大富商业机构

道路运输行业进退有术

陈达夫 — Mon, 13 Oct 2008 02:00:08 GMT+8

                    道路运输行业进退有术
               ——从对江西长运新旧战略的简评谈起
                      文/陈达夫
　　据公开资料显示，江西长运在张平时代采取的是资本扩张模式；又据背景观察，估计这家企业的下一任管理层以主业必将出现“萎缩”为由，极有可能实施类似商业地产的租赁经营模式，以充分挖掘位于南昌市CBD黄金地段的租赁价值。这两种方式，无论是单一操作，还是复合做法，均在国内道路运输行业存在一定的普遍性和代表性，是国内缺乏领袖地位运输企业的基本表现，也是运输企业在管理方面固步自封，以及在规模收益方面小富即安的本质原因。
　　本人并不认同该公司新管理层在战略上进行这一针对主要发展战略的路径更改。而且，还认为，假如现在承认主业必将出现“萎缩”趋势是他们决定更改运作模式的理由的话，那么，本人可以判断地说，新一任的管理层是不合适接过江西长运未来的发展重担的。其弊端，除了无法脱离对利润的短视桎梏，也没有正确理解当地政府的城市规划思想，且必将企业主营事业发展再度倒退至肤浅的生意盈亏和生存维持阶段——企业再度回归小企业的农业运作模式：可能就此宣告该企业将无法从产业上有更大的突破，无法实现该企业前时代在国内行业中进入前五位的初始战略梦想。
　　结合中国道路运输行业总体表现，本人展开如下。
　　一、中国道路运输业已经走在理性前时代，谁先市场化，谁就是行业领跑者。
　　从道路运输行业的发展来看，无论是发达国家，还是第三世界国家，以及新兴市场国家，道路运输行业的发展都不应该以“萎缩”论。在发达国家，道路运输行业发展至一定时期，因为爆发式增长的周期阶段已然过去，暴利运营走向理性阶段，只存在饱和和稳定的问题，主体发生了变迁与集中；在第三世界国家以及新兴市场国家，由于在高速公路建设方面的投入同道路运输产业的发展，事实上构成一体化经济系统的流转基础，严格意义上的爆发式增长阶段从这一基础建设趋于稳定时而结束。但由于经济社会总体水平这一原因，道路运输行业发展至饱和或稳定阶段的诸多表现，国家之间存在差异。
　　其中，最主要的原因差异是经济基础和社会发展水平的不同，其次是有无政府扶持。
　　我们只要透过道路运输行业过去处在爆发式增长阶段的暴利表现看本质，其实不难发现导致目前变化的深层次原因：仍旧是同区位经济差异的趋势密切相关，并非简单的成本因素。可以说，这正是国内道路运输行业客户群在近年发生变化的根本原因。国务院发展研究中心早前预测，今后一些年，中国道路客运市场年均增长率将保持在7%以上。事实上，这一判断可能不一定尊重了经济规律，同当时经济发展总体状态一致（可以参阅当年三个年度内国家经济发展统计年鉴）。
　　我们算个很简单的帐，再针对行业背景适当展开。1991年底从某县城到省城基本票价是4.3元，至2007年底已涨至69元，十六年间的涨价幅度超过了16倍。但是，大家可以进行简单的比较，国内钢材价格和燃油价格以及社会总体收入与消费水平，这十六年间并不是以16倍这样的比例在递增。事实上，人们的收入和购买能力远未提高16倍，平均维持在1.5-3.0倍之间。可见，其中依旧存在着巨额利润，甚至是暴利。比如，某内地传统型汽车站的营收和利润上缴比例至今仍旧是“五五开”。
　　再来看背景表现。1991年前道路运输行业的市场表现是一盘散沙和国企纷纷倒闭，各种性质的运输主体共同狂享改革开放后因出现区位经济差异“天上掉馅饼”的市场井喷利润，市场秩序处于严重的无序状态。
　　1992年之后，由于市场秩序的“散乱差”成为十分普遍的社会问题，国家和地方的相关政策开始收紧。就主体而言，按照行政区划，分别基本上采取省级市、地级市至县级市扶持3、2、1家较大型客运企业；同时，地区市场收编、打击黑车马仔和“清理挂靠”的力度也越来越大。在这一时期，无论是通过行政、并购或其他方式形成的这些稍大、中型客运集团企业，实际上就是今天活跃在道路运输业内的主要企业。
　　严格地说，自1992年至今，道路运输行业其实始终是分享着区位经济差异的巨额流转暴利。不同的是，这一时期，由于经济水平和社会发展的原因，也由于政府严管和行业集约化等原因，产权模式改革以出现新国线作为行业变革的破冰之旅，运输企业的服务方式已发生重大转变。其中，1997年-2007年道路运输行业内企业之间的各种差异已分出伯仲。
　　当前市场方面的许多客观表现，仍旧是来自于经济社会的原因。谓之“风水轮转，乐极必忧至”。其中，区块经济差异的逐步淡化，主要是因国内外宏观经济环境所致。最近两年，仅仅从客户分类及其表现谈，道路运输企业客、货流量已经出现了四种变化：一是蓝领工人流动总量下降，二是省内流动持平，三是假日流动无明显变化，四是货流趋稳和下滑。
　　不过，本人坚持认为，作为分流的首要原因——客户自主选择运输服务商，并非由于简单的票价原因，而是票价结构以及涨价依据存在不合理之处。客观地评价，火车蓝皮车票价才是符合民众平均经济承受水平的，其他票价都是符合掠夺式定价特征的。而汽车呢？前面算过账，十六年涨价16倍，一家衰老企业传统落后的汽车站尚且可以维持利润率“五五开”，结合经济发展的真实表现，可见，当前的国内运输业的基本票价至少应降低50%才是合理的。最关键的是，客、货量增加带来的不仅是运输工具周转率增长，也同时会带来关联业务增长。
　　但出于复杂原因，多年来，国家价格管理部门一再为运输行业涨价大开绿灯！由此可见，相关政府部门不遵守市场规律，实际上也是道路运输行业不遵守市场规律的宏观原因！
　　就江西长运举例而言，新管理层对战略路径的易弦更张意味着一种倒退：一方面，按照原先确定的企业战略，既否认了过去，也违背了企业使命；另一方面，根据并购长线整合绩效测算，此举会带来前时代并购收益的期望丧失。
　　当然，限于文章篇幅，本人不做进一步分析。
　　本人2007年底写作《道路运输企业竞争危机的真正开始》（发表于《运输经理世界》杂志2008年第1期），提出了两个“凡是”句作为传统道路运输企业突破的出路；今年6月份前后，通过认真考察广州、上海、杭州、武汉、南昌、西安等地的运输企业，发现过去已经或正在实施这两个“凡是”经营策略的企业，多有东施效颦、过气徐娘之虞，仍旧没有脱离短期求稳的战略瓶颈，无法真正实现在大交通竞争格局中的行业突破。相关具体内容参见《道路运输企业竞争与管理模式的现阶段思考》（发表于《运输经理世界》杂志2008年第7期）。
　　本人建议：
　　1．根据国内经济情况和人口结构1，大交通体系内的客、货量依旧是按照7%左右的比重在递增，相关有经济实力和管理能力的企业应该垂直下沉投资建站和企业并购策略，着力于地、县级市场，以一、二级市网状布站和购并县级市场为主（特别预测一下：2009年底将再度出现行业内的并购重组机会期2）；
　　2．道路运输企业始终应该执著于主营业务，目前相关企业之间的竞争集中体现为票价策略和服务方式两大方面，并逐步渗透至关联业务；
　　3．非主营及非关联的其他业务只宜放在次要或补充的地位，以帮助主业及关联业务更好发展为前提，划定岗职责任边界，相关运营者宜从主业团队剥离，充分挖掘存量资产的增值和收入空间。
　　上述三点，必须同样重视，同时实施。
　　
　　二、道路运输企业的未来必须要依靠管理社会化。谁先做到这一点，谁就是未来赢家；谁促进、领导或确保了这一变化，谁就是行业教父和真正的企业家。
　　按照中国企业发展史，道路运输行业由来已久，改革开放之后的整个经济社会的生产资料和劳动力的流转活动，基本上都是依托运输工具进行的。这既是道路运输企业得以长期生存的市场需求原因，也是行业整体发展水平滞后的前提。其中，很多企业在管理方面不仅毫无进步，反而越来越具有在战略方面“经济挂帅”和管理方面“拒绝外来文化”的倾向。由于政府独许原因，这些企业甚至不受组织生命周期的限制，形同休克鱼的企业居然照样可以活得有滋有味。其中，以对地区市场完全独占的企业为甚。过去，国有条件下，这些企业往往以需求锐减作为企业危机的开端，直至产品最终被完全替代而彻底破产，没有任何创新可言。比如，作为上市公司的江西长运即是典型代表（参见本人《江西长运：资本与管理的挽歌》）。
　　在这样的历史条件下，结合国内经济发展态势，这说明至少有两种趋势已经或即将出现：一是传统型道路运输企业正在给市场化的企业和投资者让路，二是敢于除去传统糟粕的新管理者集团的出现。其中，以第一种的可能性要高出许多，第二种只可能出现在已经民营化或出现经营危机的企业。原因是这个行业基本上具有一种类似于“闭关锁国”式的管理层内部利润均沾与集中排外的组织心态。
　　可以说，无论是新主体的出现，还是新管理层的崛起，都证明了这个行业的管理模式之变在未来具有相同的方向：管理社会化。
　　何谓“管理社会化”？简单地讲，即是产权制度改革中非常重要的契约委托管理，产权所有人不再亲自去操作企业和经营资产，而是依靠和委托职业经理人团队去管理。也就是说，随着职业化管理团队的介入以及组织能力的综合提升，在具体的战略实施与目标管理活动中，不再是将管理目标当成或有或无的指标，而是首先建立一套必须高度强调管理目标和确保长期收益的综合绩效指标体系。因为这套指标考核体系承载的各项管理目标，既是企业市场化与管理社会化的一种标志，也是企业履现社会责任的基本载体，更是企业长期生存与发展的基础。
　　由于国有企业本身其实就是一种契约委托管理，这里本人稍作展开。由于一直以来，政府没有解决好以职权、责任和利益为核心的绩效考核问题，且人为地将经济指标放在了对国企经营者考核的第一位，这种短视属性始终导致对管理者进行综合评价的机制十分不合理。因为追求经济利益不应损害社会利益，过分强调经济指标必然滋生经济掠夺行为，重视高额收益以及管理者贪腐又是孪生兄弟。这既是中国国有企业走向行业垄断和市场独占的根本原因，也是国有企业在顶点阶段容易因外资介入而出现瞬间崩塌的主要内部威胁。非国有企业老板参照前述。
　　实施管理社会化，首先需要明确重视如下几点：
　　1．从职业使命感的角度，企业家或职业经理人不能将产业发展仅仅当成一门生意，而是应该作为一个终身为之奋斗的事业。因为生意人重视的始终只是利润，由于仅仅当成一门生意，则可能今天看中这个项目，明天推广其他项目，在需求高涨时期必将不顾长期后果地实施利润掠夺策略。这样的指导思想下，企业自然是永远难以做大做强，一遇到真正的竞争对手和蓄谋已久的觊觎者，必然退避三舍，甚至被市场淘汰，或选择进入其他行业。
　　2．组织架构治理不是简单地进行“人调人”和“位置换位置”，而是一种对成本结构、组织行为和企业文化层面的深度调整。
　　比如，就江西长运或相类似企业的目前表现而言，一方面，本人可以负责任地说，这些公司现有的管理层，他们或者因为专业技能，或者因为作风习惯，至少超过85%是不符合管理社会化要求的。其中，以形成特定企业文化的“作风与习惯”更是难以根治的难题！新的管理者要时刻谨记：办企业不是办行政机关。建议：如果有新的公司全面负责人出现的话，首先应就此做一较长时间的、系统的HR评估与重组。第二方面，按照两大行业态势，以及国内经济发展状况，本人以为，南昌市和江西长运所辖地已经没有土地开发与商业运作的必要。可谓“时过境迁”。由于这段低迷期间，至少会持续2-3年，建议：（1）在经营方面持守势，宜作其他考虑与从长计议；（2）此期间，合适加大力度进行彻底的、大面积的组织治理和文化再造，以期实现管理社会化。
　　但是，结合目前国内道路运输行业的总体表现及其本质原因，要想真正坚持做好管理社会化，是非常艰难的。这首先就同这些企业的经济基础无关，皆因人的问题：一是传统的政府办企业的价值观和领导思路，二是牵涉到占据岗位者的个人既得利益。
　　因此，从社会发展的进步角度出发，这一工作对于传统道路运输企业而言，可能只能由政府方面和企业杰出领导进行强有力的结构治理。其中的难度，除体现为政府各层级之间对道路运输企业改革的衔接、社会人力资源调配与权力协调问题，首先还体现为行业主管者和企业核心管理者的理解能力问题，等等。故而，这一变革建议可能很难落到实处。这既是行业的悲哀，也是中国企业的悲哀。
　　
　　综上而论，即使排除外资因素，由于始终仅仅只是建立在客户需求及其选择表现基础之上，道路运输行业不尽快实现市场化，在大交通格局中仍就是没有市场前途的；道路运输企业不尽快通过市场化来切入、实现管理社会化，则企业的主营方面必将逐步转型，规模方面亦可能越做越小。其中，垄断企业必将走下独占宝座，开始面临同一市场的其他竞争者，和步入传统国企之生存还是死亡的刺刀边缘。
　　
　　
                                                   　　2008/10/11

1 建议相关企业研究宏观经济政策，同时接受交通行业处于经济社会发展辅助地位的认识。
2 并不等于建议江西长运这样做。

没有保障就没有中国职业经理人的未来

陈达夫 — Mon, 06 Oct 2008 00:36:02 GMT+8

                 没有保障就没有中国职业经理人的未来
                   ——兼回应张平集团的人身攻击
                              文/陈达夫
　　张氏集团攻击我道德品质有问题的“把柄”，是揪住我要求他们支付合同纸面上的余款和补偿实质上的显失公平款的一事，为此甚至于诬陷我和他们的竞争对手结盟。但他们从来不谈自己从未为项目做过任何有益的帮助，不谈如何违约和粗暴，不谈不遵守承诺，不谈如何借故拖延和合伙混，更不谈他们对公司前途和普通员工的不负责任……
　　除他们的“结盟”之说纯属胡扯之外，本文首，在此先申明四点：
　　1．和张平集团廉价签约，本人确实是因为个人理想，以及有张平等人的一些相关承诺。
　　说明一点：由于本人孤身一人经常远赴南昌开展工作，出于安全考虑和信任危机，本人最近两年保留有张平、王素新以及其他人员的相关谈话录音。
　　对此，这个案例以及我的近期诉讼行为，是我进入职业生涯的第一次，是第一次将企业或合作方告上法庭。我不愿意这样，但是，这个项目及诉讼，确实影响了我的个人生活，给我造成了很严重的经济损失：
　　毕竟我不起诉，不要说什么“显失公平的价值回报”款，连合同最后一期小款也是拿不回来的！且他们仍在扬言：他们会搞定南昌法院，死活不付款。
　　由此，值得一提的是，我有理由深信：只有公开此事，本人人身才可能是安全的。
　　2．本人仅仅只同张平、李颖和王素新三个人谈过合理收费问题，确实没有如网友留言说的那样“写大字报”四处张贴。
　　何以他们对我的劳动要求连一个字的回复都没有，近几日居然有人急冲冲地公开跳叫出来？跳叫者，是张平、李颖，还是王素新呢？
　　无论怎么说，这个申请应该是“秘密级”吧？居然被他们“公开”当成了个人攻击的武器，居然毫无廉耻地大谈“任何国家和企业都存在问题”……
　　不知究竟谁有“职业劣迹”和“操守问题”？
　　对于“显失公平”的诉求，请相关读者参阅《民法通则》和最高人民法院的相关司法解释。这是我的个人权利吧？当然，是否合理应由人民法院和社会道德予以认定。
　　3．本人从未以“专家”自诩，也未以“学者”自居，本人只是一名普通的企业和管理研究者。假如我果真是上级官员、道协专家或能给他们发牌匾的咨询师，张平集团早就飞机来去、小车接待、陪吃陪玩和笑脸热心了。
　　但是，是否他们真正“尊敬”的“专家”并不影响我的努力和价值。在研究方面，本人始终恪守勤奋、专注、比较和慎思，并坚持反复的实地考察与深入调研。至于公开《江西长运：资本与管理的挽歌》和2007年2月公开的《江西长运：坚硬的并购》的动机，肯定是为了弘扬管理真理，绝非为了个人报复和泄私怨。如果仅仅是为了泄私怨，我大可以利用自己的专业知识，结合他们的表现，轻而易举搜集证据并揭发他们的犯罪之举。但我没有这个义务。但是，对于公开诽谤与诋毁我个人声誉的言论，保留诉讼权。
　　事实不能不令本人只得承认：几经力争，不仅项目研究报告不能得以实施，也不能挽回个人的合同款项和经济损失。本人当时也是说过：“若不实施和不付款，实际上就是更加置企业长期责任和现实管理于不顾，本人将通过各种途径呼吁实施、说明真相和争取权利。” 但是，长达一个月的时间内，他们居然并无一人理睬，连打电话给他们的办事员也遭致拒接！
　　本人负责任地陈述：
　　本人只对真实的材料著述管理文字，只就客观进行评价。故而，《江西长运：坚硬的并购》和《江西长运：资本与管理的挽歌》，完全是遵照事实和真相，没有半句虚言与不负责任的评价。
　　过去，确实是因为个人经济地位的弱势，再由于有王素新女士对张平先生的担保，也因为“隐恶扬善”和对该企业有管理再造的美好幻想，这两篇文章才积压至2007年和现在公开。
　　另外，到目前为止，本人写作的《江西长运：坚硬的并购》和《江西长运：资本与管理的挽歌》不过是发布于个人博客之上。
　　4．生存和理想，以及经济地位的弱势——这是本人过去可悲的软肋：被许多无信之徒欺骗与利用，也由于本人过多地考虑了个人的后顾之忧，没有真正全心全意地遵循自己的原则和坚守独立的立场。这也是我过去过于隐忍的主要原因：毕竟本人在这个世界上要想生存下去，确实还需要有人接受我的要约，或者办企业失败后还要有人愿意聘我打工。
　　
　　无论怎么说，事实胜于雄辩。从现在起，本人将始终坚持尊重企业事实、管理原则和公共良知，哪怕我的机构和我本人确实因此无法生存！如果这是我的选择所必须要品尝的，我不介意为之献出一切。
　　我坚持谴责张平集团于管理方面的无所作为和无能，原因是：
　　首先，因为张平集团对企业没有什么长期责任感，内容参见《江西长运：资本与管理的挽歌》；
　　其次，他们不讲诚信，朝令夕改，无论是对我个人、对其他人，就是这个项目也如此。比如，张平、李淼等人当初拍胸脯说定要考核底下人实施项目研究报告，最后还是因为个人喜恶与意志，居然连最终阶段的培训也要使出个人淫威；
　　第三，他们从来只要求员工或合作方履行义务，而自己想怎么样就怎么样，工时大大低于行政机关，只在节假日故意安排管理层加班，普通员工几乎每个节假日以及“考察日”都要加班加点，且不付加班工资；
　　第四，我本次行动的另一个角度也为三个用途：考量当地政府、司法和人性。
　　
　　站在乙方角度，就我们这次对张平江西长运和张平集团仍在进行的批评和特别治理而言，无论结果如何，其实本人心里或许早有答案。但是，从私人角度出发，我们不争取，竞是连纸面上的最后一期小帐也要不回来的，张氏集团的淫威可谓太嚣张。其淫威，且说它们的员工：台前见到张氏集团的成员，个个吓得瑟瑟发抖，连那摔坏腿的猢狲也不得不使出金蝉脱壳之计……即可见张平集团之恶！
　　客观地说，张氏江西长运也不过就是一家掠夺江西人民财富的独占企业而已。即便如此，它离大企业的规模尚有非常大的距离；至于其管理水平，也非该企业现有管理层能正视的——毕竟这里“只有更差，没有更好”。故而，其间的每位管理者居然都以为自己是最好的，做了很小一点事就觉得心里委屈得慌。
　　
　　再就个人而言，钱也不是万能的，但钱也是重要的。争取自己应得的权益，并非什么见不得人的事。如果此举涉及个人道德评价，以及完全真实的文章，也都遭致恶毒的辱骂，本人甘愿承受，并不改变初衷。
　　更主要的是，我信守自己的管理良知，并非为了一己私仇，我写作《江西长运：资本与管理的挽歌》分别经过2006——2008年的撰写和编辑，已历时近两年，框架部分2007年初即已公开过，没有掺杂私人情感。张氏集团不仅没有进步，反而在退步面前更出奇地热衷于形式主义。但就是这么一个充斥形式主义的地方，居然连起码的形象都没有做到位（比如车站设施设备距离行业标准就有相当距离）和没有做好（多数以影响营收为借口，但私人高额公款消费）。
　　让我个人难过的是，本人前天在南昌提交诉状后在公交车上碰见曾非常信任的该公司一位女士，其间有一番谈话。声色俱厉的她居然和我说：“本人今天不是以高管的名义和你谈话，而是以一位大姐的身份和你交流。合同又没有限定你呆在公司，你的损失是自讨的。”她居然忘记了签约前后他们的特别交待，也故意对合同的第3条“为了确保服务质量及其针对性与适用性，本专业服务有别于一般咨询项目，乙方在约定服务期间将全面深入企业内部”视而不见。而对于他们的承诺之事，她依旧强势地说：“我不代表哪一方，我会如实表达。我们确实是承诺过你，但是，我不认为张就欺骗了你。在实际过程中，我们也要根据情况变化而定吧，哪能前面说了就算数。”我问：“张平让我要通过各种方式联系他，但他为何从未回复过一个字？你们耗得有滋有味，而很多人是耗不起的。”她顿时语塞，喃喃地说：“这是他的习惯。但我还是认为他没有欺骗你……”
　　对于她理屈词穷的强势辩解，我无言以对。但仅就该项目而言，我当时很想着重强调一下：就车站现场管理优化项目而言，闭门造车是不可能的，何况南昌总站存在的许多问题有着自身的特殊性。至于我有无勤奋劳动？张氏集团在做什么？该公司员工自有评说，本人再不予置评。
　　但我相信并深深地感受到：这几天我的个人博客上，譬如“试问还有哪家企业会聘请他呢？”那几句以招聘方强势立场的贬斥话语，肯定仍旧是张平集团站在卖方地位所说——他们认为自己是提供机会方，我和其他人不过是他们施舍的对象！可见，他们的心中流淌的是狭隘的自私自利和个人好恶之血，他们根本无视人才和企业的真正前途问题。我相信现实的经济社会中，这样的企业一定占多数。
　　但是，站在个人角度，本人还没有沦落到无能力活下去的地步，有很多方式可以让自己生存和发展，也并非国内所有企业的核心层都和张平集团一样不以企业利益为重。所以，我更加坚持地认为：如果为了生存，需要丧失尊严、真理、人格、自由和最基本的善良的话，这样的人还有活着的价值吗？如果为了富贵，管理者要投怀送抱、弄虚作假、为虎作伥、助纣为虐，这样的管理者果真就是现实企业需要的吗？
　　
　　当然，就个人感想而言，我想告诫天下管理者：
　　如果你没有关系和背景，最好别和张平集团扯上关系！他们首先不尊重事实，不会尊重你的劳动，不会管你的成果有无价值，一切首先都以他们的个人意志为重；其次，他们可以随时野蛮地不讲信用。
　　
　　最后，我再说一句：
　　我文章所论，不过“只是张氏江西长运众多现象之表面的沧海一粟。至于张氏集团的真相及幕后，可能更加不遵守管理原则，是本文无法涵盖的：也可以说，凡是独占企业有的问题，他们都有；不同的是，他们甚至可能存在一些黑暗的、腐败的和不为人知的内幕。其中，有的是违背商业道德的，有的是为基本社会道德所不齿的，有的或许还存在许多悖逆法理之事。”比如，他们今年的中期财报肯定有造假。
　　我也保留批评张平集团的人格和品质。
　　民众的眼睛是雪亮的，任何欺骗民众的言行，日久都会昭然若揭。
　　历史必将证实：我们的所为，从开始就是正确的，且永远都不会错。除非我们不是对张平集团的批评。
　　
　　我和张氏集团并无私人恩仇。但是，即便没有任何保障，我依旧会一如既往地始终站在管理良知的角度，坚持严厉抨击和强烈谴责张平集团及其相类似者们的管理言行。
　　
　　                           2008/10/6

江西长运：资本与管理的挽歌

第一个阶段风水宝地上“大鱼吃小鱼”式市内扩张路径
 第二个阶段把弄资本魔方的兴奋剂
 第三个阶段福祸系于坚硬的并购
 第四个阶段裹足不前的管理铸成最大风险

江西长运：裹足不前的管理铸成最大风险

陈达夫 — Sat, 27 Sep 2008 06:06:47 GMT+8

第四个阶段裹足不前的管理铸成最大风险
文/陈达夫

　　2008年初的那场冰雪，催生出中国大交通管理格局，客运环境其实变化已久：大交通体系内不同主体间的客流分化现象正在日趋明显，道路运输行业的发展态势不再红旗飘飘。种种迹象表明，随着那些带来巨额利润的线路逐步被过去视为行业外的竞争对手挤占而日益贬值，道路客运线路已经呈现“薄利多销”的短线趋势。正因为竞争劣势，以及营运成本的节节攀升，道路运输业已非如日中天的地位，市场正渐趋理性、稳定与收缩。可以预见，若不改变经营策略与服务方式，经过一段时期之后，道路运输业必将步国外后尘成为夕阳产业。
　　而张氏江西长运依旧痴迷于投资与购并的幻梦，没有人可以改变固执己见的张氏。仅就位于南昌市的各个车站而言，数年来水涨船高的票价、鲜有改善的服务以及财报虚拟的利润指标增长率明显高过现实的员工收入增长率，必然使得企业的产品结构、服务功能与各项管理能力过分停滞不前，被同城其他运输供应商拉大差距。即便是基于独占地位，也难以阻止各个车站的客流量逐步下滑；不过，有意思的是，据财报称，其营收增长率却有增无减。主业方面，尽管对某些过去视为暴利热线的班线进行了票价、班次和配置调整，仍旧无法提高实载率。同时，自上市至今，实施的数起购并案和其他投资的收益表现，以及张氏战略两翼之“物流”与“旅游”运营模块，亦都乏善可陈之处；并且，它们的生存与否几乎毫无例外地依赖核心主业，或者更准确地说，其生死系于南昌总站是否继续为之输血！
　　目前看来，张氏江西长运于2002年上市之初确立“在五年内做到全国性或跨区域性专业运输集团”的目标不但没有实现，且因过于忽视主业管理的主业扩张之路，更因积重难返的诸多沉疴所埋下的隐患，可能出现一触即发之势。有关实质的投资管理与服务管理方面，不仅表现出张氏集团对企业财富过于随意的毫无吝惜及其暴发户式的嚣张，也表现出他们对市场化的企业文化、管理思想和优秀人才的傲慢无礼、刻薄无情和排斥挤兑，集中体现为客户和员工毫无满意度可言。为公司未来发展，构成巨大的市场与人力危机。
　　但张氏集团核心管理层尚未正确认识危机，热衷于形式主义或附和张氏，心安理得地占据重要职位与自私地蚕食高薪；除打压创新和不同的管理意见外，对亟需变革之处，甚至对于基本的管理问题，也都“挣只眼闭只眼”地放任自流！
                   一、毫无长进与未老先衰
　　在购并步步为营的巨大资本博弈中，张氏集团老将及其未老先衰的粉丝们过于保守与自大的做派，必将不断遭遇新的问题。一旦出现“一子衰而满盘皆输”这一严重后果，这曲资本悲歌中，前辈们多年苦心经营的成果，以及张氏江西长运努力购入的企业，都将被别人逼宫或替代。尽管这在资本市场是十分正常的基本规律，不足为奇；但对企业、管理和员工而言，其失败的后果往往涉及面非常广。
　　对于江西长运的购并管理，至少在如下三个方面亟需深度调整：
　　1．战略投资
　　相关高管应具有全面驭游资本市场的综合能力，着力于购并战略、团队培养与应急协调等。可以不是专才和缺乏行业背景，但一定要有合理架构执行团队的能力；同时，由于起到购并者企业名片与示范作用，也要具有处重若轻的素质、执著的责任感和卓越操守的人格魅力。
　　但现实呢？从性质上讲，这是一家“一人化”闭关自守的集团和充斥老板文化的企业；从职位匹配、个人能力和年龄结构方面讲，这是一个显出老态与能力明显欠缺的组织；从员工士气、责任感和岗员稳定性角度出发，这是一个利益和关系交错的组织。
　　充分说明，张氏江西长运并没有将投资行为当成公司战略手段，而是将投资行为当成了公司战略目标。
　　2．团队实践
　　有专家早在2006年就已提出，张氏江西长运的项目组设置也许符合营销按产品系列定位的特征，但不能适应随机与变动的购并市场。
　　同时，从基础方面讲，购并组织应高度重视与购并相关的各类信息，完善购并信息调查技术，建立随机应变机制与形成购并数据库等；从并购策略方面讲，真实的核心情报是形成有竞争力的并购策略的前提，将有利于获得最满意的并购报价和条件；再从资产质量方面讲，目标企业总资产中又包含了多少不良资产呢？这是直接制约后期整合运营和影响投资收益表现的，等等。
　　故而，今天的购并团队并无丝毫长进，不仅缺乏基本的灵活性、自主性和独立性，反而继续担任合同经办者角色，自然也毫无“培训中心”的任何功能。
　　目前，至少存在两点困境：
　　（1）张氏江西长运因缺乏分权制度设计，购并组织的真正领头羊其实是张氏；
　　（2）购并组织的工作人员均系各岗位转职而来的老员工，因袭了许多传统恶习。
　　3．整合之忧
　　有专家于2006年初，结合存在的诸多现象，仅就购并扩张首次成功之后的整合管理问题，提出过首当其冲的如下三点疑难：
　　（1）如何整合架构？
　　（2）如何正视市场与客户关系？
　　（3）如何超越规模层面，真正从管理上创制知名品牌？
　　今天这些问题都在日趋严重，证实张氏江西长运在服务与管理方面不仅没有做得更好，相反比之行业前5位企业的差距，更是越拉越大。
　　                二、病入膏肓与耳濡目染
　　这里记录有专家深入接触张氏江西长运三年来始终不能消除的一个强烈感受和严重批评：企业的基础管理其实一般都是些比较简单的重复劳动，以该司面积与管理者数量，每个人只需要管理5㎡左右，即可令现场井然有序；仅就南昌总站的利润贡献量拿出千分之一，五年来合计金额已足可配齐该车站配套设施设备，令现场焕然一新。我们再来看行业外，相比之下，一家销售额不超过10亿元人民币的民营企业，对于主要产品的生产线或涉及关键项目的重要基地，老板在正常工作时期内都会每天数次经常在现场走动，更不用说负责运营的管理层了。但是，张氏集团为何连负责运营的管理者都很难出现在现场呢？他们到底在忙什么呢？
　　同时，有专家还认为，对张氏江西长运而言，购并之忧其实还不是目前唯一的风险；更主要的是，最明显、最严重的困境即是张氏集团始终轻视管理，所导致的资金与管理漏斗问题。前者体现资金流失，南昌总站已经不堪重负，公司借款有增无减（资产负债率持续攀升）；后者体现在管理架构的方方面面，而以组织结构调整和人力资源需要全面地彻底重组尤为突出——当前，缺乏充满活力和正确的企业文化，主要源于张氏集团固步自封、利益均沾之小富即安式的农民价值观和将员工当成被剥削对象的领导思路，必然导致整个组织至今不思变革、职业经理人团队缺位，以及林林总总的组织结构设置瓶颈。
　　1．阴阳私谋
　　尽管张氏利用企业资源屡获形象殊荣，但他在企业内外部的口碑并不太好。除了坊间常闻辱骂与非议之声，新兴传媒上也能看见一些受其伤害者的怨愤之辞。不过，由于这家企业并非知名企业，张氏及其张氏集团的腐朽言行较少纳入专业企业管理视野。
　　对于江西长运来说，内部员工对张氏的怨愤，主要以遭致利用之后随即被抛弃者对其“言而无信”的评价最为直接。因而有很多人觉得他是“工于心计的政客”和“令人猜不透的权术家”。有意思的是，无论是“工于心计”，还是“令人猜不透”，几乎所有员工对张氏及其张氏集团“是否在为企业、顾客和员工谋福祉”的评价方面，都是恶评如潮的：无人不以为他们是为一己之私，从来不会主动为主业付出任何有价值的努力；亦说张氏对低于自己职位者的任何意见和建议，总似皇帝般惜字如金，从不予任何只言片语的回复。
　　关于张氏阴阳权术的机谋，可以列举其在人事任免与咨询合作方面的几大典型表现：
　　在内部主要人才方面，比如，曾经有位资深高管被传言在换届期间将出任新的总经理。该高管为此作了许多入职前后的准备，去港考察之后，本以为唾手可得的“总经理”其实早被张氏摆放到位；再比如，在土地资源开发方面，事先以许诺为饵，充分利用某当地人获取该块土地资源之后，再不对其人做任何理会，等等。
　　在咨询合作方面，除装点个人门头面子外，张氏最近数年不知何故经常地热衷于同北京一些咨询机构合作。不过，在这些巨额咨询投入的背后，除了为企业捧回几面牌匾之外，员工们总在背后评价并未看见管理方面有任何改进。员工们说：“除非有外单位考察或为突击迎对检查，现场、车辆都是一团糟。为了做这些应付活动，我们老是要加班加点，没有一个完整的节假日；而且公司既不给我们安排补休，也不给半分钱的加班费！”
　　值得一提的是，张氏恃财傲才，以及玩弄和伤害外部优秀人才于股掌之间的手段，可以通过下面一个例子得以体现。
　　某高级职业经理人认真勤奋地研究道路运输行业和该企业（曾在该司从事战略研究半年）近四年，有帮助道路运输企业整合管理再造的抱负（一再被张平集团欺骗和利用的主要原因）。去年末，张氏集团以“行政总监”或“投资总监”聘职邀约他远来南昌，开出年薪20万（税后），并许诺支付其在港澳读博费用，后张氏集团对此杳无音讯（事实上张平不过找个陪衬好安排私人而已），以致该人才在原企业高管位置上（35万）辞职，失去了实际年金和其它机会；后来，该人才受聘于江苏一家大型企业出任高管，此时，张氏主动约见他，当着他和人力总监的面，许诺请他春节之后出任母公司首席管理分析师，并豪言壮语地说：“我代表公司真诚欢迎你的加盟，我们共同为江西长运的未来发展做些事情。”但今年初也是许久再无消息，该人才主动去问，对方竟让他去子公司担任普通管理者，年薪5万，该人才被骗之后再度离去。
　　不过，故事并没有就此结束。今年2-3月份，张氏集团盛邀该人才为南昌总站做现场管理优化课题，多次解释张氏确实很重用他，只是怕他不适应特定的“企业文化”，在张氏集团多次暗示“之后将另有重用”以及张氏再次主动许诺将续委托“星空联盟行业标准”项目等前提下，该人才怀揣大展宏图之志及其他收入补偿的美好期望，同张氏江西长运签订明显属于显失公平的廉价全职咨询服务协议。
　　尽管该人才以每天付出18小时的劳动，非常勤奋和认真，但接下来的整个项目开展过程并不顺利。尽管有一线员工的全面支持和参与，但管理层普遍采取抵触、刁难、随意和拖延的做法，连公司指定的联络副总也总是自称不知情等等，母公司高管层基本上不予协助，对存在的问题放任不理，包庇护佑，致使项目一拖再延。7月底，有一件事值得一提：按照合同报价所支付的首期款，该人才早已捉襟见肘、入不敷出，加之天气炎热，遂请求予以4500元夏季补助，但他们置之不理。
　　在完成了整部初稿之后，但该司指定的内部评审人员的表现更令人深思：评议过程事先久已通知的高管临时以“领导谈话”不出席，其他人要么自由散漫毫无组织纪律，要么对久已下发的报告一无所知便即兴挑刺，他们对报告中指出站场某些硬件低于行业标准而需要完善投入，一致表示反对，认为影响经济效益……由于反映情况的真实性和方案具有的针对性不容置疑，当时得以全票通过；评审通过之后，奇怪的是，次日，“领导谈话”高管在不通知该人才参与的前提下，单方面否定业已通过的评审，再次召集评审，不过，最终仍旧是全票通过。
　　除了二期款被他们借故拖延之外，不知何故，随后的培训工作，更是一面奇特的管理西洋镜：张平集团如临大敌和大抖淫威，摒弃了所有积极参与建言献策的相关基层管理者和一线员工，仅安排了3名非南昌总站人员听课，并故意安排原来的7名评审人员参与刁难；更令人难以置信的是，虽经该人才强烈要求和争取，但直至讲座开始之后，他们才将厚厚的研究报告发放给仅有的听课者，在大家对报告内容根本不熟悉和毫无心理准备的前提下，更宣布讲座结束当天还将收回发出的研究报告。
　　后面的事情就更是匪夷所思了：当讲座刚进行了半个多小时之后，张氏集团派人以“自习与互动影响培训效果”为由急不可耐地不经该人才同意，也不听取听课者意见，单方傲慢无理地中止授课，并企图毁灭讲座开始时的记录文本。
　　其间，及之后，张氏集团既不就此提交任何书面材料给该人才，也拒不支付剩余咨询服务费，更无人理睬势单力孤的他。该人才请求听课者出具事情经过证明，但每个在场的员工都唯恐避之不及……
　　此例中，从张平集团无疑要将代表和整合了基层管理者及一线员工多年工作心声的整部研究报告置之高阁等种种表现，说明他们根本无视企业利益和前途；同时，他们在设计欺骗和侮辱该人才的阴险目的得逞之余，也令该人才应得的、期望的回报化作乌有，沉重地打击了该人才对道路运输企业整合再造的美好理想！
　　总结地看，根据坊间和相关人员的介绍，张氏糊弄人才的权术无非两项手法：
　　一是假诺骗利。张氏一般会说：“XX事（或项目）对我们的发展确实很重要，我也认为你很合适，你多关注这个事情（或项目），到时我会……”大多数人才因此都会感觉自己正在被重用：于是不经意间，其勤奋所获之成果轻易地被张氏巧取。之后，相关人员不久发现坐在相应位置上的，其实早安排私人。
　　二是己安误人。张氏对于那些受自己欺骗，而后来确实又需要利用的人才，一般他会虚情假意地说：“那时候，你要是不怎么怎么样（或离开）啊，你肯定会有个很好的职位，我们也在搞机构调整，但是你走了……那时，我好想亲自跟你说，你不要不怎么怎么样（或离开）……不过呢，现在也还是有机会的……”于是，很多对他们半信半疑者再次“飞蛾扑火”
　　2．老板文化
　　一方面，从领导意志与组织行为方面讲，张氏江西长运是轻视管理与排斥专业管理者的。张氏总是居高临下说：“我觉得，这个企业本来就没有什么技术含量，让谁当总经理都没有问题，搞机务的工人也完全能胜任。至于对主营业务的管理，也就那么回事，本人的重心就是两点：一是购并，二是下任务。车站方面，都是些退伍军残病，有的也是这里不要那里辞退，走后门托关系进来的，对他们要求那么高没有用。只要他们按时完成任务就行，随他们怎么搞去……”另一方面，张氏又用悲天悯人的口吻说：“我有时候也很同情这些中基层管理人员，他们不仅总是要加班，而且收入也不算高。他们为公司发展付出了很多……”
　　在这样的老板觉悟之下，张氏江西长运必然出现了官僚主义的种种管理现实：张氏集团因而断绝了包括大多数管理者和所有一线员工的真实言路，以管理者基本上缺失起码的独立意识、自主工作积极性和对企业的责任感为代表，企业的所有组织行为皆决于张氏言行；甚至于，很多基本的车站管理职能，都需要听从，或只能由有实权的几名核心高管亲自过问方才履行。
　　从企业战略角度讲，为何基础管理和组织治理方面存在如此之多的问题呢？本质上还是应当从领导思想进行革新。对于上市公司，领导思想应该是一套系统的管理思想架构，其核心及构成包括了发展战略、主业运营、人力资源和财务管理四大部分。故而，从企业发展、服务管理、财务管理和组织治理的角度出发，对张氏集团的思想之癌——老板文化，除了要强烈谴责张氏之外，也应高度谴责相关的主营总经理，以及人力资源和财务负责人！
　　从理论角度分析，老板文化个人优秀的领导能力不可能超过10年，以5年为最合适，以后则逐年衰减，10年后必将成为企业发展瓶颈的最大病灶——即所谓的管理思想之癌！大富管理思想认为，只有不断地战胜挫折，才有不断成功的可能。可惜，现状总是老板们不经意间自负地“满招损”。张氏集团当然是毫无例外地结成了一个近乎腐朽的利益集体。
　　2006年时，有专家即已提出，如能大胆创新、打破传统思路，改造组织结构、改革薪酬体系、聘任高级职业经理人刷新管理高层，同时着力强化、升级整合策划与购并能力，趁业内不思进取与相关市场拓展不够两大良机，建成行业前三甲是有很大可能的；否则，可能会在业内市场化觉悟过程中迅速出现组织生命衰老迹象。
　　但现实的情况愈趋恶化，经验主义和唯利是图的短期性质已令张氏集团一经形成个人利己价值观和丧失了基本的企业责任感，必然无法接受新的事物和思想，他们肯定会充分利用既得资本变本加厉地排斥和阻止变革！
　　3．家长架构
　　张氏集团的管理之恶主要体现为两点：一是组织结构的错综复杂，二是各个层级同工作无关的招待费或公款挥霍。必然出现与之有关的种种其它方面的表现：
　　一方面，对购并投资活动及主要管理者个人在形象方面的投入，挥金如土，同时充任保护伞，纵容、包庇内部管理者，甚至是合谋；另一方面，对基层员工与外来优秀人才，要求过高，或以“企业文化”为借口，过分苛责、压制基础管理和一致排斥创新管理。这些，必然导致两种现实，一方面，基层员工同管理层被隔离或对立起来，势同强按住脑袋在一口锅里吃饭的牛马和老虎，员工被视为掠食对象；另一方面，引进的有想法的优秀人才不断被逼离去，其他的一般能力者很快领会跟从文化被同化。
　　这里就高级人力资源管理方面特别指出：有一些人很明显是依靠编造个人条件与履历混进来或获得提升的，凸现公司缺乏背景调查机制与能力。当然，也不排除如对待某些考试做假者那样：明知存在问题，而因某些幕后原因予以庇护，直至沆瀣一气。
　　更大跌眼睛的特权作风是，比如，核心高管、母公司上下班车和部分管理者在封闭站场带头逆行，以及在规定值班时间内组织或参与赌博，等等渎职腐败现象，这也都是十分常见的。至于管理层的官僚与文牍主义、超过2/3以上管理者不能匹配岗位、拒绝外来文化、考试弄虚作假、职位提升暗箱操作等形式主义，以至内部贪腐、招投标管理无善人可任、高层请客找基层买单、拉帮结派以共同损害公司利益的种种行为，不胜枚举……
　　最终，导致整个组织弥漫着唯利是图、弄权卖钱、过期作废、跟帮结派、不务正业、腐化懒散、得过且过、充分利己、人人自危的企业文化。
　　4．任人唯亲
　　组织结构和人力资源管理方面，一方面是组织结构层层叠叠，每个大小单位都如同“麻雀虽小五脏俱全”。比如，南昌公司有一名财务部长，还要设一名财务总监，且二人分别是核心高管的家人和亲信；另一方面，张氏集团上上下下充斥着人事方面的“任人唯亲”及其亲信集团“利益均沾”的族宗与派系属性。比如，母公司新近任命的信息总监和运营部长，连基本业务都不熟悉或根本不懂市场。与此对应的是，几乎所有的管理者都学会了灰色交易手腕，在职务的提拔与参与组织结构的人事更换时，充分表现出各种各样的幕后交易、本位作风，另一面则又表现出他们对尽职管理的严重渎职。
　　对于张氏集团及其核心管理层而言，几乎每一位升职者都有张氏背景或其他裙带关系，许多普通员工之所以敢于不好好工作，也源于某种灰色后台或交易，这些人事实上早已形成了一个利益共同体和既得利益集团。
　　在此，指出一点，张氏集团核心管理者大多年近六旬。
　　5．急功近利
　　事实上，种种管理弊端是显而易见的。很多有识之士先后为之提出过很多份建议。但是，不仅得不到正确对待，也无任何保护，反而屡遭排挤。
　　2005年底有专家客观地指出，在道路客运业内横向比较，除了发布粉饰吹捧的商业软文，张氏江西长运对基本企业品牌建设工作也毫不理会，如CI体系建设与服务着装仪容等几个方面的明显缺失，首先就应该谴责与惩罚相关领导与管理负责人。但张氏今年斥巨资采购的“企业文化”仍旧是无关现实状况的泛泛之辞。在这些“放之四海皆准”，而根本不熟悉、不结合行业与企业实际的陈腔滥调背后，连各个车站的CI企划，也只能靠各个车站管理者自行设计，由于过分杂乱无章，当地行业主管部门最近不得不牵头编制……
　　管理弊端直接影响经营层面。在“效益第一”的拜金主义企业价值观下，张氏集团甚至包庇纵容手下，鼓励他们为了赚钱而不计采用任何短期盈利模式，默许经营方面采取雁过拔毛、本末倒置的市场掠夺式策略。
　　这里还有个经营理念问题，也是很难理解的：整个公司管理层从市场观念上，普遍地将自身因服务管理能力欠缺所导致的服务水平低，归结为旅客素质“有好有坏”7这一原因，人为地同旅客对立起来。
　　6．人心涣散
　　从组织治理和员工士气角度出发，上述问题可能还不是最大的危机，最为严重的是涉及贪渎性质的组织威胁。其中，张氏集团内部管理层普遍存在的贪腐与混日子现象，不断加剧一线员工的不满情绪和恶化运营环境，正成为江西长运未来发展的主要痼疾。
　　无论张氏集团及其核心管理者如何对待人才和工作，有一点是不容置疑的：目前看来，张氏江西长运已经毫无活力可言，绝大多数管理者均无心好好工作，只关心个人职位和收入，对公司利益毫无责任感，感觉前途渺茫。某位管理者有代表性地说：“不知道江西长运有没有未来，不如想方设法多捞点好处。”这样的组织心态下，最终必然导致普通高管形同虚设，职级奇怪的助理机制和无休止的报告之风盛行……
　　年轻一代的管理者则纷纷“丢盔弃甲”，牺牲所有的原则和热情，开始学习融入公司腐朽的老板文化，管理作风每况愈下；一线员工轮番上书建言或行政上访，无济于事之后，不得已开始逆反与厮混。
　　比如，有专家给他们做现场管理优化项目时，经常提醒他们“个人形象就等于企业形象”，而他们却大声说：“又不是民营企业，这个国有企业没有管理。江西长运哪里有什么形象！拿年薪的都不讲脸，我们架个腿又怎么了！我们很希望公交总公司和其他公司快来收购我们！”也有很多一线员工背地里总是说：“我们要当牛做马，要忍气吞声，还要感恩戴德，弄不好被发配到最苦最累的岗位事小，敢乱动乱说连饭碗都会被他们给砸了。”
　　有专家发现，今天一线员工之所以坚守岗位，且不得已变身暴利收割机之廉价零部件的原因有二：一是个人在严峻的就业条件下的养家糊口责任感，二是对企业的长期责任感。张氏集团正是充分利用了这一点，来残酷地榨取他们的剩余劳动。
                         三、质疑与责任
　　可以说，在今天的张氏江西长运，除了张氏，以及个别暴发户式的莽汉核心领导具有真正的绝对权，其他张氏集团成员不过是为了确保个人私利而依附于张氏或个别领导，没有一名管理者真正关注江西长运未来的命运，并无一人坚守管理原则并真诚地为之付出责任感和创新努力。从这种意义上讲，张氏集团辜负了江西长运的企业使命以及股东、一线员工的信任、劳动与期望，也有浪费社会客户共同创造的进步财富之虞。甚至可以说，他们只是名副其实的私人吸金器！尽管这同企业具有的“因利生以利亡”属性是一致的，但私人利益如果不以企业利益为重，不对企业的未来负责任，除了要拷量管理者能力，还应受到商业道德和社会公德的严厉谴责。诚如温家宝总理在日本回答近期食品安全问题时所说：“企业家的心中应流淌着道德的血液！”
　　1．真假财报
　　张氏集团的购并烧钱运动至今已历六年，2008年上半年度公开财报显示，江西长运的资产总额已由改制前的4629.29万元飙升至15.63亿元，实现营业收入 45382.45 万元，同期比增长26.63%。这说明江西长运和其他独占型企业几无二致。有意思的是，报告又称，公司实现营业利润5697.93 万元，但同比减少19.78%；实现净利润3948.36万元，但同比减少了12.90%。尽管这从另一个层面以现状表现验证了有专家过去对该行业判断的战略趋势。但也必须注意：这可能是一种财务处理技巧，和玩弄辞藻的做法。这里，仅就此谈两点。据普通层级，特别是一线员工多数称：“他们玩了一个大把戏，我们的实际收入不是增加了，而是减少了。收入增加者，都是各级高管和控股公司那些拿钱不干人事的家伙。”可见，以人工成本增加作为理由，显然可能是一种欲盖弥彰的算法；另外，以生产成本剧增为借口也是说不过去的，对于燃油等采购价格上涨，道路运输企业几乎是第一时间地提高了票价。
　　这里有一个值得高度注意的问题，该财报又称：报告期内，公司主营的道路旅客运输业务共完成客运量1057万人次，较上年同期增长19.33%，完成客运周转量167682万人公里，较上年同期增长18.29%，实现营收34131.60万元，较上年同期增长24.36%。实际的表现情况呢？其实和其他独占型企业的市场占有率保持不变或略有增长有所不同——张氏江西长运同行业总体态势一样存在着客流量逐步下滑趋势，其中，尤以南昌总站表现较为突出。但张氏集团在财报中公然虚假发布客流量剧增比例。
　　另外，有些读者可能感到疑惑：为什么在2005年底，江西长运拥有客运站场24个，运营建制车辆达2115辆，经营线路614条；而截至2008年6月底，拥有客运站场18个，运营建制车辆1700余辆，经营线路653条？除了经营线路通过购并活动略有增长可以理解之外，为什么客运站场及运营建制车辆不升反减呢？
　　打个很简单的比喻。制造业企业为了抢占市场必须做好营销，往往在渠道开发方面会加大力度，对各级分、子公司以及营销人员和代理商一般会有“网点覆盖率”和“门店开发率”的强制考核要求，由此来稳定和提升本企业产品的市场占有率。除了优化营销成本，我们从未听说哪家企业竟能通过压缩渠道来实现市场占有率提升的。
　　可是，为什么江西长运在站场呈减少状况下，还可以保持营收和客流量的增长呢？张氏集团到底唱的是哪一曲呢：一边说各个车站的平均客流量有接近20%的提升，其24.36%的营收增长率更是惊人，何以一边又是利润率下滑？
　　由此，如果张氏江西长运各个车站的平均客流量有接近20%的提升，那么只能得到一种合理解释：随着车站集中程度越来越高，对所在地的市场垄断程度也同期提升了近20%，至少也是有增无减的。依此，稍加换算，那么很显然，其核心主站场南昌总站的客流量同比至少应增加近50%。但是，结合行业态势和现实表现，这未免也编造得太离谱了吧！稍微熟悉市场营销的人士都会明白：即便道路运输企业客流量增长率确实如国务院发展研究中心预测年增7%逐年同步，即便是客票价格总在上涨，但现实的涨价比例也不至于有如此大的涨幅吧？况且，事实上，道路运输行业的普遍客流量都在呈递减趋势。
　　这些，如何解释呢？！
　　显然，这说明，通过公开财报无法洞见其经营真相；另外，其真实的投入与产出表现，也是难以通过财报看得清的。
　　当然，本人暂时对此内容的发布，亦持谨慎保留态度。
　　2．外强中干
　　结合地区经济发展状况，以及车站对旅客和相关客户的经济掠夺，更就张氏集团长期忽视服务管理与组织管理的种种本末倒置之举，江西长运早已被他们掏空至摧枯拉朽的尴尬地位。甚至，可以毫不夸张地说：离开了南昌总站的江西长运必将失去一切，没有南昌总站的江西长运将是一个空壳。
　　因此，按照行业发展及其趋势，不由不令人质疑：
　　主业尚且差强人意，张氏江西长运的购并活动还有意义吗？是否在不负责任地燃烧一线员工的士气和浪费客户创造的社会财富？
　　比如，有一个基于组织架构方面非常实际的解决方案：如果仅只减少一名没有价值的高管，年终即可以让南昌总站一线员工因获得少额年红而士气倍增；如果正视现有管理层的能力和摒弃老板个人喜好的专横做法，同样的待遇可以很容易获得比现有高管层优胜许多倍的真正人才……
　　但是，张氏为何不选择这样做？是惧怕，还是过于自信？
　　3．无力回天
　　企业管理史证明，员工本无好坏，有什么样的老板，就有什么样的员工。可见，如果不改变管理层与公司战略重心，江西长运必将无法重获活力！但是，要做到这一点，又是何其艰难：因为老板思想是形成企业战略的前提，而改变大脑的最佳方式是换人——只有进行“革命性”重组，对张氏集团进行彻底大换血，才有希望！
　　除了张氏集团从未出现过一位有自知之明不胜职位的拒职者之外，更别说出现正视公司利益和个人能力的不足会主动辞去职位者，毕竟职位同收入及完善的待遇挂钩。何况每个人都觉得自己在公司内是最好的人才，至少比其他人要强一点。且止说，张氏怎么可能换掉张氏集团用顺手之已被奴化的大多数管理者呢！更无情地说，今天的张氏，也未必还有这么大的魄力和说服力。
　　如果没有政府当局动用“看得见的手”进行强制的资源配置和人事变动，张氏集团每个人的背后，都有一张错综复杂和千丝万缕的关系网与利益圈。或者，更准确地从经济与管理方面进行定性：
　　张氏集团是一伙亲朋好友肆意滥用人民信任和政府权力许可条件下圈占的所谓“合法占有的”市场资源，在行业主管者暧昧的利益驱动、默许与纵容之下，豺狼般地、有组织地剥削社会客户、基层管理者和一线员工，不负长期责任与毫无积极作为地饕餮和狂欢于几近无人监管的独占盛宴！谁有不同的声音，他们必群起灭之，充分利用人民财富大抖淫威地捍卫自己收租者的地主地位！
　　4．换血重生
　　如今的张氏江西长运只靠独占市场地位维持，南昌总站和其他市内车站管理者继续深度逼迫一线员工来“坚定”地充任利润收割机以扮演好巨量提款机角色，高层选用和护佑的站长无不以“宰割”过往车辆、旅客和其他合作者为要旨。
　　从这个意义上讲，如果独占地位暂时不会改变，随着现状的管理休克、大面积的形式主义和员工普遍的浑浑噩噩，江西长运的父权控制方、多数股东以及所有一线员工需要刻意地痛定思痛。由于害怕失去资本，是资本家最致命之处。正因为张氏集团嚣张的本钱，无非是掌握了资本。但殊不知这些财富，都是社会创造的。可见，是否对管理层彻底进行大换血？这不仅将是张氏江西长运未来之路的最大隐忧与最艰难选择，也必将成为江西长运后来管理者之最大的困境与难题！
　　
　　因此，我们第一方面，从确保江西长运以及各分子公司、站场利益角度出发，为了避免可能出现管理层为套现私利出卖企业、变相MBO等等损坏江西长运长期发展诸事的发生，衷心期望企业内、外部关注江西长运未来的有识之士紧密团结起来，通过游说政府和引进外援等积极的方式，要求对管理层进行彻底大换血，果敢与坚强地摆脱张平的资本主义时代；并能够想方设法主动地适应环境变化，理智地创制更多的卓越的服务管理成就，开始强化过去过于乏力于“市场、管理、品牌”的企业基本功。则，争创中国道路客运第一品牌指日可待。
　　第二方面，从企业、政府和社会关系的全局角度出发，参照国内外其他行业的发展过程和有益做法，对于张氏江西长运，与其是步非涉及国家经济安全之相关企业被拆分的后尘，或进一步被当地某些政府力量纵容至继续恶化所在省份的民生环境，也为避免进一步地损害顾客和一线员工利益。毋宁说，张氏江西长运确需或惟有拆分，才会有南昌市及相关市道路运输业的真正未来！所以，作为职业管理者阶层和管理思想者阶层，从职业道德角度出发，我们甚至觉得有必要建议政府部门、旅客们、竞争对手们或其他主体主动地申请对张氏江西长运于江西省内或南昌市的商业活动进行反垄断起诉和深度审计监察。
　　
　　（文后说明：本文仅对管理负责，采用或引用的资料均来自该司公开报道、财报、亲身经历以及实地调研。本文承认，所论及问题只是张氏江西长运众多现象之表面的沧海一粟。至于张氏集团的真相及幕后，可能更加不遵守管理原则，是本文无法涵盖的：也可以说，凡是独占企业有的问题，他们都有；不同的是，他们甚至可能存在一些黑暗的、腐败的和不为人知的内幕。其中，有的是违背商业道德的，有的是为基本社会道德所不齿的，有的或许还存在许多悖逆法理之事。由于这些方面应由特定的部门和人们决定是揭露、惩戒，还是继续纵容，对此，本文保留表述。但是，作者谴责那些违背管理原则、商业道德和社会道德的人与企业，并毕生呼吁和参与对他们进行革新。2006．10．3、2008．8．20）

注释：
1 按企业史案例编制的通常方式，亦称之为“张氏”。
2 “张氏江西长运”指张平控制下的股份公司，“张氏集团”指张平控制下的股份公司管理层。而“江西长运”，既涵盖了张平时代，也包括了它的过去和未来。
3 南昌市运输有限公司至此不复存在。
4 至2008年以前，张平身兼江西长运股份有限公司和江西长运集团有限公司的董事长及/或党委书记之职。
5 至今仍旧是租赁关系。这也是江西长运变革的主要障碍之一。
6 2008年因职工集体上访，张氏被政府免除江西长运集团有限公司（江西长运国有股控制方）董事长及书记之职。
7 本人认为，只要旅客缴交了车资，运输公司就无权非议他或“好”或“坏”，除非他违法。关键是现场布置、服务管理和交易方法是否以客户为导向？是否确实合乎人性化，并符合差异化的要求？故而，谁非议付资顾客“坏”，谁就应该退出这个行业和企业。

江西长运：资本与管理的挽歌

江西长运：福祸系于坚硬的并购

陈达夫 — Sat, 27 Sep 2008 06:04:14 GMT+8

第三个阶段福祸系于坚硬的并购

                             文/陈达夫
　　严格地说，2003年以后，张氏江西长运已经从省内购并走向了对省内外的购并与投资阶段。最初数年，车厢里装着得来容易的巨额真金实银，张氏集团是无所顾忌和志在必得的。
                          一、熊市跑步向冬天
　　2005年9月，江西长运以1530万元与安徽省马鞍山汽运公司达成51%控股合作协议，成立马鞍山长运有限公司。由此迈出了跨省购并的第一步。
　　2005年11月，子公司景德镇长运公司与乐平市长运汽车公司共同投资组建乐平长运客运有限公司，景德镇长运公司占51％股权。
　　至2005年底，江西长运总资产、净资产、实现利润分别为7.46、3.36、0.65亿元，拥有客运站场24个，运营建制车辆达2115辆，经营线路614条。
　　经测算，2001年至2005年，主营业务收入具有稳定增长的特征，平均增长率为35.1%，净利润平均增长率为15.9%，近四年的净资产收益率均超过10%。按照张氏的说法，这给股东的回报无疑是每股净赚1元钱。这些成绩更加坚挺“张氏购并基本法”，张氏的购并决心随之“大跃进”地膨胀起来，以至于不计成本。
　　2006年2月22日，张氏江西长运通过公开挂牌交易方式，以8119.8万元的代价购入黄山市汽车运输总公司，占95％股份。
　　“我们在收购黄山汽运短短三个月的时间里，就实现了赢利。”黄山长运有限公司董事长姜滨非常兴奋，这位江西长运前任营销总监以成功业绩走出了萍乡收购失败的低谷。“我们购并重组的企业，在改制当年都实现了赢利，这是购并得以不断继续的保证。”总经理李淼亦如是说。
　　张氏在购并黄山项目成功之后也说：“客运资源是股东们的，盘活资源还是要针对想干事的人，想干事的又干不了事的，分二种情况：一是有钱不懂行，二是懂行但无钱。我们要做到人无我有，我们正是又懂行又有钱的公司。”
　　                二、是深谋远虑，还是鼠目寸光
　　对江西长运而言，以“落下两枚棋子”称谓收购马鞍山长途汽车运输公司与黄山市汽车运输总公司，确实具有跨越性发展的深刻含义。张氏集团于初涉资本海洋的惊喜之余，也从另一角度说明了他们执著于“摸石头过河”的迟缓、粗糙与落后。客观地评价，他们尚未实现从传统经营管理者向资本运营者过渡的蜕变，殊为艰难。以至于直至今天，张氏集团还在做着购并飞跃的黄粱美梦。
　　“江西长运的诸多优势可以让我们成为一个很好的合作伙伴。”在张氏看来，专注于道路客运业，具有上市公司这一壳资源，拥有持续融资能力，能够通过增发股票（定向增发）、配股、可转债等多种方式吸引行业内外资金。2006年初，他预测，至2010年，江西长运至少可以从股市获得10亿元的增量资金。
　　不过，在被购入企业实现赢利之表面成功的背后，隐忧正在日益凸现。仅从财务角度分析，站在黄山国资方角度，这一投资具有爆炒巨赚的“叫价”生意意义。张氏江西长运这类购并赢利模式的真相究竟如何？巨额投资何时方能收回？需要追加的代价是多少？如何形成协同效应等等？局外人是不得而知的。
　　目前看来，尽管世界金融环境动荡，中国股市表现已然阴晴无定，但依托南昌总站的强劲现金流，2007年底前的张氏集团尚且高枕无忧。
　　不论怎么讲，无论黄山收购案是成功，或是江西长运陷入资本泥潭的开始，都已构成道路客运购并市场变迁的标志。张氏集团的未来版图扩张之路由此愈趋晦涩：至今，尽管张氏集团屡屡在省内外出击，但鲜有成功；在省内的数起购并案，亦系高价所得。
                      三、资本本质与歃血江湖
　　看待资本的本质，它的贪婪在于其无底洞式的饥饿和容量，所以资本可以属于任何人，没有忠诚感。或者说，资本钟情于成功的投资家或冒险家，一旦失败它就转投他人。
　　制造业与服务业企业战略的着力点是市场，并随之调节管理。这些企业为了牢牢把握与抢占市场，为了开辟潜在区域，有时也需要借力资本。不过，值得注意的是，即便如此，资本运营永远只能是这些企业的发展工具或手段，而不能成为企业追求的目标。一旦急功近利，参照并购史，证实其明显弊端至少包括，一是核心管理层易因陷入资本火并、成功心切、合伙非法报价之中，背弃本质使命，往往都会丧失自主品牌的生存之机；二是母公司易因陷入过渡扩张、短期暴利等导致的严重资金压力之中，出现违法拆借和增量借贷行为，往往都会直接损害核心子公司或基础产业的利益。
　　据国务院发展研究中心早前预测，今后一些年，中国道路客运市场年均增长率将保持在7%以上。由此揭开了这一鲜少被管理界关注的中国道路客运行业的神秘面纱——这个市场其实是一片红海：行业内相对成熟的投资与购并活动最早始于1996年，各路投机家们起伏跌宕的故事已经在上演。
　　随着高速公路网的日益覆盖，借鉴沿海城际交通成就，更为治理市场“散、乱、差”竞争秩序和规范公路客运企业，宏观的“区域交通运输一体化”战略拆除了区域发展障碍。国内交通主管部门纷纷牵头本辖区内客运企业合作模式，先后出现新国线、江苏快鹿、湖北捷龙、河北高客、浙江新干线、安徽省交投等一批有实力的客运集团，它们也都运用了利用资本手段实施主业扩张的竞争模式。
　　目前，至少有以下几大主体值得重视：
　　1．新国线运输集团有限公司
　　于2001年3月经交通部批准成立，战略始终定位于“打造中国道路客运第一品牌，建设面向全国的运输网络”，大力推进“东部结网、中部结点、西部辐射”战略，积极实施购并策略，具有浓烈的“鲶鱼效应”：当年9月，即在上海组建新国线上海有限公司；11月在天津设立新国线驿站，并与宁波公运集团、湖州长运集团、苏州客运集团、南京公交公司、徐州市公交公司、南昌市公交公司等公路客运和城市公交企业建立联营关系；2006年6月，与安徽交通集团汽车运输公司达成股份制改造及战略合作意向，与安徽省滁州市交通局和滁州汽车运输总公司签订《产权转让框架协议》，参与滁州汽运公司改制。
　　目前，新国线已在广东、广西、福建、海南、香港、北京、上海、天津、安徽、山东、江苏、浙江等18个省市区建立了40多家控股子公司和10多个驿站，初步构建遍及中国东中部地区的客运网络，并开始向西部延伸；同时加强与北美“灰狗”等国外强势运输企业的合作力度，已积累了丰富的购并与整合经验，利用品牌和实力优势进军全国客运市场，扎实地对全国进行结网布点。
　　2．安徽省交通投资集团
　　这是一家经安徽省政府批准成立的企业，从2004年起即确立“立足交通产业，围绕‘一主（路产营运）两翼（道路客运和物流配送）’，以资产经营为基础，以资本运营为手段，发挥投融资职能，加强资本运作”战略，是活跃于安徽道路运输业的一匹黑马。
　　2001年5月，该集团在吸收交通厅所属的安徽省客运有限责任公司的基础之上，迅即控股安徽飞雁快速客运公司，并参股安徽省汽车客运总站。
　　2005年，迈出向省内其他地区客运市场的扩张步伐，6月，同巢湖市政府签订框架协议，购并巢湖市汽运公司；11月，与池州市政府签约，购并池州杰达汽运集团公司，并同时与安庆市政府洽谈当地客运企业的合作事宜。
　　其他方面，还要提防拥有更强大资金实力的沿海道路客运企业的扩张野心。
　　也要重视来自行业外的挑战。从2002年开始，一些实力雄厚的制造型企业也早相中了道路客运巨额利润这块肥肉，一遇政策松动随即蠢蠢欲动。浙江恒风集团自2002年进军杭州客运市场后，几年来，在省内各地积极参与同行业购并整合，实力日臻雄厚；2005年10月，河北省沧运集团控股河北省高客公司，一举攻入石家庄客运市场。
　　由此可见，道路运输行业的购并市场，从2005年开始变得冷静，慢慢由关系制胜的购并时期进入战略竞争时期。随着行业特征以及潜在的增长价值，平台设局者不仅有吸引资金的需求，也因为有了对不同竞价者的选择权，其动机开始变得复杂。对投资者而言，类似营销买方市场，自负的攻关英雄此时屡屡碰壁，不仅要有战略财务眼光，还要有勇气和经济实力“一锅端”式地全资购入目标企业。但是，这中间又将包含了多少不良资产与高管妥协呢？
　　仅就江西而言，资本真相在这一行业露出原形的确切年份，以南昌公交总公司巨额投资的昌南客运站借壳新国线经营的败绩结算期间是为宣告日。失败是由“地段（与商业地产相同）”和“线路（行业特许）”方面的劣势所致，这当然是南昌公交总公司不愿意接受的。随着口水仗和冲突的数度发生，失败者的幕后活动，以及相关主管者的非议和政府那只看得见的手，平静的投机前夜已经预示着一段乐极生悲的资本故事即将上演。
                            四、出路还是死路？
　　1．坐失良机
　　省会城市基本上都有一至两家大型道路客运企业，这些企业通常配有完备的车站、车队、修理厂和相当数量的挂靠营运客车以及客车零配件供应、石油销售等产业。尽管属于“大而全”的经营模式，由于这些产业以国有资产为主，加上当地政府或行业部门独许授权的线路经营权，故而，这些企业一般在所属地处于资源独占地位。张氏集团坚持的“张氏购并基本法”因其条件过于苛刻必然使得购并周期过长，而当地政府部门容易人为干涉或牵头招商引资，相关企业也往往会乘机设法实现改制。在盘活资金之后，这些企业着力强化管理水平，即可优化主业结构和提升竞争能力。
　　正因为此，张氏江西长运不仅是购并省外一级城市客运公司的计划全部落空，连管理与服务水平也被它们甩在了身后。
　　同时，因为类似原因，以及相关企业部分完成MBO或其它情况，张氏集团对列入购并计划的二级市目标公司的收购，也出乎意料地日趋艰难起来，耗资巨大方才偶有所获；管理与服务方面，居然不能向部分二级市客运公司看齐。
　　2．垄断之痒
　　由于张氏江西长运在所在省内的市场占有率远超垄断界限，对区域市场竞争者和当地政府，都犹比芒刺在背。其中，对公交总公司而言，更是咬牙切齿之恨。
　　尽管张氏江西长运在管理方面毫无可圈可点之处，为稳定其对地方财政的利润贡献比例，当地政府部门依旧赋予南昌总站独占地位以捍卫其非凡的吸金能力。正因为此，即便南昌市“十一五”战略早有迁移南昌总站和打通永叔路（贯通南昌总站）的规划，基于种种现实的考虑，数年过去了，至今并未实施。
　　2006年，有专家曾提出，如何选择“抢占先机”与“延后再论”，不如为避免“为时已晚”，而主动采取变革行动。张氏江西长运可以对市内规划合理的车站建设布局，并提升管理与服务能力来转变经营导向，是有可能顺利实现市场化转型的。
　　但是，直至今天，张氏集团除了利用政府悬而未决之际，对南昌总站进行了部分翻新改造外，其他方面并无丝毫进展。
　　目前看来，政府部门除了借助区域市场格局重划决策才能进行调控外，就是不断加大访查力度和频度，以预防和治疗垄断之疾——非关国家安全型国企居然只能走政府严格管制之路，未知喜与忧？
　　但愿目前基于父系在股权治理与组织结构方面的调整6，在张氏集团眼里，并非一般的人事变动那么简单。
　　3．行业之忧
　　道路客运服务作为一项特殊商品，其利润来源受限于有关部门对线路牌（即同线路营运车辆数）的审批。因此，竞争源于线路，线路经营权被控于政府之手。一家公路客运企业开发培育成熟一条客运线路，需要花费大量的人力、物力和财力；但该条线路经营权并不属于这家企业，后期进入的其他客运公司可以坐享其成，而且此线路经营客车多少的审批权也掌握在两地交通主管部门手中。
　　一方面，在同一条线路上出行旅客相对稳定的情况下，随着营运客车数量的增加，实载率不停下降，直接影响赢利水平；另一方面，由于城际或区段间有了不同的运输工具，旅客有了选择权，也直接导致没有优势的供应商出现客流量下滑现象。
　　目前的情况很复杂，过去停留于行业内的竞争已经超越同业范畴，大交通格局的形成深化了客运市场的细分程度。必然动摇张氏江西长运依靠公关或其他条件所获之线路经营资格的价值——这一过去属于确保赢利的堡垒，正在被日益合理的市场所粉碎。
　　4．时过境迁
　　张氏执著地认为：“由于收购企业是一个非常复杂的过程，所以我们致力于寻找更多的战略合作伙伴，不在乎地域，不在乎企业大小。”
　　这让人不由疑惑：随着“不在乎地域，不在乎企业大小”购并的巨资努力，因为整个收购活动不具有通过战略布局追求协同效应的意义，不仅容易导致大量的浪费，更不断加大后期的管理难度——与规模增加相伴的，是不断叠加的运营成本，以及投资回报的总量问题。
　　现在再对行业进行相关购并案与运营分析，有专家不禁扼腕叹息：道路客运行业内的购并黄金年华于2004年底业已结束，之后再精致的战略购并布局图亦形同废纸。
　　5．贻误他机
　　购并有两大利好：一是通过直接增加客运点和经营班线，提高对道路客运市场的控制能力；二是不断直接纳入资产，也能扩大土地面积。
　　张氏集团过于忽视对优质土地进行投资或转型。如果当年能将公司总部大楼迁至郊外，并及时将公司本部CBD区域的8万平方米土地资源加以商业化，也将购并所得的各批次土地资源改为商业用途，或者直接投资当地房地产市场，都是十分有价值的。
　　张氏集团过于重视主业扩张，但不仅不关注行业和地区变化，也不关注主业管理。自2006年初开始，铁路网络不断延伸与运营手段不断改进，动车速度与票价方面的比较优势，以及其他省际线路的贯通，其相对便宜的票价和有所改善的服务；同时，航空运输的服务方式和交易方式也在发生巨大的变化，都直接对道路客运行业产生深远影响。
　　2006年，有专家曾就此提出，就道路客运主业和资本运营而言，要及时调整经营和购并战略：不仅要将高速公路客运作为效益增长点，也要注意进入关联城乡交通体系，尝试购并相关企业；也要加强对周边省份县级客运站场的收购，争取以县级客运网络竞争相关地级市和省会城市客运市场。只有不断增强购并实力，才能获得网络化营运的主动权。这些方法，能有效避免重蹈独占诟病。
　　令人遗憾的是，坐在独占宝马上的张氏集团嗜好购并方面的短期荣耀，以及变本加厉的掠夺市场资源的做法，充分暴露了张氏集团对企业长期发展及对社会责任感的严重缺失，确定了他们在落后管理方面的迂腐守旧与纵容庇护。必然地，好大喜功的张氏集团一再忽视企业环境变化，依旧一味地豪赌于规模扩张与独占经营。比如，一个典型的企业行为：过于高昂的票价和不思进取的服务，必定将许多黄金线路沦落至鸡肋班线！
　　尽管冬天来临，张氏集团为了坚持购并路线，继续增加对南昌总站等车站生产单位的经济任务指标值，间接放任的管理指标往往形同虚设，遂致管理弊端日益凸显：南昌总站为了完成任务，甚至于不惜一切手段削减基本的正常开支，收费占用站场有效旅客区域，绞尽脑汁向旅客、相关客户及一线员工“深挖钱”和压缩不正常成本，比如酷暑寒冬能不开空调坚决不开、强制有偿发水等等，充分发扬张氏经营赢利秘诀；其他车站自然是毫无例外地，也纷纷加入到疯狂的市场掠夺与偷工减料行列之中……

《裹足不前的管理铸成最大风险》

江西长运：资本与管理的挽歌

江西长运：把弄资本魔方的兴奋剂

陈达夫 — Sat, 27 Sep 2008 06:01:14 GMT+8

第二个阶段把弄资本魔方的兴奋剂

                                文/陈达夫
　　尽管上市并不是什么很特别的企业现象，但上市之后，张氏确实开始有了高歌猛进的战略。他确立了“在五年内做到全国性或跨区域性专业运输集团”的奋斗目标，制订“通过实施购并与联合等形式实现行业内跨地区发展，以产权和业务为纽带组建跨区域性客运集团，形成‘以南昌为中心，以江西长运为核心，以高等级公路’为依托的客运网络化、集团化经营”战略。张氏利用南昌总站的高额利润驱动力，开始挥舞资本大棒，兴奋地驶入资本海洋。甚至于，他一度浮现出要利用购并手段将公司总部搬离南昌的想法。
　　张氏集团明白省内同行业的竞争实力，首先盯准大多数客运企业“身份置换”的良机，确定众多的购并目标，亲近和倚重关系型人才，依托种种资源，打算以最快速度一统省内客运市场。
　　一、张氏购并基本法与巨量提款机
   张氏认为，作为上市公司的目标很简单，就是为股东创造最大的价值。而最快捷和最有效的途径，则是通过购并奶酪来吸引目标企业，才能以最快的速度做大产业；而直接投资建站显然过于繁琐与缓慢，且无法确保能在所在地获得市场独占地位。并为此规划如下：
　　首先，在购并型组织架构方面不断进行积极调整，逐步形成“一脑三辅”核心管理结构。何谓“三辅”，即是该司美称的“运营（生产）总经理”、“投资总监”与“资产总监”三架马车。逐步将权力、精力与优势资源投放在投资领域，不断强化投资管理架构设计与运作模式调整工作。
　　其次，以独霸南昌客运市场的成功经验，财大气粗的张氏集团自信地确立了“张氏购并基本法”。也即，为确保购并当年实现赢利目的，每一起购并案都必须绝对遵守51%以上控股权、10%以上的资产回报率和占有主要人事权。
　　第三，客观方面，也是最重要的，资本扩张发动机的动力建立在资金这一能源之上：其基业发源地的各车站票房以强劲的利润收割机姿态，构成张氏集团歇斯底里的巨量提款机。其中，以南昌总站为主——张氏集团尽量只取不与！另外一家租赁而来的长安车站，以及高客分公司，同样具有提款机身份。
　　由此，张氏集团从局部地区的小心尝试，过渡到狂热的资本扩张阶段。企业因而只传播张氏的个人声音，其他人只得服从和被奴化。逆其意志者，轻则立即遭遇粗暴的谩骂和压制，重则打入冷宫永不录用。
　　不过，需要指出一个例外：长安车站作为被租赁者，除了其负责人以功臣自居而有恃无恐之外，或许还会以“随时毁约”相威胁……出于租赁利益考虑，张氏集团对此只得忍气吞声或听之任之，显然对其缺乏基本的控制能力。这也为江西长运的未来发展，无疑是埋下了一车重磅定时炸弹。
    二、最好的平台与最没有出息的操盘手
　　2003年以前，江西运输市场内的资本活动，是企业实现由资产型向资本型转变的时期。购并市场有着透明的信息、较小的难度与可预知的成功几率这三大优势，事实上为培养职业经理人与资本运营人才提供了最优秀的平台。
　　刚开始时，对被购并者而言，企业遭遇困境，犹如是一道难解的方程题，主动助解燃眉之急的张氏江西长运，自然容易获得易手的机会。这说明当时是一个“关系制胜”的购并时期，几乎只要在人力方面予之坦诚和同等的待遇，即可获回报。对投资者而言，类似销售产品的卖方市场。这既是优势，也是问题的潜在点——把握得好，日后如鱼得水；机会错失，亡羊补牢已然晚。
　　但是，仅仅因为钱的驱动与切入点，每位张氏江西长运的购并人员都是一幅骄傲自满的作风……目前看其并购历程，不仅体现出张氏集团至今不懂得购并的真实本质，高估了资本运营的好处，低估或忽视了潜在的威胁；也暴露出张氏集团性格的过于强硬与霸道，幼稚与自负地以为“有奶便是娘”，放大了自身对行业的影响力；还说明张氏江西长运至今都未能培养出一名真正合格的购并与整合人才。
　　很自然，高价购并活动一再被企业内外的有心人利用，或者，甚至于成为某些个人籍此牟取私利的工具，以至于购并成功率始终过低、购并周期越拖越长、购并成本一增再增、签约金额愈来愈大。
    三、购并利好与投资癖好
　　2002年9月，张氏江西长运出资2000万元，江西景德镇汽车运输集团有限公司以经评估的生产性实物资产折价1000 万元，共同组建了江西景德镇长运有限公司，分别占66.7%、33.3%的股权。从2002 年10 月正式运营，至2002 年底就己实现净利润46.81 万元。这是张氏江西长运在省内跨区购并的首次成功，是张氏集团进入资本运营领域的得意之作，至今仍被他们津津乐道。
　　依葫芦画瓢，2003年12月16日，江西长运与吉安汽运在吉安市白鹭宾馆会见厅签署《合作协议》，组建江西吉安长运有限公司。
　　2003年6月，与上海闸北区人民政府签订北郊物流园区合作意向书，组建上海北郊物流管理有限公司；以自有资金700万元与上海东铁货运代理有限公司、上海交运（集团）有限公司、上海市闸北区路上运输管理所工会职工技协共同组建上海迅达公铁联运有限公司，拓展公铁联营业务。
　　2004年1月，控股南昌科技大市场。
　　2004年9月29日，投资3000万兴建的新徐坊车站竣工。
　　2004年11月，收购江西长运石油有限公司和修理厂100%股权及其土地使用权，正式宣告介入了石油能源领域。
　　2004年12月，收购江西长运集团公司的修理公司与石油公司……

《福祸系于坚硬的并购》

江西长运：资本与管理的挽歌

江西长运：风水宝地上“大鱼吃小鱼”式市内扩张路径

陈达夫 — Sat, 27 Sep 2008 05:58:37 GMT+8

第一个阶段风水宝地上“大鱼吃小鱼”式市内扩张路径

                               文/陈达夫
　　1993年3月2日，江西省汽运总公司召开股份公司创立大会，确立全面资产经营责任制，实现了从“生产经营”向“资产经营”的战略转变。为此，公司进行了股份制改革，用经营性资产入股组建“江西长运股份有限公司”，是江西长运发力扩张之路的第一步。或者说，这一天实现了新旧管理层接力棒的权杖移交，江西长运从国有公益事业单位的前时代正式迈入了张平时代——新掌门人开始实现个人梦想。
　　可以说，从当天开始，张氏不惜一切代价，甚至是有些粗糙的蛮干，来执着追寻购并之梦。也是从此时开始，江西长运位于南昌市的所有经营活动，事实上就已经开始为张氏集团买单，其中最主要的利润收割机是南昌长途汽车总站（后称“南昌总站”）以及进站经营的各个经营主体。
                      第一步，蹒跚学步
　　江西长运的市场崛起，在本质上是缘于“地段+垄断=钱多好办事”这一商业铁律。其独占地位的形成，则因为有地区政府的独许支持这一官方关系。优良的市场竞争地位与政府充分的授权条件，江西长运前辈们多年守业所获之几无负担的巨额积累，为张氏集团在其第一阶段“大鱼吃小鱼”的锐意进取和纵横捭阖打下了扎实的经济基础。
　　1．有好家底更要有好头脑
　　如何将好地段和独占资源的利益最大化？ 1993年前的张氏总在思索这个问题。他手握权杖，压抑许久的革新意识终于如决堤之洪，他憎恨过去政企不分条件下的种种僵化做法，果断地决心做大产业。可以说，放眼当时还属于被政府严管的道路运输行业内，几乎无人敢于接受并采纳资本变革路径。当时，为了尽快超越前辈的主业经营成就，精明好学的张氏跃跃欲试。
　　首先，扫清前时代的障碍，积极削除非经营性障碍，并进行相应的架构重组；其次，及时对相关业务与职能进行初步整合。
　　其中，通过组建“长鸿物业管理有限公司”，剥离非生产经营性资产，整合与之相关的物业管理、绿化卫生、计生工作、离退休管理以及再就业等工作职能；实现四个保修厂由生产型对经营型的转变，实行对外营业，拓展其市场容量，争创新的营收；组成独立法人的物资供应公司、石油经营公司和轮胎供销公司，将原附属于公司管理层的供应科、能源科和轮胎考核室推向市场，增加其自主运营能力。
　　同时，利用公司业已积累的资金实力、便利的商业地理位置，以及所属集装箱公司仓库面积大、紧邻铁路货场的条件，开始拓展公铁联运业务：包括全面承担铁路货运的短驳业务和为铁路货物提供仓储服务。
　　2．深挖钱
　　有再好的家底，却不用到极致——这是张氏当时对前时代最轻蔑的指责。于是，他一方面在主业方面斩获票价飙升和区位经济差异导致客流量剧增所带来的种种利好，另一方面开始致力于充分提升地段、租赁及关联的业务：
　　由1993年1月始，将短途汽车站候车厅租赁给江西证券公司，改造成证券营业大厅，期限10年，以获取无风险高额利润；1993年，投资5000万元进入商业地产领域，以主站场为中心，兴建建筑面积近4万平方米的长运商贸城。
　　进而，依托南昌总站地段优势和以撬动关联业务，先后开发“长运家具大世界”、“长运电子市场”、“长运副食品市场”等。为了实现关联效益，充分利用车站传播便捷和旅客关联消费的特点，分别设立“南昌七彩广告公司”、“长运旅行社”等子公司。1995年10月，为开办小汽车出租运输业务，全资成立江西长运小汽车出租公司。
　　通过以上对家底资源近四年的“深挖钱”策略，至1997年3月，实现利润1018万元，首次突破千万元利润大关。当时，江西长运已初具规模和资金实力，成为该省最具竞争力的首家道路客运企业集团。为继之而来的，实施市内“做大”策略以获得国家一级资质，以及进入公司上市辅导阶段，打下了坚实基础。
                           第二步，独步南昌
　　1997年，国家不断调整道路运输宏观政策，确立了运输企业走规模化和集约化的方向。结合自身条件，张氏确立专业化发展战略，选择在南昌市充分发展道路客运事业，剥离非主营及关联业务。本着向资本型企业学习的谦虚心态，当年的张氏意识到，通过直接投资建造车站的发展速度过于缓慢，以自身存在资金方面的优势以及管理方面的短板劣势，唯有直接收购、兼并相关企业或产业，以资本方式迅速横向地扩大企业资产规模，尽快提升经营资质。
　　为实现对南昌市道路客运市场的绝对垄断和资源独占，引入购并机制需要厘清产权体制，为此张氏组建江西长运交通有限公司，先后雷厉风行地实施了一系列的全资购并活动。
　　1．除了购并还是购并
　　1997年上半年，购入南昌市运输有限公司客运北站，改组为青山客运站；
　　1999年12月中旬3，购入南昌市运输有限公司的徐坊客运站和二分公司，改组为徐坊车站和太平洋车站；
　　2000年10月31日，购入江西安义长运有限公司100%的股权，并于2001年1月23日取消其独立法人资格，改组为安义分公司；
　　2001年1月，购入进贤县客运公司，改组为进贤分公司。
　　江西长运父权方的其他购并举措4，包括：
　　2000年间，江西长运集团有限公司收购南昌旅游公司、出租车公司等单位，租赁长安公司5，转让技协等6家股权；
　　2001年4月1日，江西长运集团有限公司组建南昌市运输有限公司金山物流货运信息交易中心，开始正式营业。
　　2．国有资产变身录
　　2001年3月，收购江西长运集团有限公司长欣商务有限公司80%的股本；
　　2001年4月，江西长运斥资550万元，购入江西长运集团有限公司南昌旅游有限公司71.9%的股权；
　　2001年5月，投资200万元（占注册资本的30.8%）参股组建南昌科技大市场有限公司。
　　2002年9月，投资216.4万元，收购江西长运集团有限公司出租汽车有限公司90%股权；
　　同时，以石油经营分公司的资产和南昌市运输有限公司持有的南昌市客运北站47.5%的股权进行置换，掌握了一个卫星站点。
                             第三步，公司上市
    2002年7月16日，一声锣响，江西长运股票在上交所上市。作为张氏称之为“二次创业新起点”的上市活动，其目的不仅是为了打通道路运输企业购并的融资通道，也是为了全面提升市场竞争能力，更为了建立现代企业制度。就此，张氏进行了以下基本战略调整：
　　1．重点发展高速公路客运主业，利用募集的资金购置高级大型客车，以提高公司客车的档次和标准；新建和扩建南昌公路主枢纽规划中的3个客运站、场，从而确立和巩固公司在高速公路客运市场的领先地位。
　　2．通过兼并收购省内客运企业，变“竞争对手”为“战略合作同盟”，充分利用地缘优势和客源集散优势，实现公司运输网络的拓展，达到省内运输市场资源有效整合的目的。
　　3．加紧与省际运输公司的沟通与合作，联盟其他能够产生互补效应的公司，以此来增强公司的实力，进一步实现集约化、规模化经营。
　　实际情况可能如某位高管曾经说：“江西长运好比种地种成万元户的农民，洗脚上堤后，开始穿上皮鞋，开始想别的心事了。”也有位离开该司的优秀财务管理者不无愤慨地评价说：“他们的上市等于是政府圈地，如同穿金蓑衣的农民成了暴发户，管理上不是变得更好，而是更坏，老板也更加自以为是和轻视人才了。”
　　但客观地评价，无论怎么说，张氏集团充分利用南昌总站的资源优势将公司成功运作上市，既是江西长运发展至今之最鼎盛的阶段，也是张氏全面管理江西长运取得的最高成就，张氏集团因此同当地政府的关系保持了近五年的蜜月期。也正因为张氏对政府权力的“井绳情节”，以及过于具有泛行政化的国企管理理念，更因为市场化实践经验的欠缺，以及对资本效应的期望值过高，方才将张氏的最高成就终结于此。

《把弄资本魔方的兴奋剂》

江西长运：资本与管理的挽歌

陈达夫 — Sat, 27 Sep 2008 05:55:36 GMT+8

江西长运：资本与管理的挽歌
文/陈达夫
　　江西长运股份有限公司(SHA:600561，简称“江西长运”)，前身是国有江西长途汽车运输公司。几代人以艰辛努力，从一家居于一隅的江西地方性小企业，以地段优势、政府扶持和略胜一筹的购并策略在竞争混乱的市场中不断壮大，并获得上市资格，成为业内首家上市公司，被誉为“公路客运第一股”。董事长张平1((简称“张氏”）先生因而获得当地政府和交通部的多项殊荣。
　　截至2008年6月底，江西长运拥有客运站场18个，运营建制车辆1700余辆，经营线路653条，占据了南昌市跨省、跨区道路旅客运输市场85％以上和江西省高速公路客运市场66％以上的份额，在南昌市于2001年初就已具有绝对的垄断与独占地位。
　　不过，身披“上市公司”外衣的江西长运不仅没有完成对资本型企业的转变，也始终保有国有企业的种种恶习，其名下的分、子公司及车站普遍不具有市场化因素。事实上，江西长运集团有限公司一直把持着国有股权，构成江西长运的控制父权，越来越警惕地监护着南昌市这部分国有资产——这一紧箍咒好比一道若隐若现的权力主线，决定着张氏及其核心管理层选择的资本主义时代2(后称“张氏江西长运”和“张氏集团”)的光荣与遗憾。也许，这也是江西长运未来全面步入革新之路的最合适端口；如果不是的话，那肯定是一些难以预测的、可能导致其他危机的非市场力量在左右。
　　一方面，为实现集约化发展的战略目标，多年来，张氏江西长运始终顽固地发力于“资产、资金、资本”等超常规发展内容，尽管最近两年利润水平开始逐年下降，仍旧近乎不计后果地推行控股型购并战略；另一方面，在最有基础的阶段，张氏集团充分享用独占膏腴，不思变革与创新，除了对客户雁过拔毛和服务管理“无为而治”之外，多数时候连基础管理也懒得顾及，以至于明显落后于本省一些地级市运输公司，在自负中过早堕入管理衰老期：多数时候，如果不是为了应付检查搞突击，如果不是有当地媒体众多的口诛笔伐，以及某专家在声嘶力竭地呼吁他们首先务必要抓好主营和坚持优化现场管理，如果不是该司不被重用但具有一定的市场化特质和学习能力的普通管理者采纳专家建议，其主要车站的基本形象和服务质量也将不会有任何变化。
　　由此，本人试着分析张氏江西长运的四个不同阶段或部分，以检验张氏集团全局战略的功过是非。但暂时不打算彻底还原江西长运的总体发展原貌，并保留公开对该司上市至今的收入与投资进行比较分析的数据资料。仅为一家之言，文责自负。

《风水宝地上“大鱼吃小鱼”式市内扩张路径》

江西长运：资本与管理的挽歌