种神话。于是这种观点又变为，随着google在中文搜索领域的发展，百度的空间会越来越小，最后只能再一次扛起民族产业的大旗。但是几年下来，百度一直专注于中文搜索，google依然强大，而百度也在照样发展，纳斯达克一上市，一夜之间冒出的298位百万富豪宣布了百度的几年苦窑没有白蹲。

    事实上，google与百度的争夺并没有想象中那么激烈，普通网民根本不管这些，甚至不知道百度上市的概念。他们只知道搜索，至于提供搜索服务的人及其事，就没有必要管了。他们评价一个好的搜索服务的标准是“自己的体验”即“用户体验”。

    所谓商业式的尊贵，只存在于臆想当中，消费者其实是无比的灵活，百度正是看到了这种消费情绪的存在，所以坚持了百度的探索，拓展了市场的空间。

    很多学商业的学生都听过这样的故事，一个瓶子里装下了大石头以后还可以装下小石头，装下小石头以后还可以装进沙子，装进沙子以后仍然可以倒入水。所以说，市场的空间其实比我们想象的要大的多，即使在强大的对手垄断下，也仍然可以找到发展的空间，百度的成功证明了这一点。

（八）新鞋老路的携程模式

    产业的缝隙处，很多时候就是空白地带，不仅仅是新老经济之间，在新经济与新经济之间，在两个传统产业之间，都有很多机会，只要你能找到有确切的结合点。

    大家可能有过这样的经验，在机场候机的时候，总会收到免费发放的携程网卡，这时候，你也许会注意到携程网上网下结合的紧密。

    携程从根本上说又是一个纳斯达克故事。但是总体的设计比较清晰，所以发展也比较平稳，可以说是有预谋的使用了风险基金。

    携程最初是学习新浪、搜狐做网站的，但在梁建章的手中，携程变得越来越不像网站了。几年来，携程先是收购了当时最大的酒店预定中心--现代运通;随后又切入机票预订领域，并购机票代理公司北京海岸;去年又将华程西南旅行社收入囊中，正式进军自助游市场。在梁建章的设想中，携程并不是家网站，而是高科技武装的旅行服务公司，是传统行业的整合者。

    在这种情况下，梁建章对风险投资商说的故事，很快就成了现实。2000年，携程的员工不足100人，后来涨到1500多人，营业额的成倍增长更是让传统旅游公司难望其项背。

    搞学术的人喜欢寻找边缘学科，因为那是容易出成果的地方。做产业的也一样，携程的故事之所以那么顺当，是因为它既没有单纯的处于新经济中，避过了那些年的互联网泡沫，同时，它也没有成为一个一般的旅行社，从渠道角度，它寻找到了新老经济的结合点。

    对于任何企业，产业的缝隙处，很多时候就是空白地带，不仅仅是新老经济之间，在新经济与新经济之间，在两个传统产业之间，都有很多机会，只要你能找到有确切的结合点。

（九）驾御业态变革的如家模式

如家抓住了业态变革的先机，在市场起飞之前进入行业，最终成功地占据了一席之地。

    远离了新经济，又立足于一个老得不能再老的行业(酒店业)，如家的发展速度让人惊讶。

    季琦进入酒店业的时候，如果计算当时全国的酒店数量，是远远供大于求的，特别是中低端酒店的市场份额占总量的80%-90%，但是，季琦仍然一头扎了进去。促使他做出这个“毫不理智”行为的，是如下的判断：连锁业态将被引入到经济性酒店业中，经济型酒店将发生革命性的变化，以往的情况不能作为判断的标准。

    事实证明，季琦是正确的，他所进入的领域不是竞争者众多，而是一片空白。季琦的价值就是，他认识到业态的变革将带来行业的洗牌，在这种环境中原有的市场占有基础将不复存在，他相信，尽管表面看起来从业者众多，只要找准自己的切入点，就会有机会。

    故事的起源于一个帖子，2001年季琦注意到一位网友在抱怨携程上预订宾馆的价格偏贵。于是他对携程网上订房数据情况做了分析，发现新亚之星的客房卖得特别好，季琦没有放过这个情况，他马上亲自去试住此类酒店，于是发现了这个意料之外的市场空白。

    如今，锦江之星、莫泰168等原有的经济型酒店都迅速扩张，速8等外资品牌的经济型酒店也相续进入中国，短短几年时间，经济型酒店的门槛迅速提高。机会稍纵即逝，但是如家抓住了业态变革的先机，在市场起飞之前进入行业，最终成功地占据了一席之地。

（十）争夺标准的大唐模式

知识产权争夺的最高形态就是标准的争夺，其实也是对未来产业主导权的争夺。

    在现在的商业领域，人们对哪一种尚未产生的利益搏杀的最激烈?是3G.不少手机业人士认为，3G将是IT业可看见的最后一块沃土。而在这场争夺中，有一个重要的角色，就是大唐电信，他开发的TD-SCDMA标准直接支持了这次3G标准的争夺。

    IT行业是中国吃知识产权亏最大的行业，缺乏核心技术的知识产权，直接导致了整个VCD产业的瓦解。同样的是，他们对知识产权带来的利益认识也最深刻。在三大3G标准各自利益集团近乎肉搏战的游说活动中，大唐电信的TD-SCDMA阵营，凭借民族标准特色获得的政府垂青，正在弥补其在商用化缓慢上的不足。

    出于支持本土3G标准的考虑，政府一再推迟发放3G牌照，这为大唐电信的振兴创造了机遇。大唐电信是否能够抓住3G的机遇，在很大程度上取决于公司的市场战略，取决于是否能够成功推广TD-SCDMA标准。

    一旦大唐成功，其“钱途”不可限量，这也是我们犹豫再三，还是将目前处于亏损状态的大唐列入十大创富模式的原因。

    大唐电信的TD-SCDMA，仅凭国内市场显然是不够的，国际市场的开拓决定其将来发展规模，若国际市场开拓不足，TD-SCDMA的国际漫游将成为制约其发展的瓶颈。

    知识产权争夺的最高形态就是标准的争夺，其实也对未来产业主导权的争夺，而标准则是由技术、习惯、用户数量、友好界面等因素构成，需要强调的是，多于企业而言，除了技术上重视以外，很多小细节同样决定了产品的市场化能力。

    不同模式早就行业中的不同领袖企业，旧有的模式在同类化竞争如此激烈的市场很难快速发展，我们需要新的模式来改变生活，也许下一个新的模式正在你的脑海中。

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   “沒有不能賺錢的行業，隻有賺不到錢的模式。”邁克爾?波特的這句話應該很對當下國內創業者的胃口。自從本世紀初.COM泡沫後，商業模式這個詞迅速普及到各行各業，被視為創業制勝的“葵花寶典”。創業者、投資人踫到一起，首先問：“你是什麼模式？”

    我們嘴邊有一串耳熟能詳的名字：如家、分眾、百度、攜程他們背後有著如出一轍的故事：一個無名小子，開創了一種商業模式，獲得風險投資，快速擴張規模，登陸資本市場。這些企業的創始人不用花大筆資金去興建廠房、購買設備；不用苦哈哈地去搞生產、做加工。商業模式讓成功顯得如此輕松。

    形形色色的模式不斷締造出耀眼的商界明星，越來越多的創業者把商業模式推崇到無以復加的地步。他們相信，有了模式就意味著有了錢有了未來，有了讓企業速成的法寶。

不過，我們本次報道的兩個主角沒有繼續成為“商業模式至上論”的佐證案例。

    PPG、ITAT，這兩個有著古怪英文名字的新公司，近兩年來攪得中國服裝零售業騷動不安。PPG號稱服裝業的戴爾，在互聯網上賣襯衫，沒有工廠，沒有實體店面，扔掉傳統服裝業的各種固定資產投入，把生產、物流、質檢全部外包，隻做供應鏈管理和呼叫中心；ITAT創造了全球連鎖零售業前所未有的開店紀錄，不到四年時間，就在全國開出了近千家店鋪。據說，全國有1千多家服裝加工廠為其供貨，銷售額從2004年的500多萬元一路衝到2007年的42億元。

    這兩家企業一誕生就迅速得到VC的厚愛。PPG成立兩年多來，聲稱累計拿到來自KPCB、集富亞洲等機構的8000萬美元的三輪投資；ITAT則拿到了來自藍山中國、摩根士丹利、高盛等機構的1.2億美元投資。他們距離上市隻有一步之遙。PPG計劃2009年第一季度赴納斯達克上市。ITAT則於今年3月在95港聯交所上市聆訊，擬募集10億美元，融資規模與中國服裝零售業的老大，有著十幾年歷史的百麗相差無幾。

    但忽然間，冉冉升起的商業新星陷入了尷尬境地。PPG因為拖欠部分廣告商和供應商的貨款，身陷債務官司，據傳，商標在一些地區遭到查封。ITAT沒有通過上市聆訊，95港聯交所對其經營模式和開店租約等問題存有質疑。

    他們為什麼會遭遇滑鐵盧？是商業模式錯了嗎？似乎不是。後起於PPG的VANCL、CARRIS與PPG有著同樣的商業模式，如今做得有聲有色，漸入佳境；而ITAT模式的獨到之處也時常成為服裝業切磋、揣摩的談資。是風險投資催肥了他們，並留下了後遺癥嗎？資本原本就是為利而來，獲利而去。他們對企業的結果不負有法律和道義上的責任。

    在過去的一個多月裡，《創業家》記者就相關話題采訪了多位成功創業家，他們的商業模式和PPG、ITAT異曲同工。我們也深入采訪了兩家企業的合作商、競爭者、顧客、投資人以及與它們有過往來的資深顧問。

    訪談與討論最終指向一個問題––對於一個渴望駕馭創新的企業而言，創業家精神更重要，還是商業模式更重要？

    不可否認，在商業模式上，PPG和ITAT對傳統服裝業都具有某種顛覆性，他們都是拋棄制造的“輕公司”。PPG讓一個全新的服裝品牌在網上誕生，ITAT計劃把國美、蘇寧模式引入服裝行業。這兩家企業的創始人李亮(PPG)、歐通國(ITAT)也有很多相似之處。比如，他們都有過多年的行業經驗，卻缺乏經營企業的長久耐心；他們的商業模式還遠未成熟，卻快速擴張，急於上市；他們提供的服裝質量屢遭詬病，品質卻始終沒有提升。

    他們的邏輯是，隻要把一種創新的商業模式不斷放大，就可以衝淡、遮掩管理中的漏洞與缺陷。為了吸引客流，PPG砸下的廣告費占到銷售收入的40%，遠超出正常比例。李亮把供應鏈的關鍵環節全部外包，以犧牲品質為代價，去成全庫存周期7天的目標。當PPG身陷財務危機、面臨種種質疑時，這位創始人抬出了他的高檔轎車和豪華遊艇來反駁外界的責問，卻懶得做實質性的危機管理。歐通國則在ITAT沒有任何盈利的情況下瘋狂擴張，在全國鋪設店面，向各大電視臺投放上億元廣告，以求在盡可能短的時間裡提升ITAT的知名度，為赴95港上市融資創造條件。

    在今天的商業世界，PPG、ITAT絕不是個案。如果說上一代中國的創業家們人人想發“機會財”的話，那麼新一代的創業者很多人患上了“商業模式狂熱癥”。這種病癥的主要表現是：

   ‧盲目樂觀，認為一切問題的根源是商業模式。

   ‧迫切希望一夜成名，迅速成功，不練基本功，忽略細節管理。

   ‧輕視產品質量，不把滿足客戶需求作為第一目標。

   ‧向投資人兜售商業模式，為了上市而上市。

    很多人喜歡總結、梳理成功企業的商業模式，但成功者們卻從來不把商業模式看作制勝的秘密武器，他們最寶貝的是運作企業的過程與方法，是對與競爭對手相互較量時價值關鍵點的把握。這些東西很可能是在他們喫過很多虧、犯過無數錯之後纔能領悟到的。

    在風能領域獨創整合模式的金風科技(市值500億元)，其董事長武鋼在與我們交流時稱，“企業之間的競爭，在別人沒做的時候，你靠模式。當別人都做的時候，你要有一定的相持力，這個很重要，這是一個企業的硬功夫。總想走捷徑，企業肯定要失敗。創新是必要的，但基本的那些東西是永遠都不能缺的，你必須扎扎實實的。”

   “模式有門檻嗎？盛大、新浪、騰訊，它們的門檻是什麼？攜程和e龍的模式幾乎一模一樣。為什麼攜程的業績不斷攀升，e龍至今還在虧損？說到底還是人。模式是很容易復制的，但人無法復制。沒有陳天橋不會有盛大，沒有馬化騰也不會有騰訊。”一位互聯網界的老兵對本刊說。

    在任何一個成功的商業案例中，人和商業模式都是一種有機的結合。創業者可以是一種模式的發明者，但他更是一種精神的承載者。商業模式可以是輕盈的、具有顛覆性的，但創業者必須是默默耕耘並始終堅守的。UT斯達康的創始人吳鷹現在是和利創投公司的資深合伙人，他衡量一個企業是否能投的標準是：“第一是人，第二是人，第三還是人。找對了人，就找對了公司。人選對了，沒有技術可以創造技術，沒有市場可以找到市場，沒有管理可以找到好的管理。有些品德不好的人也能做到相當成功，但是再往上做做不上去，因為你的人格有局限，你的團隊到時候就走了，不給你干了。”

    好的商業模式需要人來駕馭，能夠成功駕馭商業模式的創業家大多具有這樣的氣質：

‧對事業有超乎利潤之上的追求，能夠承受挫折與寂寞。

‧將企業視為一生的追求，不以短期套現為目的。

‧把滿足客戶需求作為第一目標，而非投資人的利益與要求。

‧堅守行業的本質與規律，清醒地理解創新的邊界。

‧善於發現一種商業模式的關鍵點，夯實企業的相持力；不斷打磨每個細節。

‧享受創業的過程，願意投身其中，而非假手他人。

PPG模式：Yes or No?

決定PPG成敗的，是創始人李亮的心態

2007年初，PPG崛起之時，似乎沒有什麼可以阻擋這名外來者在服裝行業中前進的步伐。李亮手中揮舞著“IT”和“資本”兩柄利刃。很多人相信，他很快會打通去往NASDAQ的金光大道，電子商務將在服裝業締造神話。

忽然,這位武士的腳步變得沉重起來。他不再一往無前。他無力回應被曝光的漏洞和種種質疑。人們擔心他是否會就此銷聲匿跡。

PPG的商業模式並不復雜。它沒有工廠、沒有分銷渠道、沒有店鋪，省掉了傳統服裝企業絕大部分的固定資產投資，把生產、物流配送、質檢等環節全部外包，自己管理供應鏈和呼叫中心，消費者通過廣告和郵件目錄獲得產品信息，通過互聯網或呼叫中心訂購服裝。理論上，一件PPG的襯衫將經過這樣的生產流程：先到線廠買線，再找布廠生產布，再讓與之有合作的服裝加工企業代工，之後通過電話訂購、網上銷售的方式把衣服售出。

這個模式的發明者、PPG的創始人李亮有著令人眩目的簡歷。他在美國生活、求學多年，有過成功的互聯網創業經驗，MBA出身，還曾在一家全球知名的郵購企業任高管。這些無疑令PPG在投資人心目中加分不少。

然而從2007年底至今，美妙的模式和豐富的海外經歷已經無助於PPG解答圍繞它的幾項質疑：

1.這是一家在乎質量的公司嗎？PPG的產品不斷被曝光做工粗糙、易縮水、退換貨不如承諾的爽快。

2.這是一家重視誠信的公司嗎？PPG因拖欠江蘇虎豹集團、廣州卓越織造的貨款，拖欠上海唐神和上海曠視、元太等多家廣告公司的廣告款被告上法庭。

3.這是一家財務健康的公司嗎？PPG自稱2007年銷售額有望達到10億元，但有多位市場人士透露，PPG實際的銷售額不足宣傳中的一半，甚至是一家虧損的公司。

傳統制衣企業的代表經常被用來對比PPG模式。雅戈爾擁有28年的歷史，在寧波有占地700畝的工廠，介入了包括棉花種植、紡紗、織布、設計、制造、渠道營銷等各個環節。PPG則省掉了大量的中間環節，聲稱可以把產品的庫存周期從行業平均水平的60-90天縮短為7-10天，產品價格要比傳統服裝企業便宜一半，且利潤更高。

2007年中旬，他曾公開向媒體表示，PPG的核心競爭力在於解決了庫存問題，“今天一個傳統服裝行業至少需要90天的庫存，這就是他們賺不到錢的原因。到2007年底，PPG就基本沒有庫存了，我們的後端將做到即時生產。”

但李亮的這一說法被PPG的實際表現推翻了。2007年12月26日，PPG突然開通網站PPGsale.cn，以折價的方式銷售庫存產品，一些售價高於99元的產品被以最低29元的價格出售。PPG的“7天庫存”、“零庫存”就此顯形，質疑聲四起，網站很快被關閉。

“所謂7天、10天、14天的庫存周期是不存在的。目前，服裝業的產品周期是45天-60天，而且必須提前60天向工廠下訂單。”一位B2C資深人士說道。他進一步向我們講述了他所了解的縮短產品周期的技巧。服裝行業確實存在一些可以把周期減少到10天、14天的做法。目前，中國有大批服裝加工廠，它們的最大利潤並非來自服裝加工費，而是來自為大客戶代工省下的布料。當PPG提出要在10天左右拿到產品，惟一的辦法是省掉前面對原材料的檢驗、采購，從服裝加工廠直接拿布料進行生產，而這種方式就很難保證產品品質的一致性，因為產品從面料環節就已經出了問題。

“B2C最核心的問題就是三個：產品、服務和營銷，其中產品最為重要，它關繫到客戶與企業的粘貼度，客戶是否願意做二次購買。而產品的品質與毛利的高低則取決於企業的供應鏈管理和流程控制能力。”上述B2C資深人士說道。

PPG宣稱2007年的年銷售額是2006年的10倍，單日襯衫銷量最高為1萬件左右，而在全國擁有1500多家銷售點的雅戈爾單日的襯衫銷量隻有1.3萬件。伴隨著產品銷量的暴增，PPG要保持產品品質的一致性，必然需要與雅戈爾、山東魯泰等國內的大型面料企業進行戰略合作。但知情人士透露，魯泰確實曾購買PPG的產品，並對其模式進行研究，終因PPG產品定位過於低端，打消了與之合作的念頭。

除了缺乏對面紗、面料等原材料的控制，PPG的產品周期還要受到加工廠生產能力的限制。“外包行業的一個規律是，每一個代工廠最多隻會把自己產能的1/4分給一個客戶，而從開發一家新的代工廠到協商采購、生產線調試、成品檢驗，這個周期很難和互聯網企業的發展速度相匹配，供應鏈很容易出現問題。”正在為李寧提供電子商務服務的五洲在線公司CEO梁凱對《創業家》雜志說。

PPG把質檢外包給了第三方––質量監控公司SGS-CSTC，並在企業內部安排了質檢人員與SGS-CSTC共同對生產流程的各個階段進行檢查，以確保產品質量。然而，2007年7月，PPG產品被曝光做工粗糙、褪色嚴重；2008年初，PPG又被曝出拖欠江蘇虎豹制衣及廣東卓越織造的貨款，原因是前者提供的產品尺寸不對、甲醛超標，後者生產的襯衫嚴重縮水、褪色。其供應鏈管理和流程控制的能力在此可見一斑。

在李亮口中，PPG的產品周期從最初的7天不斷延長到10天、14天，甚至更長，但顯見得34歲的他是一個追求速度的人。在PPG的後端，他“努力”縮短供應鏈的周期；在前端，他寄希望於通過爆炸式的廣告投放來迅速拉升銷量。

一位長期關注PPG成長，並做了相關數據收集的人士指出，2007年以前，廣告確實是PPG打開局面的有效法門。2006年，PPG的廣告投放策略謹慎，運作精細，投放權完全掌握在自己手中，且主要集中在《青年報》、《地鐵風》等上海本地都市類、消費類媒體。這些媒體的讀者群符合PPG的目標客戶定位，客戶轉化率較高，效果很好。2007年4月，曾投資過Google的KPCB聯合華盈、集富亞洲向PPG投資5000萬美元。

這時，一個傳說中存在而李亮從未承認過的對賭協議出現了：2007年PPG要完成7億元人民幣的銷售額，否則，可能影響後續資金的進入，或雙方將重新界定股權。

李亮與KPCB曾公開否認對賭協議的存在。但事實是2007年的PPG一改過往小心、謹慎的運作風格，開始在都市報、雜志、電視臺、網絡、戶外媒介等各類媒體投放巨額廣告。有數據顯示，2007年5月PPG在媒體上的廣告投放費用接近1000萬元，遠遠高於此前的平均數字300萬元/月。

知情人士透露，起初，PPG在《青年報》上投入1萬元，銷售金額提升至1.5萬元；在《地鐵風》上投放9000元廣告，帶來1.8萬元的銷售額。“但不能就此認為，廣告的投放額度與銷量有遞增的比例關繫，認為投1億元廣告必然會帶來1.8億元的銷量。”該人士說。數據顯示，2007年3月，PPG的廣告費用1200萬元，銷售額1500萬元；5月，市場推廣費2800萬元，銷售額2400萬元。2007年全年，PPG的廣告投入高達2.3億元，而其真正的銷售額卻始終沒有正式公布。一位與PPG內部有密切接觸的人士說，2006年11月，PPG的月銷售額達到了1000萬元。而在過去的一年裡，PPG的月銷售額最多不超過300萬元。PPG內部制訂2007年7個億的銷售目標時，已經不是按年增長、月增長，而是按照周增長10%進行計算。知情人士估算，PPG2007年銷售額不會超過3億元，而且可能是一家處於嚴重虧損狀態的企業。

一個有趣的現像是，當PPG泡沫面臨破碎的危險時，市場卻風起雲湧般出現了30多家與PPG有著類似模式的跟隨者，如優衫網、VANCL、CARRIS等等。接受本刊采訪的電子商務及傳統服裝業人士均表示：“PPG的模式並無太大問題，但管理層操之過急。他們無法忍受這個行業必須付出的時間成本，想用一些短期行為迅速拉升銷量，最終自己承擔了這些做法的後遺癥。”

追尋李亮

按照公開的說法，李亮1974年生於上海，從高中起在美國生活，畢業於紐約大學，曾在美國郵購和網絡直銷服裝公司Lands`End工作，最高職務為亞洲區采購部副總裁。1999年互聯網高峰期間，李亮獲得軟銀孫正義100萬美元的風險投資，開辦了一家婚慶用品網站，並於2000年3月以1.6億美元的高價將網站出售。李亮從中獲利6000萬美元，隨即搬家至美國加州，攻讀MBA。2005年10月24日，在上海創建PPG。

“2000年如果有一個中國人創建的網站賣到1.6億美元，我想我不會不知道，誰聽說過這個網站嗎？”一位互聯網資深人士問道。

幾經周折，我們從上海一家禮品公司的負責人處得知了一個與公開的炫目履歷出入不小的李亮。2000年左右，這個李亮曾和他的父親以一種獨特的方式從事禮品生意：以采購商的身份向廠商下單，再以批發商的身份向中小禮品商供貨，賺取其中的差價。當時父子兩人就已經以“美國PPG公司”的名義在上下遊合作者間周旋，涉足的禮品包括杯子、包袋和T恤。其中的奧秘在於，中小禮品商由於進貨太少往往無法直接接近制造工廠，而李亮則集合了多家禮品商的需求，可以一次下大一點的訂單。

李亮從下規模較小的“試訂單”開始，希望慢慢做大。這種方式對兩端均缺乏控制力，可供騰挪的空間很小，難以平衡供需，稍有差錯，即可能導致資金鏈斷裂。事實上，由於資金鏈緊張，當時的PPG確實出現了拖欠供應商貨款的情況。由於這個生意做得並不成功，PPG和李亮逐漸淡出了禮品生意的圈子。

“再次見到他，就是在賣PPG襯衫了，”禮品公司負責人說,“看上去做得很成功。我們覺得挺意外的。現在的PPG和當年做禮品生意有點類似，隻是當年有點空手套白狼的意味。”

哪個纔是真正的李亮？我們沒有渠道進一步印證。在回應各種質疑時李亮曾說：“我們不需要去跟每個懷疑者解釋我們是怎麼想的”。他本人就是PPG的核心競爭力，競爭對手“要想戰勝PPG，除非再生出一個李亮”。

看不懂的ITAT

ITAT的“鐵三角”模式忽悠了資本，卻忽視了客戶

歐通國拾起了黃光裕的夢。

去年4月，黃光裕斥資38億元建成“鵬潤國際時尚交易中心”，試圖把國美模式移植進服裝流通領域。他曾自信滿滿：“我不過是把大家的資源整合起來，大家給我一點小費。”可惜服裝業的大佬們一點不買這個電器渠道霸主的賬。事情不了了之。

如今，ITAT(International Trademark Agent Trader，國際品牌服裝會員店)有了“服裝領域的國美之稱”。ITAT的店鋪從2004年成立時的8家迅速擴張至2007年底的726家，銷售額從546萬元飆升至42億元。根據ITAT曾在網站上公布的數據，其淨利潤將從2006年的7000萬元增長至10.4億元，之後的兩年將分別達到29.8億元和56億元。在一次服裝業人士聚會時，百麗CEO盛百椒感慨，“百麗做了十多年，在全國開了5000家直營零售點也不過纔做了十幾個億的利潤，ITAT為什麼能成長得這麼快？”

好奇者們派出員工去ITAT的店裡觀察。“它的生意並不好。”員工回來說。好奇者們不信，出差的時候特意到當地的ITAT店去看。店內確實冷冷清清。“一個企業能在消費者沒有購買熱情的銷售環境裡產生巨額的利潤，這利潤怎麼來的，我不明白。”一位知名的服裝企業創始人說。

歐通國大概最不喜歡那些到ITAT店裡蹲點數人流，並計算該店當天流水的人。我們做了他不喜歡的事。2008年4月26日，周六，13點50分，我們來到北京西單常年人流密集的華威大廈。在位於3層的ITAT賣場內，十幾名導購人員看起來很悠閑，許多叫不上名字的洋品牌休閑裝缺乏章法地陳列著。一個小時中，進入ITAT的有71撥人，185人次，而在近3個小時中，隻有6撥人掏錢買了衣服，其中還包括兩名本刊記者。一個導購員說，第一次購物可以買一張會員卡，藍卡30元，金卡1000元，還有銀卡。她記不住金卡能享受到的優惠項目，建議我們辦藍卡。“這件紅色短袖T恤洗後會褪色、縮水嗎？”我問她。“我隻是一個服務員，我不知道會不會，我無法負責。3天內，不剪掉標簽可以退貨，但會員卡不能退。” T恤零售價85元，會員價68元。為了從今以後能享受到會員價，我購買了30元的藍卡，最終花98元買了這件極普通的T恤衫。16點40分，ITAT兩旁的賣場和專賣店人流洶湧，但人們到ITAT卻過門不入。我們找到店長，問人流為什麼這麼少。她說，前幾天全場五折，店內爆滿，很多人推著小車購物。

我們請在外地的朋友到深圳、上海、濟南、溫州、衢州等地的ITAT店鋪體驗購物，他們看到一樣的冷清場面，得到店長相同的答復。ITAT的首席顧問劉文獻在接受采訪時說：“第一，你們的抽樣少了些，要做同期抽樣調查，應該派20個人，同時去10家商場。其實很多商場平時都沒有人，就等著周末。不要覺得ITAT很好，就應該人流湧動。其次，它可能確實存在人流少的問題，但它並不需要無限制的人流。ITAT遵循有限原則，不主張過分裝修、過分促銷、吸引過分人流，它要讓進來的顧客買到便宜可靠的產品。”

今年第一季度，ITAT在鳳凰衛視、央視、湖南衛視等電視臺投放近1億元廣告，在95港、西安、深圳、北京舉辦數次規模盛大的文藝晚會。有評論說，ITAT有股妖氣。ITAT董事局主席歐通國回應：“看不懂我們很正常，我根本不在乎別人說我妖不妖。”

說這話的人48歲，在服裝圈被稱作前輩。他在上世紀九十年代創辦的“金盾”品牌至今在很多人心中留有印像。ITAT是他的第三次創業。

ITAT模式的核心是“零貨款、零場租、零庫存”，即ITAT向上遊的供應商進行代銷，而不用提前支付貨款；實行浮動場租，根據每月的銷售額，按比例跟每個商場結算，而非事先簽訂租賃合同；由供應商承擔庫存壓力和物流配送費用，不承擔庫存風險。在一個周期內，供貨商、ITAT和地產物業商根據ITAT的銷售額按浮動比例分成：58%-62%；23%-32%；10%-15%。此組數字未獲ITAT方面證實。ITAT CEO李偉稱，ITAT在內部設立了一套ERP繫統，並對所有供貨商和地產物業商開放，供貨商可以隨時查看ITAT在全國700多家店鋪的銷售和庫存情況。對於服裝生產廠來說，ITAT為他們搭建了一個免費的銷售出口，他們不用支付進場費、裝修費、管理費，但前提是ITAT不支付抵押款就可以把貨提走。對於地產物業來說，ITAT的進駐能為他們閑置的物業找到出口，ITAT實現了不交租金，就能進場開店。

起初，這種模式進行得並不順利。ITAT最早在深圳的7家店是先支付租金纔進駐的。當時，也沒有服裝企業願意承擔風險，把貨免費寄存在ITAT銷售，因此ITAT早期銷售的產品大部分都是尾貨。歐通國憑著過往在服裝圈的積累，讓一些中小服裝制造商進入ITAT的渠道。現在，ITAT在全國的店面數量和銷售額年均500%以上的增長，讓“零貨款”、“零場租”成為ITAT模式的代名詞。歐通國把ITAT與上下遊的關繫稱為“鐵三角”。

讓我們用單店平銷額(每平方米的銷售額)和同店增長率，這兩個衡量零售企業最核心的指標來考驗一下ITAT。一個生意好的賣場日平銷額應該在60元-90元之間，行業平均水平在30元左右。一位知情人士透露，ITAT在全國有相當一部分賣場日平銷額隻有幾塊錢。服裝領域的同店增長率通常在15%-20%之間，一家具備上市資格的企業應該達到30%-40%。上述人士說，ITAT的這項指標也低於行業平均值。歐通國曾公開表示，目前ITAT每平米每月的銷售額為1000元(日平銷額為33.3元)。

核心指標偏低的根本原因是購買力不足。先來看ITAT所在的地理位置。歐通國注意到，中國有大批的閑置物業，它們大多位置偏僻，或是商住兩用樓的底層，或是客流量很小的商廈。於是，ITAT大部分的店面都設在了次商圈地帶。在濟南，ITAT在極為偏僻的洛口服裝批發市場附近設店。贏天下營銷顧問機構執行董事鄭紀東曾多次走訪該店，他看到300平米的大廳中，經常是導購的人數比顧客多。

鄭紀東說，ITAT的店比洛口服裝批發市場還要遠1000多米，在一個商住兩用樓的一層。大部分人逛完洛口服裝市場就走了。在浙江衢州，ITAT設在一個以賣家具、家電為主的商場。“ITAT雖然不一定要進入核心商圈，但最起碼要有一個正常的商圈氛圍，否則單店客流量很難得到有效保障。”鄭紀東說。

客流量小並不僅僅存在於次商圈。ITAT在北京西單、合肥市光明路長途汽車站、徐州朝陽貴邦等人流密集區所設的店同樣如此。“ITAT的模式是一個多品牌店鋪，但它並沒有給消費者提供有意義的核心價值，這個核心價值就是產品。四年多來，ITAT店裡的產品看不到提升、看不到進步。模式有問題可以改，但把產品做成那個樣子是不負責任的。”一位一直關注ITAT的分析人士說。創立早期，ITAT曾有意進駐華潤萬家超市，遭到拒絕。當時華潤萬家這一項目的負責人對本刊說:“因為感覺產品質量很差。”

歐通國從不否認，為ITAT提供產品的是分布於全國各地的近1000多家中小服裝生產廠。它們的產品或者有著沒名氣的品牌，或者壓根兒就沒有品牌。歐通國也知道，ITAT的模式對於雅戈爾、杉杉等一些知名品牌不具有吸引力，這些企業多年來建立起了強大的渠道體繫。更關鍵的是，它們不希望進入平價賣場。對於產品定位，ITAT首席顧問劉文獻對《創業家》表示：“中國有十幾萬家服裝企業，平均利潤率纔百分之零點幾，掙扎在盈虧平均線上，誰管他們？沒人管，他們就流落到批發市場，給人代工，或者造假去了。ITAT能整合渠道資源，相當於在全國為這些企業開通了高速公路，這是一種互動和共贏。中國有那麼多工薪階層、低保人群、民工，ITAT給他們提供了多元化的選擇。所以，ITAT是適合現階段中國國情的商業創新典型，代表了我們國家目前的商業水平。”

據《創業家》了解，ITAT與服裝供貨商的合作方式：一是收購服裝廠的庫存，換上ITAT的商標或其他洋品牌；二是拿貼有服裝企業品牌的產品來賣。前者占主要部分。為了彌補這些產品品牌誘惑力的不足，ITAT在海外注冊了100多個洋品牌，並專門成立了法國國際商標集團(中國95港)有限公司和歐洲服裝集團(亞洲)聯盟有限公司來管理這些品牌。因此，我們會在ITAT的會員店裡看到諸如VAUDIN、HIOWE、AOMAHA等等聞所未聞的洋品牌。 “我們賣的是品牌商品，不是名牌。” 歐通國解釋說。

盡管門庭冷落，ITAT卻宣稱營收額猛增。《創業家》試圖聯繫ITAT的供貨商，但他們都以不方便為由拒絕了采訪。接近這些供貨商的人士告訴我們，這些小企業現在很為難，把實情說出來，表明當時自己的決策錯了。但他們看到店裡沒什麼顧客，對未來很困惑。

“ITAT最幸運的地方是，它融到了錢，不斷進來的風險投資能夠給供貨商信心，讓大家繼續做下去，但繼續做，就繼續套。雪球越滾越大。當初如果沒有融資，這個模式撐不了多久。”一位零售業的資深人士說道。這位人士進一步為我們剖析了ITAT模式，ITAT是一個避免和轉移存貨風險的模型，與產業鏈的上下遊采用流水倒扣的方式合作，而這種模式決定了它的毛利空間是死的。比如，一個廠家的貨要進它的場，協議商品賣出後，ITAT要扣下銷售額的28%，這28%中有15%要交給地產物業，ITAT賺的就是這13%的差價。如果它的運營成本低於這13%就有得賺，超過了就虧損。所以，ITAT不是毛利驅動型，而是規模驅動型企業，ITAT必須不停地擴張店面的數量。風險投資為它提供了資金補給。

“投資人傻嗎？他們為什麼把錢投給ITAT？”這是《創業家》此次采訪中很多人問到的問題。歐通國曾對媒體回憶，2005年ITAT在全國隻有60家店，而且沒有盈利；在2006年，他把店面迅速擴張至400家，自己投資了4000多萬元。他甚至在ITAT和供貨商中內部發行了2億股股票集資，每股作價0.16-0.35元不等，纔熬過這一關。2006年11月，藍山中國資本向ITAT投入了5000萬美元。藍山中國資本的合伙人唐越是ITAT項目的操作者。有報道稱，2006年9月，唐越與歐通國聊了不到1個小時，就為ITAT的模式感到興奮，決定投資。投資前，藍山還曾請普華永道對ITAT進行調查，普華永道將其歸為“名牌折扣店”，但歐通國對此定位並不認可。

2007年3月，藍山中國、摩根士丹利、CITADEL投資集團、美林(亞太)聯合向ITAT投入7000萬美元，並在新聞發布會上稱，將支持ITAT集團連鎖銷售網絡健康、快速地擴張。摩根士丹利曾經請第三方機構對ITAT進行過調研，得到的信息褒貶不一；美林(亞太)的董事總經理Henry Ayliffe 也對投資當時已經在投資圈裡名聲不佳的ITAT舉棋不定。但最終他們都選擇了進入。而消息人士稱，目前，歐通國已經出售了相當一部分他所有持有的ITAT股份。

2008年第一季度，ITAT在鳳凰衛視、央視、湖南衛視等電視臺的廣告投放額近億元，與央視四次聯手舉辦大型文藝彙演。公開資料顯示，今年第一季度，ITAT廣告總投放次數達960次，2008年全年廣告和市場推廣費用將超過2億元。分析人士視此為ITAT上市的前奏。

但這個前奏並沒有奏效。今年3月，盡管有摩根士丹利、德意志銀行、高盛、美林4家全球知名機構做保薦人，ITAT團隊沒有通過上市聆訊。95港聯交所以對ITAT的經營模式和開店方式存疑為由，否決了其上市申請。之後，高盛、美林辭去了ITAT的保薦人頭銜。

面對各種質疑，唐越反駁道：“在中國服裝業，誰有這麼快的擴張能力？”但也有人對ITAT上市遇挫並不感到意外，甚至有些許慶幸。他們一度擔心ITAT會重新上演金盾的故事。1990年，歐通國推出自己設計的“金盾”男裝，通過成立專賣店、吸引加盟商、斥巨資在中央電視臺打廣告等方式迅速崛起。1998年，金盾在95港上市，當年就悄然消失。對此，歐通國的一個公開說法是，那一年，金盾遭到了國際遊資的惡意收購。

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