《IT经理世界》 http://blog.sina.com.cn/ceociochina Mon, 13 Jul 2009 15:36:03 GMT+8 FEEDCREATOR_VERSION zh-cn Copyright 1996 - 2009 SINA Inc. All Rights Reserved. Mon, 13 Jul 2009 07:36:03 GMT+8 劳动密集型高科技 http://blog.sina.com.cn/s/blog_502e94a101009rea.html 2008年第13期 总第247期 封面报道
 
杜晨
 
中国的互联网公司本质上都是劳动力密集型的服务公司
中国的互联网公司本质上都是劳动力密集型的服务公司
 

对中国的互联网公司来说，雇员的增长几乎可以与他们的业绩增长速度媲美。B2B网站阿里巴巴去年11月在香港上市之后，今年就打算招聘2000名销售人员，增长比例达到了30%，而阿里巴巴今年第一季度的收入约为6.8亿元，这个数字只比上一季度增长了7.2%。现在阿里巴巴集团的总人数已达9000人，其中，阿里巴巴与淘宝网的总人数就占到了90%以上，而差不多有3000人都是今年新增加的。

 

 

 

在中国的高科技公司及新兴公司中，一旦业务做上规模，首先必须要完成的一项工作就是大量招人，比如中国最大的互联网公司腾讯，为了从收入上成为中国第三大网络游戏运营商，计划至今年底增加20%员工数目。腾讯现有约5000名员工，也就是说腾讯今年还要再增加1000名雇员，而这些人大多集中在在线游戏及网上社区产品业务上。可以说，在中国，与制造业拥有的廉价劳动力成本优势类似，高科技公司的发展也是建立在中国相对便宜的劳动力市场基础上的。

 

互联网等高科技公司正在用工业化管理的思维进行着企业的管理，这种方式就是不断地增加劳动力，并把他们进行专业化分工，以此提高自己的运营效率。

 

实际上，中国的互联网公司虽然顶着高科技公司的帽子，但本质上还是一个劳动力密集型的服务公司，这些公司通过技术手段在互联网上生产出了大量娱乐化功能的数字产品，高科技的要素也主要体现在这个数字产品生产的环节中。而将这些数字产品推广到大众身边及维持好这些产品运转，则最终需要的还是人。在门户网站新浪里，维持新浪产品运转的是大量的人工编辑；在网络游戏运营商盛大或巨人等公司中，有大量的员工集中在客户服务中心及游戏地面推广团队里；在百度及阿里巴巴这样的需要从大量中小企业获得收入的公司里，销售人员是获得现金流的核心。

 

至少，我们现在能从中国的互联网公司中得出这样的结论，在互联网公司数字化产品制造及推广的过程中，制造端还勉强称得上是资本密集与技术密集，而在推向市场及维持产品运转及服务的一端则是典型的劳动力密集。中国互联网公司为了让自己保持高的利润率及实现低成本和高效率，无一都会瞄准中国还算廉价的劳动力市场。举个例子来说，为什么美国互联网公司对web2.0的技术研究与应用要远远超前于中国的互联网公司？这是因为美国的互联网公司希望用技术来代替人的工作，比如用UGC的方式来获得大量的内容，而中国由于投入劳动力的成本远比投入技术的成本低的多，所以像新浪这样的公司采取的就是人工编辑的方式来提供服务。

 

可以说，中国的互联网公司还是在用工业化的思维在经营企业。所谓工业化就是指，按照不同的产品分类，将公司组织成一个服务的流水线，用管理工厂生产线的方式来管理服务。也就是说，在中国互联网公司的那些白领群体其实也都可以看作是升级了的产业工人。

 

技术的不断发展，让我们这个国家的劳动力逐渐从手工工人变成产业工人，从手工劳动转向操作机械，对应在互联网公司里，产业工人操作的机械现在变得更小更个人化，这些机械可以让人坐在舒服的办公室里工作，而不再像传统制造业那样在嘈杂的车间工厂中劳作了。

 

在服务的一端，互联网等高科技同样也是用工业化管理的方式在进行管理的，互联网公司将服务的部分进行专业化分工，比如销售服务中的售前与售后分工，在阿里巴巴的销售人员中就严格地区分了开拓新客户与续签客户的不同销售部门，这样专业化的分工也使得阿里巴巴在销售环节更有效率和更高的签单达成率。专业化之于服务业，就像劳动分工之于制造业一样，都是实现低成本和高效率的第一步。

 

再来看一下通过增加劳动力换来公司高效率的做法。百度在今年同样也扩张了销售人员，使自己的员工数量从去年的6500人提升到了今年第一季度的6700人。比较一下2008年第一季度和2007年第一季度的收入就会发现，百度第一季度的营收为5.744亿元，同比增长了108.4%，而销售、总务和行政支出为1.47亿元，同比增长了105.9%，这增长的部分主要是由于直销团队的扩张。加强直销渠道建设，做渠道转型是百度今年的主要工作，而百度认为在渠道转型中增加销售员工人数是最好的提高公司运营效率的办法，因为他们能为公司带来更多的直接收入，并且还算廉价的劳动力也能维持住公司较高的营业利润（今年第一季度百度的营业利润率为28.5%）。

 

作为新经济的互联网产业，除了常规的销售人员及客服人员之外，通常需要有一定的技术能力和知识水平的员工。对互联网公司来说，技术工程师等于就是这类公司的核心，所以很多互联网公司都以比传统行业更具诱惑力的薪酬与股票期权来吸引优秀人才的加盟。为了引进成熟的产品开发与技术人才，互挖墙角的情况频繁发生。

 

为了和腾讯、百度和阿里巴巴等主流互联网公司争夺潜在的产品和技术人才，新崛起的社区网站51.com开出了高于其他互联网公司同类职位的15%的薪酬，而且专门针对腾讯的技术人员，51.com会报销机票请他们从深圳到上海来进行面谈，腾讯的员工一下飞机便会被专车接到酒店。目前，已有数十名原腾讯员工加盟了51.com。当然，为了挽留住自己的员工，51.com也为大部分员工配置了期权。

 

高科技公司的人力资源经理们也清楚地知道，在这个行业人才的流动率达到了20%，这比其他行业要高出一倍，他们的工作不仅仅是要能够找到海量的人，而且最重要的是想办法留住他们。

]]> IT经理世界 http://blog.sina.com.cn/s/blog_502e94a101009rea.html#comment Wed, 09 Jul 2008 02:46:09 GMT+8 http://blog.sina.com.cn/s/blog_502e94a101009rea.html 东软制造 http://blog.sina.com.cn/s/blog_502e94a101009re8.html 2008年第13期 总第247期 封面报道
 
冀勇庆
 
东软集团董事长兼首席执行官刘积仁认为，人力资源是东软的核心竞争力
东软集团董事长兼首席执行官刘积仁认为，人力资源是东软的核心竞争力
东软气势恢宏的软件园，为其赢得了很多客户的信任
东软气势恢宏的软件园，为其赢得了很多客户的信任
东软已经在大连、成都、南海三地建立了培训机构，未来在校学生的人数将会超过3万人
东软已经在大连、成都、南海三地建立了培训机构，未来在校学生的人数将会超过3万人
 

从大连著名的星海广场出发，沿着中山路向西南一路前行，过了黑石礁之后，就到了海滨公路——旅顺南路。坐在车上，我们能够看见远处的大海。汽车继续向前行驶了半个多小时，就来到了一座山谷前。从下往上看去，一座大桥横跨在两座小山之间，山上是一座座圆顶的巨大城堡式建筑。半山腰上，巨型的“NEUSOFT”的英文标志分外醒目。

 

 

 

“我不是到了好莱坞吧？”5月中旬，当美国波音公司的一位副总裁来这里参观时，他目瞪口呆地问道。这里当然不是好莱坞，6月17日，东软软件园（大连河口园区）举行了盛大的开园仪式。不久之后，原来在大连软件园的几千名东软员工将迁入这里，这里最终将容纳1万名软件工程师，成为东软集团承接海外市场外包业务的重要基地。在东软集团的长期规划中，东软在大连的员工将达到1.5万人。与此同时，位于沈阳浑南高新技术产业区的东软软件园中，一栋能够容纳几千名软件工程师的研发大楼也正在紧张的施工当中。作为东软总部所在地和面向国内市场的主要研发基地，沈阳未来将会接纳1万名东软员工。如果再加上在全国其他33座城市以及分布在日本、北美和欧洲的员工，在不久的将来，这家中国本土的软件企业将拥有将近5万名员工！

 

对于IT服务业来说，人员规模本身就意味着实力。东软，这家已经拥有超过1.3万名员工的本土软件企业已经提出了自己的目标：成为中国市场最领先的IT解决方案供应商，成为世界领先的嵌入式软件与产品工程解决方案供应商，在日本离岸外包业务方面成为拥有最大市场份额的最受客户信赖的供应商。要达到这个目的，足够的人力资源储备和管理，就变成了至关重要的问题。

 

东软集团董事长兼首席执行官刘积仁经常提到一个概念——“软件就是制造业”，他也一直在按照这个理念来规划东软的发展道路。如今的东软其实就是一座“软件工厂”，数以万计的聪明的、高知识的“软件工人”就如同制造业的流水线，正在源源不断地为东软生产着各种各样与软件相关的产品，从CT机、手机、汽车音响、导航设备到飞机，乃至整个呼叫中心。这支“软件”工人队伍的平均年龄只有28岁，而且其数量还在以每年接近50%的速度继续高速增长。

 

“人，其实就是我们的核心竞争力。”刘积仁认为，“当你把人的资源用足了，你会发现其他的钱都是他们挣来的。”在中国的服务型高科技企业中，东软是第一家超过万人的企业；也是少数几家真正意识到每年毕业的几百万大学生潜在价值的企业。对东软来说，他们的商业模式异常简单——一方面不断强化自己的品牌，赢得更多的订单；另一方面找到足够多的合格人才，接下这些订单。

 

刘积仁常常这样比喻东软的业务：“如果把东软比作一辆高速行驶的汽车的话，品牌是我们的一边车轮，技术策略和解决方案是车身，人力资源就是我们另一边的轮子。”

 

招聘也是生产力

东软对人才的渴求开始于2000年的“数字圈地”运动。从那一年开始，东软开始在国内几个主要的行业如电信、电力、社保、税收、金融和医疗等行业投下重兵。业务的高速增长必然带来人员的急速扩张——年初的时候东软还只有3600名员工，到了年底就突破了5000人，用东软集团高级副总裁赵宏的话来说，东软当年是从一个点（一张办公桌)到一个面(一层楼)，到一个立方体(一座楼)，到四维、五维空间(一个园子)，如今变成了“n维空间”(全国30多个分支机构甚至国外的分支机构)。

 

这种员工人数的高速增长并没有随着国内“数字圈地”的完成而减缓速度。从2004年开始，东软面向海外的离岸外包业务又迎来了另一个发展高潮，这也使得东软的人员规模在近两年迎来了另一个膨胀的高潮，并在2006年突破了万人大关。

 

对一个拥有1万多名员工的庞大公司来说，任何一件小事情都足以变得无比复杂。2006年东软新招了将近4000名员工，2007年这个数字变成了5000，其中一半来自社会招聘，另一半则是大学应届毕业生。而为了招收这5000人，人力资源部一共收到了35万份简历，如果把这些简历全部摞在一起，竟然有30多米高！

 

2008年的第2季度即将结束，东软集团人力资源部人力资源管理高级招聘经理田畅正在忙着跟东软集团的40多个事业部进行沟通，了解他们第3季度人员需求的变动情况。

 

每年年底的时候，东软集团的所有事业部都要进行商业计划的答辩，这也是他们每年最重要的事情，它关系到了东软集团的资源分配，其中最重要的资源就是人。在一年一度的各事业部的答辩会上，东软人力资源部都必须派人参加，因为他们的商业计划中必须有专门的人力资源章节，说明下一年度事业部的人力资源将如何配置，新员工将来自哪些渠道，有多少人从内部培养，有多少人从外部招聘，一共分成哪几个层次，其中初级人员计划招收多少，高级人员招收多少……非常的详细。有了这个商业计划，田畅他们已经深深地介入事业部的日常经营活动中去了，在制定全年的招聘计划的时候就非常有针对性。

 

与事业部沟通完毕之后，田畅就要准备今年的校园招聘计划了。东软的校园招聘主要分为两个周期，一个是每年的10~12月，针对第2年夏季的毕业生；另一个是三四月份，瞄准的是那些考研失败的大学生。当然，前一个周期的招聘量要大很多——每年，田畅所在的招聘部门往往要走遍国内50来所大学。

 

 

东软集团高级副总裁王经锡认为，人力资源部门必须成为公司业务部门的咨询顾问
东软集团高级副总裁王经锡认为，
人力资源部门必须成为公司业务
部门的咨询顾问

 

在已经对东软非常熟悉的东北地区大学，例如东北大学、大连理工学院等学校，东软的招聘形式已经花样翻新了很多。去年，东软曾经专门在室外搭了一个攀岩的场地，让应聘的大学生过来玩；还尝试做了一个寻宝的活动，让大学生们到野外去寻找与东软有关的物品和资料。在东北地区，东软还是相当有号召力的。每年东软在东北地区只在东北大学做招聘会，田畅还记得2006年的那两场招聘会，能够容纳五六百人的汉卿会场都是座无虚席，需要发票才能控制人数。每次在东北大学的招聘会后，她都能够收到至少五六百份简历。当然，东软在东北地区的录取率也相对高一些，在东北大学的录取率一般高达30%以上。

 

而到了北京等一线城市，东软的吸引力显然就不是那么够了。去年东软在清华大学做了第一场招聘会，主要的目的却是为了宣传公司的品牌，事实也证明了他们自己的判断——虽然听宣讲的大学生多达三四百人，但是最后实际签约的却只有一名大学生。

 

当然，如今东软的招聘过程已经非常成熟和规范化了，从简历的筛选到笔试，然后到面试，都有一套严格的流程。按照目前1:70的录取比例来看，如果有70人投简历的话，第一轮筛选后还剩下45人，笔试之后还有30人，再过一轮之后还剩下10人，最后通过面试留下1人。通过这套流程，东软也就能够提高招聘的效率，控制招聘的成本。例如他们会对应聘者进行一系列性格测试，从中淘汰掉一些负面性格比较明显的人，因为人力资源部发现，一个生活、工作态度消极的人，会影响周围好几个人的情绪，严重降低组织的效率和质量。但是，东软认为招聘过程还有改进的余地——人力资源部经过分析认为，如果取得面试资格的人的比例过高，而录取率过低，会给公司增加很多成本——因为需要预约东软内部的考官的时间、需要准备专门的场地，等等。

 

新员工进来后，新的问题随之而来——这多达数千人的新员工可不是文化程度相对较低的制造业民工。民工从事的岗位一般来说技术含量不高，经过几个星期的培训就能上岗并为企业产生效益了。而在高科技行业，由于中国教育体制的滞后，刚从学校出来的大学生基本上都要经过半年的培训才能进入工作状态，经过整整一年的实践才能对公司有真正的贡献！

 

对于微软、谷歌这些财大气粗的跨国公司来说，这或许不算是个问题。但是，对于中国本土的高科技公司来说，这个成本往往是他们难以承受的——刘积仁曾经算过一笔账：如果东软每年招3000人，新员工需要1年的时间才能上岗，按照每人每年10万元的成本支出（包括工资、福利、培训、办公等费用）计算，仅人力资源的成本就需要3亿元。而中国的软件公司又有几家能够一年挣到3个亿的利润？所以，如何提高招聘的效率就成为一个很大的挑战。

 

目前，虽然今年的大四学生还没有拿到毕业证书，东软却已经早早地与2000多名明年毕业的大三学生签署了意向，这些学生将会在毕业之后加盟东软，其中有1100多人从今年开始就在东软做整整一年的实训了。通过这样一种巧妙的“前置招聘”方式，东软其实就把大学生毕业之后到成为熟练“技术白领”的时间大大地缩短了，也将本来应当由东软承担的成本“转嫁”给了各所大学。

 

对于那些已经建立了长期联系的大学，东软会和学校方面合作，在大学二年级就引入一些与实践结合非常紧密的课程，到了大学三年级的时候就邀请很多看中的学生到东软实习。“这样的学生毕业之后到东软马上就能工作，相当于我们把提前的准备量都放到校园里来做了。”田畅解释说。

 

而对于正常的校园招聘的大学生，东软也会在每年的3~5月期间邀请他们到东软来做毕业设计，像今年沈阳各大院校就有将近900名、大连有700名学生到东软来做毕业设计，很多学生的导师甚至都不是本学校的老师而是东软各部门的项目经理，有的学校甚至干脆安排学生在东软答辩。

 

由此，大学生毕业到了东软之后，只需要半年的时间就能够达到老员工的工作强度和水平，而不再是以前的一年时间，这在无形中就给东软节约了大量的成本。当然，东软人力资源部并没有满足，他们希望通过继续努力，将这个时间周期缩短到3个月。

 

对于东软这样的服务型企业来说，他们已经很清楚，未来的竞争其实就是对高科技人才的争夺——虽然目前看起来中国的高科技人才好像是过剩了，但是并不代表未来还会过剩。

 

“大学扩招之后大学生的数量增长很快，目前每年有570万大学毕业生，跟IT相关专业的大概有57万~60万。但是，我们也观察到，这5年毕业生总量已经停止增长。再往后看，高中生数量也不增加了，小学也开始合并了。而我们这个产业在以每年30%以上的速度增长，这就意味着未来将会出现人才的缺口。”分管人力资源的东软集团高级副总裁王经锡认为，东软要发展，就必须有足够的人才储备。因此，东软已经和国内50所高校达成了深度合作。“如果将来每一所高校每年都能够给东软贡献200人以上的毕业生，对东软总体来讲也就有了1万人的规模。”除了与高校的紧密合作之外，东软自己还在大连、成都、南海三地成立了三所软件培训机构，目前仅大连就有1万多名学生，东软的长期计划是使三所学校总共的学生人数超过3万名。这些东软自己的学校也将源源不断地为东软提供所需要的人才。而东软在国内的四大软件园（沈阳、大连、成都、南海）也都是分布在高校密集的大城市的周边。

 

 

东软集团拥有一支200多人的非常专业的人力资源管理团队
东软集团拥有一支200多人
的非常专业的人力资源管
理团队

 

培训即管理

为了承担如此高强度的人力资源管理职能，东软有一支200多人的人力资源管理团队，如此庞大的队伍即使在跨国公司也是很少见的。除了东软集团总部的70多名员工之外，人力资源管理团队的其他员工都散布在各个事业部以及全国各地的平台支撑部门。东软的人力资源管理团队分得非常专业和细致，从招聘、员工服务、人员发展、培训实施、过程控制、领导力发展、员工关系管理，一直到薪酬设计都有专门的团队负责，每个团队都有非常专业的本领域专家。在东软集团，要进人力资源部可不是一件容易的事情。“现在我们人力资源部基本上只招硕士以上相关专业的毕业生了。”一位东软人力资源部的员工透露。

 

在去年首次在大连举行的夏季达沃斯年会上，当主持人要求嘉宾针对创新进行投票的时候，计算机博士出身的刘积仁却没有投技术创新，而是选择了组织创新，他认为东软最大的挑战就是管人。“在全球化的浪潮中东软选择了服务，服务这个行业特别依赖于人，不可能自动化，产品可以用拷贝来做，服务有点像理发师一样，不可能一下子进来100个客人，就同时处理100个，只能一个一个来。所以对东软来讲，我们选择的东西就变成了规模，还要站在国际化的舞台上来表演，就必然要选择一种复杂的管理模型。”

 

要知道，这些数以万计的东软员工并不是传统制造业中的民工，而都是大学毕业的天之骄子，每个人都有自己的独立思想。而且，他们的工作地点不是在车间的流水线上而是在办公室里面。当流水线上的工人偷懒的时候，工头只需要几秒钟就能够发现；而项目经理则很难分辨一名工程师坐在计算机前是思考还是在发呆。

 

几年前，刘积仁还提过一个当时没什么人理解的口号——软件是一种态度。他希望这个口号能成为新员工明白的第一件事。在这个过程中，学习的氛围和持续的培训将会发挥极大的作用。

 

“我很喜欢这里的氛围，感觉还是跟学校一样。”东软集团商用软件事业部资深软件工程师李永缙觉得身处其中的沈阳东软软件园和东北大学的环境非常相似。的确，每天中午，当将近5000名年轻的员工从各栋研发大楼里蜂拥而出，三三两两地走向食堂的时候，像极了大学校园。

 

每位新员工进入东软伊始，都会有一名资深员工充当他的导师，既帮助他提高业务水平，也帮助其解决生活上的难题，这也使得新员工觉得自己还没有离开校园。李永缙刚进东软时的导师是非常资深的一位中层管理者。他进来的时候做的是程序员，在编写代码时，遇到资料看不明白的时候他都会去问导师。“她每次都非常热情地指导我，让我感觉这是她义不容辞的事情。”

 

当李永缙逐渐成长起来之后，导师教的内容也发生了变化。刚被提升为项目主管（Project Leader）的时候，李永缙还没有什么管理经验，事情又千头万绪抓不住头绪，导师就及时告诉他，应该把事情按照重要性和急迫性分成几个等级，哪些事情必须马上去做，哪些可以延缓一下再做，哪些事情根本就不需要做，等等。

 

如今，李永缙已经成了别人的导师，说起管理来也是一套一套的，透着与年龄不相符的成熟——实际上他还是一位1981年底出生的“80后”。“我下面有十几个兄弟，大部分都是80后。这帮孩子管理起来比较困难，需要很多的沟通技巧，你得掌握交流的方式。比如，他们的自尊心都非常非常强，如果他有问题，你不能当着他的面直接告诉他，你得换个方式，说你看你这么聪明的人还能犯这样的小错误？这样他们马上就能改好。”

今年年初，李永缙又升了一级，当上了项目经理（Project Manager）。当然，他的工资待遇也在一步步稳步攀升，“与刚进入东软时相比，我现在的薪水已经是当初的3倍了。”对技术痴迷的他的岗位级别已经从见习软件工程师、工程师、高级软件工程师一路升到了资深软件工程师，他仍然打算沿着技术路线继续走下去，成为一名软件架构师甚至首席技术官（CTO）。“我希望有一天能够对一个领域，不管是电梯还是别的什么也好，提出整体的解决方案，这是我的梦想。”

 

对于从事技术工作的新员工来说，他们面前的职业发展道路是一个职位矩阵，这个矩阵包括15个职位系列、6个层级、47个职位，每前进一步，都伴随着相关的一系列培训。新员工刚进入东软时就会被归到软件、测试、专业服务等几个初级的职位系列。工作了一段时间之后，他们开始面临着职业生涯道路上的第一次定向，这个时候可供选择的职位就更加细化了，他们可以根据自己的兴趣爱好选择适合自己的发展方向。而当他们在这个方向上工作了较长一段时间之后，又将面临着第二次定向的选择，他们将决定未来是走专业路线还是管理路线。例如，他可以选择做软件架构师，也可以走项目经理的路线，还可以选择当资深咨询顾问。员工的职位越高，也就越注重综合能力的培养。对于高层管理者，东软还将为其定制“领导力培训”等课程。

 

 

成为一家超过4万人的软件企业，东软已经做好了准备
成为一家超过4万人的软件企业，东软已经做好了准备

 

即使是同样的职位系列，员工在东软内部仍然有跨部门流动的机会。已经担任东软集团商用软件事业部高级软件工程师的阎雪芬也是东北大学毕业的，也是“80后”的她进入东软之后的第一个项目是日本一家法院的流程外包项目。

 

在这个项目小组做了一年编程之后，她赶上了一个好机会：商用软件事业部的另一个部门需要一位懂J2EE Struct的项目副主管（Subject Leader），就在东软内部发布了招聘启事。

 

她觉得机会不错，就去应聘。因为她有相应的项目工作经验，面试的时候很容易就通过了。从此，她进入了业务一部，开始做日本的物流和零售行业项目。如今，阎雪芬已经升为项目主管（Project Leader），手下管着八九个人，她希望将来能够往技术和管理相结合的方向发展。“女生吗，反正不能太偏技术，但是技术你必须得会，我现在的目标是成为项目经理（Project Manager）。”她不喜欢过于程序化的工作，因此放弃了做质量保证经理的机会。“我可能还是更喜欢实战中的那种感觉。”

 

令阎雪芬感到异常高兴的是，去年年初她收到了一封人力资源部的电子邮件，告诉她已经成为东软的骨干员工，这不仅意味着她已经进入了东软员工排名的前20%，也意味着东软将会为她量身定制一套培训方案。而在设计激励机制甚至期权激励的时候，东软也会优先考虑这些骨干员工。“我们去年不包括内部场地和内部讲师的开支，仅仅用于采购外部培训项目和支付外部培训讲师的支出就超过了1000万元。”东软高级副总裁王经锡透露。

 

在东软，人力资源基本上保持着10%~15%的冗余度，这部分冗余的员工或在轮休，或在培训，同时也作为预备队，准备应对一些突然的项目。

 

从人力优势到业务优势

今年，东软人力资源部刚刚立了个项目，叫做“组织情绪的管理体系建设”。“一家几万人的企业，如果每天有10%的人不开心，在空耗，就会是一个很致命的问题。”王经锡认为，这个项目的目的就是为了能够按照一套标准化的程序来做一些事情，将整个东软员工的情绪控制在相对理想的状态。“我觉得作为一个组织，并不一定是每个人都心潮澎湃就好，因为每次高峰之后都会有心情的低谷。一个组织的情绪应该是适度波动，偏稳为主。”

 

王经锡认为，东软的人力资源管理可以分成4个阶段。直到1999年之前，东软的人力资源管理还停留在第一阶段，也被称为人事行政服务阶段，“也就是建建档案、发发工资这些事情。”

 

之后，东软的人力资源进入了“人力资源策略技术建设阶段”，东软开始建立成体系的人力资源管理办法，比如通过什么策略来实现更好的人才招聘，怎么做薪酬，怎么做培训，东软在这个阶段引入了很多很好的管理方法，这个阶段花去了东软四五年的时间。

 

第三个阶段被称为“业务合作伙伴阶段”。这个时候，东软的人力资源部门已经有了一套体系，也具备了一定的支撑能力，开始将公司的其他部门看作是自己的客户和合作伙伴，重点讨论人力资源部门如何帮助东软的各个业务单元达成其业务发展目标，如何为他们提供组织保障。“如果说原来我们给业务部门提供的只是人事服务的话，我们现在要能够为他们提供整套的咨询服务。这个阶段走完之后，一个组织如何提高人，如何开发人，如何管理人，如何提高技术能力，都已经很系统了，对这个组织来讲已经不是什么太大的难题了。” 当然，王经锡他们并不满足于这个阶段，他们正在计划向更具挑战的第四阶段挺进。

 

 

东软集团的员工数量在近三年出现了高速增长
东软集团的员工数量在近三年出现了高速增长

 

与其他企业相比，东软的人力资源管理确实已经深入到了公司战略的层面。对于这一点，东软集团EHR事业部实施一部部长王洪涛深有体会，因为东软的人力资源部门也是他的客户。实际上，东软集团自己也有对外销售的人力资源管理软件——东软慧鼎（TalentBase）人力资源管理系统，东软内部也采用这套系统来进行人力资源管理。

在为东软人力资源部这个内部客户做实施的过程中，王洪涛经常与人力资源部门发生激烈的冲突。“我会基于技术实现来考虑问题，而他们往往会基于业务需求。”人力资源部门最近提出要在系统中加入职位评估和能力管理模块就让王洪涛感到非常为难，因为他在为其他企业实施的过程中还没有一家企业真正将这两个模块成功落地的。“东软人力资源管理部门的员工都是行业专家，应该是我所见到的企业中业务素质最高的。”

 

如今，这种人力资源对业务单元的支持已经初见成效。当东软的竞争对手们还在为拿到了大项目却苦于人手拨弄不开的时候，东软却能够从容不迫地调集销售、售前、开发、实施、咨询、技术支持、售后、质检等各路人马，保质保量地完成这些项目。由于客户非常欣赏东软的这种交付方式，东软承接的项目规模还在不断膨胀，很多客户的发包规模从当初的几个人增长到了如今的上百人甚至上千人的规模。

 

某家制造业跨国公司在国内走了一圈，考察了多家国内外包企业，最后还是选择了东软。“我们很看重中国外包企业的人员规模，我们更看重他们能够给我们的项目提供多少人和资源。”这家跨国公司负责外包的高层表示，“我们到大连看了，东软专门有一个培养IT服务人才的信息学院，有11000多名学生。如果我们需要扩大发包的规模，东软很轻易就能从学校里招到1000名员工。”

 

在经过国内和国外的“圈地”运动之后，东软已经发展了诺基亚、飞利浦、东芝、松下、SAP、中国移动、中国联通、工商银行这样的世界级大客户，下一步的任务就是如何牢牢地锁定这些客户，从他们身上挖掘更大的价值。实际上，即使是Infosys这样年销售收入超过20亿美元的印度服务业巨头，他们最主要的客户也不过只有几十家，但是每家客户每年发包给Infosys的订单金额就会超过1000万美元。下一步，如何利用自己在人力资源上的优势，帮助东软向更高层次的业务迈进，将是东软要解决的最大问题。

 

从东软集团的财务报表上来看，这种“圈地”之后的“深耕”迹象已经越发明显。过去几年里，东软集团的营收增长并不快——2006年东软集团实现营收31.5亿元，比2005年增长了13.4%；2007年营收则为33.7亿元，比2006年仅仅增长了6.8%，增速持续放缓。但是，东软的净利润的增长却表现不凡，2007年东软集团实现净利润4.15亿元，比2006年增长了55.5%。而且，去年11月东软还曾经做出过承诺：在保证2007年3.73亿元净利润的基础上，还要保证2008年、2009年的净利润在2007年的基础上逐年增长30%。而要实现这个承诺，东软就必须尽快将人力资源的优势转化成业务优势和销售利润。

 

从目前来看，这种转化还需要时间。实际上，在东软庞大的人才梯队当中，高端人才仍然是短缺的，这也使得东软更多地还只能承接国外集成商的“二包”甚至“三包”的项目。“我们现在还只能通过东芝来接单子，还没有办法抢它的单子，我们现在承接的一些外包项目还只能够做到基本设计，还没有任何一个项目能够参加客户的需求分析。你对日本客户的整个流程都不懂，不知道它的钱和税到底是怎么算的，你怎么去做需求分析？”一位东软的项目经理正在努力翻着一本日本客户流程管理的书，虽然读起来非常吃力。据说东软曾经婉拒了某家国际电信设备商一个5000人的外包项目，就是感觉到目前的人力资源还是有些力不从心。

 

东软的国内业务同样面临着这方面的问题。“我们和IBM在单纯的技术层面差距不是很大，他们的项目管理能力也不一定比我们强，但是我们在咨询能力上和他们有很大的差距。”东软集团金融事业部高级项目软件经理宋放和软件项目经理邢宇炜做过很多的银行、保险、证券公司的单子，他们发现本土很多金融大企业的业务大多是IBM等跨国公司做的规划，从而在项目实施之前就被IBM等跨国公司锁定了。虽然东软内部也有很多博士正在研究金融行业的整体规划，但是成长的速度还是太慢。在与IBM等跨国公司的竞争当中，东软的咨询顾问还没有表现出更强的竞争力。“从目前来看，从外部挖来的人比我们事业部自己培养出来的人水平相对还是要高一些，他们的经验比较丰富，对事情的理解也比我们更有广度和深度。”铁道科学研究院的某高层也透露，东软曾经中标了国内某大型铁道信息化项目，但是由于对铁道行业的了解不够，这个项目虽然做了好几年，但是却迟迟不能上线。

 

目前，刘积仁很大一部分时间都是在国外，会见客户或者参加各种会议。作为东软的形象代表，他不停地向外界宣传东软。而东软在各地气势恢宏的软件园也给东软带来了很多来自客户的信任感觉。同样的，刘积仁也花了非常多的时间在公司内部的人力资源建设上面。前一段时间，他不仅督促公司高层参加“杰克·韦尔奇领导力培训”，还与很多中层员工座谈。在刘积仁的心目中，只要品牌和人力资源这两个轮子都能够运转自如，东软就能够保持较高的增长速度。

]]> IT经理世界 封面报道 http://blog.sina.com.cn/s/blog_502e94a101009re8.html#comment Wed, 09 Jul 2008 02:36:08 GMT+8 http://blog.sina.com.cn/s/blog_502e94a101009re8.html 智造的秘密 http://blog.sina.com.cn/s/blog_502e94a101009re4.html 2008年第13期 总第247期 封面报道
 
冀勇庆
 

高校扩招引发了“大学生潮”，中国迎来了第二个劳动力相对过剩的时期，为中国制造升级到中国智造提供了充足的、廉价而高素质的人力资源。中国企业学会怎么用好它了吗？

高校扩招引发了“大学生潮”，中国迎来了第二个劳动力相对过剩的时期，
为中国制造升级到中国智造提供了充足的、廉价而高素质的人力资源。
中国企业学会怎么用好它了吗？
 

又是7月。将有570万名大学生跨出校门，走向社会，也走向他们人生的另一个阶段。

 

对这些大学生来说，这是一个对未来既憧憬又惶恐的时刻，也是一个有人欢喜有人忧的时刻。有的人因为已经找到了一份理想的工作而兴高采烈，有的人还在为苦苦寻觅一份工作不得而黯然神伤。

 

这是中国实施高校扩招之后的第9个年头。在1999年教育部大幅度扩大高等教育招生规模之后，中国普通高校本专科招生人数平均每年递增42.4%，而在1999年之前的20年，这个数字才仅为5.1%。

 

 

 

从2000年到2005年，中国的大学一共扩招了1000万名大学生；在随后的5年时间里，还将扩招438万名大学生。根据国家教育事业发展的“十一五”规划纲要，到2010年普通本专科生将达到2000万人，从业人员中大专以上学历人员的比例将达到10%。

 

“民工潮”刚落，“大学生潮”又起。中国正在迎来第二个劳动力相对过剩的时期。

 

始于20世纪80年代的“民工潮”，让中国的制造业得以抓住全球化的机遇充分地享受了人口红利，利用低廉的劳动力成本让中国迅速崛起成为世界工厂，带来了中国经济持续30年的腾飞；而这一轮大批涌入社会的高素质人才，为中国制造升级到中国智造提供了充足的、廉价而高素质的人力资源。中国的企业能够抓住这个机会，在这个强调服务经济、知识经济、创新经济的时代，为中国经济的发展和转型提供二级助推吗？

 

10年前，促使比尔·盖茨在中国设立研究院的原因其实很简单——多次访华的盖茨对于中国的高素质人才印象深刻，更关键的是，他们的成本只有美国同行的几分之一甚至更少！

 

很多人将华为的成功归功于所谓的“狼性文化”，但在这背后，其实是华为高效率低成本的庞大研发体系的胜利。华为目前的员工人数已达7万人左右，其中研发人员占到3.5万人。2004年西门子做过调查，他们计算出华为研发人员的年均研发费用为2.5万美元，而华为的欧洲同行们却高达12万~15万美元，是华为的6倍；华为人每年工作2750小时，而欧洲人却只工作1300~1400小时，仅有华为的一半。

 

而以下这些公司的人员规模扩张之快可能很多人都想不到：1.3万人的东软，9000人的阿里巴巴，6700人的百度，5000人的腾讯。这些公司都可以归入高科技服务行业，他们几乎不生产任何有形的产品，只是通过高科技的手段向客户直接提供服务。与制造业拥有的廉价劳动力成本优势类似，这些高科技公司的发展也是建立在中国相对便宜的高素质劳动力市场基础上的。所以这些公司既是知识密集型企业，也是劳动力密集型企业。这可以说是中国高科技企业的一个特色。

 

有人说，中国改革开放的前30年，是中国制造的时代；后30年，是中国智造的时代。如果历史的发展逻辑果真如此演绎，那么，我们相信，智造的秘密，就在于对这些人才的有效使用。而怎样管理这样一批庞大的高素质人才，让他们如同制造业一样按时按质地交付服务，就变成了一个异常复杂的管理问题。

 

有着如此令人羡慕的脑力资源的中国，如果本土企业能够善加利用，完全能够诞生出像IBM、Infosys这样伟大的高科技服务型企业。我们现在就可以断言，这是一场管理创新的赛跑，谁能够率先掌握管理这些人才的方法，谁就拥有了未来成功的钥匙。

 

 

]]> IT经理世界 封面报道 http://blog.sina.com.cn/s/blog_502e94a101009re4.html#comment Wed, 09 Jul 2008 02:27:36 GMT+8 http://blog.sina.com.cn/s/blog_502e94a101009re4.html 金公司——海外上市公司50强（二） http://blog.sina.com.cn/s/blog_502e94a101009luf.html 2008年第12期 总第246期 封面报道

 

鑫苑置业

董事长 张勇

2007年美国纽交所上市

销售额 3亿美元 净利润5723万美元

与其他房地产开发商不同的是，鑫苑置业公司利用“零库存、轻资产”的运营模式受到了美国资本界的青睐。这家总部位于河南郑州的公司，长期以来专注于二线城市的中档住宅，目前在郑州、合肥、昆山等地有15个开发项目。这种快速的资金周转减少了资金链断裂的风险，也带来了公司的高成长。过去10年中，鑫苑置业的年复合增长率达到了86%，而过去3年，年复合增长率甚至达到了100%。当然，房地产市场的火爆使公司受益，但公司也不必担心政府收紧银根的困境。

 

联想集团

董事长 杨元庆

1994年香港上市

销售额164亿美元 净利润5.1亿美元

你使用过“世界上最轻薄的笔记本电脑”吗？这是联想集团为挑战强大对手苹果电脑的最新产品。在并购IBM个人电脑业务后，联想提高全球运营效率的各项措施已经初见成效，为集团的利润持续增长打下了坚实的基础。去年，联想剥离了手机业务，把电脑作为集团唯一的主业， 联想在中国市场份额进一步扩大，电脑销量高于业界16%的增长率，达到22%。公司还通过赞助奥运赛事等市场推广活动提升联想品牌的全球知名度。 2007年，公司的研发费用提高了10%，这为公司在未来新产品的竞争中增添了底气。

 

中国高速传动设备

董事长 胡日明

2007 年香港上市

销售额 19亿元 净利润3亿元

当公司决定与美国GE共同开发风力齿轮传动设备时，很少有人预料到两年后公司受到资本市场空前热烈的追捧。由于中国政府积极推动风能等可再生能源发电，风力发电对齿轮传动设备的需求强劲，去年，这家中国最大的传动设备公司主营业务收入增长了60.8%，而公司在香港的公开发售获得了692倍的超额认购。目前，公司在船用齿轮、轻轨高速铁路等领域传动设备的投资公司先后投入生产。这些投资绝对值得，未来中国和全球风力发电产能进一步扩张，而中国城市建设的高速推进都将带给公司更光明的前景。

 

烟台安德利果汁

创始人兼董事长 郑跃文

2004年 香港创业板上市

销售额16.6亿元 净利润2.4亿元

几乎没有什么饮料企业能够像安德利果汁公司一样轻松搭上顺风车，这家位于山东烟台的浓缩果汁生产商，并没有明星代言广告，但公司的客户都是全球著名的饮料生产商，而苹果汁浓缩饮料日益紧俏使得公司产品的价格提升却仍供不应求。事实上，去年公司想方设法扩大产能，新建、改造生产线，并且兼并收购了两家同行企业的股份。在产品多元化上，公司还积极开发苹果籽油、果酱、果粉和高端保健品等产品。预计安德利果汁今后还会抓住大好时机继续并购。

 

复星国际

董事长 郭广昌

2007年香港上市

销售额 319.8亿元 净利润55亿元

这家中国内地最大的民营综合性企业集团大部分投资分布于医药、房地产开发、钢铁、矿业、零售以及金融服务领域。截至2007年底，复星旗下企业大都运转良好。公司的创始人兼董事长郭广昌把公司从医药、地产业务转向投资兼并， 2002年他成功收购唐山建龙，2003年收购了南京钢联和宁波钢铁，2004年投资招金矿业复星坚持对持续增长的行业和企业团队进行投资。去年复星在香港公开募集的约132.7亿港元的资金帮助公司的负债率从63.4%降到了42.3%。

 

晶澳太阳能

总裁 杨怀进

2007年美国纳斯达克上市

销售额25.3亿元 净利润4亿元

由于全球能源价格持续上涨，太阳能光伏产业的高峰周期持续，这家中国最大的单晶硅太阳能电池片供应商的策略就是把生意做得更大。现在，随着4条新生产线投产后，晶澳的产能从75兆瓦增加到175兆瓦。今年，公司还有10条生产线的扩产，并计划在扬州建立太阳能生产基地。不过，公司总裁杨怀进认为，未来公司增长的潜力是通过技术研发和产能扩张继续降低成本。目前，晶澳正打算在美国硅谷建立实验室，同时继续提高公司的海外市场份额和品牌效应。

 

首创置业

董事长 刘晓光

2003年香港上市

销售额48.7亿元 净利润7.3亿元

首创置业公司经过2006年的“摩根中心事件”之后，房地产开发业务似乎沉寂了很长时间。然而刘晓光还是挺过来了。去年，这家立足于北京的大型房地产公司转向了全国布局的战略，天津、成都、沈阳、无锡、苏州等地去年开复工的项目有20个，而京外项目签约销售贡献比例达到28%。这意味着首创已经摆脱了徘徊局面，尽管宏观经济和房地产行业仍然存在诸多不确定因素。目前，首创有丰富的土地储备以及资金雄厚的合作方新加坡GIC的支持，为其继续快速扩张提供了基础。

 

中国建材

总裁 曹江林

2006年香港上市

销售额 105亿元 净利润9亿元

就像一头奔跑的大象，中国建材创造了央企发展的速度奇迹。去年，集团的净利润增长了206%，其中投资公允价值增幅高达94倍！受益于中国经济增长带动建材行业的景气周期，更源于过去5年集团连续地大规模联合重组和行业整合，去年，中国建材的水泥业务的销售收入增长超过20倍。除此之外，公司的轻质建材、玻璃制品和工程服务几大领域都领先于同行企业，公司总裁曹江林说，“公司定位于有限多元化”，这意味着中国建材不会满足于自然增长，而是借助联合重组和资本运作获得超常规的发展动力。

 

众品食业

董事长 朱献福

2007年美国纳斯达克上市

销售额 2.9亿美元 净利润1853万美元

2007年的中国猪肉价格暴涨并没有影响到众品食业的盈利增长。这家总部位于河南许昌地区的冷鲜肉加工商，根据国外市场的无公害农产品标准建立的畜产品原料基地帮了公司大忙。这种“公司+基地+农户(场)”的经营模式下，公司与加盟农户签订长期合同，并且从品种、饲料、防疫、兽药、收购加工等环节进行指导，从而避免了国内生猪疫情和肉源紧张。目前，公司新增的冷鲜肉加工产能将在2008年投入生产，同时继续扩大的市场零售渠道将保证公司利润持续增长。

 

汇源果汁

董事长 朱新礼

2007年 香港上市

销售额 26.6亿元 净利润26.5亿元

当碳酸饮料的风头开始削弱，主打健康概念的果汁饮料市场日益繁荣。去年，该公司进一步扩大生产，拓展市场渠道，市场份额持续上升，销售额增长了28.6%，净利润增长了将近2倍。同时，汇源还加快了针对不同人群的新品开发，例如“奇异王果，VC多、健康多、快乐多”,“果鲜美，我喝我先美”，这些新产品代言广告和强力促销使公司2007年利润率提升了3个百分点。公司还将打算在都江堰地区建立猕猴桃基地，这对公司未来的品牌和稳定的原料供应都大有裨益。

 

天合光能

董事长 高纪凡

2006年美国纽交所上市

销售额 3亿美元 净利润3450万美元

这家位于江苏常州的光伏太阳能组件提供商是几个拥有完整产业链的光伏企业之一，这种“垂直一体化”模式使得公司可以更接近源头的原料提供，并对每个技术环节具有更强的控制力。去年，公司的业绩仍然保持着高速增长，营业额增长163.6%，净利润增长了180.8%，预计2008年产能将再翻一番，达到300兆瓦。不过，考虑到能源、原料价格上涨使公司的成本增加，运营利润率有所下降，天合光能开始研发第二代生产线，这将提高运营效率和产能。

 

第一拖拉机

董事长 刘大功

1997年香港上市

营业额 67.8亿元 净利润2亿元

2007年对于第一拖拉机这个老牌农机制造商来说是喜忧参半。好消息是，中国政府继续加大投入扶持农业和推进农业机械化，有望刺激潜在的巨大农机需求。坏消息是，公司净利润大增1.5倍主要是由于变卖了交通银行等非主营业务资产，而农机收入下降了23.5%，主营税前盈利只有五成。不过，一拖的前景并不悲观，随着公司管理层转变思维，公司海外市场业务增长了88%。目前，公司不再单纯指望国内的农机市场，而是在工程机械、动力机械以及金融财务领域等更广泛的市场寻求增长了。

 

阳光纸业

创始人兼董事长 王东兴

2007年香港上市

销售额13.8亿元 净利润1.4亿元

这家位于山东昌乐县的企业的利润增长速度在同业中领先。主要是因为公司独特的产品定位和商业模式，专注于生产高档包装用纸。阳光纸业的优势在于与消费品生产商客户紧密联系，这些客户包括去年建立合作关系的蒙牛乳业、青岛啤酒和汇源果汁消费品生产巨头。为了保证原料供应，公司还进行“逆向整合”建立废品收购网络，同时也保证2009年前，公司持续扩充的产能达到106万吨。但公司眼下的麻烦是，业内强大的对手玖龙纸业已经筹备向该领域大力投资了。

 

群星纸业

董事长 朱玉国

2007年香港上市

销售额11亿元 净利润3.5亿元

随着房地产行业的火爆，家具业和建筑材料公司对高档表面装饰用纸的需求也迅猛增长，去年，作为中国最大的装饰原纸制造商，群星纸业连续设计投放了多条新的生产线，这使得公司的销售额增长了18%，而净利润则增长了173.2%。比同行更赚钱的原因是，公司的高档装饰材料利润率高达25.2%，远远高于新闻纸和包装纸。目前，公司已经设计了第8和第9条生产线，预计市场推广力度和品牌知名度不断提升，利润增长依旧为纸业的同行们所忌羡。

 

泛华保险

董事长 胡义南

2007年纳斯达克上市

销售额4.5亿元 净利润1.5亿元

就在保险公司急切地想要建立庞大的代理人队伍以应对快速增长的保险市场的时候，泛华保险开始对他们的需求提供另一种方案。在“后援平台+个人创业”运营模式下，泛华把单独的保险代理人和中介公司集合在一起，为他们提供资本和强大的后援平台。比如，IT分销网络、产品、培训以及财务、人力资源等管理和销售系统。截至去年底集团吸引了近百名创业者建立保险中介团队，销售额增长了81.8%，净利润则增长了170%。同时，公司通过并购把业务延伸向保险代理、保险经纪、保险公估在内的保险中介行业所有领域。公司董事长胡义南认为，未来10年是公司的高成长期，届时公司的网络将覆盖全国23个省级地区，代理人的数量达到20万。

 

药明康德

创始人兼董事长 李革

2007年美国纽交所上市

销售额1.35亿美元 净利润4462万美元

当全球医药公司纷纷加大新药研发，中国的生物医药研发服务商药明康德去年的利润继续大幅上升。在连续四年高成长之后，去年8月公司在美国纽交所成功IPO成为药明康德另一个发动引擎，研发团队规模继续扩大，又赢得了10个客户，这使得公司的销售额增长了93%，利润增长了158.5%。募集资金还用于扩大生产基地和建立临床实验中心。今年1月，药明康德斥资收购了美国AppTec公司，预计收购完成后将使公司在全球获得更多的市场机会。

 

广东碧桂园

董事长 杨国强

2007年香港上市

销售额177亿元 净利润53亿元

由于碧桂园地产公司坚持在与众不同的细分市场开展项目，因此当其他地产商在一线城市辛苦地竞争土地时，碧桂园却在那些一线城市近郊及二、三、四线城市中发展得红红火火。这家被称为“地王”的地产开发商，坚持在郊区进行大盘规模开发，获得低成本的土地储备，因此23.3%的净利润率水平比竞争对手更高。另外，公司的主营业务中还包括建筑、装修装饰、物业管理、酒店经营及主题公园等业务。截至2007年底，集团在全国的45个项目总建筑面积超过800万平方米。

 

广州富力

联席董事长 李思廉 张力

2005年香港 上市

销售额147.7亿元 净利润53亿元

当很多房地产公司在银行收紧信贷周期中苦熬时，广州富力地产却通过精明的成本控制等策略把净利润率继续提高5个百分点。这家总部位于广州的房地产公司综合实力连年蝉联行业第一，在行业景气的2007年，利润更是增长了1.5倍。事实上，公司不仅向客户提供中高档住宅，还投资物业组合，包括对高档商业中心、写字楼、购物中心及酒店的投资正是集团应对行业周期、获得长期收益的基础。现在，富力地产已经在广州、上海、北京、天津等地布局，届时将凭借成功的经验和经营模式脱颖而出。

 

心连心化肥

董事长 王兴旭

2007年新加坡上市

销售额 15亿元 净利润3.2亿元

受益于国际市场化肥价格上涨，公司的2007年度销售额增加了73.2%，全年盈利则增长了145.7%。尽管天然气、煤炭以及硫磺等化肥生产原料涨价速度惊人，不过，作为煤基尿素生产企业之一，公司通过减少原材料消耗和抵消了成本上涨的损失，产品质量也受到客户认可。鉴于2008年资源价格将维持高位，心连心化肥公司希望通过技术改造进一步降低5%的能耗。目前，公司正在计划扩大全国市场网络，比如在东北、四川等地区建立生产线，预计今年公司的尿素生产能力将达到110万吨。

 

保利（香港）

董事长 王旭

1973年香港上市

销售额 9.7亿港元 净利润4.3亿港元

保利（香港）可谓是背靠金山，手捧金碗，这家中国保利集团唯一海外上市的建筑地产公司，嗅到了国家调控地产行业政策下，中部和西南部等二线城市新商机。去年，公司从其母公司获得深圳保利100%的所有权，就此用较低的成本进入了深圳、贵阳、南宁、哈尔滨等主要城市。同时，公司还及时地调整投资策略，加快开发进度以缩短投资周期，这些都使保利国际在去年的销售额增长了114.8%，净利润则增长了142.8%。现在，保利还在考虑如何从“金山”上获得更多的资产注入。

 

中国平安保险

董事长 马明哲

2004年香港上市

销售额804亿元 净利润192亿元

过去几年的飞速成长使其旗下的公司覆盖了寿险、产险、银行、信托、证券等多项金融业务，平安也成为国内最有实力的综合金融集团的代名词。去年，公司的净利润获得了140%的增长，这主要归因于资本市场的火爆提高了投资收益。在公司的净利润中，证券、资产管理等业务的贡献比例逐步增加。去年11月，公司对富通集团的股权投资不仅分摊风险，并且使平安的品牌和收益延伸到全球金融最发达的地区。平安的业务主要集中在中国经济比较发达的沿海地区，因此在2008年的灾难赔付损失也相对较小。

 

中国动向

董事长 陈义红

2007年香港上市

销售额17亿元 净利润7.3亿元

在陈义红当上中国动向公司老板时，Kappa在中国的销售额还徘徊在数千万元人民币的量级上。但现在这家运动服装代理商正在中国重现意大利顶级体育品牌的辉煌。通过买断Kappa在中国内地和澳门地区的品牌所有权，引入“运动时尚”的概念，Kappa品牌在中国一夜成名，去年，公司的销售额翻了一番，而净利润额增长了139.4%。公司成功的关键之处在于：差异化品牌策略，并且快速推出新款持续引领运动时尚。公司的目标就是做“国际化的多品牌管理公司”。

 

中国远洋

董事长 魏家福

2005年香港上市

销售额938.9亿元 净利润209亿元

2007年国际航运市场依然维持景气高峰，中国远洋利润增长了138.5%。中国进出口贸易持续增长，尤其是全球煤炭、铁矿石等大宗商品的紧俏，作为全球第二大综合性航运公司中远集团的子公司，不断扩充的船队，并且逐渐向集装箱航运、码头、物流等新的领域扩展，营业收入也增长了47.3%。同时，公司转移了高油价的成本损失，并通过加船减速、节油技术等方式提高燃油效率，通过与客户签订长期合同可以避免行业周期波动。

 

易居中国

董事长兼创始人 周忻

2007年美国纽交所上市

销售额1.2亿美元 净利润4170万美元

易居中国公司仅凭中国高速增长的房地产市场和全新的营销代理的概念就在美国资本眼中身价倍增了。这家总部位于上海的房地产流通服务商，为房地产开发商等客户提供营销策划和销售物业，以及咨询和房产经纪等服务，从最近几年国内强劲的房屋销售中受益匪浅。去年，易居中国的销售额增长了116.1%，而净利润则增长了130%。现在,易居中国的互联网平台上已经吸引了超过5000个地产商客户，董事长周忻认为，地产商在困境中比顺境中更需要中介机构的帮助。

 

武夷国际药业

董事长 林欧文

2007年香港上市

销售额6.6亿元 净利润2.7亿元

受益于中国的消费增长和医疗改革，大多数医药上市公司的前景都不错。但是位于福建的武夷药业公司却抓住了中国推进农村医疗和社区医疗的机遇，通过与物流配送企业九州通合作，增强农村和社区医疗派送网络，并且在全国发展了50多家分销商。这为公司增加了22.1%的销售额。此外，公司自行生产原料药大大节省了成本，过去4年毛利率提高了5个百分点，目前，公司推出了定价能力更强的新药，比如其重点产品血脂控制中成药苏子油软胶囊，有望帮助公司进一步盈利。

 

招商银行

行长 马蔚华

2006年香港上市

销售额409.5亿元 净利润152.4亿元

这家国内最大的股份制银行从来不缺少资本市场的关注。不仅风险控制、资产质量良好，其金融创新和盈利增长都处于行业领先。去年的利润率达到创纪录的124.36%，今年仍然没有任何减缓的迹象。公司发行的4000多万张一卡通用户和超过2000万张的信用卡为招行树立了品牌形象，这为银行的理财、投资以及其他中间业务的扩展提供了坚实的客户基础。公司管理层认为，这是招行“加快十变”顺利实施战略转型的结果。同时，招行的国际化脚步也在加快，比如最近收购香港永隆银行就为其完善了在香港的渠道网络。

 

中信银行

行长 陈小宪

2007年香港上市

销售额278.4亿元 净利润80.9亿元

作为中国内地第6大银行， 2007年度该行的利润增长速度进入了前三甲，增幅高达122.5%。这一年，中信银行整体实力上了一个台阶，不仅成功在香港和A股市场上市，资产规模也跨过了万亿元大关，银行的各项业务都高速扩张，比如信用卡业务开始盈利，多项业务都夺得了同行业首位。未来该行的机会在于，充分运用中信集团综合金融平台的优势，与集团其他金融投资公司合作，比如开发中信证券客户加大第三方存管和转账业务，以及借助人才等资源对理财产品进行开发和销售。

 

中信资源

董事长 孔丹

1997年香港上市

销售额 100亿港元 净利润 5.21亿港元

中信资源被称为“中国第四大石油企业”。过去几年，马不停蹄的收购使这家中信集团控股公司拥有大量锰矿、铝矿和煤矿等资源，国际大宗商品价格飙升为企业带来滚滚财源。不过，去年公司改变策略，把重心转向更为赚钱的石油业务，先后收购了哈萨克斯坦最大石油及天然气生产公司之一Karazhanbas及海南－月东区块的权益，这使集团可采总储量将上升到6.2亿桶。

]]> IT经理世界 封面报道 http://blog.sina.com.cn/s/blog_502e94a101009luf.html#comment Mon, 23 Jun 2008 07:06:36 GMT+8 http://blog.sina.com.cn/s/blog_502e94a101009luf.html 金公司——海外上市公司50强（一） http://blog.sina.com.cn/s/blog_502e94a101009lue.html 2008年第12期 总第246期 封面报道
 
张晓洁
 
金公司——海外上市公司50强
金公司——海外上市公司50强
 

提到美国通用钢铁公司，你也许不会相信这是家中国概念的公司，也很难把它与上个世纪末中国赫赫有名的大邱庄联系在一起。如今，这家发展于天津的“天下第一庄”的薄板钢厂已经成为美国纽约证券交易所第一家民营钢铁公司，并通过一系列成功并购获得了惊人的增长。去年，美国通用钢铁公司控股运营的大邱庄钢铁、陕西和内蒙古地区的几个钢铁企业，使该公司年产量达到300万吨，收入翻了3倍多，而净利润则飞涨了20多倍，超过1.6亿元人民币。公司的董事长兼首席执行官禹作胜表示：“公司业绩高增长的原因来自于成功的并购，我们的策略是通过积极的并购与合资成为中国最大的民营钢铁公司。”

 

像美国通用钢铁这样的公司具有《IT经理世界》寻找的2007年度“金公司”的特征。我们从在香港、美国纽约证券交易所、纳斯达克和新加坡证券交易所等海主流资本市场上市的537家公司中，选取了其中盈利增长最快的50家公司。尽管排名中的很多公司注册于国外，但他们的主要业务及创始人都来自中国，受益于中国经济的高速增长和巨大需求，透过数字发现，榜上的许多明星企业对于中国的经济环境和产业趋势的理解比他们的对手更深入。

 

之所以我们将这一榜单的筛选范围限定在海外上市公司，是因为经过这些年的发展，到目前，国内已经有600多家企业在海外上市，这个基数已经相当庞大。众所周知，能够赴海外上市的国内企业大都是业绩优良的企业。另外，海外资本市场严格的监管制度，也能保证我们所做的榜单的准确性。

 

与其他排行榜不同，“金公司”的评选并没有跟踪那些规模最大或者股票最火爆的公司，2007年度的50“金公司”既包括联想这样的跨国公司，也包括像众品食业这样的本土冷鲜肉供应商。我们选择在成熟资本市场监管下，一年期内业绩增长强劲、投资者回报丰厚的公司。通过考核公司的净利润和增长率以确定哪些公司的运营效率最高。我们同时衡量主营业务收入和资产的规模及增长率，考虑到规模更大的公司利润增长水平难以与那些小公司相比，我们选择净利润额大于1亿元人民币、主营业务收入增长率高于10%的大中型企业。当然，由于影响公司利润的因素多种多样，过去一年中，人民币大幅升值，全球能源、资源价格飙升，这都影响公司的成本和盈利。金公司的排名将体现运营业绩转化为股东收益的能力。遗憾的是，像百度、分众传媒这样的公认的赚钱公司在这些指标下没有进入榜单，虽然他们持续高增长的能力可能更强。

 

在一定程度上，50金公司排行榜更多反映出广泛的宏观趋势，比如，去年的宏观经济环境和行业周期在哪些行业成就了企业的高增长；再比如不同行业的高成长上市公司具有的共性，以及企业用什么方式和途径赚取高利润，资本与企业利润增长的关系等等。我们为关注投资海外市场的QDII基金的投资者，以及希望了解海内外资本市场的人士提供集中的信息。

 

金公司的排行榜并不能作为投资指导，能否通过投资金公司50强而赚到钱，取决于如何利用这个排行榜。整体而言，这些公司的股票去年是盈利的，尽管海外资本市场经历了大幅跌宕，但如果持有一年期以上的公司股票，这50强中只有1家公司是股价下跌的。总部位于芝加哥的Oberweis公司是一家长期研究高成长、小市值的资产管理公司，旗下的China Opportunities 基金专注于投资全球资本市场的中国概念公司，过去两年中收益率达到16.55％。截至今年一季度，这个基金的投资组合中45%比例投资于消费品行业，而信息科技和工业制品行业分别占16.4%和10.2%。总经理James W. Oberweis认为获得高回报率的投资需要把握公司的快速发展周期，而中国的小规模市值的公司业绩增长潜力更大，正如上个世纪的美国。

 

从这个意义上说，金公司榜单能够为挖掘公司的高成长周期和投资趋势提供参考。清科投资咨询公司总经理倪正东说，“金公司”给财务投资者提供了一个新的视角。他认为，通常熬过初创期的公司，将会经过“反射点”进入高增长生命周期，随后将进入平缓发展期甚至有可能走下坡路，因此把握公司的成长周期将获得更高的回报。这个“金公司”群体大多是与风险投资基金去年追踪的热点行业重合的，当然也可能反映投资者对一些行业的热情开始降温，比如今年的榜单上就没有一家IC设计公司。

 

江山代有才人出。事实上，高速增长的经济背景下不断成长的中国优秀企业可谓“卧虎藏龙”。美国纽约泛欧交易所中国区董事总经理杨戈认为，中国有大量的企业能够达到每年高于1000万美元税前净利润或者7500万美元以上的销售额，并且在去年创造了海外上市的高峰。因此，我们将不断发现新的“金公司”，在榜单上为大家呈献亮点。

 

中国制药

董事长 蔡东晨

1994年 香港上市

销售额 50亿港元 净利润4.8亿港元

惊人的利润增长让中国制药重新在医药行业傲视群雄，也使其荣登上了2007年度海外上市金公司50强的榜首。去年，这家中国最早赴海外上市的医药公司销售收入增长了40.9%，而净利润却飞涨了30多倍。伴随维生素C市场走出低谷，公司VC系列产品的利润率大幅提升，2008年后，维生素C的价格和海外需求量的继续攀升都促成了公司的利润持续增长。去年，联想控股旗下的弘毅投资以8.7亿元人民币控股中国制药及其母公司石药集团，公司在战略优化和行业整合并购中也有了更大的空间。

 

美国通用钢铁

董事长 禹作胜

2004年纽约证券交易所上市

销售额7.7亿美元 净利润2243万美元

去年，这家发起于中国大邱庄的民营钢铁公司，成为美国纽交所高增长市场的一个亮点。公司营业额增长近5倍，净利润增长超过20倍，超过1.6亿元人民币。这主要归功于公司对陕西龙钢集团和包钢部分产能的并购，公司董事长禹作胜的梦想是，抓住中国国有钢铁公司体制改革的机遇，通过不断的并购联营，和公司先进的管理和技术，使美国通用钢铁成为中国最大、最盈利的民营钢铁公司。今年一季度，公司已经开始了新的并购项目。

 

北京发展（香港）公司

首席执行官 张虹海

2003年 香港上市

销售额3.6亿港元 净利润3.2亿港元

就在北京的城市与交通迅速发展的时候，北京发展（香港）公司看到了滚滚财源。去年，公司向基础设施和公用事业领域战略转型，新发行的北京市政“一卡通”可以兼做蛋糕房、药店、小吃店等零售领域的消费结算卡，而1600万的发卡量使得公司电子支付和结算平台顺利地开始运营。借助奥运商机，公司还加快了剥离非主营业务和资本运作，公司的净利润增长了10倍，随着北京市的地铁售票系统、清算系统改造以及6条新地铁项目的开通，公司的营业收入也将高于去年22.6％的增长。

 

海王星辰

首席执行官 钱建农

2007 年 纽交所上市

销售额19.5亿元 净利润1.5亿元

谁说连锁药店企业不能赚钱？去年，总部位于深圳的海王星辰连锁药店在美国泛欧证券交易所完成IPO，也成就了公司利润一次性的惊人增长。不过，海王星辰还是能够证明自己的发展潜力，这家中国最大的医药零售商成为2007年度国内扩展最快的零售企业之一，平均每15分钟开一家直营店。公司还倡导与医药企业合作的新模式，提高自有品牌药的比例，并计划在2008年继续加速店面扩张。这都将有效提高公司的利润率和市场占有率，但重现去年的业绩并非易事。

 

中国玻璃

董事长兼CEO 周诚

2005年 香港上市

销售额 22.1亿元 净利润1.4亿元

尽管去年浮法玻璃的原燃料价格持续上涨，但是中国玻璃的利润空间却在加速增长，这家中国最大的平板玻璃上市公司在联想控股旗下的弘毅投资介入后，加快了并购重组的步伐，去年将山东蓝星玻璃集团和北京秦昌玻璃旗下的11条生产线收入囊中，成功地整合使公司的日熔化量达到4780吨，是上市前的5倍多，规模效应提升了公司的成本、技术和市场优势。预计伴随着玻璃价格的攀升和市场需求的稳步增加，公司2008年的销售额可以轻松实现收入、利润额的增长。

 

方兴地产

董事会主席 潘正义

2007年 香港上市

销售额12.7亿港元 净利润21.7亿港元

去年，公司在香港市场IPO获得了超额10倍的认购，主营收入增长72.6%，而净利润成长速度却成为地产行业的翘楚，同比增长了768%。来自母公司中化集团的支持和未来专注商业物业经营是方兴地产成功的重要原因。分析师预计，除了母公司中化集团在中化物业管理、王府井饭店管理及凯晨置业的权益，集团旗下约200亿元房地产业务也将逐步注入方兴地产。考虑到人民币升值和中国经济的发展，方兴地产在北京、上海、天津等地的商业物业投资将为公司的销售额和利润额提供稳定的增长率。

 

深圳国际

董事长 郭原

2003年香港上市

销售额8.5亿港元 净利润20.5亿港元

这家深圳国资委控股的公司拥有深圳多条收费公路及物流园，在过去3年中的平均营业收入增长率达到了50%。去年公司净利润增长了7.6倍，这主要来源于公司出售了所持的南坡集团的股份。董事长郭原表示，公司明确了未来物流和基建行业的定位，营运模式也从被动投资转向真正的实业控股。2007年，公司加速收购物流基建项目资产，包括深高速和龙大高速的部分股权，使主营业务收入增长将近60%，未来几年，公司业务和投资也将加速从珠三角向长三角、环渤海等广大地区扩展。

 

恒鼎实业

董事长兼CEO 鲜扬

2007年 香港上市

销售额 10.4亿元 净利润 5.7亿元

作为第一家登陆香港资本市场的民营煤矿企业，位于四川的恒鼎实业成为了行业的利润黑马。去年恒鼎实业业绩的增长一方面得益于持续的资源收购扩大产能，仅2007年就收购了贵州地区的14个煤矿，另一方面公司控制成本和提高运营效率战略产生了丰厚回报，比如减少精煤销售而为钢企加工利润更高的焦煤，并且减少运输成本。未来3年公司的高成长十分乐观，目前，国际焦煤的价格已经上涨为去年的3倍，而公司收购的煤矿产能释放将有望使原煤规划年产能增长1倍，达到600万吨。

 

光大控股

董事长 唐双宁

1973年 香港上市

销售额 44.4亿港元 净利润52.7亿港元

2007年，这家光大集团的香港上市公司取得了历史最佳业绩，并且首度获得国际知名投行的买入评级。去年7月，唐双宁从银监会副主席的职位调任光大集团董事长后，他的重点就一直放在引进汇金公司注资以及光大集团的重组改革方案之上。去年，光大银行的财务重组已经使公司取得了显著成绩，光大实业公司也挂牌成立，光大集团重组后，银行、证券、保险、投资等业务发挥协同效应都将给予股东惊人的回报。目前，光大银行、光大证券在国内的IPO已经列入日程。

 

时富金融

董事长 关百豪

2004年 香港上市

销售额 6.66亿港元 净利润2亿港元

这家总部位于香港的证券金融服务公司主要的业务是证券经纪业务、投资银行和财富管理，去年，人民币及人民币资产升值的市场预期，以及中国监管层放开“港股直通车”和QDII基金的消息，刺激了大量的国际资金和内地资金流入香港，公司的证券经纪交易资金增长逾1.5倍，主营业务收入增长了92.6%，而公司的投资回报使净利润增长逾4倍。今年，靓丽的业绩让时富金融公司从创业板成功转向主板上市，公司董事会主席关百豪认为，内地资本市场最终开放将是公司最大的机遇。

 

中海集装箱运输

董事长 李绍德

2004年香港上市

销售额 391.3亿元 净利润33.2亿元

作为中国海运的子公司，中海集运在集装箱航运领域的领先地位是毋庸置疑的，去年公司净利润增长了约4倍，达到33.2亿元。尽管国际原油价格节节攀升，美国和全球经济增长减缓使一些国际航线运营似乎并不顺利，不过，公司通过整合资源、调整船队使船舶和航线成本降低了6%。公司把不俗的业绩主要归结于这样一些因素：精品航线的服务理念、调整扩大航线增加新利润点，并大大改善了回程货以及码头、物流等相关产业链环节，发挥协同效应。

 

SOHO中国有限公司

董事长 潘石屹

2007年香港上市

销售额69.5亿元 净利润19.9亿元

去年，潘石屹狠狠赚了一把。奥运会盛事、人民币资产升值使SOHO北京中心商业区的资产价值飙升,其在香港IPO募集资金丰厚，新的商业大楼建成预售，所有这些利好消息让这家房地产开发公司销售额增长了3倍。目前，SOHO公司依然只专注于北京CBD区及繁华商业区的高档商业办公建筑，并相信公司在北京房地产行业依然存在巨大的商业机会和发展空间，分析师预计SOHO持有大量的资金将在市场气氛疲弱时积极进行项目收购，这将是保持公司利润持续增长的基础。

 

兴发铝业

董事长 罗苏

2008年香港上市

销售额21.5亿元 净利润2.9亿元

30年前，当罗苏创办镇办企业的时候，很少有人想到它能成为中国最大铝型材生产商。由于全球原铝需求和价格快速上涨，过去3年，兴发铝业不断扩充产能，购置新生产设备进行技术创新，公司的铝型材用于国内外众多著名建筑工程中，比如上海东方明珠塔、奥运村等工程。2007年，公司利润大涨384%，但主要由于出售公司资产获得。目前，国内建筑铝型材市场竞争日趋激烈，政府取消出口退税以及铝原料价格上涨，这些因素对公司利润的压力不容小觑。

 

江西赛维LDK

董事长兼CEO 彭小峰

2007年美国纽交所上市

销售额5.2亿美元 净利润1.4亿美元

在光伏产业中，赛维以太阳能多晶硅的硅锭和硅片加工闻名，去年的销售额和净利润都增长了近4倍，公司硅片的高质量使得其市场份额不断提高，尽管这家位于江西的纽交所上市公司去年产能达到了420兆瓦，已经大大超过了原定目标产能，但是，公司在2009年以前的产能还是提前售罄，仅去年就拿到了来自全球公司的16份多晶硅片供应合同。同时，为应对原料价格不断上涨，公司不断提高库存以降低成本，截至2007年底，公司的库存量已经达到了3.8亿美元。

 

巨人网络

创始人兼董事长 史玉柱

2007年美国纽交所上市

销售额15.3亿元 净利润11.6亿元

史玉柱的第三次创业成功在纽交所得到了肯定，去年，网络游戏运营业务使巨人公司成为中国海外融资最多的民营企业，市值超过50亿美元。当中国大量自主开发的游戏惨淡经营时，巨人网络仅靠《征途》就使销售额增长了273.9%，获得净利润11.6亿元，同比增长了3.6倍。目前，公司正在公测中的另一款游戏《巨人》表现良好，有望成为公司利润增长的双引擎，投资者相信，巨人网络的成功归因于其善于挖掘玩家需求，而且公司的精品游戏路线将会给股东带来更高的回报。

 

中保国际

董事长 冯小增

2000年香港上市

销售额179亿港元 净利润24.6亿港元

这家拥有人寿、财险和再保险业务的集团公司已经将其业务扩展到了全球各地。去年，中保国际达到历史最佳业绩归功于集团个险代理人队伍的增长、投资连接险等产品的推出以及中国股市为公司投资带来了高额回报。目前，公司正计划把核心市场从香港及澳门地区扩大覆盖至中国内地，这能帮助公司渡过因全球再保险饱和引起的下降周期，并在潜力巨大的中国内地市场扩大网络。今年，全球经济放缓以及金融市场状况不稳定，要保持去年的增长速度可能会比较困难。

 

阿里巴巴

董事长 马云

2007年香港上市

销售额 15.5亿元 净利润9.7亿元

比起竞争对手，阿里巴巴更懂得参与中国中小企业的高速成长，目前该公司的注册用户和营业收入都在强劲增长。截至2007年底，公司已经有2760万注册用户，企业商铺和付费会员的数量猛增带来了更多的增值服务收入，此外公司还销售阿里巴巴集团旗下的其他公司产品，比如提供网上客户管理及订单管理系统解决方案的阿里软件。为了维持集团的长期发展，公司不断提升产品研发、扩大销售和客户服务网络，还与国内银行开展针对中小企业网络贷款计划。

 

新华财经

总裁 李杰

2007年 美国纳斯达克上市

销售额 1.35亿美元 净利润3790万美元

这家年轻的广告运营商2007年的增长令人吃惊，销售额增长了129%，而净利润增长达到310%。同时，公司在国内的知名度和客户也更广泛，比如公司策划的《财富中国》栏目在创业者中有着不小的影响力。不过，公司高增长的动力主要来自于一系列的并购整合，去年通过对北京心情互动、声色公司、权威广告以及小影视制作公司的并购扩大了在电视、广播户外等媒体领域覆盖，尤其是对JNBC广告的并购使公司进入了内地在线房地产互联网广告和洋酒线下营销服务的市场。

 

中远国际

董事长 魏家福

1992年香港上市

销售额23亿港元 净利润26亿港元

伴随远洋航运进入景气高峰周期，船运公司纷纷开辟新航线，购置新的船舶，中远国际控股公司净利润增长了3倍，这主要收益于公司剥离了地产等非主营业务资产，而把资金用于加强航运服务的核心业务。母公司的大量业务，以及船舶贸易代理、船舶保险顾问和船舶配套设备等业务的专业性都是该公司获得高利润的基础。去年，公司连续收购成立了保险经纪和通讯设备业务公司，以及船用涂料生产销售公司，并积极拓展销售网络。比照国外船舶中介服务公司的发展，该公司还有广阔的发展空间。

 

潍柴动力

董事长 谭旭光

2004年香港上市

销售额27.4亿元 净利润27.9亿元

自从潍柴动力公司2004年香港上市以来，董事长谭旭光一直渴望让公司通过资本运作成为产业链完善的国际化集团公司。这家总部位于山东的大功率汽车发动机制造商，经过一系列的并购，特别是2007年对湘火炬公司的吸收合并使集团的净利润大涨了294.6%。完成整合后，公司发动机、车桥、变速器、整车业务增强了公司“大潍柴格局”的战略优势。目前，通过为国内大型工程机械和重型卡车装配柴油发动机，潍柴动力将竞争对手甩在了后面，但如何开拓国际市场仍然是谭旭光需要思考的。

 

安踏

创始人兼董事长 丁世忠

2007年香港上市

销售额31.8亿元 净利润5.4亿元

这家晋江的民营企业，已经成为中国最大的综合性体育用品企业之一。在与众多国际国内体育品牌的竞争中，安踏对体育赛事的赞助以及与NBA休斯顿火箭队、中国男子篮球职业联赛的战略合作提高了品牌的知名度。去年公司加强对二三线城市渗透，新开了1394家门店，同时拓展东南亚和东欧等市场，开设专柜和店铺100多家，使公司销售额猛增了1.5倍。目前，安踏公司正在计划开辟更多细分市场，比如与高端国际品牌合作开辟高端市场，同时针对儿童体育用品等进行产品开发。

 

广船国际

董事长 李柱石

1993年香港 上市

销售额 60亿元 净利润9.4亿元

除了受益于全球造船业火爆的周期来临，广船国际还从精益管理中降低成本、提升效率。比如通过“定岗定员”、优化管理流程、缩短造船周期，并且对价格一路上涨的钢铁等原材料提前完成全年采购，这些都节省了成本。值得借鉴的是，人民币持续升值背景下，公司通过套期保值和增加美元贷款来对冲海外订单汇兑损失的风险。分析师预测现在的订单量足以维持公司未来5年的景气，考虑到船舶仍然供不应求，短期内船舶制造行业的发展势头不会放缓。

 

]]> IT经理世界 封面报道 http://blog.sina.com.cn/s/blog_502e94a101009lue.html#comment Mon, 23 Jun 2008 06:51:06 GMT+8 http://blog.sina.com.cn/s/blog_502e94a101009lue.html 职业经理人的甜蜜点 http://blog.sina.com.cn/s/blog_502e94a101009lu6.html 2008年第11期 总第245期 封面报道
 
叶丽雅,吴茂林
 
孙振耀坦言虽然在惠普呆了25 年，但战略只做了一点点，资本就基本不曾涉及，如今他正准备补上这个体验
孙振耀坦言虽然在惠普呆了25 年，但战略只做了一点点，资本就基本不曾涉及，如今他正准备补上这个体验
 
当年吴士宏一到TCL就高调出台一个宏伟的战略规划，预期拔得太高，难免会让大家失望
当年吴士宏一到TCL就高调出台一个宏伟的战略规划，预期拔得太高，难免会让大家失望
 

2008年5月15日，福建新华都集团总裁兼CEO唐骏从重庆飞抵北京，接受本刊记者的专访。这一天距离其以引发轰动的10亿元薪酬加盟新华都正好一个月。谈到这第一个月的工作，唐骏的神情疲惫中透着兴奋，“很充实，特别特别地忙！”他说。看来，“10亿元先生”已经进入了角色，开始为证明他配得上这个身价而忙碌了。

 

无论从哪个角度看，曾先后担任微软（中国）有限公司总裁、上海盛大网络发展有限公司总裁职务的唐骏都是眼下职业经理人中最具明星效应的一位。4年前，他从微软跳槽盛大时，就以4亿元的个人收益创造了内地职业经理人的身价纪录，一举成为打工皇帝。如果多年以后要修一部职业经理人在中国的发展史，唐骏的这两次跳槽都绝对是里程碑式的事件。

 

据说，唐骏从来没有跟他的新任老板——福建新华都集团董事长陈发树谈过价，陈发树只是根据唐骏过往的经历和他对唐骏的期望给出了这个价码。不过，对唐骏而言，早在微软时所赚到的钱，“我这辈子就花不完了”。“10亿元”更像是一个标杆，一个象征物，让唐骏和所有还在奋斗中的职业经理人感觉到自己不断提升的社会地位和身价，看到自己未来可能实现的目标。

 

而另一个重要的意义在于，这个标杆是出现在之前一直对职业经理人心存顾虑、不敢放权，同时又是正在崛起中的传统本土民营企业。它对未来职业经理人的流向同样具有强烈的象征意义。

 

职业经理人的第三次流变

在上世纪八九十年代，随着跨国公司进入中国内地，第一批职业经理人开始出现并日趋活跃和壮大。这一批职业经理人大都为来自港台、新加坡及其他东南亚国家和地区的海外华人，熟练的英语、国际化的背景使他们得以捷足先登；而在本世纪前后，出生内地的职业经理人经过10多年的磨炼后，开始崭露头角并迅速崛起；现在，以唐骏的两次跳槽为标志，顶级的外企职业经理人开始纷纷流向本土企业，跨国公司不再是唯一的选择和诱惑。

 

3年前加入均瑶集团担任CEO的黄辉，此前是毕博管理咨询公司的全球高级副总裁兼大中国区总裁。在均瑶集团的创始人王均瑶英年早逝后，他接受王均瑶两个弟弟的邀请，辅佐他们成功地带领公司走出了创始人早逝留下的巨大阴影。现在他带领团队正在推进的集团旗下航空业务的首轮私募已经进入了收官阶段，投资者均为著名的私募基金。到2010年，均瑶集团旗下所属航空公司的机队将达到80架，并计划在同年上市。而属于均瑶集团旗下另一大主业的均瑶文化也拟于今年下半年进入私募阶段。

 

2007年以“退休”的名义离任的惠普中国前任总裁孙振耀也于今年3月底，在一周内连续两次发布消息，先后成为联发科旗下芯片设计企业扬智科技和以软件外包为主营业务的海辉集团两家公司的董事长，成为中国第一个坐上这个位置的职业经理人。负责战略和投资者沟通是孙振耀现在的主要责任。

 

2006年底加入阿里巴巴的卫哲，现在承担着阿里巴巴最大的“现金牛”阿里巴巴B2B业务行政总裁一职。阿里巴巴去年底刚刚上市那会儿，他忍不住手痒，给前任老板写了封邮件，“夸耀”说他现在管理的这个公司，是整个英国翠峰集团（KINGFISHER PLC）市值的两倍，而在他加入阿里巴巴之前，他管理的只是翠峰集团旗下建材家居超市品牌百安居的中国区部分。

 

他还没有提到他所获得的巨额回报。卫哲加入阿里巴巴1年后，阿里巴巴B2B业务上市。根据上市当天披露的报表，卫哲成为仅次于阿里巴巴董事会主席马云和香港籍的联合创始人蔡崇信的第三大自然人股东，持有上市公司超过1.0762%的股份，如按上市当天的收盘价计，价值高达19亿港元，成为最大的财富黑马。

 

如此一夜暴富的机会在跨国公司里任职是无论如何也不可能得到的。“在跨国公司我们也有股权、期权，但是它是整个集团的，也就是说你在中国干得怎么样，它基本不影响集团的资产增长，就像我把百安居中国公司做成了一个10亿美元的企业，可是它整个资本的增值跟我没有什么关系，但如果我们是在一个民营企业，把一个零售品牌也做到这么大的话，那可能就是另外一个国美和苏宁了。”卫哲说，他不讳言他很看重加盟民企所带来的财富效应，因为这体现的是他的价值。

 

这些顶级的外企职业经理人的榜样力量和财富效应是巨大的。据统计，2007年中国在国内和海外上市的企业共有203家，融资金额达611亿美元，筹资额比2006年增长了45%，为全球发行规模之最。迅速崛起的本土企业以及越刮越猛的IPO热潮，让本土企业在职业经理人眼中的诱惑力，正在一点点地逼近甚至超越跨国公司。

 

不做“残障人士”

孙振耀把一个职业经理人的工作内容分为四个部分：运营、管理、战略和资本。在他看来，一个完整的职业经理人生涯必须包括这四个部分。

 

然而，所有在跨国公司担任高管的职业经理人都非常清楚，管理和运营才是他们日常的工作，而中国区所谓的战略管理基本上就是把总部已经制定好的战略进行本土化并贯彻实施下去。无论如何，所有跨国公司的职业经理人都是没办法介入总公司的资本运作的。中国区只是亚太区的一部分，而亚太区头上才是总部，隔着两层的本地公司显然没有机会也缺乏能力参与总部的战略规划和资本运作。

 

正因为如此，在惠普待了25年的孙振耀退休后给自己的职业生涯打分，也就给了2.2分，“战略只做了一点点，资本就不曾涉及。”这也就是为什么智扬科技和海辉软件给他的聘书是出任董事长，负责定战略，管理董事会和投资者沟通，他是想要寻求后面那1.8分的体验。

 

黄辉说得更加绝对，在他看来，99.999%以上的外资企业的一把手在中国都没有条件发展自己的战略能力，即使是像微软、思科、惠普这样的一流外企，中国区的一把手也不过是一个代言人，因为每一个事业部都是垂直管理，战略也好，运营也好都是由事业部来定，因此，从这个角度来说，这些职业经理人如果要想进一步提高自己的战略、运营能力的话，就“很有必要，或者非常值得到民营企业去闯一闯，把自己这个方面的能力提高”。

 

而经历了两次盛大在华尔街路演的唐骏，眼看着股价在自己的嘴皮子底下强劲上扬，市值增加了13亿美元，盛大做网络游戏的商业模式让他解析得通俗明了，他也是大呼过瘾，“在微软上市怎么可能让我去干呢？中国区并不具备融资的功能，而在战略的制定上，中国区也只是执行，不一定参与。”

 

卫哲干脆把绝大部分跨国公司中国区或者亚太区的总裁比喻成是一个功能性的残障人士，功能是不齐全的。他觉得自己在百安居时还算是幸运的，因为英国总部把大量的决策流程和功能放到了中国，使他得到了一个很好的机会，残疾少一点，但终究还是一个残障人。

 

在本土企业，职业经理人的空间就不言而喻了。他们所在的办公楼就是公司总部，负责的中国市场就是他们公司的主市场，头顶就是公司董事会。“现在在阿里巴巴，我们在六楼的房间里，几个人商量着就能直接决策了，我们不可能还有一个什么功能不具备。”卫哲兴奋地表示，“我们在跨国公司想做也做不了的事情，在这样一个民营的有国际化愿景的公司里就可能得到实现。”

 

用“一人之下”来形容这些顶级职业经理人在民企中的地位，也许有些夸张，但他们现在的的确确是进入了公司的总部，而且除了日常管理之外，他们也被要求介入公司的战略决策。因为这些职业经理人在跨国公司所锻炼出来的观察事物的角度和一个更国际化的视野，正是现在这些企业所最迫切需要的。

 

方太厨具董事长茅理翔已准备把自己的职位让给儿子，同时为儿子寻找一位职业经理人来出任总裁辅助他
方太厨具董事长茅理翔已准备把
自己的职位让给儿子，同时为儿
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“我们现在的竞争对手都是跨国巨头，这就要求我们必须要有一位有国际视野和国际化运营经验的人来管理公司。”宁波方太厨具有限公司董事长茅理翔很认真地表示。这位家族企业的坚决捍卫者刚刚决定要在今年内把自己的董事长职位也交给儿子茅忠群。其实，早两年茅理翔已经把方太厨具的决策权交给儿子兼公司总裁茅忠群，自己从旁监督。现在，他是连董事长的“名”也要让掉，因为这样，茅忠群就能把更多精力放在战略管理上，而日常运营则可以聘请一个外来职业经理人来负责。

 

“三十年河东，三十年河西”，经历改革开放30年的发展，中国的本土企业，尤其民营企业的发展早已今非昔比，进入到了与跨国公司同台竞技的阶段。拿方太厨具来说，现在无论在价格还是销量上，方太厨具都已经超越了西门子等跨国公司。但作为业内资历尚浅的晚辈，方太还是很有危机感。今年整个5月，方太厨具上下都在忙于从慈溪搬到杭州湾大桥下占地达25万平方米的工业园区。新园区将配备全球最大的厨具研发中心。籍此机会，方太厨具上下对自己公司的定位做了重新审视。按照茅理翔的说法是，他们现在是在和跨国公司直面竞争。所以，他的儿子也需要有一个“高素质的、更有国际化经验的”职业经理人来出任总裁，一起合作，参与决策。

 

这些年本土企业进步神速，还体现在企业内部治理结构、管理规范上都有了一个很好的基础，这也给职业经理人加入创造了很好的内部环境。大大提高了职业经理人空降成功的概率。这和将近10年前吴士宏、李汉生等第一代加入本土企业的职业经理人时期的企业状况相比已有了质的变化。

 

现在应该是到了一个老板和职业经理人合作共赢的时代了。

 

李汉生在方正强硬推行一整套惠普式管理，结果把自己孤立成为众矢之的
李汉生在方正强硬推行一整套
惠普式管理，结果把自己孤立
成为众矢之的

找到“甜蜜点”

和吴士宏、李汉生不同，唐骏、黄辉、卫哲、孙振耀都不约而同地选择了民企而非国企。这是造成两代职业经理人命运截然不同的另一个更重要的原因。“民企才是中国的新兴力量，我们不可能选择去国企。”黄辉很决绝地表示。

 

这些顶级的职业经理人对于自己的职业生涯都有很清晰地规划，都有一套“跳槽哲学”。

 

32岁就当上百安居中国区总裁，成为最年轻的世界500强中国区总裁的卫哲，职业经历可以说一直顺风顺水，少年得志，他的职场逻辑是：“选择职业一定要选一个新的行业；如果不能选择一个新的行业，也要在一个老的行业选择一家新的公司；如果不能选择一家新的公司，也要在这家公司选择一个新的部门。”加盟阿里巴巴显然属于第一种情况。

 

作为空降兵，要想保证自己不被摔死，降落点的选择至关重要。“作为空降兵你当然要有一定的跳伞技能，但你着陆的地方不能是万丈深渊，或者几千把刀子在那里竖着等着你，那种情况下，你跳伞技能再好，也得摔死。”卫哲说，“我来阿里巴巴很幸运，虽然也不能说阿里巴巴是一马平川，但肯定不会是万丈深渊，很多刀子在那里竖着，最多有几块小石子。”

 

因为阿里巴巴从创业一开始就不断地有空降兵进来，绝大部分都很成功，已经给空降兵营造了一个良好的环境。最知名的要数CFO蔡崇庆和第一任COO关明生。1999年，蔡崇庆本来是作为国际投资机构的代表来投资阿里巴巴的，却被马云的魅力吸引，投身到了阿里巴巴。关明生来自GE，阿里巴巴今天很多的价值观、文化，就是在GE工作了15年的关明生引入的。所以今天的阿里巴巴的文化，它的很多基因除了来源于马云本人之外，看到最多的是GE的基因。而现在的人力资源的负责人，是原来微软中国的人力资源副总裁邓康明。在卫哲进来前，阿里巴巴实际上已经是一个民营的国际化程度非常高的跨国公司。

 

跳槽民企成不成功，老板是个关键要素。所以，无论是唐骏、黄辉还是卫哲都是在对老板有了充分了解之后才做出慎重的选择。在接受均瑶集团董事长王均金的邀请前，黄辉直言此前有太多的空降兵夭折的案例，他还是主张先观察几个月再做决定。前3个月他就以咨询师身份介入，跟中高层普遍接触，相互了解沟通，直到最后心中有数了才点头答应加入均瑶。而卫哲和马云2000年在哈佛上课的时候就已经彼此认识，惺惺相惜，双方的合作是2005年才被放到桌面上的，当时大家对彼此的情况都很熟悉了。

 

对外，唐骏总是宣称自己用一分钟就决定了他的新华都之行。但在这一分钟之前，唐骏实际上已经很谨慎地跟公司高层和陈发树本人沟通了有5个多月。在这个过程中唐骏逐渐形成了对陈发树的认识：很厚道、大气。例如，陈发树对离开公司的人，都会开一个欢送会；对去而又返的人，他同样会开一个欢迎会。沃尔玛进入中国的时候，他的超市一下子走了60名店长，他就为这60人一个一个全都开了欢送会。两三年后，这些店长几乎全回来了，欢迎会一个也不少。而新华都旗下的零售业，公司从高管到员工都有股份。

 

反过来，什么样的企业不可以加入，有时快得看一眼就能做出决断。一次一位深圳的老板向黄辉请教，这几年他也招揽了一些职业经理人加盟，但却没有一个留下超过半年的，究竟什么原因？黄辉说，我看到你的办公室和名片，我就不会为你工作。你的办公桌上堆着两摞一尺多高的纸，说明你不太会整理思路，外企的职业经理人根本没有办法和你谈到一块；而你的名片上有20来个头衔，你做董事长的那家公司仅排在第12位，排在前面的都是些社会头衔，这说明你并不在意你的公司，甚至不太清晰你从这家公司赚到的钱会怎么用。“就凭这两点，很少职业经理人愿意为你工作。”黄辉说完，这位深圳老板就愣在了当场。

 

打高尔夫的人都知道，每一支球杆的杆头，都有一个用于击球的最佳落点，能与球碰撞出最为“甜蜜”的美好感受，因而在高尔夫的专业术语里被叫做“甜蜜点”。以前，职业经理人和本土企业的碰撞，结局和过程大都痛苦不堪，“虎口”生疼，根本谈不上什么甜蜜。以至于在吴士宏、李汉生等败走本土企业之后，相当长一段时间职业经理人都是谈本土企业色变。其实在那个发展阶段，无论是本土企业还是职业经理人自身，都还没有成熟到可以无缝合作的地步，双方走到一起实际都盲目乐观，抱着不切实际的幻想。但现在，无论是本土企业的内外部环境，还是职业经理人自身的成熟度，都已经有足够的条件让双方的碰撞找到最佳的“甜蜜点”。

 

那么，职业经理人在民企发展到什么阶段、达到什么规模时加盟，可以有更大的发挥空间，获得更大的经济收益呢？卫哲给出了一个“双十亿”的数字指标，即营业额达到10亿美元，投资额达到10亿美元。“规模太小时，有很强背景的职业经理人加入，和创始人容易互相排斥，做不成事，太大了，就又错过最好的时机了。”以此对照，黄辉和唐骏都基本符合这个标准，不过，倒是他似乎不应该会选择阿里巴巴，2007年，阿里巴巴营业额不过21.63亿元。看来，这个标准也是因行业而异，富有弹性的，至少不是很适合他所在的互联网行业。

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叶丽雅,吴茂林
 
卫哲觉得自己很幸运，因为他到阿里巴巴时，公司已经给空降兵营造了一个良好的环境
卫哲觉得自己很幸运，因为他到阿里巴巴时，公司已经给空降兵营造了一个良好的环境
 

卫哲：从职业经理人到创业合伙人

卫哲是抱着学习的态度去的阿里巴巴，因为之前在百安居做的是最传统的家居建材业务，隔行如隔山，对互联网并不熟悉。“我得把自己首先放在一个学习的角度，新的上级、新的下属、新的行业客户都是我的老师。”所以，他原本期望从更基础的环节做起。

 

但以卫哲的资历，阿里巴巴显然不愿意浪费了他的才能。所以，卫哲进入阿里巴巴后，短时间内就至少换了4次工作，一开始说到支付宝，然后到阿里巴巴国际，最后才到要上市的阿里巴巴B2B部门担任CEO，每次所担负的职责越来越大。

 

因为来之前对阿里巴巴的文化已经有了充分的了解，所以对企业文化卫哲并没有觉得需要太多适应，但对行业的不熟悉还是让他交了学费。刚来时卫哲很不喜欢阿里巴巴的网站设计，觉得挺花里胡哨的。他就想既然是我管，我就要改。马云也很放手，说你改吧。结果改了以后，网站是显得干净了，却发现效果不好，流量有明显的下降。卫哲马上意识到自己错了，“我改的是我喜欢的页面，但中小企业跟我的教育程度，跟我需要在上面找的东西、要看的内容是不一样的。”仅仅过了一个多月后，网站又改回来了。马云没有给他任何的责备，但是马云告诉他说，我知道你这么改可能会有问题，但是我应该让你试，这样你才会熟悉我们应该做成什么样的网站。

 

由这个教训，卫哲进一步得出自己作为空降兵在公司生存的要诀：提倡互相欣赏。很多新人来了以后，觉得阿里巴巴很多老的管理方法不洋气、很土，卫哲就劝告他们要学会欣赏，否则阿里巴巴怎么会有今天，同样，原来老的团队对从跨国公司新吸纳的团队，也要学会欣赏，否则跨国公司怎么取得的成功？“学会互相欣赏，这是我们融入当中一个做得非常不错的地方。”卫哲说。

 

卫哲描述自己到阿里巴巴后所从事的工作就是柳传志所说的“管理三要素”——“搭班子、定战略、带队伍”。在战略上想清楚了未来要怎么做，确定了三个战略关键词：全球化，中小企业电子商务的基础建设和阿里巴巴的生态链。在搭班子上，在这一年半的时间内，阿里巴巴通过外部引入、内部调整和提拔的方式，使整个B2B公司的管理团队得到了进一步的加强。相应的，公司的组织结构在过去一年半也进行了两次调整。而带队伍，就是要发展两个Q——数量和质量。2007年阿里巴巴新招员工2000人，接下来，无论数量和质量还要继续推进。

 

所以卫哲称自己现在是创业合伙人而不是职业经理人，是跟老板们一起创业，而不只是做好集团布置给自己的任务。“我们还是在创业，创业我们还是可以冒很大的风险，我们也可以获得更巨大的成功”。

 

这也就意味着，他在享受到巨大的经济回报时，随之而来的压力也是不言而喻的。

 

3月份，阿里巴巴公布上市后第一份年报，公司2007年的收入增长58.6%，净利润增长34%至9.678亿元人民币，其股价却在当日恒指大涨300多点的情况下暴跌20%至12.2港元，跌破13.5港元的发行价。5月初，阿里巴巴公布今年第一季度季报，其净利润达到3.007亿元人民币，比去年同期增长了112%，但市场反应却是平平。

 

“卫哲在阿里巴巴的表现还是不错的，但他的压力很大”，卫哲的一位朋友评论说，“阿里巴巴上市时市盈率突破300倍，市场对他们的预期至少要是2.5倍的利润。但阿里巴巴年报中9亿多元的净利中，有3亿元是IPO认购时投资者打钱进来的利息，属于资本市场一次性收入。投资者觉得阿里没有实现资本市场的预期，股价就开始狂跌。”

 

为满足投资者的预期，卫哲现在不得不把更多精力放在外部业务拓展和丰富产品线上。在今年4月中推出旨在促进销售的“旺铺”计划，并计划于6月份还将推出新产品。相比原来“两个半”产品（中国供应商、诚信通和另外“半个产品”国际诚信通）打天下的局面，这两个新产品还是让人有所期待。

 

与此同时，卫哲也在努力建立中小企业电子商务平台，为客户做好后台服务。5月中旬，先是宣布和英特尔合作，推出电子商务时代中小企业商务专用电脑，此后双方将合力推动中小企业电子商务进程；紧接着又推出旨在帮助中小企业解决风险融资难的网商融资平台，结合将在全国巡展的线下投融资洽谈会，把400多家风险投资机构放到阿里巴巴的网上，无论是否他们的客户都可以上传他们的商业计划，和投资者直接沟通；而阿里巴巴和建行及工行合作的网络联保无抵押低利息贷款，刚刚在3月份扩展至整个浙江省，到年底还会有所扩张，希望无论在申贷企业数和贷款总额上都有几何级数的提高。

 

海外业务是卫哲上任后着力拓展的另一个业务重点。目前阿里巴巴来自海外的收入还不到2%，卫哲希望在国际战略的第一阶段，海外收入能够达到总收入的1/3。

 

2007年10月，阿里巴巴在瑞士成立欧洲总部，12名雇员覆盖英国、意大利、法国、土耳其、德国和迪拜地区。

 

2007年12月，阿里巴巴的日文网站正式上线，专门针对日本市场做进出口业务。而日文网的终极目标是成为日本境内B2B第一品牌。为了实现这个目标，阿里巴巴和软银成立合资公司，让总部在日本的软银做阿里巴巴日本业务的大股东，由软银全力推进阿里巴巴在日本的市场份额。

 

5月份，阿里巴巴宣布和印度最大的黄页公司Infomedia实施战略合作，在印度成立呼叫中心，阿里巴巴投入网站资源、技术资源和品牌资源，帮助印度供应商寻找本地和全球买家。今年1月起，阿里巴巴的印度频道每月已有超过2万家印度公司加盟，到现在，印度的用户数共计超过40万人，成为印度用户数量最大的网上交易市场。这个消息公布后，资本市场给予了积极反应。

 

“以前，中国区的总裁不是最后一道守门员，我们背后有一个庞大的500强企业在支撑；现在，到了我们这一层，基本上就是最后的守门员了。”卫哲对自己跳槽后的工作的感受是，“我们既可以享受这种决策的快乐，也必须去承担这种决策可能产生的风险，什么事都有利有弊。”

 

通过将近3 年的努力，黄辉已经帮助均瑶集团成功地走出了创始人早逝留下的巨大阴影
通过将近3 年的努力，黄辉已经
帮助均瑶集团成功地走出了创始
人早逝留下的巨大阴影

黄辉：学会慢性子

自从2005年加入均瑶集团之后，黄辉似乎就在江湖上隐身了。这位曾经的明星式人物，在加入均瑶后，就一直刻意低调。

 

直到将近3年后的今天，黄辉才第一次透露，当初选择加盟均瑶时，对创始人去世给公司带来的内外部影响，“远远超过我的估计。”可见当时情形的险恶和压力之大。

 

当时，整个外界对均瑶集团失去了信心。而在内部，创始人建立的一整套威信非常高，王均瑶去世后，大家突然变得很茫然，“我们等于要把这个空虚用一个新的架构替代掉，内外的挑战很大。”黄辉解释说。事实上，这个“新的架构”也是后来的事，当时面对的只有信心的缺失。

 

2005年，均瑶的航空业务尚在规划中，但已经需要跟国外的投资者沟通，为后期融资做准备。但集团主辅业的不清晰让投资者感到迷惑，“均瑶到底是做什么的？”面对投资者的问题，王均金也无法跟老外清晰解释。直到黄辉专业意见和建议的加入，均瑶旗下的产业开始重做梳理，由此推动了此后3年均瑶集团“转型”的历程。

 

如今，均瑶集团的主业非常明晰，包括航空运输和营销服务，营销服务中包括零售、均瑶文化和均瑶乳业三个部分，除主业外，均瑶集团还涉及一些以安居房为主的房地产业，主业和其他产业的收入比例是7:3。

 

曾经有个资深猎头形容说：“外企就像一架庞大的机器，无论什么职位，换个人就像换机器零件，找个型号合适的就行了。”而黄辉在均瑶集团所尝试的，是和老板一起把旧机器捏碎了重新来过，这台机器是什么，要做什么，该怎么运行都全部重新定义，最后，新机器还要继承老机器的所有元素和功能。而这是在公司的创始人去世，内外部对集团完全失去信心的背景下进行的。

 

黄辉在均瑶的薪酬对外界来说一直是个秘密，但光是这份挑战，以及这3年来取得的这些成绩，就足以让作为职业经理人的他成为融入民营企业的一个标杆。而随着均瑶旗下几大板块包括私募、上市等工作的次第展开，相信黄辉的个人收益也将迎来一个爆发期。

 

主业之一的航空运输板块经过1年多的发展，现在已经有20架飞机，旗下包括全资的吉祥航空、控股的奥凯航空和参股的鹰联航空三家航空公司，占国内民营航空的半壁江山。而到2010年，三家航空公司的飞机将增加到80架，几乎每年200%的增长。现在吉祥航空已经在国内外储备下100多位机组人员，以备今后1年半时间的发展。

 

文化营销一块最早因为承接奥运五福娃的特许经营而突然崛起，在被定为主业之后，这两年先后跟FIFA、女足、F1等大型活动签订合作协议，又成为2010年上海世博会的高级赞助商，开发生产包括吉祥物“海宝”在内的6个独家系列产品。今年7月，NBA在美国纽约第五大道以外的第一家全球分店将在北京开幕，均瑶是其在国内的唯一合作伙伴。黄辉和NBA中国区总裁陈永正的关系在促成这项合作上发挥了重要作用。

 

改变传统民营企业的观念，引进外来资本，这也是黄辉在均瑶的一个小小的胜利。

 

事实上，黄辉到均瑶3年时间，始终坚持让董事长王均金做抉择，他只是试着跟董事会沟通，在一定程度上影响决策。他更多地致力于流程建设和在企业内部推进绩效考核指标的实施，对公司现有管理模式做出“改良”。但是一个齿轮却带动了至少三四个齿轮的连动，从而影响了全局。

 

2006年黄辉开始在均瑶集团推行绩效考核体系。一开始他就把目标定得很细，并具体落实到每一个业务单元。同时，为了推进整个体系更好地实施下去，他把业绩考评跟个人收入挂钩，让业绩考评成为衡量和评判经理人的客观指标体系。最后，也是最重要的，是把它跟员工个人发展挂钩。

 

就这样，公司的发展就跟每位员工的个人发展紧密连接在一起，而对员工业绩的评价也有了更加科学的指标。以绩效管理为中心推动了公司理念价值的转变，同时推动了公司人才发展体系的完善。

 

在整个绩效考核体系落实下来之后，公司各个层面的工作方式也发生了变化。原来大家都是等命令，老板给了指令后他们才行动，现在每个部门都有自己的年度目标，因为跟收入和升迁挂钩，大家开始主动思考如何完成目标，不用等总经理指点也能有所行动。可以说绩效考核驱动了员工的自主性和创造性。

 

一举三得。“在不规范的环境下做规范的事情”，黄辉逐步建立起一整套规范的管理体系和架构。同时，把“领导力发展项目”作为均瑶集团战略发展中的一个重要环节确定下来，通过对领导力项目的实施，使均瑶集团的高层管理人员有针对性地提高自身的管理能力。

 

在这个过程中，黄辉一直都没有过大刀阔斧的举措，而是采取了“大调整没有，小调整不断”的策略。他直言和跨国公司相比，调整可以说是少得可怜。“在民营企业里，我觉得对于任何一个职业经理人来说，你要重视的是最后的结果而不是方法，你明明知道这个方法达不到你要的结果，你用这个方法干吗，就没有这个必要了。”黄辉说。显然，他对大调整有可能带来的抵触、混乱等风险做了最充分的评估。

 

即使如此，黄辉仍然把大量的时间用来忙于跟中高层员工的沟通。曾经有人因为实在想不通某个问题，一天之内和黄辉讨论了7次，才真正明白和接受黄辉的意图。

 

黄辉在最近的一次演讲中，把在民企做事的要诀总结为要有“治大国若烹小鲜”的气度和技巧。意思就是说不能操之过急。刚刚加入均瑶那会儿，一次黄辉跟王均金抱怨说自己现在的工作步调放慢很多，在均瑶半年所做的事在美国公司三周就能做完。当时王均金很理解地拍拍黄辉的肩膀说，“慢慢来。”

 

 

从熟悉的IT 产业来到完全陌生的零售、地产、旅游等传统行业，唐骏承认在新华都的工作将很有挑战
从熟悉的IT 产业来到完全陌生的
零售、地产、旅游等传统行业，
唐骏承认在新华都的工作将很有
挑战

唐骏的“性价比”

唐骏的这次跳槽把自己变成职业经理人圈子里的一根标杆，也把自己卷入了一个更加复杂的名利场，万一他的表现不是那么令人满意，可能会砸掉很多后来者的饭碗，不过唐骏总有他的方法。

 

虽然外界盛传，新华都聘请唐骏是想利用其在资本市场的影响力，但事实上，哪怕唐骏在资本市场有些影响力，也是在华尔街、网络游戏领域，而不是在新华都所在的传统行业。新华都集团董事长陈发树自从紫金矿业上市，在《福布斯》百富榜上的排名从百名之后跃升至第16名后，对资本市场的确是有多番期待。但新华都旗下只有零售一块在福建地区有30多家零售店，销售规模大概10多亿元，已经完成股份制改造，相传今年即将上市，其他的产业如武夷山股份等年销售额大都只有千万元规模。

 

“我给自己的计划是未来5年内，集团旗下能够有3~5家企业上市。非常有挑战！”唐骏自己也承认。从微软到盛大，毕竟还是在IT行业内，人脉、资源很多都相通；从盛大到新华都，他是离开一直熟悉的IT产业来到完全陌生的零售、地产、工程、旅游等传统行业里，而这些产业的规模大都很小。

 

整个新华都集团里他唯一拿手的，是陈发树新收购的一家跟金融IT相关的企业，现在唐骏是这家公司的董事长，并召开了第一届董事会和高管会议，包括2008年的战略会议，2008年业务指标已经全面下发，并指派了一个总经理下去全面接收这个企业。

 

上任一个月来，他在福建总部呆了10多天，跟各个子公司的高层都碰了个面，参加了新华都零售部分的高层管理会议，听了听他们今年的规划，紧接着又是马不停蹄地出差，去紫金矿业和他们的高层碰了头。

 

在正式接任之前，唐骏跟陈发树见了近30次，平均每周都有一次会晤和详谈。两人商讨下来，唐骏觉得新华都的经营层都挺强干，但经营企业的能力却还欠缺，包括企业品牌、市场推广、资本运作和收购兼并，他正好把自己过去在微软和盛大所学的经验搬到新华都。这些都是陈发树想要的，不过陈发树希望有一个更完整的总部职能。

 

江湖人称“发哥”的陈发树生性豁达，很早就开始放权，到现在，除了一年两次的正式年度汇报，平日里陈发树和各子公司的高层都只是电话联系。而新华都虽然是家族企业，有陈发树和他的兄弟一起控制，但事实上陈发树控制着集团公司90%以上的股份，剩下的股份由其弟和职业经理人共同持有，家族人也相当于职业经理人一样在用了。而各子公司的持股比例各有不同，大都是陈发树控股，高层交叉持股的模式。充分放权和高层持股为他网罗到一帮能人帮他张罗。但又因过分放权，新华都集团的功能其实并不健全，集团和各子公司除了投资关系，其他联系并不紧密，也缺乏适当的资源共享机制。

 

一个新总部规划是陈发树给唐骏的第一个任务。

 

考虑到这方面的人才在福建地区比较缺乏，新华都集团未来某些产业可能需要跳出福建，陈发树和唐骏商量两人两地办公。陈发树继续周游全国，做他喜欢的投资，而唐骏则把包括战略、投资、市场、公关、政府关系等职能部门搬到上海来，主要职责是理顺过去过于粗放的集团公司跟各子公司的关系，寻找各大业务发展的新空间，为上市做准备。

 

陈发树的这个安排对唐骏而言利弊参半。好处在于唐骏可以相对独立于各子公司，建立一套新的集团公司管理系统，不好在于，福建上海两地相隔，对于希望理顺集团公司跟子公司关系，改善各子公司内部管理的职业经理人来说，他能了解到的情况和能影响到的人都太少了。

 

因此，唐骏给自己的第一个任务是，先帮陈发树理清投资思路，设立专业的评估组来帮陈发树做项目的法律评估、政策评估、产业评估乃至财务风险评估和市场评估，把他灵感式的突发投资变成一个投资产业。在理顺这一产业，同时熟悉新华都旗下各大产业风格之后，再动手梳理新华都旗下的传统产业。

 

只是，唐骏刚加盟就获得的以新华都各子公司资产评估值定价的10亿元原始股，一下子把自己推到了镁光灯下，把内外部对他的期待值都提得很高，这无疑增加了他未来所有操作的难度。

 

但唐骏显得信心满满。他相信他在盛大时做的两次路演给盛大直接带来13亿美元收益的传奇，在新华都肯定能够重现。而他所获得的报酬，参照国际上流行的对职业经理人的评估标准，应该都是合理的，只要他的所得在他所创造价值的5%~10%以内。“我为盛大创造了90亿元的市场增值，4亿元的收益正好在这个区间之内。”

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叶丽雅
 

老板是第一位要考虑的

没有一见钟情。唐骏总是宣称自己用一分钟就决定了他的新华都之行。但在正式加盟之前，唐骏还是很谨慎地跟公司高层和陈发树本人沟通了有5 个多月。

 

老板是决定你能否在企业生存的核心因素，老板的为人、性格对不对你的口味至关重要，能够产生惺惺相惜、彼此欣赏的化学反应是最好的。

 

切忌头脑发热，一锤定音。第一代加入本土企业的职业经理人，无论是李汉生还是吴士宏，“相亲”的过程都过于轻信和草率。而第二代看起来要谨慎得多。

 

只有空降兵，没有空降部队

你只能孤身前往新公司。因为，“空降兵能够生存下来有两点，第一，你的跳伞技术要好；其次，你降落的地方不能是刀山火海。”如果不仅自己空降还带着空降部队去，那目标太明显了，很容易被消灭掉；而且，新老同事混一起很难逃出以前的感情，很难做到对人完全的公平，很容易和老员工形成对立面，不仅仅要枉死一批，甚至可能牺牲自己。

 

懂得欣赏

作为新人，首先要懂得欣赏公司的传统和管理方法，认可原有团队的贡献和能力，否则公司怎么会有今天。反过来，原有的团队才能接纳你，让你融入当中去。

 

一个失败的案例是，第一代职业经理人中李汉生一入方正就把一整套惠普式管理带入方正，在业务转型的同时开始员工福利制度改革，彻底颠覆方正原有公司文化和操作执行规范，加上大幅裁员，把自己孤立成为众矢之的。

 

学会慢性子

黄辉的经验之谈是：在民企做事要有“治大国若烹小鲜”的气度和技巧。不可操之过急。与其大刀阔斧，引发强烈反弹，达不到应有效果，将自己置于危险境地，不如和风细雨，采取“大调整没有，小调整不断”的策略。

 

低调，再低调

高调如唐骏、黄辉，进入民企之后，他们都相对沉默，安安静静只顾做事，他们知道他们“头上”都还有老板在，而这些人是企业的真正精神领袖。

 

把自己的姿态放得越低，你的处境更加顺利。在民企，职业经理人的做事方针应当是，放低姿态，不革命，也不能改革，只能“改良”，而且要有耐心。既然认识到跨国公司中国区总裁都是功能‘残废’的，还要抱着学习的心态。

 

相比而言，吴士宏一到TCL 就是“天地人家，伙伴天下”，一个宏伟无比的战略规划高调出台，大有带动整个TCL 集团转型的趋势，预期拔得太高，难免会让大家失望。

]]> IT经理世界 封面报道 http://blog.sina.com.cn/s/blog_502e94a101009ltw.html#comment Mon, 23 Jun 2008 05:57:12 GMT+8 http://blog.sina.com.cn/s/blog_502e94a101009ltw.html 汇丰中国路线(二) http://blog.sina.com.cn/s/blog_502e94a101009aa0.html  

聚焦“全球化”客户
 
王艳华
 
 
与上一代理财中心比起来，第三代理财中心明显时尚了很多
与上一代理财中心比起来，第三代理财中心明显时尚了很多
第二代（上一代）理财中心
第二代（上一代）理财中心
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汇丰集团在中国市场有两个全资子机构，除了湖北随州曾都汇丰村镇银行有限责任公司之外，另一个是汇丰银行（中国）有限公司。后者是与国内商业银行正面碰撞的主要角色。只是，在外资法人银行成立仅仅不过一年的时间里，这种正面碰撞似乎远未到来。行长翁富泽说：“我们只专注于自己擅长的领域，而不会参与大众市场的竞争。”他说的汇丰具有的优势，就是汇丰遍布全球的国际网络，这是任何一个本土银行在短时间内都无法实现的。无论在个人业务还是企业业务层面，背靠国际大网络，汇丰的频频出招都与此相关。

 
国际本能

“欢迎光临!”当前台小姐发出美丽的声音，欢迎您来到这里的时候，语气惹人欢喜。这里是上海徐汇区漕溪北路86号的汇丰卓越理财中心，汇丰新一代理财中心在这里完整亮相。

 

高雅的蓝紫色刷新了之前汇丰卓越理财的统一黑色，颇具新意的张贴画全球通用，饮料除了咖啡、奶茶还增加了果汁、可乐、雪碧等更多丰富的品种。汇丰用纬度串起了它在全球近300间左右的卓越理财中心。这能从汇丰的张贴画上瞥见一斑。

 

在这个理财大厅里，每一张张贴画都颇有讲究。比如，北纬42度，地理位置上这里是克罗地亚。汇丰选取了当地水果市场的一瞬间记录下来，注文解释说，“自2000年以来，克罗地亚房价平均翻了一番，于2015年，克罗地亚可望跻身世界五大最热门的旅游和观光目的地。”北纬43度，是疯狂赛马会的一幕，“在托斯尼卡地区锡耶纳城的大广场上，每年两次在此举行的赛马节，比赛由17个城区中选出的10个城区代表选手参与最终角逐……”

 

汇丰特地选取了这些只有深入当地才能抓住的镜头，来表示汇丰对于世界各地的理解。“以前我们说起埃及就是金字塔、说起印度就是恒河，这些都是旅游就可以领略的风光。”漕溪路支行行长宋斐认为。此前的画面并不能完全展现汇丰对于世界各地的了解有多深入，在这个强调本地智慧的银行里，每一个细节都力求表达自己独特的视角。

 

汇丰将这一代理财中心称为第三代理财中心，于2007年5月全球陆续推出，而漕溪路这间是上海的第一个。做出这一重大改变的原因，在宋斐看来很简单，“汇丰的客户在变化，他们的偏好更年轻化、时尚化。”第二代理财中心装修的风格像香格里拉酒店，比较居家，适合于年纪稍大一点的人群。汇丰认为此前汇丰的目标客户喜欢暖色调、沉稳一点的感觉。同时，他们要求的服务也更感性一点，比如他们在乎的可能是，你是不是见面就能叫出他的名字。

 

而在第三代的理财室里，明显感觉装修现代了，玻璃金属质地在大厅里平铺开来，沙发的高度也明显降低了。汇丰的调查表明，随着财富积累速度的加快，汇丰目标客户群也在逐步延伸到更为年轻的年龄段。特别是，与世界其他市场相比，中国市场的财富创造相当一部分是由相对更为年轻的群体创造的，“包括三四十岁左右的人群”。这些三四十岁左右的财富新贵们，打着飞的在全球流动，这一群明显带有国际化特征和全球视野的富裕阶层，是汇丰目前的主要目标客户群之一。汇丰要做的就是让他们在世界的任何一个角落都见到一样亲切的汇丰。

 

这正是汇丰所说的发挥自己长处的第一点——海外网络。目前，汇丰在全球83个国家和地区拥有超过1万间分支机构，其中专门为卓越理财客户提供一对一服务的卓越理财中心有近300间，遍布于35个主要国家和地区，客服热线24小时服务。行长翁富泽说，汇丰目前不会考虑大众市场的竞争，但对于高端市场的竞争，汇丰是志在必得。

 

全球统一服务的另一个细节是在理财中心的一部电话机上。只要汇丰的客户进入世界任何一家理财中心，拿起这个电话机，刷一次卡，按一个键，电话立即转接到客户本国的客服中心，而不是当地的呼叫中心。这避免了这些国际化客户难免的语言障碍，让客户无论身在何处都能直接处理所遇到的难题。

 

另外，汇丰经过升级的个人网上银行已将客户在世界各地的账户连接起来，将客户账户信息统一在同一个网页。无论你的开户地在美国、香港还是巴西，客户只需一次登陆，即可在同一界面下浏览所有的账户，并且在这些账户间转账，都不必收取费用。这不仅省去了多次分别登陆各地网站的麻烦，而且在同一界面下管理账户一目了然，转账更为轻松便捷。

 

这一点在汇丰年报中也有显示，2007年亚太区年报称，“年内，汇丰推出卓越理财环球服务，目标客户是经常往来世界各地的中上阶层人士。”数据显示，2007年仅亚太区的个人理财业务税前利润就达327.86亿港元，增幅为49.8%。目前。汇丰集团在亚洲区拥有1090万名个人理财客户，比2007年上升10%；其中超过54万名为卓越理财客户，较2006年上升25%。更重要的是，汇丰目前的卓越理财客户中本地居民的比例已超过50%，在中国内地，这一全面升级的个人财富管理服务目前已在15个主要城市推出。

 

借贷给企业不是区伟权和他团队工作的重点，他们习惯于先疏通企业的现金流
借贷给企业不是区伟权和他团队
工作的重点，他们习惯于先疏通
企业的现金流

本地智慧

遍布全球的分支机构，不仅仅为汇丰提供了可观的理财业务收入，也为企业银行业务带来了不一样的机遇。前不久，汇丰中小企业金融服务中国区总经理区伟权从香港来上海工作，在来上海开展工作之前，区伟权和他的同事做了一项调查。他们想知道在内地市场，到底应该从哪儿着手找到自己的客户。调查的结果让他吃了一惊。

 

在长三角和珠三角地区，年销售额在2亿元人民币以下的中小企业有96万家。其中，外向型的约占两成以上。调查显示，相当多的从事跨境商贸的中小企业已经与本地银行建立了良好的合作关系。同时，让他们兴奋的是，这些外向型的中小企业很希望借助外资银行在海外市场的资源优势，在贸易融资、汇款、结算等领域获得国际化的银行服务，以提高资金流动性。

 

这让区伟权和他的同事们备感惊喜，只要能找到本地的客户，汇丰在海外市场的资源优势绝不是问题。问题是，汇丰能提供给企业什么样的跟目前国内银行不一样的服务。“很多人将融资难简单地等同于借贷难，”区伟权认为，融资其实是一个比较宽泛的概念，企业在不同的发展阶段有不同的融资需求，而不同类型的金融机构正是通过不同的产品和服务来满足这些多样化需求。以中小企业为例，在创业的初期，他们需要的可能是以风险投资为主的种子基金；等培育到一定的经营规模，就会需要来自商业银行等多种渠道的资金支持；而当中小企业需要进一步发展壮大时，投资银行可以为他们提供股权或债券的融资服务。

 

区伟权和他的同事们就是这样干的。客户提出融资难的问题时，他们不是先将贷款递到客户手上，而是先会追问客户为什么会产生融资难的问题。区伟权他们需要做的就是，了解清楚客户的资金问题到底卡在了哪里，而后再想办法解决问题。很有可能，客户最后从汇丰得到的不是一笔贷款，而是汇丰的一个产品。

 

比如，被汇丰称为外向型的这些企业，在国内信贷从紧、美国经济面临衰退的双重压力下，企业经营的风险陡然增加。无论是应收账款的买家风险还是人民币升值的汇率风险，都促使出口企业寻求提高财务效率的有效途径。

 

“4年前，有个客户来汇丰开户的时候，他还只是一个小客户，只是需要简单的账户服务，并不需要贷款。”区伟权介绍了这样一个案例。4年后，这个客户的企业规模扩大了，开始做化工产品，并主要向海外市场销售。但是化工产品的研发和生产等很多业务都外包给了其他公司负责。这样反映在财务报表上，该客户的资产就很少。也因此，他很难从商业银行贷到款。

 

当然，汇丰也不是直接贷款给客户。相反，为对方提供了一项保理的综合金融服务，支持这个客户的化工产品出口。简单地说，企业在货物出口之后，汇丰按发票票面金额的80%提供即时融资。回款回到汇丰之后，汇丰扣除掉利息和手续费等费用之后，余款再支付给出口企业。

 

对企业来说，这至少有两点好处，通过加快应收账款的回笼让企业增快了现金流入，同时，也能规避人民币升值的风险。而且，如果企业同时还选择了信用风险保障服务，那么，买家的信用风险将会由银行来100%承担。出口企业自身的风险得到了有效保障。

 

毫无疑问，从中受益的不仅仅是企业自身，还有汇丰银行。实际上，汇丰全球网络的另一个好处就是，买家和卖家如果都是汇丰的客户，那么汇丰就能将产业链上下游的资金流全部打通，即提高了企业的现金流、加快了生产，也为自己挣得了风险偏低但收益明显的收入。“我们为这个客户提供了100万美元的贸易融资，收取的费用大概是1%~2%左右。”

 

“工商业务录得除税前利润187.54亿港元，升幅为25.5%。由于在亚洲区成功吸纳超过3.4万名新客户，使客户总数达到40.38万名，令资产负债激增，而净利息收益上升21.9%。费用收益净额上升18.5%，”在2007年的亚太区年报中，汇丰这样描述企业银行业务的增长状况，并解释其主要原因是，向现有客户销售更多财富管理和保险产品。2007年，汇丰的环球联系（Global Links）转介系统促成多项交易，金额超过321亿港元。

 

“新木桶”

全球83个国家超过10000个的分支机构，为汇丰铺垫了国际金融的业务操作网络。无论是个人财富管理，还是企业银行服务，汇丰擅用自己最强的国际金融服务，撕开了中国金融产业的切入口。而对于汇丰在中国市场的相对“短板”，比如说本土分支机构的数量，比如大众的金融服务需求，汇丰在短时间内有效地避开了。简单地说，汇丰在避短和扬长之间，选择了后者。

 

这是有充分理由的。在中国金融市场，国有商业银行占据着绝对的统治地位，后来居上的股份制商业银行重在吸引年轻的知识人群，城市商业银行凭着一己之力守着一方土地，或是在努力上市寻求突围，薄弱的农村金融市场，虽说机会颇多但风险也最高。只有高速发展的中国经济催生出来的一代财富新贵还没有被有效的服务。二八法则告诉大家，这一群人是必须争取的客户，对于汇丰如此，对于本土银行也如此。

 

只是，如何服务好这群人就各有各的神功了。诸家银行都说要开展私人银行业务，于是拼命地装修理财中心，不惜代价地招人。可是，大部分客户并不知道此家的私人银行与彼家的财富管理业务有什么区别，更不知道各家的产品和服务有什么不一样。

 

但是，汇丰明确地说，他最看重的是“国际化”的那一批人。那是因为汇丰知道，自己遍布全球的国际网络是其他人短时间无法比拟的优势。与“木桶理论”中提到的最短板决定桶容量不一样，汇丰恰恰是发挥了长处回避了短处，以此作为突破口打开中国市场。接下来汇丰要做的不过是将握在手里的优质客户资源怎么样想方设法利益最大化而已。

 

在汇丰的16年
 
在北纬31 度，李峰统领着汇丰华东和华中区个人金融业务，但他憧憬的是卓越理财客户在不同纬度多姿多彩的人生
在北纬31 度，李峰统领着汇丰华东和华中区个人金融业务，但他憧憬的是卓越理财客户在不同纬度多姿多彩的人生
 

李峰很喜欢说这样的一句话，“机会总是有的，关键是机会来临的时候，你是不是做好了十二分的准备来迎接这个机遇。”16年前的1992年，正值上海浦东新区开发不久，李峰通过协助老师的一些工作知道了上海可能成为金融中心的信息，由此在心中生出了要去金融机构工作的想法。

他抓住的第一个机会是进入汇丰工作。但是，对于他来说，这更像是件阴差阳错的事情。当时汇丰在国内招聘第一批“行政人员培训生”，他以为汇丰的行政人员也就是一般企业所谓的内勤人员。殊不知，他由此进入了汇丰培训管理层的快速通道，也就是汇丰非常有名的“管理培训生”计划。这个培训最不一样的地方就是，培训完的学生直接成为了汇丰的管理人员，李峰就幸运地成为了其中之一。
 

在香港总部学习3个月后，他直接留在了总部工作。职务为进出口部科长，手下兵将30人。1995年回到了上海，职位为信贷操作部经理。1997年是汇丰历史上都会记住的年份，是年，国家开始允许在浦东地区的外资银行试点人民币业务，外资银行可以为国内的外资企业和外籍人士提供人民币业务。

 

对于汇丰来说，当时有两个难题：一、要开展该项业务，却没有人熟悉国内的条文法规和文件；二、人民币从哪里来？帮助李峰解决第一个难题的是国内银行，比如交通银行和中国银行，从业务规划的制定到操作流程的重新编写，小到信贷凭证的填写、大到人员培训，几乎是手把手地教会了汇丰。

 

帮助汇丰解决第二个难题的还是国内的银行。在同城拆借根本无法满足资金需求的时候，李峰和他的同事利用创新性的双边拆借从多家中资银行处共拆借到了数亿元人民币资金。此举的重要意义不仅在于，解决了汇丰开展人民币业务的瓶颈，更重要的是，这为以后汇丰开展人民币业务埋下了漂亮的伏笔。当然，此举还有另外一个意义，当时在汇丰工作已经5年的李峰因此有了担当汇丰分支行行长的可能。1998年，李峰到了汇丰在武汉的代表处，职务为副行长，在那里他不负重托地将武汉代表处升格成为了分行，同年，他再被调往北京分行，担任副行长。

 

2000年底，李峰回到上海，负责一项在他看来很有意思的工作——证券托管。每天与监管层、机构投资者和证券公司打交道，让李峰觉得自己真正变得“专业”起来。“当时汇丰占领着近50%的B股证券托管的市场份额”，这一点让李峰颇为自豪。

 

李峰在汇丰的职业生涯发生真正的分水岭变化是在2002年，在这一年的8月，他被派往了更重要的部门，负责个人金融业务。“当时我们团队差不多14个人，在上海有两家行”。可是现在，李峰身为汇丰上海分行行长、华东及华中区个人金融理财业务总经理，到今年年底，他将管理着1000人左右的大摊子，辖区下的财富管理中心近30家——这个数字是汇丰全球主要理财中心的1/10。

 

在他的团队里，对客户经理有标准化的要求。比如，根据客户的不同类型，多久给对方打一次电话，李峰自己也会至少一个月约一次重要客户吃饭；包括他的上司、行长翁富泽也会定期约见重要客户，保持与客户的沟通和联系。

 

虽然李峰一直很希望自己每次都能最大限度地利用机会，不过面对越来越宽的汇丰业务，李峰坦言，目前最大的困难是人，他手下缺人，特别是客户经理，他需要一批能够服务于已人到中年的贵宾客户。可是，显然，20岁出头的年轻人还没有这样的经历。这是他的下一个挑战，不过即使这样，他也要求他的销售人员，能够“至少具有对方的思维。”

 

李峰现在总是这样简单地教育他的同事：银行分两种，交易型（transactional banking）银行和关系型的银行（relationship banking）。前者从每笔交易中赚钱，交易越大越好，属于有一单赚一单的类型，比如投行；后者更强调两者之间的关系，讲究细水长流，所以服务好客户，也许以后大家互惠互利的机会也更多。汇丰做的，就是后一种生意。

 
 
中国市场的外资变量
 
王艳华
 
从现在的汇丰大厦里，能眺望到在建的新“汇丰大厦”
从现在的汇丰大厦里，能眺望到在建的新“汇丰大厦”
 

翁富泽在4年前的某个周六晚上到达了上海——这个在他眼中世界上最dynamic的市场，周日的早上他迫不及待地开始在这个城市逛逛。他很惊奇地发现，居然很多本地的银行在周末都是开门营业的。这让他很是惊讶，要知道在中国，他所服务的汇丰银行当时周末是不提供网点服务的。从那个时候开始，他就认定本土银行的竞争能力相当强。他一直在强调一句话：“你是国际银行并不意味着你一定会成功。”相对于稳定的策略，翁富泽更强调“灵活性”，强调与本土银行的“相互学习”，而不是竞争。

 

实际上，这是典型的汇丰性格。汇丰习惯于自己研究市场，对市场做出不一样的理解，稳步推进，然后实时爆发。这可以从仅仅成立法人银行一年的汇丰变化中瞥见端倪：2006年底，汇丰在中国的员工人数为2990名。截止到今年4月底，其中国雇员已超过5000名，增长超过60%；一年前，汇丰在14个城市有35个网点，现在，已经发展到在17个城市有67个网点，增长超过80%；汇丰在国内开设首家理财中心是在2002年，到今天，汇丰卓越理财客户中有50%是本地居民，卓越理财中心达47家；4个月前，汇丰才是第一个在国内开设村镇银行的外资银行，不久汇丰就宣布自己拿到了第二个村镇银行的批文，目前正在筹划建设中……

 

汇丰是最早入股中资银行的外资银行，是目前在国内分支机构最多的外资银行，是第一个在国内建立村镇银行的外资银行，也是目前在国内涉足领域最广泛的外资银行。汇丰人习惯将自己的这种战略描述为“双面拳”：一方面在拥有竞争优势的领域发展自身业务，另一方面通过与战略伙伴合作，互利互惠，为双方创造共同利益。

 

翁富泽身上有几分汇丰的性格：严谨、稳健却不失亲和力
翁富泽身上有几分汇丰的性格：
严谨、稳健却不失亲和力

双面汇丰

对于在中国的历史，汇丰有一个非常自豪的事实，“从1865年进入中国市场，至今已达143年，汇丰从未间断在中国的业务。”不过，在1999年时，汇丰在中国的分支机构不过10家，2004年至2008年的这4年里，汇丰却在中国新建了56个分支机构，是前134年分支机构总数的5倍多。

 

更有意思的是，在2004年之后成立的分支机构中，专门独立的理财中心占了其中一半；而且在新建的56个分支机构中，拥有卓越理财中心服务的分支机构近80%，达43家。其中38个是在2006年后建立的。

 

2006年是中国金融史上不得不记住的年份，这一年的12月11日，迎来了国内金融行业全面开放，汇丰在这一年开始势如破竹地进攻国内金融市场本是意料之中的事情。但是其速度之快还是让很多人吃了一惊。清华经管学院的刘玲玲教授说：“汇丰很不简单，它非常强调跟本土的融合，而且反应速度很快。”

 

汇丰的反应速度不仅仅在建设分支机构上，在推出新产品、开展新业务上更是有备而来。2006年，国家才刚刚放开农村金融市场，2007年8月，汇丰就拿到了建设第一家村镇银行的批文；2006年银监会允许商业银行开展代客境外理财业务，汇丰成为首家推出商业银行代客境外理财托管服务以及首家推出代客境外理财产品的外资银行。

 

更快的可能还要算汇丰对于监管政策的领悟力。翁富泽坦承，汇丰会根据国家政策的倾斜度有意识地选择一些布点地区。比如，西部大开发或是中部崛起等等。2005年，汇丰将分行开进了西部的成都和重庆，2007年进军长沙，成为在长沙的第一个外资银行机构。当然，汇丰也强调，不仅仅是政策，在选址时，会优先考虑汇丰本身的商业需要，当地的GDP增长速度或是目标客户数量等等。

 

然而，仔细研究汇丰在中国建设分支机构的时间表会发现，从2000年到2003的这三年间，汇丰没有在中国市场铺设任何一个分支机构。毫无疑问，在这三年里，汇丰是干了同等重要或者更重要的事情：

 

2001年12月，汇丰入股上海银行8%的股权；10个月后，汇丰又与中国平安保险股份有限公司签署协议，以6亿美元代价认购平安10%的股份；2003年12月，汇丰与中国平安保险（集团）股份有限公司联手收购福建亚洲银行有限公司50%股权，后更名为平安银行，汇丰持股27%……

 

这其实就是汇丰的另外一面拳：通过战略投资换取时间和空间，以补充汇丰在中国市场的劣势，比如网点、经验和客户基础等等。后来的两笔重要投资都发生在2004年。是年8月，汇丰与交通银行达成协议，入股交通银行19.9%股权，份额直抵监管上限，成为当时外资银行参股内地银行之最大单项交易；9月，汇丰与山西信托签订协议，在内地成立合资基金管理公司。新公司资本总额为人民币2亿元，是迄今为止内地注册资本总额最大的基金管理公司之一。

 

有人做过一个简单的计算，按照2008年第一季度的财政业绩，入股交通银行和中国平安将为汇丰控股带来125亿港元的利润，这一数字已经接近于汤姆森-路透对汇丰控股今年利润预期1300亿港元的10%。这不仅意味着，汇丰此前中国市场的投资收益颇丰，更重要的是，中国市场对于汇丰集团的重要性与日俱增。这一点，其实汇丰早就心知肚明。2001年5月，汇丰就将中国业务管理总部从香港迁到浦东，正式成立汇丰驻中国总代表处，有消息披露，当时的目标是成为内地五大资本融资银行。

 

通过战略投资各个领域，汇丰已经在中国形成了全能银行的格局，从保险到资产管理，从信托到投资银行业务，汇丰的平台和网络已经基本形成。

 

外资变量

翁富泽说，汇丰在中国市场的发展速度远远超出了他的预期。“在互联网时代，人们说网上三个月，人间一年；现在是在中国三个月内发生的事情，在其他市场也许要一年才会发生”。他曾经只期待过800~900名员工，但是现在有5000多人；他曾经只期待过铺设十几个分支机构，但是现在有67个，“我从来没想过会发展这么快。”

 

其实，接下来几年的发展会更快。在财富金字塔上，一面是顶级的私人银行业务，一面是在底层的农村开疆拓土，聪明的汇丰在中国市场采取双面夹击的战略：从顶级的金融服务和底层的农村金融，汇丰在本土市场的客户规模必将越来越大。越来越年轻化的财富管理客户就是最好的例证。

 

恐怕已经按部就班布局好中国市场的不只是汇丰一家。整个外资银行群体，正在通过或入股或开设分支机构，或是二者兼备的方式攫取他们在中国市场的利润点。有数据为证：

 

2002年末，只有60家外资银行在我国设立了146家分行和9家支行；但到2006年末，就发展到了共有74家外资银行在25个城市设立了200家分行和79家支行，市场份额从2002年末的1.4%上升到2007年6月末的2.3%。“还应指出的是，考虑到入股中资银行的因素，外资金融机构直接和间接拥有的市场份额将接近10%。”交通银行的《中国银行业发展报告》如是说。

 

虽然截止到4月初，注册成为本地法人银行的21家外资银行才有277个服务网点，只占工行28,000个网点的1%不到。但是，外资银行今天占有“外汇贷款市场份额的20%，占有国际贸易结算市场的25%，”并且，已经开始进入零售，特别是债券市场，2004年外资银行就已经成为人民币延伸市场最大的交易商。

 

但是，翁富泽从来不强调竞争，他更喜欢用学习来表达互相之间的关系。“不管是中资与中资，中资与外资还是外资与外资，大家之间都互相学习，最终推动的是整个行业服务水平的提高。”因此，他会将受益的人群描述为是消费者，进步的会是中国金融业整体服务水平。

]]> IT经理世界 封面报道 http://blog.sina.com.cn/s/blog_502e94a101009aa0.html#comment Thu, 22 May 2008 03:16:35 GMT+8 http://blog.sina.com.cn/s/blog_502e94a101009aa0.html 汇丰中国路线(一) http://blog.sina.com.cn/s/blog_502e94a101009a9v.html 2008年第10期 总第244期  封面报道

 

 

势头最猛的外资银行，与众不同的拓展模式

势头最猛的外资银行，与众不同的拓展模式
 

2008年4月2日，是汇丰在华法人银行开业一周年的日子，3月31日汇丰在上海举办了隆重的庆祝活动。当天，行长翁富泽（Mr.Richard Yorke）宣布汇丰在中国正式推出私人银行业务，成为继花旗、渣打之后又一家推出私人银行业务的外资银行。

 

“这一年对汇丰中国来说是极具历史意义的一年”，翁富泽开场白道。“本地注册为外资银行在中国的进一步发展带来更多的机会，使汇丰可以为本地居民提供更广泛的服务。

 

监管政策规定，自2006年12月11日，中国金融市场全面对外开放之后，外资银行如若要在中国市场从事人民币业务，必须先“国民”化自己，即注册成为本地法人银行。汇丰、花旗、渣打和东亚是其中的第一批。截止到今年4月初，注册成为本地法人银行的外资银行已经达到21家。

 

对于外资银行给本土市场带来的冲击，很多人不以为然，有人说，“除了多接了几个外资银行销售人员的电话，几乎感觉不到什么不一样。”然而，事实真的是没有变化吗？先看看这样一组数据：

仅仅在上海，2007年外资法人银行斩获了48亿元人民币税前利润，约为2006年上海市外资银行税前利润3.5亿美元的2倍；目前，在上海的外资法人银行总数达到17家，资产总额为7370.93亿元人民币，比2006年末增长了54.7%。

 

同时，央行四季度货币报告显示，2007年人民币贷款新增额中，外资金融机构新增1704亿元，为2006年新增额的一倍左右；从2007年贷款增速来看，中资银行一般在15%~20%之间，而2007年，外资金融机构人民币各项贷款余额3762亿元，同比增长82.8%。银监会2007年年报显示，我国外资金融机构的资产总量已经达到1.25万亿元，占我国银行业金融机构总资产的2.4%，比上年增加了0.3个百分点。

 

因为刚刚起步，外资银行在中国市场的策略必然不是面面俱到的进攻。利用庞大而精细的海外网络和一整套已经在其他市场成熟的模式以及产品，外资银行在过去这一年里，其实已经实现了对中国市场的渗透，竞争的威胁已经向本土银行悄悄地步步逼近。

 

汇丰无疑是外资银行里突进最快的“急先锋”，在过去这一年，汇丰在华的分支机构铺设达到66个，成为外资银行中拓展分支机构最快最多的一家；并在全面开放前夕，通过入股或独资的形式，成功涉足了国内的银行、保险和信托等领域。不仅如此，汇丰还在2007年底，成为第一个设立村镇银行的外资银行。而且，汇丰称，要用“专业的、可持续的、盈利的”方式经营村镇银行，并将这种模式在全国复制。

 

于是，从财富金字塔顶端的私人银行，到中国最底层的农村金融；从银行业务到混业经营所必须具备的保险、信托等业务，汇丰都已经一一具备，全能银行的格局和平台已经初步搭成。

 

在外资银行在华抓紧落子布局的时刻，诸多本土银行也反向参与到了国际金融活动中，在过去这一年里，相继有工行入股南非标准银行20%的股权，平安保险投资富通集团等等……

 

“5年前我们有点过虑，今年我们有点过分自信了。”某国内商业银行的副行长感叹道，言语中流露出对本土银行“走出去”的前景的疑虑和不自信。就在今年的5月7日，又传出工商银行在迪拜支行获准落地的消息。一面是外资银行进来，一面是本土银行走出去，看看汇丰这样的老牌外资银行在中国的拓展路径和模式，或许能为本土银行提供一些有益的启示。

 

汇丰中国路线图

1980年

●设立北京代表处，是改革开放后首家在北京设立代表处的外资银行

2000年

●驻中国内地总代表处落户浦东

2001年

●入股上海银行8%股权，成为最早入股中资银行的外资银行

2002年

●在中国内地的首间卓越理财中心正式开业

●6亿美元认购平安10%股份

●向中国居民和国际客户正式推出网上个人银行服务

2003年

●取得 QFII执照

●与平安保险联手收购福建亚洲银行50%股权，后更名为平安银行，汇丰持股27%

2004年

●与上海银行联手推出“申卡国际信用卡”

●上海分行向本地企业提供人民币服务,是中国入世之后第一家向本地企业提供人民币服务的外资银行

●入股交通银行19.9% 股权

●与山西信托签订协议，在内地成立合资基金管理公司

●苏州分行正式开张营业

2005年

●重庆和成都代表处升格为分行，汇丰在西部的全面业务展开

●增持平安保险股份至19.90%

●与交行联名发行双币信用卡，开始全面拓展信用卡业务市场

●获批开展人民币远期结售汇业务

●获批成为银行间外汇市场做市商

2006年

●汇丰晋信基金管理公司正式开业，汇丰持股49%。正式进入中国基金管理市场

●筹建西安分行，汇丰深入西部市场

●推出商业银行代客境外理财托管服务

2007年

●获准筹建沈阳分行

●将所持有平安银行27%的股权售予深圳市商业银行，平安保险持有深商行89.36% 的股权，而汇丰则持有平安集团19.9% 股权

●获批在中国内地设立法人银行，由母公司全资拥有

●汇丰中国4月2日开始营业，注册资本为80亿元人民币

●全球同步推出全新升级的“新版汇丰卓越理财”服务

●沈阳分行正式开业，进一步拓展了汇丰在东北地区的服务网络

2008年

●获准成为上海黄金交易所的外资银行会员

●启动中小企业服务，协助中小企业开拓海外市场

●加入央行的个人征信系统，成为首批加入该系统的外资银行之一

●长沙分行正式开业，是首家进入湖南省的外资银行

●获批准筹备成立郑州分行，将成为首家进入河南省的外资银行

●在北京、上海、广州三地正式推出私人银行服务

 

汇丰下乡
 
王艳华
 
傍晚时分，当地居民开始在汇丰门前的平地跳舞。汇丰就这样平静地融入了随州的生活中
傍晚时分，当地居民开始在汇丰门前的平地跳舞。汇丰就这样平静地融入了随州的生活中
洗脚城的财务经理王先生是村镇银行服务的第一批客户之一
洗脚城的财务经理王先生是村镇银行服务的第一批客户之一
随州“香港街”的大部分企业目前都成为汇丰的客户
随州“香港街”的大部分企业目前都成为汇丰的客户
 

已经14点35分了，保洁工黄女士已经满头大汗，却还在孜孜不倦地干活：玻璃擦了一遍又一遍，地面扫了拖了又再扫再拖。“老板交待过了，这家客户与其他客户不一样，特别讲究，要认真对待。”从早上8点开始，她就一直没有停过手。

 

门牌地址显示，这里是湖北省随州市烈山大道205号，湖北随州曾都汇丰村镇银行所在地。两侧的玻璃窗上，贴着 “年年有余”、“新春如意”的剪纸贴画。标识采用了汇丰一贯的红色，但是与城市中所见的红色粗体大字“汇丰”不一样，在村镇银行的后面加上了“有限责任公司”几个字。在这行红色字体下面，六个黑色小字注明“汇丰集团成员”。
 

亮堂堂的办公环境、穿戴整齐且殷勤周到的工作人员，这里与一级城市中的汇丰网点差别不大。只有街道对面破旧的石灰墙和上面石灰字体门面的招牌仍然揭示着，这里不是北京或是上海，这是中国333个地级城市之一的湖北随州市。

 

这个人口219.9万人，2007年全市完成生产总值257.62亿元的地级市，具有中国三级市场的一切典型特征：随处可见的即将拆迁的房屋或是新建楼房的建筑工地、街道上弥漫着路边摊炒菜的声音和味道，或者一不小心会遭遇到他们随手倒掉的脏水、商业街区的门店中播放着各种各样的流行歌曲、消费场所的陈列和摆设已经与一级城市的大商场无异，只是价格和服务仍然是三四级城市的水准……汇丰银行所在的烈山大道，被当地人可爱地冠名为“香港街”。

 

距离该行200米左右是农业银行的营业网点，不同的是，汇丰的营业时间从早上9点到下午5点，而农行在早上８点就已经开始营业。比较起来，农行的营业网点略显黑暗，门口也看不到勤劳打扫的清洁员身影。

 

找到客户

4月13日 9点26分，王先生从村镇银行走了出来。他是今天第一个办理完业务的客户。对于他来说，这个业务再简单不过，“每天往里面存1万块钱，到月中发工资的时候再取出来。”王是当地一家洗脚城的财务人员，在汇丰开业之前，他们把这笔流水账存在中国银行，距离汇丰这个网点不过几百米的距离。他并不清楚老板为什么要将存款从一个熟悉的银行腾挪到这个新开的银行，只是感觉汇丰的“服务很好”，而且用签名和身份证的方式确定户主身份，他个人感觉“更安全”。

 

王先生代表的是一个群体。汇丰村镇银行的旁边，就是国内的鞋业大王康奈鞋业的店面，其店长陈先生已经与邻居汇丰的工作人员打得火热。“每天都从这里存钱转钱，不熟也难啦”。在这条商业街上，大部分的企业都是汇丰的客户。记者在广告路标上看到了几个很熟悉的字眼：ITAT、雅戈尔……

 

“近一点”是很多客户解释改变存款银行的理由，但显然这只是客户的感觉。实际上，汇丰对于每一个分支机构的地理位置，都会经过严格的考察和筛选。在汇丰的数据库中，他们对中国的城市按照GDP增长速度、客户数量等基本数据有自己的排名。“即使是在同一个城市开设不同的分支机构，我们也要考察城市中的不同区域。”汇丰中国CEO翁富泽对记者表示。比如商业机构的数量、比如潜在客户的经过数量等等。在任何一个分支机构建立之前，汇丰已经进行过严格的市场调研。换句话说，是汇丰先找到了自己的客户，给客户提供了贴身的服务，才有越来越多的客户发现汇丰就在身边。随州的村镇银行也是如此。

 

曾都区是银监会新型农村金融机构试点最早指定的36个地区之一。在这个人口165万的县级区里，农业人口约占80%，农产品出口增长活跃，2006年GDP约达146亿元人民币，是湖北省的十强县之一。而且，该地区农业产业化步伐相当快，香菇、木耳及兰花等特色农副产品出口势头迅猛，仅香港进口蘑菇总数的一半即来自曾都区。在汇丰的概念里，曾都的农村经济形态具有极大的持续性，很契合汇丰在融资和海外网点方面的优势。

 

根据汇丰的官方说法，村镇银行业务拓展的首要工作是：初始阶段，为个人和农村企业提供存款服务，包括定期存款和现金转账等服务。同时，也为农业相关企业提供贷款服务，特别是出口型企业。而且，汇丰村镇银行的贷款不基于抵押，而是根据企业的现金流和还款能力。根据法规，最大贷款额不得超过注册资本的5%。在提供贷款服务之前，存款显然是这个村镇银行最重要的业务。不过，从一个上午近20位的客户流量来说，当地市场也算是给足了汇丰面子。

 

进入产业链

随州可不是汇丰随意选取村镇银行的一个地址。随州老百姓多饲养牲畜，特别是鸡、鸭，大量的活鸡活鸭被运输到香港宰杀后进入当地超市。而在香港的进口企业就是汇丰在香港的客户，也就是说，汇丰实际上是沿着产业链上溯到了农民身上。如此帮助农民自然成了风险可控的事情。汇丰将这条产业链上的客户分成四类：城镇小企业和城镇居民、农村居民和农村小企业。

 

10点10分，张先生笑容憨厚地从村镇银行走了出来。“去工商部门办理企业信息表之后，就可以把钱存在这里了。”他操着浓重的当地口音普通话告诉记者。张先生和他的伙伴，共200人左右组成了一个联合体，以养蜂为生。他穿着一身过时的西装，一个脱色的黑色背包斜肩而跨，一双布满灰尘的皮鞋，单单从衣着装扮上，很难在他与印象中那个顶级金融服务提供商汇丰之间产生任何联系。

 

在此前，他们的存款都放在不远处的农业银行。据他介绍，该养蜂联合体一年的收入在500万元人民币左右。在成为汇丰的客户之前，他的字典里没有“汇丰”这个名词，他也并不知道这是个外资银行。“我看没什么区别嘛，他们都是随州人。”张先生自认为，因为与他打交道的汇丰工作人员都是本地人，所以与旁边的农行、建行比起来，汇丰没什么不同。

 

区别当然是有的。比如，汇丰的村镇银行的注册资本金起初只有1000万元人民币，这意味着，它的贷款上限只有50万元人民币。50万元人民币对于当地很多企业来说都远远不够。比如，楚威车桥公司，当地的大客户，他们一次性的贷款额是以千万元计的。即使汇丰拥有再好的理念，政策所限贷款额度不够，大家也无缘走到一起。

 

“开业第一天他们就找我谈过”，楚威车桥的财务总监章永雄说，汇丰在当地的销售人员大部分都是他的老“熟人”——这些人都是从当地的几大国内金融机构跳槽过来的。包括主管业务的常务副行长，此前也是当地信用联社的信贷科长。汇丰花了很大的代价吸引他到了汇丰，不过他的“压力也很大，估计完不成任务是拿不到全部工资的。”即使因为贷款额度所限，章目前无法从这些老朋友那获得资金。不过，他们还是经常联系、互相问候。章先生也表示，他已经从很多朋友那听说汇丰的服务特别到位，并不排除将来某一天会用上汇丰的服务。

 

与章先生是多家商业银行宠爱的大客户不一样，养蜂的张先生却是找不到自己的贷款银行，企业的规模决定了几大行不会在他和他的企业身上投入更多关注的目光。除了存款存在农行之外，他似乎就感觉不出自己是这个银行的客户。但是在汇丰，他受到的礼遇就完全不一样。

 

消息人士称，“一听到他们要200万元贷款，汇丰马上就追加了3000万元的资本金”。这个生产“小森林”蜂蜜的产蜂联合体，需要在家乐福上架自己的产品，资金是其中的一道难题。在汇丰的资本金变成4000万元后，贷款上限就到了200万元人民币，这基本上已经满足了张先生的金融需求。

 

实际上，在随州村镇银行开业之日，当地特产——香菇——就被请上了汇丰银行的宣传画，这比起国有商业银行的红字条幅来说，显然更能打动人心。汇丰高层透露：2008年将在中国开设6~10家村镇银行，而未来两三年内大约可设30家。汇丰中国行长翁富泽也曾公开表示，中国农村金融的生意很大，汇丰甚至考虑设立村镇银行地区性总部，以更好发展中国农村地区的业务。

 

市场逻辑

为中国的农村地区开展金融服务并不是一个简单的命题。就在汇丰决定拓展农村金融市场之前，国有四大商业银行已经开始了长达10多年的撤出农村金融市场的运动。资料显示，从1999年开始，全国上千家农村基金会全部关闭，四大国有商业银行大规模撤并了31000多家地县以下基层机构。与城市里金融服务竞争日渐成熟相比，农村金融机构急剧萎缩，一些农村地区甚至出现了“金融真空”。统计显示，2006年底，全国每个乡镇的银行业网点平均不到3个，其中3302个乡镇连一个营业网点也没有。湖北随州市农村金融网点从过去的300多个已经下降到现在的100多个。

 

比如，1997年开始就不断收缩撤并县及县以下机构的农业银行，虽然仍然在县城及较大的乡镇设有营业网点，但也基本上放弃了农村的信贷市场；县以下机构更是逐步转化为以存款为主体的负债业务。清华经管学院的李子奈教授笑称这种现象为“退出了农村的贷款市场，没有退出农村的存款市场。”

 

国有商业银行在农村发展的难题有二：一、由于机构设置和管理上的诟病，国有商业银行在农村分支机构长期以来成本过高，而收效甚微；二、金融机构与农村市场之间存在严重的信息不对称，这也导致了金融机构在创新上能力不足。国家发展农村金融的目标也有二：金融服务的覆盖范围广，且金融机构的发展可持续。“现在这两个目标是矛盾的。可持续就无法广覆盖，广覆盖就无法持续盈利。”李子奈教授说。

 

比如，许多建立了信用村、信用户的地区，用信用等级来标注其还款能力。其结果是，“信用户都是有钱的户，信用村都是有钱的村。”越需要金融服务的农户和村庄越贷不到钱，也缺少人担保，“金融需求不可能得到满足”。汇丰银行与清华经管学院的联合报告表明，农户从正规金融机构得到的贷款额度与家庭收入呈现明显的正相关关系，相关系数为0.83。

 

一进一退的背后，是各自不同的谋略。实际上，在真正开始拓展农村金融市场之前，汇丰银行自2006年起，赞助清华经管学院1000万元进行为期三年的农村金融研究项目，为汇丰拓展中国农村金融市场找到了充分理由。研究显示，中国农村目前有1.2亿农民有贷款需求，每年资金缺口约为1万亿元人民币，现只能满足60%，农村小企业贷款的满足率仅50%。农民难以从正规金融机构获得贷款，往往通过非正规金融组织进行融资。

 

中国地下金融的资金数量也许更能印证这一点。据央行调查统计司2007年对民间融资的调查推算，中国民间融资规模已经超过了1万亿元，占GDP的7%还多。很多被称为“地下钱庄”的私人机构，月利息高达6%至8%甚至更高。

 

于是，目前在农村市场，基本上在给农户提供信贷需求的是信用联社。然而，基层农信社由于受制于省联社对基层农信社信贷业务的审批权和人事任免权，使基层农信社管理层在决策时缺乏灵活性；而且在究竟应该对股东还是省联社负责的问题上，也经常让基层农信社陷入决策的困境。

 

而汇丰村镇银行后面跟着的“有限责任公司”这几个字，就是解决该问题的一个有效模式：采取独立法人的形式有效地避免了上述问题。汇丰村镇银行设有董事会，目前由5人组成的董事会指引管理层的业务策略，确保汇丰村镇银行在公司管治和风险管理方面，遵循汇丰集团的标准。董事会主席是汇丰集团总经理及香港上海汇丰银行有限公司香港及内地事务执行董事王冬胜。该法人机构可以直接决定贷款给谁、贷多少、怎么贷的问题，这有利地解决了贷款灵活性的问题。而且，完全采用本土人员开展业务，在成本上也得到了有效控制。

 

但是，千万不要认为，吸存放贷就是汇丰在村镇银行的主要盈利模式了。这只是汇丰村镇银行在农村踏出的第一腿。“另一条腿是要做农村批发金融业务。”清华经管学院刘玲玲教授以她多次考察汇丰海外农村市场的经历告诉记者。

 

比如在孟买或是德里，汇丰无法走到基层。于是，通过与基层的乡村银行和资金贷款互助组的合作，将自己的钱批发到市场上。与贷款公司或者乡村银行签订合约，返还利息给汇丰。

 

汇丰已经开始为此准备。记者在清华经管学院的中国农村调查项目名单上看到了来自汇丰人员的名字。“这两年都跟着我们，我们到村里，他们也到村里，我们到农户，他们也跟着我们去农户”，从普通员工到管理层甚至汇丰集团主席郑海泉，都曾亲自到各个农村基地参与调查研究。与当地农户、当地政府、金融机构了解和座谈，在最短的时间内学习和研究中国农村金融市场。最重要的是，他们也从中了解和发现可能的合作伙伴，为批发金融业务提前做好准备。在汇丰内部，目前有一个新成立的村镇银行部，主攻中国农村金融市场。

 

这一点，在汇丰概念里，是他们拓展农村市场的第二步。“第二阶段，我们将研究其他服务的可能性，包括向农民提供直接贷款，或通过与信用社、农村互助社以及农业企业的合作，向农民提供间接贷款。”而汇丰给自己计划的时间点是，2008年后期。

 

]]> IT经理世界 封面报道 http://blog.sina.com.cn/s/blog_502e94a101009a9v.html#comment Thu, 22 May 2008 03:03:25 GMT+8 http://blog.sina.com.cn/s/blog_502e94a101009a9v.html 渠道之妖 http://blog.sina.com.cn/s/blog_502e94a1010096am.html 2008年第9期  总第243期 封面报道
 
李黎,杜晨
 
 
ITAT怎样成为全球扩张最快的连锁零售企业。
ITAT怎样成为全球扩张最快的连锁零售企业。
 
在香港维多利亚港湾，欧通国与美林（亚太）有限公司董事总经理孙悟空（右一）、蓝山资本创始合伙人唐越、摩根士丹利执行董事罗永祥一同开启广告霓虹灯
在香港维多利亚港湾，欧通国与美林（亚太）有限公司董事总经理孙悟空（右一）
蓝山资本创始合伙人唐越、摩根士丹利执行董事罗永祥一同开启广告霓虹灯
 
ITAT在次商圈的店，有时售货员要比顾客多
ITAT在次商圈的店，有时售货员要比顾客多
 
每天中午，ITAT会为他们的会员提供免费的午餐
每天中午，ITAT会为他们的会员提供免费的午餐
 
在店内通过货架上的标语，ITAT也希望自己能给顾客一种平民化的印象
在店内通过货架上的标语，ITAT也希望自己能给顾客一种平民化的印象
 

孙悟空（Henry Ayliffe）是美林（亚太）有限公司董事总经理，这位美国人取了中国古代神话里镇妖除恶的英雄名字，是希望有一双火眼金睛，一眼辨清投资对象的价值。不过2007年在面对投资圈里毁誉参半的ITAT（全名为国际品牌会员店International Trademark Agent Trader，简称ITAT）时，孙悟空在其独特的商业模式面前迷失了，在举棋不定、犹豫良久之后，最后还是忍不住在 ITAT 第二轮融资后，令美林跻身ITAT的投资行列。

 

迄今为止，ITAT已获得连续两轮共1.2亿美元的巨额风险投资。投资方都大名鼎鼎，蓝山基金、摩根士丹利、 Citadel 、美林等国际顶级投资机构赫然在列。

 

 

ITAT快速扩张的法宝有两个，即“零货款，零场租”，前者是向上游供应商实行先铺货再结账，后者是ITAT先进驻商场再和地产物业商结账。供应商、ITAT和地产物业商，三者之间按照销售额的58%~62%：23%~32%：10%~15%浮动比例分成（如图1）。为了获取合作伙伴的信任，ITAT向供应商和地产物业商都开放了IT系统，令它们能随时查看销售额。

 

不抵押货款就能卖衣服，不交租金就能进场开商店，这在传统零售业简直是天方夜谭，然而ITAT做到了。从2004年创立至今不到4年的时间里，ITAT已经在全国开设了近800家店铺，营业面积超过160万平米，销售额也从2004年的500多万元跃升到数十亿元。成为全球扩张最快的连锁零售企业。

 

ITAT在中国市场上甚至全球市场上的独特模式，虽然备受VC的青睐，却也在上市途中频遭挫折。纵然顶着摩根士丹利、德意志银行、高盛和美林这4家保荐人的豪华阵容，今年3月香港联交所仍然以对ITAT的经营模式和开店方式有疑问为由，在第一次聆讯中否决了ITAT的上市申请。最近又传来消息，高盛和美林以上市计划与ITAT存在分歧为由，请辞保荐人头衔。

 

ITAT 的IPO募资目标是10亿美元，这和去年5月在香港上市的内地零售王百丽的募资规模相当。但百丽是凭着苦心修建了10多年的近5000家直营零售网点打天下， ITAT 却靠着与供应商、地产物业商分账的轻资产模式获得渠道规模。

 

不过，迅速扩张的同时，无论是在北京、上海等一线大城市，还是在贵阳、秦皇岛等二、三级城市，ITAT门店冷清的现象却也比比皆是。

 

一边是超常速度的扩张和资本的热捧，另一边则是不乏业界的质疑和诸多门店冷清的生意。ITAT的身影迷雾重重，它究竟是神是妖？“看不懂我们很正常，我根本不在乎别人说我妖不妖。”ITAT创始人兼董事局主席欧通国扭了扭身子，做出一副怪表情。他认为，ITAT的存在，是“铁一样的事实”。

 

另类修行

深圳南山区前海路前海购物广场的人人乐超市，180平米的ITAT服装会员店位于进门处的一楼。这里算得上人人乐的黄金摊位，因为每一位要进人人乐的顾客，都必经ITAT的店。

 

“并不是每个服装企业都能得到这么好的待遇。”人人乐的负责人说。和所有的大型连锁超市一样，人人乐会将好的货架位置分配给盈利能力强的品牌或者供应商，人人乐看重的是ITAT的品牌整合能力。ITAT不仅自己拥有在法国、美国以及中国等注册的100多个海内外品牌，还整合了1500多家服装鞋帽、箱包等供应商的资源，既包括拥有自主品牌的供应商，也包括为ITAT进行OEM生产的贴牌供应商。而在人人乐，其他的服装供应商都是单打独斗进场的，它们聚集在人人乐的服装区，如同家乐福、沃尔玛等大型超市的服装供应商一样，它们按照服装的功能分区，而不是按照品牌陈列。

 

人人乐的负责人透露，前海购物广场的人人乐是2003年12月开张的，2004年ITAT就作为战略合作伙伴跟了进来，当时正值ITAT的发展早期，需要强有力的合作伙伴带动其成长。跟随人人乐开店，是ITAT在扩张早期借资源成长的策略之一，目前ITAT已经在近40家人人乐开设了店中店。

 

和大部分超市一样，前海路的人人乐超市的辐射半径只有500米左右，免费购物班车将其辐射半径延伸到接近2公里，附近有大约30多个居民小区。据人人乐提供的数据，前海路人人乐每天的客流量大约为1.5万人次，发生实际购物的顾客约为1万人次。ITAT的单日销售额在促销时的高峰期接近10万元，平常的单日销售额大约在1万~2万元之间。

 

对于拥有1万平米营业面积的前海路人人乐来说，尽管ITAT的销售情况不错，但是在前海路人人乐的总体销售额中占比很小，这也是ITAT和人人乐签署保底分账协议的原因。ITAT在发展早期，仍然和传统零售业一样，经历了先付租金再进场的过程，欧通国坦言ITAT最早在深圳的7家店是先行支付租金而进驻的，而跟随人人乐扩张，也有个承诺的保底金额，甚至还要忍受人人乐3个月一付的账期。当ITAT规模逐渐壮大，便开始了“零场租”的征途。除此之外，ITAT对每家店都采用直营和自收银的运营模式，既为了增强自己的管控力，也为了保证现金流的通畅。

 

早期的ITAT也和华润万家超市谈过合作，但是据华润万家招商部的负责人透露，由于嫌ITAT的“档次低”，华润万家拒绝与其合作。华润万家的定位比人人乐较为高端，这不仅体现在货品采购上，而且华润万家选址一般在繁华地区，而人人乐多在城郊结合部的次商圈。

 

后者的地理位置同样是ITAT开店的关键词。在超越了人人乐的扩张后，独自成长的ITAT同样活跃在次商圈。并不是ITAT不想打入黄金商圈，而是处于大热门的黄金商圈相对于零售商来说更加强势，很难接受“零场租”的ITAT。

 

ITAT从中国大量的次商圈闲置物业找到了突破口。在创办ITAT时，欧通国经过大量的考察，发现中国在本世纪初的基建热后遗留下了大量的闲置物业，它们多位于非繁华地带的商住两用楼底层，或者是次商圈的商厦，他就琢磨着如何用低成本的方式把这些物业利用起来。

 

“闹中取静”，是深圳的出租司机对振华路的评价，位于这条路上的45号富怡雅居一层的ITAT服装会员店和别的ITAT店一样位于次商圈。

ITAT在海内外注册了100多个品牌，还整合了1500多家服装鞋帽等供应商
ITAT在海内外注册了100多个品牌，
还整合了1500多家服装鞋帽等供应商

仅一街之隔的华强东商业中心正在招商。运营经理黎嫦清拿着一张一楼的平面图，上面排列着一间间的商铺格子，还没有招租的铺位正在以最低每月120元/平米的优惠价促销。2005年修成的华强东商业中心已经有过多次招租的经历，但是因为地理位置“闹中取静”，小商铺们做不久就倒掉，地产物业商只好再次招租。这便是欧通国所说的“卖地图”，即拿着商铺的平面图，将商铺切割成一小块一小块卖给个体业主，却因为缺乏整体的经营策略而生意清淡甚至倒闭。

 

无论是ITAT的银座店还是振华店，或者ITAT所合作的大部分商铺物业，共同的特点都是地产物业商曾经都在“卖地图”。欧通国瞄准了他们的痛，与之进行合作分账的谈判，对于这些过剩的地产物业商来说，这不啻为新的生机，至少比荒废着强。因为只要ITAT产生销售额，富怡雅居便会得到10%~15%的分账。

 

这便是欧通国能签下全国近800家地产物业商，以“零场租”进驻的秘密。

 

而在销售产品的定位上，ITAT的定位是老百姓买得起的平价品牌服饰，而其供应商直接寄售的模式则减少了中间供应商的流通环节，避免了服装行业经销商的层层加价，用欧通国自己的说法是“让利给消费者”。

 

 

“俗家弟子”欧通国
 
杜晨,李黎
 
欧通国根本就不在乎别人说ITAT 妖不妖
欧通国根本就不在乎别人说ITAT 妖不妖
 

香港的紫荆花广场旁，11米高的ITAT广告牌在夜色中发出耀眼光芒，吸引着路人的目光。为了将这块牌子立在香港，欧通国豪掷了2000万元人民币。而为了重新杀回香港，他蛰伏了10年。

 

欧通国现在的身份是ITAT创始人兼董事局主席，在2007年的胡润零售富豪榜上名列第三，仅次于苏宁创始人张近东和国美创始人黄光裕。10年前他的身份是金盾西服创始人兼董事长。当年他携金盾西服在香港主板上市，公司却在东南亚金融风暴中被恶意收购。昂贵的学费令欧通国一下子明白了资本市场残酷的游戏规则，他学会了如何保护自己和打动投资人。

 

在资本市场上重新亮相，欧通国变得很精明，懂得造势也懂得如何获取投资人欢心。“零库存，零场租”最大限度地规避了ITAT自身的风险，其独特的模式和疯狂扩张的渠道网络也打动了蓝山基金、摩根士丹利、高盛等知名投资机构。尽管ITAT在香港联交所第一次聆讯时被否，令其今年二季度赴港上市的计划受阻，但欧通国坚信ITAT上市是“迟早的事情”。

 

2006年ITAT遭遇发展瓶颈，欧通国已经历过一次心理考验。那时ITAT从2005年的60家店急速扩展到400家，在没有盈利的情况下，欧通国已经投进去4000多万元，心理压力可想而知。为此欧通国曾在ITAT内部和供应商中发行了2亿股股票集资，每股作价0.16~0.35元不等，内部融资助ITAT挺过了难关，其后才吸引了蓝山基金的第一笔5000万美元的风险投资。

 

ITAT已经是欧通国第三次创业了，前两次都铩羽而归，这一次，他要做到万无一失。

 

上世纪70年代末，家境贫寒的欧通国卖掉了家里一头猪作为本钱，从惠州只身来到深圳做服装生意。由于头脑灵活，欧通国生意越做越大。经过近10年的积累，欧通国在国内开创了代理国际品牌的先河，先后成为全国第一家“老人头皮鞋”、“宾度皮鞋”、“猛龙牌服装”和“苹果牌服装”的代理商。

 

那时候，境外的服装品牌畅销国内市场，却鲜有国产品牌。对品牌很敏感的欧通国看准了这一市场空白，于1990年推出了他亲自设计商标的“金盾”品牌。通过成立专卖店、吸引加盟商、斥巨资在中央电视台打广告等方式，“金盾”得以飞速发展，1998年在香港成功上市，但不幸不久便折戟沉沙。

 

欧通国不甘心。2000年，他代理了法国的“幸运”品牌服饰，沿袭了金盾的路线，他将“幸运”定位于高端，可是时过境迁，国内消费者已经对第一批进入中国的“梦特娇”、“鳄鱼”等国外高端品牌有了认同感，售价昂贵的“幸运”很难找到市场空间。

 

前两次累积的教训，令欧通国在创建ITAT时变得小心翼翼，同时也“积攒着一股子狠劲”。这是他身边的人对他的评价。

 

欧通国很有独创精神，却也信奉“拿来主义”。ITAT向供应商开放IT系统的灵感就来自于他对沃尔玛的思考，却又做了变通——沃尔玛对供应商近乎苛刻，他却对所有供应商不设门槛，令其在一个开放的动态环境里竞争。2007年他第一次去美国参观，纽约的GAP旗舰店的氛围一下子打动了他，回国后不久ITAT便开了Fashion ITAT，走的便是GAP的年轻时尚路数。今年北京即将召开奥运会，欧通国筹备的ITAT运动世界也即将开业。

 

ITAT“铁三角”的根基在于透明平台上的利益共享。能将中国大量外贸转内销的服装中小企业以及无人问津的次商圈地产物业联结成利益共同体，为他们寻找出路，欧通国心中充满了责任感和自豪感。在朋友圈子里，他出了名的讲义气。那些在ITAT扩张困难时出手相助过的供应商和内部员工，现在全都获得了近百倍的回报——ITAT在上市前以每股10元人民币的价格，全部回购了内部员工股。一个广为流传的桥段是，当年一位女性中层管理人员斥资50万元，以每股0.16元的价格买进300多万股员工股，2007年初由于对ITAT失去信心，在内部股炒到每股2元时执意兑现，拿着一张600多万元的支票离开，当ITAT以每股10元的价格回购时，她追悔莫及。

 

在商海沉浮20多年，带着一股狠劲经历了无数险恶的厮杀后，现在的欧通国笃信佛教，是深圳弘法寺住持本焕法师的俗家弟子。平时他全身上下都穿着ITAT的衣服，对那些国际名牌不屑一顾。见到记者时，他用手捻起衬衫的领口，笑笑，很坦然地说：“不到100元。”

 
 
 
妖亦有道
 
杜晨,李黎
 

欧通国在美国受到了GAP的启发，回国后不久便开了走年轻时尚路线的新业态Fashion ITAT
欧通国在美国受到了GAP的启发，
回国后不久便开了走年轻时尚路
线的新业态Fashion ITAT

如果把ITAT的极速扩张仅仅归因于风险投资的支撑，未免偏颇，至少，我们能从ITAT的模式中总结出四点它所具有的特质，而这些特质在一定程度上正暗合了未来的商业发展趋势。

 

透明开放

利用信息技术，ITAT打造了一个信息共享的平台，在这个平台上，ITAT开放了诸多的数据与供应商及地产商共享，形成了信息对等的机制。

 

传统的渠道商与供应商的合作关系，大都建立在信息交换不对等的基础之上。在供应商和渠道商的博弈中，强势的一方总是以掌握信息资源的优势压榨弱势一方更多的利润。比如经销，一般来说，强势的品牌供应商会要求渠道商以一定的折扣买断产品的所有权，如果渠道商对市场信息掌握得不准确，很有可能造成库存积压，反之亦然。在代销中，强势的渠道商也利用信息的不对等来加长对供货商的账期。

 

现在，信息技术越来越多地被架设到供应商和渠道商之间，对立的工（制造商）商（渠道商）关系由此变得缓和，在这个桥梁上，基于数据共享、信息对等的机制，使得商业效率加快，传统的合作“霸权”变得柔和，企业之间在数据共享的基础上能够建立起信任制度。用欧通国的话来说就是：“供应商无论大小我都一视同仁。”

 

分账式利益共享

“风险共担，利润共赢，这八个字是我们经营的一个重点思想。”欧通国说，“我们每一分钱是靠合作赚来的，而不是靠买卖赚来的。”

 

在ITAT的铁三角中，三者各自扮演的角色分别是：一个出场地，一个出货，一个负责销售，然后以15天~30天不等的时间作为结账周期。这是一种建立在透明开放机制之下、根据销售收入分账的合作模式。同时，合作各方根据实际贡献进行收入分配。这个分账的比例在ITAT已经被固定下来，也就是说这三者的利润率都是固定的，在这个链条中就不存在某一个环节获得暴利的现象。

 

海尔在2007年也开始与苏宁尝试这种模式。海尔不仅通过IT系统关注苏宁的库存，还关注苏宁的销售情况，因为只有掌握了海尔的产品在苏宁的销售情况，才能更加主动地根据市场情况调整补货策略，比如立即调整不适销的产品到别的市场，而对于滞销的产品，海尔会积极想办法配合苏宁的促销，苏宁以销售额的12%至14%的比例进行分账。

 

在这种新的合作关系中，海尔可以借苏宁的渠道资源接近市场，而苏宁一改往日渠道商的强势姿态，和海尔进行平等地协作。通过分账合作，海尔2007年在苏宁的销售额达到了近50亿元，比2006年增长了近一倍。

 

借资源杠杆发展

现在的商业环境已经由稀缺过渡到了丰裕甚至过剩，在可数字化的信息领域，这个特点表现得最为充分，比如Google就是信息过剩时代的产物，人们需要从海量的信息中寻找出对自己有用的部分，这时搜索引擎就具备了极大的价值，但是搜索引擎本身却不生产任何内容，内容都是属于其他组织的资源。

 

在中国制造产能高涨的今天，懂得分析自己所在领域里的资源哪些是稀缺哪些是丰裕，并用一种模式来有效地组织它们就成为了一种必要的能力，这种能力能够使企业以最小的成本快速发展。

 

ITAT实际上就是用了这样的方法来组织起了两类在中国过剩的资源——大量的中小服装供应商和二、三类的商业地产。而这些都不需要它直接进行资本的控制。

 

在传统服装业中，雅戈尔拥有从棉田到生产厂再到商业地产的一整条价值链，雅戈尔通过直接投资来控制它们，以此获得企业的成长。这种战略投资巨大，当年雅戈尔董事长李如成决意投资一体化供应链时也顶着巨大的风险和压力，因为很有可能要经过漫长的时间才能获得回报。而ITAT的做法是利用其他公司拥有的资产为自己服务，通过分账式的盈利模式形成利益共同体，并调动别人的资产与资源来支持自己轻资产低成本扩张的计划。投资风险得到了很好的化解。

 

价值网络的组织者

实际上，在渠道上获得了规模的ITAT已经成为了一个平台型的公司，“我们就像一个交易平台，像香港联交所一样是一个交易所，但是我这个交易所是卖实物产品的，叫做实物产品交易所。”欧通国这样对ITAT定位。

 

和过去强调的价值链相比，ITAT通过自己的商业平台组织起的是一个价值网络联盟。它们之间的合作关系是动态的，却又比以前的价值链合作更为紧密。因为平台型公司的客户获取能力可以帮助价值网络联盟里的成员在过剩的制造环境中快速建立面对消费者的竞争力。同时，动态的合作关系也有利于整个价值联盟建立良性竞争机制，使得联盟成员在竞争中不停地优化。比如，ITAT现在有一个供应商末位淘汰制，淘汰那些销量差且不配合销售的供应商。

 

这种商业平台型公司组织起的价值网络联盟，能够快速共享市场信息，也使得整个网络成员在一定程度上开始具有灵活的市场反应能力。当然作为价值网络的组织者，ITAT这类公司也成为了规则的制定者和管理者，比如ITAT就拥有了商品的定价权。

 

最终，我们可以给ITAT这类公司下这样一个定义，它们是以信息技术获得组织能力的商业平台型公司，它们通过一种合作方法和商业模式在各个企业间进行协调（ITAT是在服装供应商与地产商之间进行协调），并通过轻资产的方式汇集各种能力和资源，最终为自己及所处的行业创造价值。

 

当然，我们也可以说，ITAT也是“轻公司”的另一种表现形式。

 

 

现实渠道的互联网思维
 
杜晨,李黎
 
在传统服装业，拥有产品与渠道双重资源的雅戈尔正在对自己的店铺进行梳理
在传统服装业，拥有产品与渠道双重资源的雅戈尔正在对自己的店铺进行梳理
 

当“长尾巴理论”五个字清晰地从ITAT的董事局主席欧通国的嘴里吐出来时，你会产生片刻的恍惚，会以为和你交谈的对象是一家互联网公司的CEO。而事实上，ITAT不是一家互联网公司，而是一家传统得不能再传统的服装零售公司；欧通国本人也没有任何互联网公司的从业或投资经历，他近30年来自始至终做的都是传统的服装生意，甚至他本人都不怎么上网。

 

不过，操盘传统生意的欧通国却有着与互联网界相似的商业思想，那就是——通过信息技术打造一个透明开放的平台，用免费及按效果分账的方式来进行资源的整合，并且以这种方法使平台产生规模效应。ITAT的商业模式确实在一定程度上是互联网思想在传统行业里的一种投射。

 

但传统的渠道商与互联网公司组织资源的方式不同，互联网公司组织资源更多是以反向的方式来进行，也就是先依靠一个简单的产品聚拢人气与流量，然后才开始优化产品与内容，而传统零售商首先最为看中的就是产品，产品直接决定了这类渠道公司是否有发展的前景。可是，同样属于传统渠道商的ITAT的发展却更偏向于互联网公司，早期不以产品取胜，而以平台规模获得影响力后再来重新组织资源。

 

在ITAT的店铺里，其商品大都是一些从来没有听说过的品牌，这些品牌就是欧通国所说的“长尾巴”。ITAT是在中国服装业产能过剩的背景下出现的，这也类似于互联网上因信息过剩产生的商业模式。

 

“长尾”“丰饶”“免费”这些实际上都是互联网上衍生出来的商业规律，而开放、透明、共享也是未来商业社会的趋势，所以当ITAT以一种奇怪的形式扩张的时候，在早期它就显出一些不合传统风潮的“妖气”，而这股妖气实际上正暗合了未来的商业趋势。不管最终ITAT的结局如何，开放、透明、共享的商业思维在未来都不会被改变。

 

ITAT及传统渠道公司现在正受到资本的追捧，这种情形很容易让人联想到2000年前后的网络泡沫。对每一个新兴行业来说，总会伴有一个短暂的暴利阶段，由于暴利存在而吸引了大量资金进入，泡沫的大小也就是资本流向的风向标，资本的流向决定了泡沫的理性与非理性。当初期暴利的分配基本完成后，泡沫开始回归理性，利润也开始趋向平均化的稳定分配阶段。而现在的渠道公司正是处于这个规律的初期。

 

正是有了资本的介入与对未来的回报预期，使得渠道在先期扩张时加入了互联网的一些思维，比如可以舍掉利润亏本圈地、更多地追求规模而不是质量。但是，这种渠道“妖化”的做法最终还是要回复到理性的商业逻辑当中。

 

在家电零售业，苏宁已经从前几年单纯的追求扩张速度及规模回归到务实的道路上。苏宁现在所提倡的后台决定前台，实际上就是在追求精细化的管理能力与单店的质量。“效率决定效益。”苏宁CEO孙为民说。在苏宁看来，效率是一个全方位的概念，是零售业几个关键指标的综合，这些指标包括人均销售额、单店销售额、店面增长率、单位面积产出、租售费率，存货周转率等等。“看这些指标合理与否，就能预知你未来发展有没有风险。”孙为民说。

 

在传统的服装业，拥有产品及渠道双重资源的雅戈尔也在对自己的店铺进行梳理。雅戈尔在2007年已经关掉了约100家500平米以下的店铺，原因是这些店铺的每平米销售额不高，并且店太小难以产生规模效应，对雅戈尔来说，每平米每年销售额1万元以上是基本任务，超过这个指标才意味着有效益。在雅戈尔经营得好的一些店铺，每年的平销额能达到8万元。

 

现在急速扩张的ITAT也同样在想尽办法提升自己的每平米销售额，对在服装行业摔打了近30年的欧通国来说，他不可能不知道这些指标对零售商的重要性，所以欧通国也尽量地把压力释放给最底层的店长及店员们，将每家店的销售额指标直接下放给每个店面，而店长拥有每个店的物品摆放权，他们靠销售提成赚取薪水，承包制在一定程度上能够刺激店员的积极性。而店内的所有道具、货柜、服务员的服装、产品都由总部直接调配。

 

欧通国相信自己的这套方法一定能随着规模的扩张，逐渐进入一类的商圈，同时吸引更多的供应商加入，而这种滚动式的发展最终能够带动那些零售业的关键指标的增长。

 

据欧通国自己测算，这些方法使得ITAT现在每平米每月的销售额能达到1000元。“其他的百货公司每个月的平销会产生两三千元的销售额，我们现在还没有，但是我们能从最初的几百元做到1000元，今后我们也能做到其他百货公司的水平。”

 

实际上，对ITAT最大的挑战来自于人，现在的ITAT已经拥有了3万名员工，到今年年底可能就会超过5万名员工了，“每个店都是直营，员工由总部培训后派过去。”欧通国说。为了解决后续的员工培养问题，ITAT还组建了ITAT集团教育培训基地，在全国各个城市与职业技术学校或大专院校合作建立了37所培训中心，而这些合作的方式同样采用的是借别人资源发展的模式，因为在欧通国的眼里，学校和需要就业的学生也同样都是过剩的。

]]> IT经理世界 封面报道 http://blog.sina.com.cn/s/blog_502e94a1010096am.html#comment Mon, 12 May 2008 05:29:51 GMT+8 http://blog.sina.com.cn/s/blog_502e94a1010096am.html 社交的未来 http://blog.sina.com.cn/s/blog_502e94a101008zis.html
2008年第8期  总第242期 封面报道
 
即将改变的不仅是商业模式，还包括商业本身。
即将改变的不仅是商业模式，还包括商业本身。
 

如果让中国的互联网企业对未来的美国总统投票，他们会选谁？

 

这个非常“无厘头”的问题，还真有人作出了答案。4月8日，中国的搜索引擎公司百度，将自己首页的月度人物授予了美国总统候选人——民主党的巴拉克· 奥巴马（Barack Obama）。因为这位美国总统候选人懂得利用互联网来为自己现实中的竞选造势，这正契合百度这样的互联网公司所一直推崇的“互联网影响传统世界”的口味。200多年来，美国的大选比拼的就是竞选的个人在现实社会中的影响力，这些候选人通过自己的社交来巩固及维系自己在美国社会中的人际关系与地位，以自己为中心向周围的人传达出自己的各种施政信息。最初，林肯只能坐着马车来巡回演讲；七八十年前，为了获得胜利，罗斯福已可以拿着广播喇叭进行宣传；到了肯尼迪时代，在电视上面对万千观众发表演说成为了常态。

 

如今看看奥巴马都在互联网上做了什么吧！美国联邦选举委员会公布的资料显示，奥巴马在今年1月份收到的3600 万美元捐款中，有2800 万美元是通过互联网募集到的，而且，其中90％的捐款，单笔金额都在100 美元以下。和传统的通过竞选集会，以及举行募款餐会的传统社交筹款模式不同，奥巴马得到的这些小额捐款，多半是自发的网上转账。

 

为奥巴马筹款的马克· 戈伦博格，是美国硅谷的一位风险投资家。这位硅谷的投资者与eBay 创始人之一的史蒂夫· 卫斯礼，还有其他一批网络精英，帮助奥巴马将官方网站（BarackObama.com）打造成了一个支持者的虚拟社区——只要在网站上注册，就能得到名为“我的奥巴马”的网络即时通告，详细了解奥巴马的动态。粉丝们在网站上输入自己的邮政编码，就能得到所在地区为奥巴马进行助选活动所具有的信息列表，并据此加入支持奥巴马的团体。戈伦博格说：“这些集会吸引了社区人群的极大兴趣。人们一回家就上网捐款。而这些人以前从没卷入过竞选活动。”相形之下，奥巴马的党内对手——希拉里，也在自己的官方网站上设置了类似的“邮编定位”功能，以聚拢和发展支持者，但效果远逊于奥巴马。这里的原因是，奥巴马进入了Web2.0 时代，通过技术手段更方便地让人在虚拟空间中进行交流。

在奥巴马的官方网站中，有一项支持者分布地图，通过分布者地图，支持者们可以很方便地相互联系，也可以在网站里交流信息、建立博客、召开网上集会等。除此之外，奥巴马在互联网上几乎无所不在，Facebook、Myspace、YouTube、Digg、flickr、Twitter这些眼下最火的Web2.0 网站上都有奥巴马的身影。

 

在Myspace上，奥巴马有超过34万的好友，在Facebook上，支持者的数量接近76万，在YouTube上提供的奥巴马的视频频道，总浏览量已经超过了1300万，即使如Twitter这样的非主流的迷你博客，奥巴马也获得了2万多人的关注。

 

竞选从来都是一次大规模的社交活动，或者说是一次大规模的信息交互运动。候选人通过发送信息来确立自己的支持者，也通过接受信息来调整自己的形象和立场。而所有涉及信息的东西，必然被互联网时代所改变。

 

或许奥巴马的例子我们可以推演到整个商业社会，社交是人类所有活动的基础，当这种基础开始随着互联网的发展而产生变化的时候，网络社交演化出那些眼花缭乱的商业模式其实开始变成了小事。人们需要看到的是，社交的未来将会给商业组织的内涵和外延的表现形式带来改变，而一些传统商业规则和思路也必将面临着调整与重建。

 

网络社交改变了什么
 
杜晨,李黎

 

QQ缩减了交流成本，个人的影响力门槛也逐渐降低
QQ缩减了交流成本，个人的影响力门槛也逐渐降低

人类学家很早就了解到，世界上不同文化背景的人———从亚马逊流域的猎人兼采集者，到非洲的牧人———都拥有类似的社会模式。例如，人们都按照若干层“圈子”来组织自己的人际关系：最近的圈子被称作“死党”，他们称得上是真正的朋友，在最紧要的关头，他们会毫不犹豫地拉你一把。在真正的朋友以外的圈子是有某种“特殊联系”的意气相投者，这类人你也以朋友相称，他们会帮助你，但是他们会衡量最高成本是多少。而最外面的圈子——“熟人”人数更多当然联系也更为松散，他们也可以帮你，但是他们要考虑最低收益是多少。

 

对于所有人来说，“死党”、“朋友”、“熟人”的圈子是有极限的。比如万通董事局主席冯仑在他的《野蛮生长》一书中坦言这辈子的社交圈子总共超不过70人。

 

人们都知道朋友多了好办事，但是最终却只能有很有限的社交圈子，这是为什么？社交的成本自然是关键。你需要投入时间、金钱甚至感情去社交，所以如果有办法让你至少可以在时间和金钱层次降低社交的成本，那人们自然会乐此不疲。

 

简单来说，网络社交就是这么发展起来的，而随着社会的发展，原有的社交模式也正在快速的变革，其结果就是我们可以打保票，如果熟人的概念可以延伸到网络上，不再以握过手和知道真名实姓来定义，那么冯仑的孩子的社交圈子肯定比他多。

 

当然，社交的未来不仅仅意味着个体社交圈子的数量变化，因为个体的变化必然带来社会各级组织形态的变异。

 

越来越模糊的组织边界

新东方在线的运营总监潘欣自2000年在互联网泡BBS以来，社交圈正在快速膨胀。在中国的几个主流的社交网站中，潘欣都是其中的活跃人物。在校内网他有约150个好友，在海内上他有超过340个好友，这些虚拟空间中的朋友很多都是现实朋友的延伸。

 

真正吸引潘欣的是交流沟通成本的降低。沙龙、俱乐部、舞会、酒会等形式都是不断演进着的社交方式，但是自始至终没法改变的就是高成本和低效率。但是，互联网却提供了这样一种低成本、无地域沟通的可能，潘欣和朋友的交流再也不需要现实的空间和整块的时间，他只要去别人的空间和博客留言或是发一封邮件就行。

 

虽然潘欣还是坚持着“三圈理论”，核心的还是那些在现实中的朋友。不过，潘欣承认即便是外层关系圈的“低成本延展”也是很有意义的事情。实际上，人类社会主要就是由无数外层关系圈组成，这个圈子很多时候是以某种组织的形态出现的，比如社团，再比如企业，而新的社交方式正在让这些组织的形态产生变化。

 

今天，当某些社会新闻中的个体在猫扑的论坛中引起争议时，就会有人倡议“呼唤人肉搜索”将相关人的资料全部查出公开在网络上，参与“人肉搜索”的大都是相互间不认识的个体，他们可能不在同一个城市，但是为了共同的目的进行同一项工作。对他们来说体验侦探的快感和偷窥到别人隐私的莫名兴奋感和成就感是支撑他们完成这个工作的原始动力。很多时候，他们关注的不是事件本身的具体意义，而是关注自己将在其中扮演什么样的角色，在网络上引发出的漩涡效应会有多大。

 

通常，这些“人肉搜索”的效率都相当的高，而且配合默契，他们就像是一支爵士乐团，每个人都在即兴发挥着自己的才能，最后却得出一个让他们满意的结果。这种中国的“人肉搜索”就是维基式的大规模协作，只不过在娱乐化的中国互联网里通过这种形式表现了出来。

 

一名普通人在Facebook上的社交关系图。也许未来人类的社交也可以用数据模型来解读
一名普通人在Facebook上的社交关系图。也许未来人类的社
交也可以用数据模型来解读

未来的网络社交其实可以通过有效的引导将这种娱乐化的、恶作剧式的大规模协作以正向的方式表现出来。比如周鸿祎在做的360安全卫士，就想依靠社区的力量让社区中的个体充当木马病毒的侦查员，以群体的智慧来与病毒做战。

“我们是在做发动群众的工作，群防群治。”周鸿祎认为要让个体组成大规模的协作型组织，就必须将自己做成一个社区，在这个社区中让所有的成员都减小相互之间的沟通成本，最为重要的是让他们能够形成一个共同的理念和价值观，这样，他们才有可能不计报酬地为某个事业奉献出自己的智慧和能力。

网络社交带来的低成本大规模协作改变了个人与个人、个人与组织之间的关系，这个关系的变化同样也可以推演到组织与组织之间。因为，透过更低的沟通成本和更高的沟通效率，若干个社群与组织的联系也有变化的可能。

 

最近的例子是，Facebook等社交网站的底层代码语言PHP，由于更适合超大型网站的底层构架，随着Facebook的崛起获得了更高的重视，但PHP程序员比Java程序员少，技术出身的康盛创想科技公司CEO戴志康就发起了PHPChina社区，利用社交网络的力量聚集优秀的PHP工程师，也为自己的公司发掘人才。社交网络实际上已经成为技术创新的最新的组织方式。

 

这种现象在“很不IT”的传统行业也在出现。目前正在快速扩张的服装零售公司ITAT，他们通过透明的互联网及IT系统将大量的服装供应商、地产商联系起来，并用分账的方式与他们共享利益。虽然这种模式中分享利益是关键，但是如果没有透明和低成本的沟通方式（开放的IT平台），一群在资本上不相干，交情上不算深的企业也不可能走到一起来做生意。

 

其实ITAT与供应商及地产商就是通过新的“企业间社交”形成了一个透明开放的社区，这种通过透明、分享的社区方式使得作为组织者的ITAT在两年的时间里，在中国开了近800家门店，成为了全世界扩张最快的连锁集团——虽然他的背后靠的是一大群“外圈朋友”。

 

与周鸿祎通过相同价值观塑造的不计回报的“内圈朋友”不同，维系这些朋友的是ITAT能够用最低沟通成本，让人家算清楚收益的开放的信息平台。

 

说到底，人类学家的“圈子理论”在人类的企业身上同样适用。

 

越来越细分的人群

在现实世界中划分一个人群有很多标准，他们的年龄、性别、收入、地理位置甚至包括价值观和信仰。但是这些人群是一个“沙子一般的概念”——你知道他在那里，但是走近一看，人群还是分散的个体。

 

要让沙子变成有关联的整体，办法就是给它们加水，而要让人群变成有关联的社区，办法也类似，让他们开始“灌水”——通过彼此的沟通形成有联系的社区。

 

在现实世界中形成社区并不是一件容易的事情，首先是彼此间的交流很麻烦，成本很高，其次是构建社区的社交过程中干扰因素太多，让他们难以被捏合。比如你以性别划分的时候，他们的收入水平差距太大，你以地域划分的时候他们的年龄跨度可能又成了问题，这就是为什么现实世界中真正的社区型组织凤毛麟角，只有政党和宗教这样的信仰层次的统一才能建立稳固的社区。

 

不过网络社交正在改变这一概念。首先是沟通的低成本与高效率，降低了一个社群建立的成本。在那些虚拟的空间中建立自己的一个社群或是社区只是点击几下鼠标那么简单。潘欣在海内上就已建立了4个主题不同的群组，并加入了另外的15个群组。而在现实之中，个体要建立或是加入一个社群或是组织，几乎是不可想象的。

与此同时，以共同的爱好形成社区组织，在如今的社交网络中也开始广泛出现。这种组织可以包容不同的年龄、性别、收入、地理位置甚至是价值观和信仰，他们往往以简单的爱好为纽带，通过分享这种双向沟通机制联系起来。

 

毫无疑问，自发在互联网上形成有规模及影响力的社群，最为成功的一个例子是以美国苹果公司的iPod产品为中心的iPod俱乐部，这个在互联网上自发成立的组织人数达到了数十万人，分布在世界各地，他们为苹果这家商业公司带来了巨大的口碑价值。

 

美国民主党总统候选人奥巴马充分利用网络社交的优势，获得了大批的支持者
美国民主党总统候选人奥巴马充分利用网络社交的优势，
获得了大批的支持者

不过网络社区的真正特点是几乎可以极度细分，并且以小规模的核心人群影响大规模的非核心人群。在很多互联网公司中，都有一项用户点评的功能，比如在携程或是在淘宝上，每个预定酒店或是购物的人，都会看一看前面的用户对某个酒店或是商家的评价，尽管真正产生内容的人也许只占到总消费者的1%不到，但是他们的评价和意见会大大影响着其后用户产生的商业行为。这也就是那些在互联网上的意见领袖所具有的核心价值。

 

对于企业来说，这意味着一个新的机会。那就是自己的产品和服务有可能在这种分众化的趋势下，更精确地送达和更准确地定制。两年前，两名在行业上几乎没有任何关联的浙江商人达成了一个合作，在虚拟的网络游戏中卖真实的牛肉干。通过游戏内容的设置，玩家可以在虚拟的游戏世界里通过点卡和货到付款的方式买到真实的牛肉干。传统企业利用网络社区的融合与互动的特性成为了最有效、最经济的营销手段。借助网络这个新平台，可以使客户和市场大幅度扩展。

 

但是这种机会并不是所有企业都可把握的。细分的人群带来了精准营销的机会，怎样找到他们，如何与他们做生意，这意味着一种全新的能力。在这一点上，大企业往往没有小公司反应的速度快。

 

很多人不知道，和通常的论坛里交流时尚的信息不同，淘宝论坛里的帖子更具商业目的，它们对商品的销量的刺激是不言而喻的，比如不久前论坛中出现一张章子怡穿着晚礼服和富豪男友出席好莱坞时尚晚宴的照片后，引发了淘宝社区展开一场大讨论，大家会对章子怡那部面目不清的手机进行一场数码大搜索，最终将目标锁定在去年流行的一款黑莓手机上。当然最高兴的是淘宝上的黑莓手机的卖家，章子怡相当于免费给他们做了广告。

 

其实，发贴子的就是那些卖家，他们希望如果你渴望拥有和章子怡一样的通信工具，不仅可以点击进楼主的店铺，还可以顺便到帖子页面右手边广告位里林立的手机店铺里瞧瞧。

 

在淘宝社区，这类的帖子数不胜数，大S最爱的面膜、女明星最喜爱的手袋、韩剧女主角的发饰，都是网友们追捧的热帖。最近很火爆的帖子是刚热播过的电视剧《奋斗》中女主角的T恤。

 

这些卖家的行为并没有什么理论指导，但是他们的“小伎俩”却在开辟新的理论。互联网给建立大量动态的、可以迅速汇集的社区提供了可能，进而可以筛选出更精准的人群和更好的营销效果。而如何利用这种越来越细分的社区来进行营销，对大企业来说同样是个很有价值的问题。

 

越来越强大的个体

有这么一个姑娘，名叫西施。她是一个白领，白天她在写字楼里上班，闲暇时写写博客，工作走神时还偷偷溜到淘宝上去溜达一圈，看看最新的某个品牌的服装是不是很便宜。

 

其实西施有一个自己的电子商务网站，但并不是她自己建的，而是在一个网站上注册后自动生成的，西施可以在五六分钟内就拥有一个电子商务平台，并且自动匹配了各种产品。她不知道这些产品的供应商是谁，是哪个商家匹配给她的，她甚至不需要去管理这个店，一切都是自动生成的。

 

不过西施要做的事情是将这个自动生成的网站在她的社交圈中进行推广。西施可以将这个电子商务网站链接到自己的博客里，也可以邀请朋友到她的网店中来参观。如果通过她的这个平台成交，她都会通过这个第三方平台——即自动给她匹配产品的网站进行销售分成。而后台是完全对她透明的。

 

这是一家名为九橙世纪的公司正在推广的基于分账模式的电子商务平台，他们把单个个体都看成了是一个媒介，通过分账的方式让每一个人都成为了产品的推销员。这种模式突然之间，把媒介的范围变得广阔起来，而共同获利则成为黏合剂，通过透明对等的信息交流机制，所有的个人和所有的企业，都有可能建立起推广分账关系，只要你足够有影响力，就具有更多的商业价值。

 

在现实世界中，利用个体的力量和个体的社交圈来销售产品的模式已经存在很多年，这种模式叫直销。不过直销的局限性在于个体的影响力是有限的，能直接销售出的产品的数量也是有限的，所以为了保证每个个体的动力，多层提成的传销才会出现。

 

但是网络社交正在给每个个体带来更低的社交成本和更大的社交圈子，降低了个人影响力的门槛。这显然让“人人都是推销员”成为了可能。因为在互联网创造的社区中，每个人都可以成为中心，他们可以通过各种技术工具在虚拟空间中展示自己，并以此影响着身边的群体。而在传统零售业，消费者个体之间的相互影响力是极弱的。他们在POS机前结账之后就如流沙一般四处散开，来来往往的陌生人很难就某款商品进行交流和心得分享，尽管他们或许在同一时间聚集在一座大百货公司里。

 

个体能量释放带来的不仅仅是“个人渠道”的出现。它带来的另一个结果就是让人力资源更合理也更有效地发挥作用。

 

网络使得每个人都能发挥出自己的优点，就像前述提到的“人肉搜索”的例子，个体之间在能够释放自己能量的环境中可以像一支即兴演奏的爵士乐团达到和谐，这与过去的传统的军乐型的商业组织有着很大的差别。

 

智能汉化翻译软件《东方快车》的创始人何恩培，在去年建立了一个基于互联网及IT管理技术的翻译公司。通过互联网，这家叫做传神的公司将接到的翻译任务分割成小块传输给在网站上注册的不同地域的兼职译员们，经由译员的翻译后，再辅以传神的质量管理系统及流程控制系统将分散的条块组合。

 

这种通过互联网分发及完成任务的方法可以提高规模化处理能力。传神日均处理的翻译字数能达到50万至2000万字的范围，是传统的翻译公司日处理字数的几十倍。并且由于采用了大规模协作的方式，完成一个任务所付出的人工成本也能降低到最小，因为他们能够选择那些翻译质量既高而且收费又少的译者。

 

很多人说网络社交的一个吸引人之处就在于可以选择展示自己最吸引人的一面，而在现实世界中会制约社交结果的很多因素，比如长相、性别、学历、收入统统不会在互联网上成为阻碍。这直接造成的结果就是在现实世界中的社交能力和风格在网络社交中也很有可能被翻转。

 

这种在社交上的不同，必然会影响到人们的工作和组织的形态。它会让人们在未来获得更广阔的工作空间，也让企业有了高效率配备人力资源的可能。

 

回到前面提到的西施姑娘身上，在现实世界中她并不是一个出色的推销员，也不一定就是那么亲切善谈，很可能根本就不愿意真的去上门推销产品，但是在网络的平台上，西施姑娘绝对是个好员工，而且还是在快乐地工作。

 

社交网络考古
 
成远

 

网络社交的起始点在什么位置？

 

当然是电子邮件。互联网本质上就是计算机之间的联网，早期的E-mail解决了远程的邮件传输的问题，至今它也是互联网上最普及的应用，同时它也是网络社交的起点，人们因此在无法见面的时候除了写信和打电话外有了一个更低成本和更方便的交流方式。另外它引入的“群发”、“转发”等模式也放大了个体信息传输节点的能量。但在这一点上邮件有很大的人群局限性，你只能向知道地址的人传输信息和进行社交活动，否则往往被称作垃圾邮件。

 

之后的BBS则更进了一步，把“群发”和“转发”常态化，理论上实现了向所有人发布信息并讨论话题的功能（疆界是BBS的访问者数量）。它把网络社交推进了一步，从单纯的点对点交流的成本降低，推进到了点对面交流成本的降低。

 

接下来的即时通信（IM）和博客（Blog）更像是前面两个社交工具的升级版本，前者提高了即时效果（传输速度）和同时交流能力（并行处理）；后者则开始体现社会学和心理学的理论——信息发布节点开始体现越来越强的个体意识，因为在时间维度上的分散信息开始可以被聚合，进而成为信息发布节点的“形象”和“性格”。

 

后面发生的事情基本上都是在这两个基础上进一步的完善和延展。比如从RSS、Del.icio.us、flickr到最近的YouTube、Digg、Mini-feed、Twitter、Video-Mail厖他们都解决或改进了单一功能，是丰富网络社交的工具。

 

随着网络社交的悄悄演进，一个人在网络上的形象更加趋于完整，这时候SNS（Social Network Service）出现了。

 

交友只是SNS的一个开端，就像Google的开端只是每个网页的backlinks那么普通一样，SNS的开端只是获取你的个人资料和好友列表。社交网站大体经历了这样一个发展过程：早期概念化阶段──SixDegrees代表的六度分隔理论；结交陌生人阶段──Friendster帮你建立弱关系从而带来更高社会资本的理论；娱乐化阶段──MySpace创造的丰富的多媒体个性化空间吸引注意力的理论；社交图阶段──Facebook复制线下真实人际网络来到线上低成本管理的理论。整个SNS发展的过程是循着人们逐渐将线下生活的更完整的信息流转移到线上进行低成本管理，这让虚拟社交越来越与现实世界的社交出现交叉。

 

麦克·卢汉曾经讲过，电子媒介的出现会让世界走向“部落化”，变成“地球村”。人类通信媒介的变化的确如麦克·卢汉的预言，在电报、电话出现之前，信息传递的速度从没有超过马奔跑的速度；广播电视、互联网的出现让我们几乎在第一时间接收到信息，这在报纸时代是不可想像的。人类历史上，大凡重要的技术革命都伴随媒介革命，人类任何活动本质上都是信息活动，信息流的传递介质、管理方式的不同将决定你接受信息的不同，所有有关信息流媒介的变革一定是底层的变革——网络社交也是如此。

 

今天一个典型美国网民每天早上要看的三处信息，他们分别是E-mail、Google News和Facebook的Mini-feed，它们分别代表“公司发生的事”、“世界发生的事”和“身边发生的事”。在Facebook出现之前，最后一项信息的获取成本很高，可能你要看很多邮件，用IM花不少时间聊天或者看很多朋友的博客才能知道个大概，而现在管理这些关系，了解他们的信息变得非常低成本。

 

从网络社交的演进历史来看，它一直在遵循“低成本替代”原则。网络社交一直在降低人们社交的时间和物质成本，或者说是降低管理和传递信息的成本。与此同时，网络社交一直在努力通过不断丰富的手段和工具，来替代传统社交来满足人类这种社会性动物的交流需求，并且正在按照从“增量性的娱乐”到“常量性的生活”这条轨迹不断接近基本需求。

 

如果说在网络社交的起点——电子邮件时代，它仅仅可以满足人们5%的社交需求，那么今天丰富的社交网络已经可以把这个数字至少提升了10倍，除了“接触型”的社交行为，或者说是“接触型”信息的收集和发布之外，网络社交已经开始承担大部分传统社交的作用。实际上，“非接触型”的社交原本就占据了人类社交的80%以上，这意味着网络社交对传统世界必然会带来巨大的影响。

 

说到底，网络社交不仅仅是一些新潮的商业模式，从历史维度来看，它更是一个推动互联网向现实世界无限靠近的关键力量。

 

 

Facebook 中国追随者们还要等6年
 
成远

 

Facebook之所以成功，关键在于将现实关系带入了虚拟的网络中

Facebook之所以成功，关键在于将现实关系带入了虚拟的网络中
 

自Facebook获得微软及李嘉诚的3.6亿美元投资以来，社交风潮至今都没有停歇过。现在中国的互联网圈最热的议题也都和社区、社交有关。社交网络在互联网上的“繁殖”也像野生蘑菇那样疯长。谢文的一起、王兴的海内、麦田的蚂蚁、陈一舟的校内、庞升东的51、张帆的占座、杨勃的豆瓣、戴志康的UChome......

 
陈一舟通过收购建立了一个低龄娱乐化的社区
陈一舟通过收购建立了
一个低龄娱乐化的社区

其实，目前中国最大的社交网站还要说腾讯的QQ空间，其活跃账号超过1亿，按照平均每名用户1.7个QQ账号来计算，其活跃用户数量在6000万以上。一些用户基本数据其实可以告诉我们一些关于行业的重要事实：据腾讯统计数据显示，QQ空间用户群的注册年龄主要为18~30岁，平均年龄24岁。

 

这个数据实际上告诉了我们中国互联网距离进入“生活网”、“商务网”的时代还有几年时间。从用户年龄看，Facebook已经不是一个纯粹面向大学生的社交网站了，其用户平均年龄达到35 岁，商业价值巨大。按照一般经验，一个社会的高消费群体主要集中在30~40岁的年龄层，距离腾讯QQ空间的主流用户年龄还差6年，按照51庞升东的说法，51空间的用户平均年龄要比QQ空间用户大2~3岁，就是说51.com的2600万活跃用户进入主流消费人群还有3年的时间。这还没将未来2~3年或者5~6年内，中国的网民数量的增长考虑在内，这个增长会大得惊人，2007年一年中国网民就增加了7000万，网民总数达到2.1亿。

 

学社会学的谢文终于在今年开始实践自己的社区理想
学社会学的谢文终于在今
年开始实践自己的社区理想

实际上，一个4亿注册账号的QQ即时通信保证着腾讯的用户不会轻易放弃这上面的社会关系，习惯使用互联网管理社交信息的低龄用户基本上会平滑过度到中间年龄的职业群体、商务人士和主流消费者的身份。

 

腾讯新闻业务在去年迅速崛起，通过IM的新闻弹出窗口加大腾讯新闻的支持力度以来，并不是人们想象的娱乐新闻主导，而是财经、科技、社会新闻都成为用户点击量很高的内容。今年5月的腾讯广告年会，将力推腾讯新闻产品，马化腾历来是看到产品流量有了真正增长，才会投钱做推广的。事实上，这意味着QQ空间产品的用户已经开始关心社会主流话题，这是这个群体进入主流社会的前奏和准备。

 

2004年的一拨SNS产品几乎都死掉了，2005年开始创业的一批，只有校内网和51发展得不错。校内网避免了腾讯的直接冲撞，但是由于主流职业人群和商务人士完全转向用互联网维持社交信息流还存在一个时间差，即上述数据推算出的2~6年，因此校内网向白领用户扩张效果不太明显。51.com在腾讯的眼皮底下做到目前2600万活跃用户的规模被业界视为奇迹，但指望让目前年龄稍大、有更高收入和购买力的人上51.com不太现实。

 

占座网的CEO张帆最早打出中国Facebook的口号
占座网的CEO张帆最早打
出中国Facebook的口号

相比于2005年的博客和Web2.0热，2006年的网络视频热，此轮SNS热并没有那么强烈的浮躁感。虽然也报出一些网站被收购等虚假新闻炒作，但大家多数不会当真。这一方面是因为SNS网站从2005年到2007年一直都没有像博客和视频网站那样经历过大火，三年多市场淘汰了不少网站，也教育了许多年轻的创业者。

 

51.com的庞升东对通过用什么手段吸引用户有一套独特的做法
51.com的庞升东对通过
用什么手段吸引用户有
一套独特的做法

另一方面，经过三年的发展，2005年左右创业，坚持到今天的社交网站已经逐渐摸索出盈利模式，学会了赚钱。51.com上已经开设了百事、耐克等品牌的空间，用户加这些品牌为好友，就能参与互动活动，品牌厂商每月付给51.com10万元的费用。庞升东形容51对品牌厂商来说是个规模庞大的CRM，企业可以了解上百万消费者的偏好，任何消费者调查都难以获得这么多信息。

虽然每个品牌空间的开通可以给51.com带来每年上百万元的年费收入，但51.com的2/3 的收入来源还是虚拟物品交易、交友增值服务等收入。因此我们认为，按照中国网民和目前最强大的社交网络企业──腾讯和51.com的发展状况来看，2~6年后这个市场成为生活网和商务网上的潜力才能充分爆发，而这也是因为“网络社交”对现实世界的全面影响将会得到更大规模的释放。

 

实际上，网络不能给你提供衣食住行的物理商品，但所有关于衣食住行，甚至社交、精神文化的信息流都在逐渐向线上转移的趋势已经注定，并且出现了不少愿为其付钱的广告客户和消费者。

 

随着2~6年后，80后、90后们变成主流职业人群和消费市场的中坚力量，社交网络改变人们现实生活底层的信息流动方式的革命性价值会更加凸显出来，那时候在互联网下长大的一代将如何使用互联网来管理自己的生活和社交，其价值不可估量，甚至是上一代人难以想象的。谢文刚刚创办的一起网就是试图做这一趋势下的先行者。康盛创想旗下的产品，包括管理着50多万BBS的Discuz软件，最近一次的升级是以往版本升级中耗时最长的一次，从去年8月就开始，最近才刚刚完成。原因就是康盛创想的CEO戴志康意识到，在中国互联网最终变成“生活网”和“商务网”，而非单纯的“娱乐网”和“交友网”之前，提前2到3年布局可以说是正逢其时。

]]> IT经理世界 封面报道 http://blog.sina.com.cn/s/blog_502e94a101008zis.html#comment Wed, 23 Apr 2008 05:07:50 GMT+8 http://blog.sina.com.cn/s/blog_502e94a101008zis.html “薄”战争 http://blog.sina.com.cn/s/blog_502e94a101008uo5.html
2008年第7期  总第241期 封面报道
 
冀勇庆/文
 
 

今年1月，在一年一度的Mac World大会上，苹果公司的CEO史蒂夫·乔布斯揭开了MacBook Air的面纱

今年1月，在一年一度的Mac World大会上，苹果公司的
CEO史蒂夫·乔布斯揭开了MacBook Air的面纱
 

“其他的一切都只不过是热空气（Everything else is just hot air”）。很多业内人士看到联想集团为ThinkPad X300笔记本电脑定制的这句广告词都要会心地一笑，如果你知道苹果公司在今年1月推出的新款笔记本电脑叫做MacBook Air的话，就会明白他们为什么笑了。

 

一场明争暗斗已经在联想和苹果这两家顶级笔记本电脑厂商之间展开。今年3月18日，北京嘉里中心饭店，联想发布了ThinkPad X300这款“世界上最轻薄的笔记本电脑”。而在此之前的Mac World大会上，当苹果公司CEO史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）从大信封中抽出薄薄的MacBook Air的时候，他同样宣称这是地球上最为轻薄的笔记本电脑。

 

在中文词义里，“轻薄”也经常用来形容为人不端。不过眼下它可绝对是IT业最热门、最抢手的词汇。

 

ThinkPad X300到底有多薄？联想集团副总裁仪晓辉说出了一个数字——18.6毫米，要知道，一角硬币的直径是19毫米。仪晓辉还带了一支剖掉了一半的铅笔，这就是X300的内置光驱的厚度——7毫米！MacBook Air有多薄？最薄处4毫米，最厚处19.4毫米。已经有人宣称，用Air来切菜正合适。他们到底有多轻？64版报纸的重量是1.5公斤，如果把报纸放在天平的一端，X300或者Air放在另一端，下去的肯定是报纸。

 

ThinkPad和MacBook，一个就像是正襟危坐的中年绅士，一直以稳重、专业的品牌形象示人，在商用市场傲视群雄；另一个则是卓尔不群的翩翩少年，一直以时尚的风格凝聚苹果年轻的fans。在过去他们之间几乎没有任何交集。而如今，他们走上了同一条“轻薄”之道，并为此开始激烈的正面交火。此时，商用市场和消费市场的界限开始变得模糊，追求舒适性和时尚的风格成为笔记本电脑发展的共同趋势与潮流。

 

薄的诞生

无论是MacBook还是ThinkPad，两家公司在决定设计这款产品时都下了重注，也展示了他们研发设计的看家能力。

 

据乔布斯透露，苹果MacBook Air的研发工作花费了整整两年的时间。早在几年之前苹果就决定要研发出一款全球最薄最轻的笔记本电脑。为此，苹果的设计师们一共拿出了差不多100套设计方案，他们热烈地讨论一款笔记本电脑到底能够做得多薄、多轻。最后他们终于选中了一套全金属外壳的设计方案，并在此基础上进行开发。这并不是一件容易的事情，因为要达到如此的轻薄，必须具备极为精密的铝材加工技术，而且必须将主板做到一根铅笔的长度。最终，苹果如期推出了这款产品。

 

ThinkPad X300的研发同样始于两年前。当时，联想集团董事长杨元庆提出能不能开发出一款在技术与工艺上都具有革新性意义的产品，联想集团首席设计师大卫·希尔（David Hill）接受了这个挑战，他认为只有研制出ThinkPad历史上最轻最薄的一款产品才能符合杨元庆的要求。

 

2006年6月，希尔开始了自己的冥思苦想，他决定返璞归真——新的笔记本电脑表面将没有任何的接口和标签，甚至连电源线都不需要，所有的接口全部都隐藏在光滑的外壳下面。笔记本电脑要做到最小，长度要小于10英寸，厚度不超过1英寸，却要能够配备大尺寸的键盘。

 

这个时候，联想独有的“创新三角”研发模式发挥了作用：希尔所在的美国罗利主要从事概念设计和产品规划，而位于日本大和的研发人员则将罗利的概念变成产品化的图纸，中国的研发人员负责选择合适的材料使图纸最终变成真正的产品。

 

在三地研发人员不断的交流过程中，希尔的设想遇到了挑战：轻薄并不意味着就一定要小，如果按照希尔的想法采用10英寸的屏幕，将会脱离目前笔记本电脑12~15英寸的主战场，成为边缘性的产品。而且，用只有10英寸的小屏幕观看现在日趋流行的视频的效果也不佳。最后，显示屏被确定为主流的13.3英寸的宽屏。

 

当然，这也意味着这款笔记本电脑可以直接采用通用的笔记本电脑大键盘而不必采用折叠式的键盘，这也为进一步将笔记本电脑做薄创造了条件。但是，大屏幕和大键盘也给笔记本电脑的“降体重”提出了挑战——工程师们觉得，如果将接口和标签隐藏起来，就必须在外面配备更大面积的金属壳，从而大大增加笔记本电脑的重量，因此希尔的“隐身接口”构想也被否决了。

 

2006年10月，联想的研发团队形成了产品的雏形，并将这款笔记本电脑的研发代号命名为“Kodachi”，也就是日本人所称的小太刀，这种刀要比日本武士常用的普通长刀要短将近一半，也比长刀要薄一些，特别利于近战。“我们之所以将其命名为Kodachi，就是要求我们要开发的产品一定要足够轻、足够薄。”杨元庆介绍说。2007年1月，“Kodachi”研发计划获得了联想高层的批准，进入了计划阶段。

 

时间进度安排得非常紧凑：2007年9月上旬，研发小组必须拿出产品的机械原型，然后在9~10月间完成原型和组件的性能测试，11月推出定性样机，12月上旬完成生产前测试。12月，项目的审查委员会小组计划在日本大和实验室会面，决定“Kodachi”能否投入试生产。

 

为了保证笔记本电脑的轻薄，联想的研发人员可谓煞费苦心。他们在ThinkPad系列中第一次采用了固态硬盘，一方面固态硬盘与普通硬盘相比不怕碰撞，稳定性更强一些；另一方面固态硬盘的体积也比普通硬盘要小一些，也更薄一些。此外，他们还决定采用一款超薄的DVD驱动器，厚度仅仅只有7毫米。

 

到了10月份，问题来了，联想为“Kodachi”订购的固态存储驱动器竟然没有通过质量检测，这也意味着产品将缺少一个关键性的配件，这将使得整体的研发进度都向后推迟。

 

联想的研发负责人此时采取了冒险的行动，他决定不等固态存储驱动器完善而继续其他部分的研发。幸运的是，虽然固态驱动器的主供应商直到最后都没有能够解决产品存在的问题，后备供应商却在最后一刻研制出了符合联想要求的产品。2008年1月25日，X300在深圳量产。

 

薄之技术

技术的不断进步，给轻薄之风的流行带来了实现的可能性。

 

在设计产品之前，杨元庆就给新产品定下了一条原则：“轻薄固然重要，但是更重要的是不能以牺牲现有成熟产品的功能作为代价。”因此，X300的口号是“思考，不妥协的轻盈”。实际上，主流笔记本电脑具备的功能ThinkPad X300几乎一样不少：高速USB接口、DVD刻录光驱、以太网RG45接口、无线网卡和支持以太网、蓝牙2.0、WiMax、802.11n、WWAN以及UMB等各种网络的连接方式。除此之外，还配备了指纹识别、130万像素摄像头、数字降噪麦克风、专业立体声扬声器厖真可谓“麻雀虽小，五脏俱全”。

 

PC已经是一个高度模块化生产的行业，由此也造成了PC品牌厂商几乎不制造任何的零部件，而是通过全球采购需要的模块，最后以集中组装的方式生产出最后的成品。在这样的一种商业环境下，零部件的重要性是不言而喻的——如果没有合适的零部件，再好的电路设计也无能为力。

 

恰恰在这个时候，笔记本电脑的零部件实现了质的飞跃，并与笔记本电脑同步走进了更轻更薄的时代，而这也是早前轻薄型笔记本电脑不成功的原因所在。几年前惠普、华硕、索尼等主流厂商都曾推出过一些轻薄型笔记本电脑，在当时也曾轰动一时，但是最终也没有在市场上掀起一股潮流，其中重要的原因就是当时并没有很好地解决坚固和散热的问题——笔记本电脑做小做薄了以后，里面的空余的空间也小了，而且风扇的安装也成了问题，结果运行时间长了之后烫得吓人。此外，当时的硬盘普遍较厚，笔记本电脑做小做薄之后硬盘就没有地方放了，即使勉强放进去也容易受到挤压和撞击而影响使用寿命。

 

如今，这些问题都找到了比较圆满的解决方案。无论是Air还是X300，在他们后面都站着一位技术巨人，那就是英特尔公司。实际上，英特尔早就注意到了笔记本电脑走向轻薄的瓶颈所在，一直致力于开发适用的处理器。英特尔最终做到了乔布斯所要求的“更精致、更低能耗的芯片”。今年1月的Mac World大会上，当乔布斯发布Air的时候，英特尔首席执行官欧德宁也上台助阵，他指着Air微笑着对乔布斯说：“大约一年前你给了我们一个巨大的挑战，把世界上最好的微处理器放进这个电脑里。起初我们认为这是不可能完成的任务。但最终我们尽全力完成了这个最好的产品，就像在制造一件工艺品。”通过制造出新型的SFF（Small Form Factor，小尺寸封装）处理器，英特尔将处理器的体积缩小了40%，同时更好地解决了散热和功耗的问题，从而保证了苹果Air的如期推出。

 

联想的ThinkPad X300则赶上了更好的时机，用上了英特尔刚刚推出的45纳米低功耗SFF处理器。由于采用了最先进的工艺制程，处理器的成本将会明显降低，性能也会更加稳定。

 

苹果和联想倒是不约而同地对“大件”采用了新技术，也就是固态硬盘。虽然被称为固态硬盘，其实就是闪存。相对于传统的硬盘来说，固态硬盘启动速度更快，不怕碰撞和突然断电，显然更适合移动性很强的笔记本电脑。以前之所以固态硬盘不能够普及，主要原因还是性价比不高——500G传统硬盘的价钱只能买到两块4G的固态硬盘。但是，如果大批的笔记本电脑转向轻薄，势必会使得固态硬盘的需求大幅增长，价格大幅度下降，以至于性价比超过传统硬盘的那一天。实际上，固态硬盘超乎寻常的增长速度已经引起了传统硬盘老大希捷公司的极大忧虑，早在去年，希捷推出的一款面对笔记本电脑的Momentus 5400 PSD硬盘中就嵌入了部分闪存功能，最近希捷更是声称将在2008年进入固态硬盘市场。

 

正是隐身在后面的技术大佬们的支持下，轻薄笔记本电脑才得以大行其道。

 

期望之重

这次，无论是联想还是苹果，对于新款轻薄笔记本电脑的发布都倾注了太多的心血：苹果选择在有好几万名苹果Fans参加的Mac World大会上发布Air，而且仅仅发布了这一款产品；联想则由董事长杨元庆亲自出马做隆重推介，即使是在今年的全国政协会场里，杨元庆都没忘记拿出X300来“炫”一番。

 

由于寄托了两家公司太多的期望，本来轻盈的X300和Air仿佛也显得沉重了许多。对于乔布斯来说，Air将是苹果杀回“PC主战场”的有力武器。当年，IBM、康柏等厂商凭借“丑陋”的台式机将苹果赶出了微型计算机的主流市场；如今，在音乐播放器和手机市场风光无限的乔布斯希望再次证明，在笔记本电脑市场上他也同样能够成为主宰。拔剑四顾，他发现当年的冤家对头已经不在人世，取而代之的则是收购了他们的惠普和联想。

 

比起苹果，联想的心情显然更为急迫，在剥离了手机之后，电脑已经成为联想集团唯一的主业。而在收购了备受推崇的ThinkPad将近三年的时间里，联想还没有能够拿出任何一款让人眼前一亮的ThinkPad产品出来，这也使得外界对于联想的整合能力产生质疑，很多人甚至预言，“ThinkPad即将毁于联想之手”，而这是联想无论如何也不愿意看到的——当年收购IBM PCD，很重要的一个考虑因素就是IBM PCD拥有令人称羡的ThinkPad。因此当联想完成对IBM PCD的收购之后，一些也有收购想法的中国台湾厂商不禁追悔莫及。

 

有了代表顶级设计水平的ThinkPad X300之后，联想就能够向外界证明，IBM PCD曾经引以自豪的顶级笔记本电脑设计能力并没有在联想的手里流失和贬值，ThinkPad即使不姓IBM而是姓Lenovo了，它依然保持着原来的设计水准。

 

正是在这样的一种心态左右下，两家公司在市场上进行了“毫不妥协”的斗争。在ThinkPad X300的发布会上，联想集团副总裁仪晓辉拿起一支高尔夫球杆挥动起来，大屏幕上的高尔夫球飞起来迎面撞上了打开的X300，高尔夫球四分五裂，X300安然无恙。“一台笔记本电脑真正能不能用，主要看它是不是够坚固。”他略有些得意地说道，语锋直指Air。在美国，两家公司的笔记本电脑都已经发布了广告；而在国内一些城市有线电视台的节目中，都能听到苹果女歌手那略带沙哑的广告歌曲。

 

不过从两款产品远远脱离当前笔记本电脑主流价格区间的超高价格来看，无论是苹果还是联想目前都还不可能把这两款产品作为主力来销售。他们更多地只是希望通过这两款革命性的产品，达到引导整个市场话语权的目的。如果这个目的达到了，它们也就完成任务了。

 

 

“轻薄”之风
 
冀勇庆
MacBook Air的目标市场更多集中于追求时尚的年轻人群
MacBook Air的目标市场更多集中于追求时尚的年轻人群

在追求轻薄的道路上，薄的极限会在哪里？

 

事实上，单纯从厚度来看，ThinkPad X300要比MacBook Air要略微丰满一些，这也是因为它继承了传统笔记本电脑的众多“遗产”的原因：X300配备了3个USB接口，1个以太网接口、1个DVD光驱和1个VGA接口，笔记本电脑左右两侧和背面密密麻麻布满了接口。

 

当CPU、硬盘等笔记本电脑部件由于采用了新技术，不再成为做薄的障碍之后，这些接口也就成了最大的障碍所在。为了应付这个难题，联想和苹果采取了两种完全不同的思路。简单来说，联想是继承和发展的改良思路，联想认为短期内用户还不可能离开这些常用的接口，因此需要尽量保留。而苹果则采取了更为激进的革命路线：在苹果光溜溜的四壁上，几乎看不到任何的接口，只有一个隐藏起来的小槽里面有一个USB接口和一个扩展槽接口。光驱？已经是过时的配件，通过高速互联网直接从网上观看视频或者下载到硬盘后再观看就可以了。以太网接口？以后到处都有无线宽带，也就不需要有线接口了。在苹果的世界里，Air仅仅通过无线就能够与任何一种外部设备进行沟通并传送数据和图像。
 

无论是联想还是苹果，他们的设计理念都不可能脱离他们的拥趸。从目前的情况来看，X300的思路更加贴近主流消费者的需求。就在前不久，国内最大的IT导购网泡泡网（www.pcpop.com）对13020名网友做了个调查，结果有76.2%的网友选择了X300，选择Air的网友只有23.8%。

 

但是，苹果的这样一种思路恐怕更能得到浪漫主义者的拥护。其实，人类每一次大的进步不都是在胡思乱想、挑战看起来不可能完成的任务中实现的吗？据说苹果下一步可能研发一种不需要键盘、全触摸屏的笔记本电脑，我们也可以把它理解为放大了好几倍的iPhone。如果这个设备能够做出来，也许我们认为不可能突破的“薄”的极限又将再一次被突破。

 

 
两大经典的“薄”之旅
 

薄之临界点

随着Air和X300的先后推出，一股“轻薄风”正在席卷市场。不过在笔记本电脑诞生以来的20多年时间里，轻薄其实一直都是主题词之一，也是电脑厂商主打的概念之一。轻薄只是外在的表现，它背后代表的是更多的移动性、便携性甚至是潮流和酷。“轻薄是笔记本电脑从典型的商用产品走向消费产品的明显例证。”Gartner亚太区首席分析师叶磊认为，“即使是ThinkPad这样典型的商用机，如今也有越来越多的个人直接购买了。”

 

其实，向轻薄发展也是所有消费电子产品的共同趋势，这种趋势以前也曾经在电视、手机、音乐播放器等领域发生过。乔布斯也许是最早发现这种潮流的吃螃蟹者。当年在设计iPod的时候乔布斯就非常注重产品的轻薄，苹果后来推出的iPod系列无论是iPod Nano、iPod Shuffle还是苹果手机iPhone，无不贯彻了乔布斯的“轻薄”思路。如今，这种思维模式又被他带到了笔记本电脑上面。

 

在笔记本电脑行业，还有一些厂商其实很早就注意到了这种潮流。原华硕副董事长童子贤从2004年开始负责华硕笔记本电脑的总体设计，他目睹了iPod的崛起，也看到了摩托罗拉超薄手机V3的大卖。“V3其实舍弃了很多的其他功能，它的摄像头的解析度就并不高，只有30万像素，但是它最大的优点就是轻和薄。”为此童子贤一再告诫设计人员，他们的任务就是把笔记本电脑“压薄一点，再薄一点”，华硕也正是凭借轻薄机型乘势而起，进入了全球笔记本电脑市场的前几位。

 

既然轻薄早就已经是一种趋势，为什么此次X300和Air的发布仍然是如此的震撼？这就像水加热的时候看不出有什么出奇的地方，而当水沸腾并变成水蒸气的时候人们就会注意到变化了。20毫米、1.5公斤可能就是轻薄型笔记本电脑从量变到质变的那个临界点，当突破了这个不可思议的极限之后，所有人的目光就都被这两款产品所吸引了。

 

当然，这种吸引力对于其他PC厂商来说并不是什么好事。由于在推出轻薄型产品上落了后，在Air和X300之后发布笔记本电脑产品的其他PC厂商，如果不能展示更加令人惊艳的造型，就不会再有很高的关注度了，这正是眼下很多PC厂商苦恼的地方。

 

设计的力量

在ThinkPad和MacBook这两款产品上，设计的魔力体现得淋漓尽致。“笔记本电脑的外观设计非常重要，我认为一款笔记本电脑的成功有50%来自于外观设计，我们本土厂商确实应该在这上面下功夫了。”同方股份副总裁李健航对此深有感触。

 

在笔记本电脑领域，为什么ThinkPad会得到很高的品牌声誉？当你将一台ThinkPad笔记本电脑的外壳拆开，裸露出里面电路板的时候，往往会惊叹ThinkPad研发团队的电路设计功力，在一块完整的电路板上。所有的元器件虽然摆放得密密麻麻，却显得整整齐齐、有条不紊，就像一件艺术品。与台式机不同，笔记本电脑由于集成度更高，也对PC厂商的系统设计能力提出了更高的要求。

 

正因为如此，当2006年ThinkPad的某类产品的主板上发现了“飞线”的时候（“飞线”是指那些内部结构布局混乱，各种电线交错穿联、横贯东西的现象，这种笔记本电脑往往容易因为线路问题而出现不稳定情况，使用寿命大大缩短。一般来说，内部合理布局的笔记本电脑不会出现“飞线”现象），业界一片哗然，很多用户显得很愤慨：“不是说笔记本电脑不能有飞线，实际上很多笔记本电脑品牌都有飞线，只是没想到ThinkPad竟然出现了飞线！”

 

凭借长期为国际笔记本电脑品牌代工的积累，一些中国台湾厂商也培养出了自己的笔记本电脑设计能力，如今他们也将自己的目标定向了轻薄。一直看重轻薄的华硕也将继续坚持轻薄笔记本电脑的设计开发。今年年初，华硕推出了VX3等多款笔记本电脑，都是典型的轻薄型。“在未来的设计和研发中，华硕还将一如既往地推出更多、更新、更优的轻薄经典机型。”华硕电脑中国业务总部产品经理赖裕文表示。

对于本土笔记本电脑厂商来说，轻薄是横亘在他们面前的一道新坎。此前，本土厂商在跨国公司的猛烈进攻下已经出现了颓势，其中很重要的一个原因就是本土厂商缺乏设计上的储备，千人一面的笔记本电脑产品如何能够抵挡跨国公司的侵袭？“过去觉得要投入5000万元做外观设计不值，现在如果不做不行了。”李健航感叹道。

 

随着PC主战场从台式机向笔记本电脑的转移，本土厂商已有被边缘化的危险：去年惠普依靠高速增长的笔记本电脑业务超过了方正，排在了国内PC品牌的第二名。方正科技总裁祁东风不无忧虑地表示，如果方正科技不把笔记本电脑业务做好，未来甚至可能死亡。

 

3月29日，方正、长城、海尔、TCL、同方5家本土PC厂商的负责人与英特尔公司中国大区总经理杨叙聚首，共同探讨国内笔记本电脑厂商的发展之路。参加论坛的同方股份副总裁李健航、海尔集团副总裁高以成均表示认同轻薄笔记本电脑有很大的市场前景。方正计划在今年4月初推出一系列新品，其中轻薄型笔记本电脑占据了较高的比例。“我们即将面世的新笔记本电脑中，高中低端都将有轻薄型产品。”方正科技移动产品事业部总监徐航表示。

 

现在就看国内厂商推出的笔记本电脑新品是不是真能跟得上这股强劲的“轻薄之风”了。

 

 

薄之后是什么
 
周源

 

未来的轻薄程度有可能达到你无法想象的境界
未来的轻薄程度有可能达到你无法想象的境界
 

薄，毫无疑问是一种竞争力，至少在过去的一年，无论是手机、mp3播放器还是电视机，稍微厚一点就很难引起消费者的购买欲望。以前拿在手里感觉厚重的手机，还能让人觉得这款手机一定功能强大，结实耐用。而现在，太厚不仅外观不时尚，而且也难逃功能简单的厄运，比如，没有键盘的iPhone可以让消费者用二个手指在光滑的屏幕上放大、旋转图片，首要的条件就是iPhone很薄。

薄的现在，是一场战争。对于LCD显示器和LCD电视机来说，薄一点还是厚一点，意味着一台电视机将多卖出多少钱，衡量薄厚的参数刚好和产品的价格成反比；而对于手机来说，自从2006年摩托罗拉V3手机像刀片一样划开广告宣传画的广告在全球集中轰炸以后，“刀片特征”不明显的手机基本上已经没剩几款了。
 

从某种意义上讲，LCD的生产商用厚薄的程度来区别产品型号，手机厂商推出一款又一款的“最薄”，更像是为了刺激消费者继续消费的短期行为，是销售的战争。毕竟没有几个发烧的消费者会每天拿着尺子寻求1毫米的心理安慰，而在密封的手机机壳里，装的是什么芯片处理器，电路板又缩小了多少，肯定也是少有人会关心。所以，在刺激销售的过程中，厂商当然要在外观上下功夫，薄了之后还要更薄。

 

但是，薄的未来是什么？还是更薄吗？

 

答案就未必了。现在的产品无论多薄都是有极限的，一款笔记本电脑，在外观上无非就是两块连接的塑料板，至少现在看来，薄到USB接口的大小，肯定是无法再薄下去了。另外，笔记本电脑的外观工艺无论可以设计出如何精妙的视觉曲线，也还是要考虑到硬盘的厚度，在一块装有每秒5400转电动马达的硬盘面前，创新“薄”绝不是“无限可能”的。

 

与其说现在的战争是在追逐更薄，还不如解释为人对“最舒适形态”的需求还远没有达到终点。比如虽然iPhone已经拥有多点触摸技术（Multi-Touch），但相比14年前上映的电影《叛逆性骚扰》中出现的场景──迈克尔·道格拉斯已经能在虚拟文件柜里来去自如，获得所有与其对手黛米·摩尔有关的秘密，14年后的今天，我们实际上仍然做不到这一点。

 

事实上，正是人对“最舒适形态”的需求不确定和模糊不清，产生了无数厂商在薄上的探索。但由于几乎没有哪种用户体验可以彻底满足消费者的心理预期，即使可以把手机屏幕做成超薄，甚至可以卷曲的薄纸片，也未必是消费者心理所期望的。因而，盲目和过度地继续压缩产品的厚薄尺寸，其结果就不见得和舒适程度成正比。为了薄而薄，下场肯定不会好到哪里去。

 

去年曾经有厂商趁着“薄经济”的势头，开发出了信用卡大小可以装在钱包里的MP3播放器，或者是钱包大小可以插在裤兜里的超薄迷你喇叭。这些“想像力不足”的产品虽然薄，但实际上外观相当丑陋，信用卡MP3为了保证圆形耳机插孔的空间，不得不设计成“前凸后翘”，而迷你喇叭虽然可以插在裤兜里，但因为有了电池的重量和空间，使用起来依然非常别扭。可以说，只要是“薄错了地方”，不管再怎么引导消费和创造概念，挑剔的消费者都是不会买单的。

 

在无限追逐消费者难以琢磨的需求的过程中，薄概念的出现更像是一种想像力──当一种形态的物理极限逼近的时候，那就意味着更高级的形态即将出现。这就像是水从液体变为汽体需要巨大的热量，从厚薄的比拼，到更为消费者接受的舒适形态的升级，薄更像是有一种自毁式的创新力量──每薄1毫米就会导致很多产品被淘汰出局。

 

现在蓝光DVD播放器的厚度已经压缩到了9.5毫米，但更新的设计是把更薄的光驱放在笔记本电脑的背面，使用的时候是把 DVD光盘贴上去而不是插进去，现在的DVD播放器厂商如果没有技术上的升级能力，那早晚免不了会被清洗出局；在削掉一层凸起的键盘以后，iPhone手机上已经只剩下光滑的屏幕，下一步的变化是这些只有视觉的虚拟键盘将会在按下去时，同样产生出如同按在真实键盘上的弹力反应，到那时专心研发人体工学的企业一定会大有收获；和前两年摩托罗拉V3手机那种划破纸面的薄相比，诺基亚公司的新专利则是从“平面的薄”延伸到了“立体的薄”，最近的新专利是，以后的手机屏幕可以用超声波感应你的手势动作，不用触摸屏幕，就可以“隔空点穴”。

 

在遥远的未来，什么样的产品都有可能出现，科学家们已经开始利用铁蛋白来制造超小型的生化电池和电脑内存，三星公司已经制造出了0.08毫米的印刷电路板，10张这样的印刷电路叠在一起仍不足1毫米，在一粒沙大小的芯片上就可以存储几百GB数据的未来，硬盘也许就是你办公桌上的一叠纸。

 

这些变化虽然还不能清晰勾勒出“高级的形态”的样子，但随着技术不断进步，成本和制造工艺的瓶颈不断被突破，一些看似瓶颈的极限──USB接口的大小、耳机插孔和电池其实根本不存在，因为未来的消费者可能不会再使用这种“落后”的产品。

 

薄之后是什么？也许没人可以回答清楚，因为消费者永远都是在和上一款产品做比较。随着互联网计算越来越个人化，终端产品也会越来越多样化和小型化，而诸多变化都将成为未来 “更多变化”的基数，我们现在拥有了薄，但未知的也将会更多。

]]> IT经理世界 封面报道 http://blog.sina.com.cn/s/blog_502e94a101008uo5.html#comment Wed, 09 Apr 2008 02:31:27 GMT+8 http://blog.sina.com.cn/s/blog_502e94a101008uo5.html 柳传志：教父这样炼成 http://blog.sina.com.cn/s/blog_502e94a101008pz3.html
2008年第6期  总第240期 10周年特刊 10年10个人
 
吴茂林/文
 
“既要改革，还不能做改革的牺牲者”，这句话浓缩了中国改革开放30年中国企业家的辛酸苦辣
“既要改革，还不能做改革的牺
牲者”，这句话浓缩了中国改革
开放30年中国企业家的辛酸苦辣

1998年，新任总理朱镕基召见柳传志，向他了解中国企业存在的问题，柳传志直言不讳地说，国家的政策和制度不断地变化，给企业带来了巨大的政策风险，让他们这些做企业的常常感到战战兢兢。

 

柳传志说这番话有可能是在给他正在做的联想改制埋个伏笔。1997年，他刚刚在公司成立职工持股会，说服财政部和国有资产管理局同意将国有股的35%股权出让给联想的员工。这是他以“拐大弯”的方式，通过精心的设计策划和十几年坚持不懈的努力，才达成的成果。但他心里还不踏实，那时候柳倪之争还未结束，倪光南告他造成巨额国有资产流失。直到1999年这件事才结案，上级通过调查认定柳传志是清白的，倪光南从联想出局。

 

在过去的10年里，国企改制和国退民进是中国经济发展进程中的一大主线。按照一些学者的观点，中国公司的变革如果按主题来分界，1998年正好是一条分界线，此前的主题是经营机制的转变，此后则是产权的重组与清晰化。但后者的改革一直是在政策界定混沌不清的环境下进行的。因此，这里既充满了可钻的政策漏洞，也布满了政策陷阱和风险。
 

在这场企业产权改革的浪潮中，为数不少的优秀企业家，如健力宝的李经纬、伊利的郑俊怀、科龙的潘宁等都栽了跟头，前两个锒铛入狱，后一个黯然远走加拿大，而海尔、长虹、海信、春兰等企业的改制方案都先后被叫停，中途夭折。

 

在复杂的环境和巨大的风险下，企业的产权改革无疑是一场冒险游戏。但在明晰联想的股权上，柳传志却表现出了超人一等的政治家般的谋略和远见，以及与现行体制周旋的决心与耐心。“既要改革，还不能做改革的牺牲者”，这是他给产权改革所定的原则。2000年，联想职工持股会拥有的35%股权分红正式派发，柳传志和与他一起创业的伙伴们一夜之间成为千万富翁。

 

同样以“拐大弯”的方式，2000年，柳传志在自己56岁，离国家规定的退休年龄还差四年的时候，就平滑妥善地解决了接班人问题。而与柳传志声望相当的同时代企业家，如华为的任正非、海尔的张瑞敏等，至今接班人问题仍然悬而未解，成为影响企业未来走向的一大隐患。

 

2000年是柳传志24年从商史的一道分水岭，这一年，柳传志将联想一分为二，分别交给了他精心培养的两位接班人杨元庆和郭为，自己则“退居二线”。在外界看来，柳传志时代将自此谢幕，之后他将放马南山，颐养天年，以高尔夫和旅游作伴。但谁也没想到他在半退休状态下，在联想控股——这家代表大股东中国科学院，从联想集团和神州数码每年获取分红的母公司里，又开创出一片全新的事业，再造出多个“新联想”。自己也漂亮地完成了从一个实业家向一个长袖善舞的资本家的转变。

 

现在的联想控股，已经确立了风险投资、房地产和并购投资三大业务方向以及与之相对应的联想投资、融科智地和弘毅投资三间子公司，推出了三位新的领军人物：朱立南、陈国栋和赵令欢。三家公司在各自的领域都运作得风生水起，尤其是两家投资公司，在VC和PE领域都已是本土最顶尖的机构。

 

不能不着重提一下弘毅投资，这家2003年成立的PE，眼下风头正劲，共管理着三期基金，总规模超过55亿元人民币。2003年1月至今，弘毅投资已先后在金融、建材、医药、装备机械、消费品、连锁服务等多个行业累计投资12个项目，被投企业资产总额高达404亿元，其中被投企业又以国企为主。柳传志凭借他敏锐的政治和商业嗅觉，及时地捕捉到了国企改革进程中蕴藏的巨大机会。又以联想和其个人的声望及联想的国有民营背景为依托，在这场商业游戏中左右逢源，势如破竹。

 

2004年12月8日，柳传志让自己的声望达到了顶点。这一天，他在数百个中外记者面前，代表联想集团在收购IBMPC的文件上签字，震惊全世界。这一刻也在中国企业走出国门、实施海外收购的进程中标注上了里程碑式的意义。此后经过三年的艰难整合，“新联想”止住亏损，业务步入良性循环，已成功跳出全球跨国并购成功率不足30%的怪圈。

 

富有戏剧性的是，20年前，他和他的伙伴们正是以IBM的代理商开始了创业的历程。这是一个完美的历史巧合。

 

纵观柳传志24年的创业历史，对政治的谙熟，对环境变迁的敏感和适应，超强的学习能力，让其虽屡遇险滩，却总能化险为夷，屹立不倒，成为贯穿中国改革开放30年的第一代企业家中的“常青树”。

 

万通董事局主席冯仑评点中国当代企业家，戏称柳传志作为中国企业领袖，已经可以把自己的像挂在墙上供人顶礼膜拜，换句话说，他已经是中国企业家中教父级的人物。

 

柳传志对自己也有个评价，认为自己较强的环境适应能力，或者说与时俱进的能力，是取得成功的一个很重要因素。这是一个很到位的自我评价。事实上在最近的10年里，柳传志在很多商业领域的实践和探索都开创了风气之先，从而深刻影响了中国企业界，也让他终炼成教父级的声望。

]]> IT经理世界 十周年特刊 http://blog.sina.com.cn/s/blog_502e94a101008pz3.html#comment Wed, 26 Mar 2008 09:02:26 GMT+8 http://blog.sina.com.cn/s/blog_502e94a101008pz3.html 王石：学会说不 http://blog.sina.com.cn/s/blog_502e94a101008pyw.html
2008年第6期  总第240期 10周年特刊 10年10个人
 
刘湘明/文
 
真正的伟大在于管理自己，其实在背后支撑王石对诱惑说“不”和支撑他攀登高山的，是同一种气质，那就是他的原则和自律
真正的伟大在于管理自己，其实
在背后支撑王石对诱惑说“不”
和支撑他攀登高山的，是同一种
气质，那就是他的原则和自律

最近几年，万科企业集团董事长王石因为不断地攀登高山、挑战极限，曝光率和声望直线上升。但是，他给中国企业界带来的最大贡献，还是在他没有特别大名气的时候。

 

中粮集团董事长宁高宁在为王石的一本书《道路与梦想》所做的序中谈到：“幸运者的幸运在于他们在错误还没有能把他们毁灭的时候醒悟了。”从这个角度看，王石是一个不折不扣的幸运者。

 

研究一下中国曾经的明星企业，会发现绝大部分企业其实是被机会撑死的。在众多机会和诱惑面前，学会说“不”是很重要的。在这一点上，王石并不是圣人，他也一样会犯很多错误，只是他的醒悟早一点，态度坚决一点，运气好一点。
 

对多元化说不

在1988年上市之后，万科和很多其他公司一样，面对眼前展开的无数机会，顺理成章地开始实施多元化和跨地域经营战略，业务急速扩张。一度万科的地产项目遍及全国12个城市，拥有55家附属公司和联营公司，覆盖的地区从新疆的吐鲁番，到东南沿海的汕头，涉及行业从通信设备生产到水产养殖，万科和北影合作拍摄的电影《过年》还在东京电影节上获了两项大奖。

 

1993年的宏观调控，让高速扩张的万科感到巨大的资金压力。王石经过反思，决定对万科做减法，开始专注于房地产，逐步剥离与主业无关的业务。

 

王石在书里把万科和三九药业做了个比较，两家企业历史相仿，都在专业化和多元化之间摇摆，不同的是三九选择了先专业化后多元化，而万科选择了先多元化后专业化，很直观的结果是，多元化的三九在2004年亏损2亿元，而万科已经成为中国最大的房地产企业。

 

对暴利说不

1992年，万科就提出了“超过25%的利润不做。”不仅在当时，就是在现在，这句话还是有很多人不相信。

 

王石自己算过一笔账，万科从20世纪80年代经营贸易起步，利润曾经高达80%以上。但随着业务的迅速展开，贸易的利润率从80%掉到8%，再从2%到无利可图。他经常说的话就是，市场是公平的，企业从暴利中获得的利润，最终都将会交回市场。

 

有时，王石对暴利的拒绝到了严苛的地步。有一次王石在北京接到手下的电话，得知一块刚买的500亩地被别人看中，愿意每亩加价3万元购买。对这从天而降的1500万元，王石却不假思索地放弃了，把地块原价转让了。他的逻辑很简单：“没动1分钱就赚了1500万元，对职员是什么影响？职员们都会钻牛角尖去寻找能倒手赚大钱的地皮，如此，谁还有心思好好设计房子？谁还有心思好好建房子，谁还有心思精心维护房子？这钱万科不能要。”

 

在王石看来，远离暴利也是为了保护自己。处于暴利状态下的企业，没有生存压力，自身能力会不断下降，意志也会不断松懈。一旦外部环境发生变化，这样的企业随时可能“突然死亡”。

 

为了原则说不

改革开放以来，中国企业的机会主义导向严重，让很多人为了抓住机会而放弃自己的原则。但是王石不仅是个原则性很强的人，更可贵的是，他能够不惜代价把自己的原则坚持到底。

 

在中国的企业家中，王石可能是唯一一个在公开场合宣布从不行贿的人。这句话和他的“25%利润”一样，到现在还使很多人将信将疑。这也很说明了些什么问题。

 

王石在书中这样总结自己：“如果说要回顾万科20年的发展，最值得骄傲的事情是什么呢？那就是在行业还有待成熟的时候，我们守住了职业化的底线，无论碰上什么利益诱惑，我们一直坚持着自己的价值观：对人永远尊重，追求公平回报和开放透明的体制。”

 

王石的好友、万通集团董事长冯仑曾对他说过一句话：“你当时做的最正确的一个决定就是不当老板。”回头看看，在那个英雄辈出的年代，创业成功而没有自己做老板的，可能只有王石一个人。上市时，王石放弃了自己可以得到的股份，甘心只做一个职业经理人。截止到2007年6月，王石持股比例还不到0.015%。

 

王石放弃个人股份的理由很简单。他觉得自己爱出风头，天马行空独来独往，如果很有钱，在中国这个“不患寡，而患不均”的社会里，很容易招来麻烦，甚至杀身之祸。

 

但是冯仑不愧是王石的好友，他在这个问题上看得更远，他看到因为拒绝了当老板的诱惑，王石才能够以一个健康的职业经理人心态去面对多元化、行贿、暴利以及后续的种种诱惑和选择，“这导致了他今天能够资源集中，有一个很好的经理人文化，有一个很好的价值观，有一个很好的治理结构，而且能够在专业领域里持续增长，从而超越我们所有的人，并最终成为一个伟大的企业家。”

 

在王石的自传和冯仑的书中，都不约而同地提到了类似的细节——在登山过程中，为了保持体力，王石都是到时间就钻进帐篷休息，丝毫不会被朋友的畅谈或者雪山美景所诱惑。别人引诱他，他就在帐篷里说：“老王说不出来，就不出来！”他的目标太清晰了，就是登顶，所以一切与登顶无关的事情都可以放弃。

 

冯仑说过一句很有哲理的话——真正的伟大在于管理自己，而不是领导别人。其实在背后支撑王石对诱惑说“不”，和支撑他攀登高山的，是同一种气质，那就是他的原则和自律。而王石和万科的今天，也为中国的商业进化展示了一种希望，就是哪怕是在一个异常浮躁的商业环境里，诚信、制度和专注依然能够取得成功。

]]> IT经理世界 十周年特刊 http://blog.sina.com.cn/s/blog_502e94a101008pyw.html#comment Wed, 26 Mar 2008 08:36:35 GMT+8 http://blog.sina.com.cn/s/blog_502e94a101008pyw.html 任正非：可以特立，不可独行 http://blog.sina.com.cn/s/blog_502e94a101008pyn.html 2008年第6期  总第240期 10周年特刊 10年10个人
 
 
冀勇庆/文
 
过去10年里，任正非和华为给中国的企业家和企业提供了一个好的学习榜样，希望在未来10年里，华为和任正非给我们展示的不是一个坏榜样
过去10年里，任正非和华为给中
国的企业家和企业提供了一个好
的学习榜样，希望在未来10年里，
华为和任正非给我们展示的不是
一个坏榜样

1998年3月23日，深圳明华国际会议中心简陋的会议室里坐了100多人，当读到“华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业”的时候，全场鸦雀无声。

 

几乎没有人相信这个伟大的目标能够实现，除了华为的领头人任正非。10年后的今天，当时的电信设备巨人们已经纷纷作古，而弱小的华为却离“世界级领先企业”的目标越来越近了。从当年的6000名员工和3.5亿美元年收入发展到超过6万名员工、年收入120亿美元的行业巨人，如今的华为不仅在全球电信设备商中排名第6，而且在西欧等主流市场实现了全面突破。正如长江商学院院长项兵教授评价的那样，“华为是唯一一家能够在国际主流市场与国际主流厂商进行正面竞争的中国企业”。

 

一张沟壑纵横的国字脸，鬓角处露出了遮不住的白发，10年的沧桑在任正非的脸上刻下了一道道的痕迹，却没能改变他的特立独行。在众多本土企业家中，任正非是个典型的异类：当别的企业家们忙着多元化扩张的时候，他却坚决地守着电信设备的“一亩三分地”；当别人都觉得中国企业要去海外市场做品牌是找死的时候，他却把精兵强将全部调到了海外市场，不破楼兰终不还；当别人还陶醉在行业如火如荼的大发展的时候，他却饱含忧患地喊出了“华为的冬天已经来临”；当别人觉得搞技术是赔钱买卖的时候，他却每年将华为收入的10%以上投入到研发中；当别人热衷于一会儿学GE一会儿学三星的时候，他却坚定地说华为只学IBM；当别人忙着将公司运作上市的时候，他却认为华为还不到上市的时候；当别人将公司大部分的股权牢牢地掌握在自己手中的时候，他却忙着华为推行全员持股……
 

即使与同时代同样优秀的其他企业家相比，任正非仍然是如此的另类，他从来不见媒体，总是小心翼翼地将自己隐藏在聚光灯的后面，偶尔有余光扫过来，也只能看到拉长的背影。他留给外界的形象是如此的模糊，以至于人们只能通过他发表在华为内部刊物上的一些讲话窥探到一点他的人生和管理哲学。

 

过去的10年时间里，在特立独行的任正非的率领下，华为确定了世界级的远大目标，花费巨资引进了IBM等跨国公司的先进管理体系，完成了对全球市场的布局，从一家平庸的小公司成长为令竞争对手胆寒的重量级企业。华为取得的巨大成功以及任正非异乎寻常的低调使得华为成了一个不解之谜，也使得任正非成为众多本土企业家顶礼膜拜的“神”。

 

而实际上，我们更愿意将任正非的这种特立独行看成对普世商业本质的一种回归，正是由于对诸如诚信经营、客户导向、专注核心、追求卓越等管理理念锲而不舍的坚守，才使得华为没有陷入一般的中国企业通常所陷入的各种“流行病”当中，而是沿着一条通向世界级的正确道路一直走下去。特立独行，也正是任正非能够取得成功的关键因素。

 

但是，当中国的商业社会已经普遍回归到追求企业发展的内动力，回归到对商业本质的追求之后，任正非性格中的弱点也就暴露无遗，并且可能影响华为未来的进一步提升。

 

“华为即任正非，任正非即华为”。在华为内部，任正非拥有如此巨大的影响力，以至于被员工们称为“老板”和精神偶像。但是，这也正是华为的隐忧所在，因为这家企业的性格实在是太像它的创始人的性格了，包括性格中的弱点。

 

正是因为无法克服自己性格中的弱点，当中介机构提出要做员工满意度调查的时候，任正非才会勃然大怒；当人们希望华为能够成为一家更为透明的公司的时候，他才会断然拒绝；当公司出现一些问题的时候，他才会发起一次又一次的内部运动……如果说过去10年里中国企业的管理模式还没有完成与国际的接轨，任正非的特立独行恰恰代表着更正确方向的话，那么未来10年他的特立独行可能就将意味着对正确方向的偏移了。

 

我们不能够设想一家规模如此庞大的公司却仍然是如此的封闭，如此的刚性，如此的一元化。作为一家已经逼近世界级的中国公司，华为能不能尝试一下更加多元化和更具创造性的企业文化？能不能在给予员工高的物质报酬的基础上，再给他们更多的精神关怀？能不能勇敢地站出来迎接外面的阳光？

 

对于任正非来说，这些都意味着新的挑战。也许，一个不再那么特立独行的任正非会带给华为一个更美好的未来。

 

过去10年里，任正非和华为给中国的企业家和企业提供了一个好的学习榜样，希望在未来10年里，华为和任正非给我们展示的不是一个坏榜样。

]]> IT经理世界 十周年特刊 http://blog.sina.com.cn/s/blog_502e94a101008pyn.html#comment Wed, 26 Mar 2008 08:22:11 GMT+8 http://blog.sina.com.cn/s/blog_502e94a101008pyn.html 李东生：探路者 http://blog.sina.com.cn/s/blog_502e94a101008pyb.html
2008年第6期  总第240期 10周年特刊 10年10个人
 
张鹏/文
 
李东生的成败和价值并不应该仅仅以财务数字来体现，用“历史进程”的眼光去评判，或许会更加合理
李东生的成败和价值并不应该仅
仅以财务数字来体现，用“历史
进程”的眼光去评判，或许会更
加合理

1998年，李东生41岁。这一年中发生的很多事情，决定了他和TCL的未来。

 

这一年，四川长虹与国内的八大彩管厂密谋“彩管垄断”，进而引发了惨烈的价格战。是役，长虹元气大伤。而TCL则依靠李东生政治家般的合纵连横，以及“用速度打规模”的新渠道策略乘机而上，在2001年将长虹、康佳踢下彩电老大的宝座，一举奠定了TCL的江湖地位。

 

这一年，TCL通讯公司主管研发的副总经理万明坚，在多次交流后说动李东生开始考虑“做手机”。1998年年底，在政府的支持下李东生终下决心。而万明坚就任TCL移动总经理短短几年后，就让TCL移动营业额超过了90亿元，利润超过了10亿元，成了TCL集团的强大支柱。
 

这一年，TCL集团高层在北京大觉寺召开“西山会议”，决定由少壮派杨伟强主抓PC业务，确定了3年进入国内PC行业前5名的目标。在随后的几年中，TCL电脑“命很硬、运气很好”，没有像海尔电脑那样铩羽而归，还一度凭借“奔4”换代的机会，在市场上站住了脚跟。

 

还是在这一年，东南亚金融危机之后，这些国家货币的大幅贬值，让TCL集团的大量OEM订单流失。李东生由此下决心必须用掌控市场销售渠道、推广自有品牌的方法来开展国际业务。一年后TCL在越南试水国际化，3年后在越南的市场占有率已达14%，跻身前三。李东生的国际化信心由此日益高涨。

 

1998年是TCL进入高速发展期的序曲，也是李东生从众多中国企业家中脱颖而出的关键年份。李东生的眼光不可谓不敏锐，无论是在彩电、PC、移动通信还是在国际化上，他都看对了方向，跟对了潮流，也走到了其他企业的前面。

 

5年以后，TCL作为探路者，获得了丰厚的回报。2003年，TCL彩电国内市场占有率上升到20%，海外销量同比激增195%；另外手机市场占有率接近11%，获得利润大丰收。同时，以TCL员工持股计划为核心的渐进式产权改革“阿波罗计划”已经完成，并在2003年末完成了集团整体上市。

 

这是李东生的巅峰时刻，但也是这位目光敏锐、方向感极强的探路者，即将跌倒前的一瞬间。

 

TCL过去5年的成功，得益于李东生的眼光、策略，也得益于外部潮流的推动，但在形势一片大好之下，业务的高速成长正在为TCL带来企业管理上的空气稀薄。以手机为例，TCL手机在市场井喷期声名鹊起，但缺少技术含量及质量保证一直是TCL手机的隐患。当年TCL手机返修率曾经高达40%，这个品牌污点对TCL移动公司后来的轨迹产生了致命的影响。

 

而这个问题一直不被重视，与李东生自身的性格紧密相关。那时候的李东生眼光大多用于抓趋势、看结果，而对细节和过程并不是很在意。这也是TCL在高速发展阶段“成王败寇”价值观和“诸侯文化”诞生的根源。

 

李东生有意无意营造的“诸侯文化”在带来了速度和效益的同时，对管理规范和企业文化向心力的牺牲也给自己埋下了一个大隐患。这其实也是中国商业管理演进的一个缩影——当企业处在拼速度、抢地盘的“起事”阶段时，大家都认为“正规化”可以逐渐形成。但是中国企业崛起的速度之快甚至超过自己的想象，这时候，你想“正规化”也来不及了，这往往并不是因为竞争对手，而是企业势头和企业中的人心士气推着企业家狂奔，甚至让企业家误判“一鼓作气的精神力量”对企业能力到底能有多少加成。

 

李东生作为一位走在前面的探路者，这个困境几乎是注定的。2003年7月，TCL集团推出“龙虎计划”，其中“龙计划”是要在未来3到5年内，在彩电和手机业务上建立国际竞争力，进入全球前五名；“虎计划”则是家电产品、信息、电工照明及文化产业要同时形成国内领先优势；销售额目标则为全球500强的门槛之数（1500亿元）。

 

从TCL集团2003年283亿元的营收来看，这个任务势必要有跨越式的机会才可实现，TCL集团收购法国汤姆逊旗下的彩电业务和法国阿尔卡特的手机业务就是由此而来。这让TCL集团转眼之间成了全球第一大彩电生产商和第七大手机生产商，但也让TCL在此后的几年间业绩急速下滑，最终在2006年由于连续两年亏损挂上了ST的牌子。

其后TCL被迫进行了一系列的海外市场战线收缩和自身资产的典当来自救，当年“虎计划”中的电工照明、坚持了9年的PC等纷纷被转卖。可以说，“龙计划”的实施已经让“虎计划”遭到重创，TCL的国际化甚至是产业布局都开始向原点回归。

 

李东生在过去的10年中，前五年势如破竹，后五年举步维艰，但是无可否认的是，在这两个阶段他都是中国企业中的探路尖兵。

 

很多人觉得李东生后五年的失误很令人惋惜，但其作为中国优秀的企业家代表，或许令人尊重之处却恰恰在于后五年。TCL比别人崛起得更快，也比别人更早经历了残酷的试炼——这是探路者的宿命，也是探路者的责任。从这个意义上讲，李东生的成败和价值并不应该仅仅以某段时间的财务数字来体现，用“历史进程”的眼光去评判这个追逐“中国企业世界级梦想”的探路者，或许会更加合理。

 

李东生和TCL的实践证明，中国优秀企业的真正困扰往往不是走得太慢，而是走得太快，结果让伟大的思想绊倒了弱小的身体。

 

今年51岁的李东生已经进入“知天命”的年龄，他说自己依旧坚信国际化这个看起来不可能完成的任务，恰恰是TCL这样的中国企业无法回避的任务。如果再来一次，他重新选择的是方法、是节奏，而绝对不是方向。这个信念也是他不承认国际化失败，埋头“收拾旧山河”的驱动力所在。

 

“企业发展必须经过几死几生，只有经过生死考验才能常青。”经历了大起大落的李东生说他坚信这一点。

 

所有拥有世界级梦想的中国企业都应该坚信这一点。

]]> IT经理世界 十周年特刊 http://blog.sina.com.cn/s/blog_502e94a101008pyb.html#comment Wed, 26 Mar 2008 08:19:42 GMT+8 http://blog.sina.com.cn/s/blog_502e94a101008pyb.html 李宁：一切皆有可能 http://blog.sina.com.cn/s/blog_502e94a101008py7.html 2008年第6期  总第240期 10周年特刊 10年10个人
 
 
蔡一飞/文
 
从家族企业向现代企业的演变，从本土品牌向国际品牌的努力，李宁在两方面都给了中国企业积极的示范意义
从家族企业向现代企业的演变，
从本土品牌向国际品牌的努力，
李宁在两方面都给了中国企业
积极的示范意义

45岁的李宁，两鬓斑白，一身“LINING”牌运动服出现在“李宁公司2008奥运战略”新闻发布会上。尽管他的头衔是李宁公司董事长，但在这个场合他更多的以一个前奥运冠军的身份出现，以至于被戏称为“奥运老英雄”。李宁公司CEO张志勇则全权负责公司奥运战略的宣布，并回答媒体的相关提问。

 

事实上，李宁本人已经越来越少地出席这样的公司活动，尤其是与公司运营有关的；他虽然住在香港，但却很少前往公司办公室，他的身影更多的出现在公益活动现场，捐赠个学校或者捐助个运动员等等。闲时会去打高尔夫，职业高尔夫选手张连伟曾笑称给李宁当过老师，他有大把的时间去见儿子的老师或者是和女儿玩耍，还有消息说李宁打算去读历史学。

 

这是和绝大多数家族企业创始人完全不同的生活状态，得益于李宁自己的决定。
 

10年前，李宁35岁，他经营自己一手创业的李宁公司已经有8年的时间。那一年，李宁做出了几个重要的决定，改变了这个公司未来的轨迹。

 

1998年，诞生在广东三水的李宁公司，告别了有恩师情谊的李经纬，北上，成立北京李宁体育用品有限公司。李宁的目光已经不再局限在广东甚至中国，这个世界冠军的目标是全世界。

 

1998年，李宁在广东佛山成立了中国第一家运动服装和鞋的设计开发中心。对大多数当时还满足于贴牌生产的中国制造商来说，这是难能可贵的决定——不是所有人都愿意做如此巨大的投入，更不是所有人都能承受回报期也许遥遥无期的煎熬。这是李宁向耐克、阿迪等跨国体育运动品牌学习修炼内功的开始，在此之前，更多的学习仅限于广告和市场营销。

 

这个中心最重要的意义在于，李宁已经决定将这个以自己名字命名的品牌，当作一个品牌来经营，而不仅仅是生产的产品。

 

1998年，李宁卸下李宁公司总经理的职务，将重任交给一起创业的陈义红，自己选择去北大读书。这个决定在很长一段时间里，被认为是李宁在清除企业家族化痕迹后对陈义红的妥协。在做出这个决定之前，李宁劝退了所有在李宁公司工作的亲戚，甚至是当年体操队的战友，同时要求陈义红的亲朋好友离开公司。

 

现在看起来，李宁做这个决定时体现出来的魄力无人能及，一个家族企业向现代企业的转变从那时开始出现端倪。

 

陈义红是非常合适的创业者，在他带领下李宁公司在成立的头几年内，以每年超过50%的速度增长，并在1996年实现了6.5亿元人民币的销售额。但是1998年以后的几年，却是李宁公司发展历程中的一段低潮，公司业绩始终没能超越10亿元人民币的关口。

 

李宁开始重新思考品牌和公司的未来。两个基本的原则并没有变——创造全球化的体育品牌，构建职业经理人管理的现代企业制度。要变的只能是人。

 

2001年，35岁的张志勇接替陈义红出任李宁公司的总经理，这个从毕业就一直在李宁公司工作的财务总监，稳重，被认为“对系统和制度有执着的追求”。张在未来两年多的时间里让公司年销售额突破了10亿元——这曾经是让李宁头疼多年的销售瓶颈。

 

李宁则为陈义红安排好了妥善的退路——当时李宁公司正在和KAPPA谈合作，这块业务就全部交由陈义红负责，成立北京动向公司，作为交换，陈不再插手李宁品牌和公司的运营。一年以后，陈义红买下了李宁持有的北京动向的股份；又过了一年，陈义红买下了KAPPA在中国市场的品牌永久使用权；2007年，陈义红带领中国动向在香港上市，这个结果可谓圆满。

 

张志勇开始按照自己的思路改造公司，尤其是请来大量职业经理人，比如出身路透集团的CFO陈伟成，曾供职于可口可乐的CMO徐伟军，公共事务总监张小岩此前在杜邦工作，而来自宝洁的伍贤勇负责鞋和服装产品。

 

这也是李宁希望的方向。

 

如今，即使在宣传上，李宁也逐渐淡出公司甚至是人们的视线，张志勇更多的被推入大众的视眼。与此同时，职业经理人管理团队的重任，是将李宁品牌发展成一个年轻化、国际化和有性格的品牌，以带动本土目标群体的消费。“在我们面前有很多赚快钱的诱惑，需要去努力克服”，一位高层管理人员说，李宁着眼于长期的投资回报，因此坚持只在体育用品行业发展，坚持不断为“李宁”品牌注入更多内涵。

 

瑞士信贷的研究报告中说，在中国未来的体育用品市场中，本土品牌的机会不会少于国际品牌，但能否接近不同价位的市场和对不同的需求做出迅速的反应，是能否抓住未来中国体育用品市场飞速发展的重要指标。就目前而言，李宁显然是最成功的一个。

 

从家族企业向现代企业的演变，从本土品牌向国际品牌的努力，李宁在两方面都给了中国企业积极的示范意义。

]]> IT经理世界 十周年特刊 http://blog.sina.com.cn/s/blog_502e94a101008py7.html#comment Wed, 26 Mar 2008 08:00:38 GMT+8 http://blog.sina.com.cn/s/blog_502e94a101008py7.html 黄光裕：渠道之王 http://blog.sina.com.cn/s/blog_502e94a101008py0.html 2008年第6期  总第240期 10周年特刊 10年10个人 
 
蔡一飞/文
 
从默默无闻到全面掌握渠道话语权，家电零售渠道在过去10年的迅猛崛起，宣告了家电业“渠道为王”时代的来临
从默默无闻到全面掌握渠道话语
权，家电零售渠道在过去10年的
迅猛崛起，宣告了家电业“渠道
为王”时代的来临

1998年，29岁的黄光裕做了两件事。

 

其一，成立鹏润投资，下属地产公司，并实现了在香港的借壳上市，为下一年开始的全国扩张打下资金的伏笔；

 

其二，编写《国美经营管理手册》，这个后来被称为“红宝书”的册子，为国美未来10年的扩张奠定了理论基础。

 

那一年，黄光裕在北京站稳了脚跟，也在首都初次尝到了连锁经营的甜头——门店选址有固定标准，门店建设有统一标准，更重要的是，直接和生产厂商签订进货合同，可以压缩渠道成本。
 

第二年，黄光裕就迈出了向外扩张的步伐，10年来从未停止。

 

第一站选在北京边上的天津，在那里，黄光裕第一次遭遇群攻——当地十余家商场联合抵制，甚至不惜动用武力。这种升了级的竞争方式，在未来10年里不断拷贝到各个城市，被用于与各个竞争对手之间的竞争。这一仗黄光裕胜了，此役后被称为“国美现象”，黄也从此坚定了不断扩张的信念。

 

同年底，黄光裕南下上海。

 

黄光裕的战术是，强调对中心城市和附近区域的快速覆盖：每进入一个城市就开始密集开店，从一线市场一直覆盖到二线，力图以快速和最大程度的获得该地区的市场份额，等到份额确立后，黄光裕才会逐步调整其运营，梳理流程和建设管理后台。

 

其实整个中国家电连锁行业，他们最初的发展模式都如出一辙。

 

事实上，这种圈地运动之所以成功，最重要的秘诀是“轻资产”运作模式，即不断占用供应商资金用于规模扩张，并利用新店开张向家电厂商收取进场费、展台费等各类费用，最大程度地分摊掉开店的成本。

 

由此，家电连锁业开始不断地蚕食上游生产商的利润。几大连锁企业的新门店开张，单店进场费至少2万元，在上海等核心城市的核心商圈，单店进场费用甚至高达40万~50万元，几乎占到销售额的20%，展台制作、装修费用可能会占到10%；直接派驻到卖场的促销员费用约占销售额的6%，另外加上广告费和开业时的大量特价机，加上年底支付给经销商的返利，所有费用约占生产厂家总的销售成本的40%至50%之间，基本接近生产企业毛利率的临界点，很容易亏本。但是“不配合就要被全系统的清盘，哪家连锁企业没有上百家店铺，输不起啊。”

 

黄光裕的战略取得了巨大的成功，2003年中国连锁经营协会的数据显示，国美电器以108.96亿元人民币的销售收入成为行业老大，位列中国连锁企业第四名。

 

但这种做法也并非没有弊端——扩张的速度过快往往容易导致资金链的断裂，无数个本土零售企业验证过这个结果。要想保持长此以往的扩张速度，资金就成为最重要的元素。2004年，国美电器在香港借壳上市，由于商业模式的吸引力，国美电器在香港受到追捧，这就解决了国美扩张在资金上的后顾之忧。

 

事实上，这种由于零售商日益强大而增加与制造商之间的议价能力，并逐渐掌握话语权，体现出“渠道为王”的商业模式，国外早已有之。著名的零售商沃尔玛、家乐福等，无一不是在这样的模式下发展起来的。但黄光裕们初试利器的那个时候，沃尔玛和家乐福才刚刚进入中国市场不过三四年，门店不过数家，尚不具备与制造商抗衡的能力。这给了黄光裕们崛起的一段很重要的时间差。

 

不是没有抗争。零售商曾经受到来自制造商全行业的抵制——工商关系一度降到冰点，愤而出走的家电供应商也不是一个两个，但至今唯有格力空调自营渠道，其余各家均重投国美等家电连锁渠道之怀抱，家电连锁渠道已成家电销售的最重要渠道，离开他们就必须自建渠道，否则寸步难行，而自建又谈何容易。

 

渠道越庞大，与制造商的议价能力越强。黄光裕已经不满足于自建渠道的缓慢速度，他开始选择收购。

 

收购永乐被认为是家电连锁行业历史上最大的收购案例，通过这项收购，黄光裕一举夺下了其从没有过优势的上海市场。

 

当人们还在猜测国美需要多少时间对永乐进行整合时，黄光裕再次在与苏宁争夺大中电器的战斗中获胜，尽管黄光裕是张大中最不愿意接受的买家，但钱在关键时刻发挥了作用；短短数月之后，黄光裕又瞄上了山东三联。

 

据不完全统计，在这些收购完成后，黄光裕拥有的门店数量上升到1200家，这将为其增加多少与家电生产商之间的话语权，还不得而知，但有一点是肯定的，现在谁不在国美卖电器，谁就将错过最大的市场渠道。

 

从某种意义上说，过去10年，是中国零售全行业崛起的10年，从默默无闻到全面掌握通道话语权，家电零售企业相对其他零售行业和业态显得更为生猛。从长远来看，渠道的力量将毋庸置疑地越来越强大，一个企业因为扩张倒下，会有更多的企业顶上来，但扩张的方式从未改变，这就是渠道的力量。

 

更为重要的是，黄光裕这种占领渠道的霸道方式，正在被越来越多的行业接受，在这个渠道为王的时代，渠道的横向整合将会变得非常猛烈。

]]> IT经理世界 十周年特刊 http://blog.sina.com.cn/s/blog_502e94a101008py0.html#comment Wed, 26 Mar 2008 07:57:10 GMT+8 http://blog.sina.com.cn/s/blog_502e94a101008py0.html 史玉柱：亦正亦邪 http://blog.sina.com.cn/s/blog_502e94a101008px2.html 2008年第6期  总第240期 10周年特刊 10年10个人
 
杜晨/文
 
 
如果抛开是非观念，对创业者来说，史玉柱无疑是励志片里最好的主角
如果抛开是非观念，对创业者来
说，史玉柱无疑是励志片里最好
的主角

1998年，因在珠海建造70层巨人大厦计划惨败，背负了2.5亿元债务的史玉柱成为中国“首负”。10年过去了，如果史玉柱现在还要再盖一座大厦的话，他已经完全不用为钱犯愁了。2007年，史玉柱创建的网络游戏公司巨人网络收入为15.275亿元，净利润就有11.363亿元，并且这家公司2007年在纽交所上市之后又让账面上汇集了差不多73亿元的现金，去年第四季度，巨人网络仅利息利润就有5190万元。

 

当然，如今的史玉柱已经不是当年的那个史玉柱，他不会再如10多年前那样头脑发热地要盖上一座中国第一高楼，他宁愿去租写字楼，安静低调地坐在里面办公，他也宁愿把赚来的钱都存进银行，而不会为了虚名去做一些无谓的投资。他现在每天的生活按他自己的说法就只有三件事：睡觉、吃饭、玩游戏。他不会再去做表面风光，背后却要背负责任和压力的事情，他始终保持充裕的现金储备，是为了让自己以后永远不会被逼债。

 

在中国30年的改革开放浪潮下，史玉柱无疑是最具传奇色彩的标本性人物之一。1989年，他靠一款软件在三四年的时间里，将巨人公司做到了位居四通之后的中国第二大民营高科技企业；1995年，史玉柱被《福布斯》列为内地富豪第8位；1997年烂尾的珠海巨人大厦让史玉柱成为了当时中国内地个人“首负”；2000年，史玉柱开始运作“脑白金”，后又以“神秘人”身份宣布清偿了巨人大厦所欠的债务；2005年，史玉柱转战网络游戏并于2007年在纽交所上市。
 

史玉柱极富戏剧性的传奇经历几乎浓缩了当代中国商人及企业生长的所有可能和做法：业务发展的多元化和专业化，公司治理最初的混乱到上市公司的规范，管理风格上的个人独裁到制度化的转换等等，这些都能在史玉柱和其创建的公司身上找到踪迹。

 

史玉柱擅于在复杂多元的中国市场中发现机会，并且用一些在其他商人看来是离经叛道的操作方法来放大这些机会。无论是做保健品还是网络游戏，他采取的都是农村包围城市的办法，从小城市开始，一个一个地拿下市场。这套方法现在在很多营销人员看来，依然充满了魅力，他们由此还总结出了史玉柱的成功宝典：要想发大财，就应该到乡镇农村去，那里政府的制约相对来说要小一点，媒体的广告法律意识缺失，消费者维权意识淡薄，管理部门大多沉默，产品的推广宣传在这里可以更夸张一些。

 

在市场销售策略上，史玉柱通过全国电视广告的高空轰炸，再辅以从三四级城市开始的地毯式推进的方法，在保健品和网络游戏两个产品上都获得了巨大的成功，也为他带来了巨额财富。但是这些只能证明史玉柱是一名擅于投机的成功商人，并不能保证他成为一名真正受人尊敬的企业家。在大多数人的眼中，史玉柱身上充满着“邪”的基因，始终无法步入中国企业界的“名人堂”。当他与熊晓鸽、马云、郭广昌等共同担当《赢在中国》的评委时，这样的印象就会更为加深：史玉柱只不过是一个能在充满缺陷的、复杂的中国市场上不顾一切敛财的商人罢了。

 

对于这样的争议与负面的看法，史玉柱本人解释为是因为他失败过，提起失败者最先想到的就是他，他觉得中国的文化及环境对失败者还不够宽容。但是，史玉柱真正受争议的源头并不是来自于失败，而是来自于能为他带来巨额利润的两款产品——脑白金系列及网络游戏《征途》。

 

2002年3月14日，在史玉柱成为2001年“CCTV中国经济年度人物”之后的两个月，《南方周末》在头版发表了《脑白金真相调查》，文中质疑了脑白金的功效及夸大的宣传方式；2007年12月20日，在史玉柱带领巨人成功登陆纽交所后，《南方周末》同样以大篇幅的调查性报道《系统》来质疑史玉柱在网络游戏中通过各种方法来达到敛财的目的。这些文章在社会上都引起了很大的反响，史玉柱本人也备受争议，对此，史玉柱也曾给出强硬的回应：“往往真正了解我的人是不说话的，最有资格说话的是我的消费者；爱批评我的人都不是玩家和专家，甚至没有玩过网络游戏，或者从未吃过脑白金。”这些言语一定程度上也加深了史玉柱本人与公众之间的矛盾关系。

 

尽管如此，所有的这些质疑与争议依旧没法阻挡史玉柱在商场上的飞扬跋扈，由此，史玉柱让所有的人最终对他得出了这样的笼统宽泛的结论——他最了解人性。

人性是什么？简单的从史玉柱从商的经验来看，他所了解的人性中的一部分就是群体缺乏主见的从众、欲望的永不满足与中国人所在乎的面子。在脑白金系列中，广告语近10年都是千篇一律的“送礼要送XXX”，日积月累，这句话就成了指引百姓送礼的最直接的向导；而网络游戏《征途》则让人在游戏中通过直接购买装备来划分等级，让玩家产生最底层的攀比和权力统治的欲望。

 

可以说，史玉柱代表的是中国商业界的一个群体，他们是现实主义的投机者。他们的起步来自某个细微的机会，而且这些机会有可能并不是他们首先发现的，但是他们能用更有效的方法以及更迅速的行动去放大这个机会，只要机会出现，就会不顾一切地扑将上去，这就是他们的本能。同时，因为他们出身草根，他们了解在中国这个多元市场中存有的各种缝隙和弱点，并且也能够利用这些缺陷来为自己谋得最大的利益。

 

他们的行为就像崔健在一首歌中所写到的：“机会到底是什么，一时还不太清楚，可行动已经是雷厉风行，而且严肃。我们根本没有什么经验，我们也不喜欢过去，可是心里明白干下去，一定会有新的结果。不知生活真的需要手段，还是生活就应该苦干，反正事情已经重新开始就不能够怕乱……”

 

这首歌的名字叫做《投机分子》。

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