又是圣诞平安夜

又是新年欢庆时

匆匆忙忙又一年

希望您停下脚步

问候一下亲朋好友

慰劳一下辛苦的自己

放松一下紧张的心情

理清一下生活的思绪

品味一下生命的快乐

感谢您一路相伴

感谢您一直支持

衷心祝福亲爱的朋友们

圣诞快乐!

新年如意!

制造老板（晴天）

企业在危机中精兵强将的四个机遇

编辑/制造老板http://blog.sina.com.cn/u/1251086102

面对金融危机，很多公司采取了许多简单的成本控制措施，如裁员、冻结加薪等。然而，也有一些企业没有做出简单反应，他们在审慎思考后，从当前的危机中找到了四个独特的机遇，并选择了更具远见、更有战略意义的行动。

机会一：

强化对员工的长期承诺 为中国中小企业提供全球网上交易平台的领先公司阿里巴巴当前的日子并不好过，但公司创始人马云在这个时候明确表示阿里巴巴将继续把公司建成全球最大的电子商务公司，还提出在未来十年中把阿里巴巴建成全球最佳雇主之一。马云用各种行动证实了他所言不虚。例如，公司仍然决定在2009年1月给员工加薪。与之相对应的是，所有副总裁及以上级别的高级主管的加薪却冻结了。显然，以这样正面的方式应对，这场危机可以成为强化公司对员工的长期承诺，赢得员工信任的独一无二的良机。

机会二：

提升人才组合虽然公司在面对不确定的商业环境时不敢轻易增加员工人数，但一些中国企业却积极地利用这一危机提升人才组合，一方面招聘高素质人才，一方面淘汰低业绩员工。可以说，危机为企业改造人员组合提供了一个难逢的契机。腾讯公司就把2009年的海外招聘列为它的战略要务。与此同时，腾讯把评为“有待改进”的员工比例从5%调整到7. 5%，加大了推动员工改进的力度，并为引入更好的员工创造了更大的空间。

机会三：

投资于人才发展当业务放缓时，企业可以把更多的时间投入到人才发展上来。例如，腾讯就强调在这个时期投资于人才的发展，把2009年定为“辅导年”，要求各层级的领导运用人力资源团队开发的标准化工具和流程，针对下属的发展和业绩提供教练服务。这不但为公司未来的业务发展储备了领导人才，同时也促进了领导者对员工的发展负责。可见，当公司有更多时间而资金有压力时，人力资源部可以通过一些低成本却实用的人才发展项目推动业务的成功。

机会四：

提高组织效率毫无疑问，企业在经济萧条时面临巨大压力，极易大幅削减管理成本和员工人数。但是企业不应该把注意力聚焦在简单的人员缩减上，而是应该找到更好的方法消除组织或结构上的无效，以减少对人力的多余需求。中兴精密技术有限公司在2008年11月决定把它在慈溪和苏州的两个工厂合并。此举大大降低了职位重复，让公司在不影响生产能力、生产率和质量的前提下优化了200个以上岗位。的确，当前的经济危机给几乎每个企业都带来了不同程度上的困难和不确定性。但危机中孕育着新的生机，利用得当，企业可以借机为长远的成功打下坚实的基础。面对这样的挑战，业务主管和人力资源主管不要迷失方向，更重要的是，不要在短期的业务压力下失去信心，不计长期后果地采取快速行动。员工敬业度、员工对领导和公司的信任、员工能力、公司文化、雇主品牌等都是脆弱的无形资产，它们来之不易，在艰难时期需要企业尤为小心的呵护。

国际知名企业CEO经营企业秘诀

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美国《商业周刊》对纽约的180多名撰稿人和编辑以及遍布全球的24个记者站发出了问卷调查，评选出了25名杰出公司经理人——— 

　　尽管这些人中的大多数对我们中国人来说还是陌生的，我们也许连他们经营的公司也从未听说过，但相信很多人会好奇：为什么评出的是这些人？他们凭什么被选中？

　　那就让我们去了解这些经过种种磨难而赢得竞争胜利的管理精英们，以他们的实践经验丰富我们的管理知识和经营阅历。
　　

经验一：选好接班人　　激流中勇退

　当美国一些知名公司因接班人计划的失败而动荡不安时，美国运通公司却顺利完成了从一个CEO到另一个CEO的更替。

　　现年62岁的原CEO哈维·戈卢布是1993年当上运通公司CEO的。由于那次交接不顺利，具有刚强性格的戈卢布在彻底重组公司的过程中，做出了一个精明之举，他开始启用市场营销专家肯尼思·谢诺。谢诺1981年进入运通公司，并为重塑公司品牌形象做出了重大贡献。　

　　戈卢布说：“这次CEO更替比较顺利的原因之一是，谢诺和我有共事的经历，这种共事以相互信任和尊重彼此的业务空间为基础。”他将在今年4月举行的年会上，将职位交给49岁的谢诺。幸运的谢诺接手的是一个处于极佳状态的公司。美国运通公司2000年前9个月净利润为21亿美元，收入为164亿美元，全年的业绩比1999年的历史最好业绩还要高15％左右。

　　入选原因：对一名企业的CEO而言，没有比培养接班人更重要的工作，这已经成为管理实践中的一条真理。戈卢布激流勇退，给公司未来的继续发展铺平了道路，赢得了人们的尊重。

　　经验二：抓住好时机　大胆去扩张

　62岁的李·雷蒙德领导的埃克森美孚公司2000年财运亨通，第二季度的收益达41.5亿美元，创全美公司最高的季度利润记录。第三季度的收益攀升至42.9亿美元，不但再次刷新记录，而且使公司当年截止到三季度末的利润增至117.9亿美元，超过了其他公司全年的收益。

　　此外，雷蒙德还在1999年大胆向外扩张，以创记录的850亿美元天价收购了美孚公司，由此每年节约成本46亿美元。手中握着美孚这张王牌，雷蒙德雄心勃勃，计划大幅提高埃克森公司石油和天然气的产量。如果该公司能成功地实现每年3％的增长率，并将这一势头保持到2005年，那么，雷蒙德想不成为焦点人物都办不到。

　　入选原因：尽管雷蒙德的成功很大一部分应归于石油和天然气价格的飙升，但他的功劳在于，他靠的不是魔法，而是审时度势，比其他石油业的巨头们更好地抓住了有利时机并从中赚了一笔。 

　　经验三：打破旧传统　削减老岗位

　　被业界人士称为“破冰船”的卡罗斯·高森是一位解决难题的老手。这位现年46岁的巴西中年男子出生在巴西，曾效力于处在扭亏时期的法国雷诺汽车公司和米其林美国分公司。1999年加盟日产汽车公司，肩负起重振日产汽车雄风的使命。那时他立下誓言：如果公司到2001年3月还不盈利，他就辞职。

　　高森无疑是打破旧传统的斗士，他大量削减公司的老岗位，关闭了日产公司国内5家工厂中最早建立的一家，拍卖了日产珍爱的家当。通过降低成本，使日产公司的债务从130亿美元减少到100亿美元。公司的股票价格2000年提升了38％，每股约达11美元。

　　入选原因：也许是外来的和尚好念经，高森大刀阔斧对日产汽车公司实行改革，一举扭转了该公司持续7年的亏损局面，在本年3月31日结束的财政年度，公司利润可望达到23亿美元。

　　经验四：捕捉好机会　理智避风险

　72岁的李嘉诚是亚洲少有的业界巨头之一。他谈吐轻缓，举止温和，率领的是一家融合了东西方文化的传统企业集团。这位在50年代从卖塑料花起家的东方人虽然餐桌上摆放的是英国银器，但菜单上列出的则是中餐。他所拥有的联合大企业和记黄埔公司是世界上最大的独立港口经营商，其设备和机构遍及从中国到巴拿马乃至英国在内的各个地方。在过去的25年里，他的公司给股东的年均回报率达27.3％。

　　李嘉诚是一个理智的资产交易商。由于油价上涨，他掌管的加拿大HUSKY能源公司为他大赚了一笔。1999年冬，他决定卖掉在英国的ORANGE电信公司的股份，此举掀起了欧洲电信公司的并购浪潮。2000年2月，当交易达成时，他和公司其他几位股东净得利润220亿美元。他曾经费劲赢得了德国电信经营许可证，但又在去年8月份宣布放弃，原因是成本太高了。从那以后，世界范围内电信股票价格暴跌。

　　入选原因：善于捕捉好生意、避开坏生意的能力使和记公司成为香港最大的公司，但李嘉诚的实践已经证明，在更广阔的世界里，他同样可以做得很好。

　　经验五：改造老产品  打造热销品

　不要以为只有大公司的老板才能被选中，当蔡吉诺在有70年历史的一个玩具上加了雅致的铝框和五彩轮子时，他不经意地制造了2000年最时髦的交通工具：RAZOR牌滑板车。这位44岁的台湾小老板最初想做的是，在他杂乱的自行车厂房里迅速通行的一种工具。“我的腿太短，走路的速度总显得特别慢。”但作为一名工程师，他很快看到了该产品的潜力。

　　1998年夏，蔡吉诺带着他的RAZOR牌滑板车来到美国芝加哥展销会，一家公司一下就订货4000辆。到了当年8月，该产品已经供不应求。2000年11月，RAZOR滑板车的产量已达到100万辆。去年，该公司的收入达到8000万美元以上。

　　入选原因：善于动脑筋，在老产品上发现新机会。勇闯国际市场，小企业照样能够争得一席之地。

　　总结其余20位入选者，他们虽然来自不同的行业，经营之道也不尽一致，但他们有一个共同的特点：勇于创新、胆识过人，他们不仅能够把握市场走势，促使企业成长，而且具备引领企业航船避开浅滩和旋涡，驶往光明彼岸的决心和能力。
 

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“创造财富，不如制造老板，因为老板是财富之母。”这是叶进博对记者说的第一句话。

　　叶进博，一个被商界称为“制造老板的老板”的连锁王子，曾经单枪匹马地从温州到武汉，办起一家“智慧鸟玩具出租公司”，不到两年的时间，公司发展成100家地区发展中心，又由100家地区发展中心发展成1200家连锁店（仅山东省就有130多家），这1200家连锁店的经营者，都是用叶进博的统一管理模式打造出来的现代老板。由此，叶进博被誉为新温州商人的典型形象，制造老板的老板。
　　天生就是个商人料叶进博 1973年7月2日出生在温州一个商人家庭里，他从小就与众不同。10岁时，别的小孩玩的是常规游戏，如打扑克、下军棋，他的游戏却是模仿父亲做买卖。父亲把一个个灯泡、开关、吊线盒换成一张张钞票，他也用父亲给他的压岁钱，给班上的小朋友代买书包、铅笔、练习簿，由此不仅做成了一笔笔“批进零出”的小买卖，而且还得了个“助人为乐”的美名。中学时代，同学们崇拜的是张学友、郭富城，他崇拜的是李嘉诚、王永庆、杜邦、洛克菲勒，他看这些大企业家的传记，一看就是一通宵。在高中毕业前夕的一篇作文中，他写道：“我的理想就是要当一名中国的大企业家。”报考大学，他选择了“温州第一商学院”，主攻市场营销专业。大学毕业，他向父亲借了50万元资金，在温州城区开了一家玩具批发公司。当时，温州是中国的电器王国，父亲做电器生意已有10多年，他要是沿着父亲的路走下去，可能温州又会多一个经营电器的商人。然而，他的理想是成为温州的新一代商人，这就得走一条与父亲不同的新路。他选择玩具行业是因为玩具在温州是尚未引起当地商人注意的盲点。
第一年他就赚了200万元，还了父亲的50万借款，留下150万继续发展。4年后，他手里已经有了3000万元的资产，但他的玩具批发量在温州城里排名仍然进入不了前10名。4年的拼打告诉他，当温州企业家都不够资格，何况当中国的大企业家？于是，他一面做玩具批发生意，一面寻找新的出路。
　　天空飞过一只智慧鸟一天，有个客户来进货时对他讲，你为什么不办一家玩具租赁店？他反问道，为什么要办玩具租赁店？客户说，我们在经营玩具时发现，经济条件差的家庭，面对日新月异的玩具往往力不能及；经济条件好的家庭虽然对小孩购买玩具舍得花钱，但由
于小孩兴趣多变，过不了多久，所购的玩具就如同鸡肋———食之无味，弃之可惜。如果开一家玩具租赁店，既节约了成本，又可为不同家庭解决儿童玩具的处置和购买问题。有道理！这是一种心理需求，这种心理需求就是一个巨大的潜在市场。
　　有了想法，就要立即实现，这也是叶进博不变的信念。接下来，他南下北上，到处取经，又花了1年多的时间跑遍了全国各大中城市的商场、学校，直接从消费者的角度了解租赁玩具的需求，汇集各路信息之后，他坚信这是一个很值得一干的产业，心想：要么不干，要
干就要干中国第一！
　　“智慧鸟”就这样诞生了。
　　不到两年的时间，“智慧鸟玩具出租公司”发展成100家地区发展中心，又由100家地区发展中心发展成1200家连锁店，这1200家连锁店的经营者，都是用叶进博的统一管理模式打造出来的现代老板。
　　打造“儿童健身俱乐部”
　　连锁王国就在智慧鸟集团公司以1200家连锁店向全国辐射的同时，叶进博又出绝招，组织力量打造另一艘航母———“儿童感统健身俱乐部”———再造2000个老板的前期专业运作。
　　2002年10月的一天，叶进博接到一个在美国办酒店的朋友的电话。这位朋友也是温州人，彼此之间经常在电话里交流信息，交流经营绝招。此时，朋友随口谈到美国“儿童感统健身俱乐部”的发展情况。朋友说，“儿童感统健身俱乐部”起源于美国，是由美国加州大学艾瑞丝博士等12位世界级的儿童心理及生理专家发明的；锻炼器材共40件，都是根据儿童心理学及生理学设计发明的，以儿童健身俱乐部的形式对外营业。谈到这里，朋友大发感叹：“儿童感统健身俱乐部”在美国已有20多年的历史，美国的“儿童健身俱乐部”比成人的还要多2倍，而且非常活跃，为什么在中国还是一片空白？
　　朋友的感叹，仿佛是一种暗示。那天夜晚，叶进博激动得睡不着觉。多年的经商经验告诉他，美国的今天就是中国的明天，美国的消费者有这种需求，中国的消费者将来也会有这种需求。这是一个绝大的商机！
　　叶进博觉得在中国干这个行业非他莫属。第二天，他给美国的朋友打去电话，要朋友提供一些有关“儿童感统健身俱乐部”的资料看看，朋友很快用电子邮件给他发来了在美国“儿童感统健身俱乐部”现场拍摄的图片。
　　图片中“儿童感统健身俱乐部”的场面非常壮观，叶进博看了图片心情更加激动，于是，下定了利用自己现有平台来打造中国“儿童感统健身俱乐部”连锁王国的决心。
　　他知道一个产业要做好、做大，必须有详细的市场分析做依据，而且必须行动迅速。按照常规，他应该先到美国考察，然后从美国回来再考察国内市场，最后拿出实施方案。
　　叶进博觉得这样慢了。他将国内国外两个市场并驾齐驱。
　　详细的市场调查使他有了更充足的信心创办“儿童健身俱乐部”，于是，他花600万元人民币从美国引进了一套生产健身器材的设备，利用自己智慧鸟集团公司下属生产玩具的厂家生产儿童健身器材，用很低的成本，把美国儿童健身器材厂搬到了中国。
　　做连锁生意，他更多考虑的是投资者的利益，只要投资者有利可图，他的连锁店就发展得快，因此，他把投资额压得很低，让普通老百姓都能成为他的投资者。当他把“儿童健身俱乐部”的信息发布出去后，不到一个月的时间，就有800名投资者踊跃报名。
　　“儿童健身俱乐部”，从获得信息到办厂、招商，总共只花了3个月的时间，而这也是新温州商人的特点：对市场反应敏捷，动作快。
　　记者开玩笑地问叶进博：“您告诉我这么多，不怕别人参与竞争吗？”叶进博自信地笑着说，“儿童健身俱乐部”是个对专业器材要求很高的项目，智慧鸟集团前期投入达1000万元才引进生产器材，是中国第一个生产厂家，再加上智慧鸟集团在连锁业的强大优势，5年内国内不可能有竞争。
　　叶进博向记者透露，他目前又在筹备两个新项目：一个是“智慧小仔儿童智力开发产品专卖店”，—个是“蒙台梭利儿童教育产品推广中心”。这两个新项目的推出，又可产生几千个老板。

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　　在管理中，我从来不认为提出问题是解决问题的一半。

在伊索寓言中，有这样一个故事：老鼠们在一起开会，商讨怎样才能不被猫抓住。其中一只老鼠提议，在猫的脖子上挂一个铃铛。全体老鼠欢声雷动———“这个主意太好了！”但当有鼠问，怎样才能将铃铛挂到猫的脖子上时，刹那间全体老鼠鸦雀无声。这个故事说明，方法比想法更重要，或者说没有方法对应的想法，是没有价值的。

　其实，这个观点最普通不过。

　　马克思曾说过，哲学家们是在用各种理论解释世界，而未将目光聚焦在改变世界上。那么，到底是什么在改变世界？是哲学思想，还是各种经济理论，抑或是人文关怀？我认为，都不是。改变世界的是技术。一切思想都是待技术改变世界后，对这个世界的解释。

　　世理相通。所以，我越来越认为，推动企业管理进步的是各类管理方法，而不是理念。在那些管理方法贫乏的企业我们经常可以看到，其管理理念很“发达”,几乎天天都在引进或创造新的企业文化、新的管理理念、新的机制。

　　在实践中，常有自封为战略家或战术家的管理者。在我看来，管理者首先应解决好的并不是战略问题，而是战斗问题。我所说的管理方法，是指企业内部管理的流程与表格。保证流程与表格的完整、合理、严密以及可维护，是管理者永恒的工作内容。

　　工作中，大多数管理者每天都要批复很多报告，每周要开各种会议。我总在想，能否伴随着工作的深入，管理者面前的报告会越来越少，要开的会也能越来越少？

　　其实，呈送到管理者手中的绝大多数报告往往只针对一个问题。比如，建议仓库某某呆料报废、计划中的某数据出现差错、对某事件的投诉，等等。管理者拿到这样的报告后，考虑的思路一般都是这样的：先问问题是什么；接下来，他会进一步想知道，为什么会发生这个问题、相应的责任人是谁、怎样纠正这个错误、怎样预防这类错误，使之以后永不再犯、损失是多少，等等。

　　通常而言，管理者只能在报告中看到“问题是什么”，而对他所关注的其他5个问题，报告很少会涉及。那么，为什么报告者会经常忽略其余5个问题呢？

　　我认为，首先是报告者的思路存在问题。他们在面对问题时，难以做到有意识而系统地全盘考虑上述6个问题。

　　其次，报告者还存在思路障碍———“我不是领导，解决问题自有领导。”

　　最后，提出问题的人有时所掌握的信息并不足以回答这6个问题，或者惧怕答不好，所以索性不作回答。由于思路障碍及实际困难的存在，报告者通常采取的办法便是，只提出问题，而将解决问题的“热山芋”扔给他人。

　　在管理中，我从来不认为提出问题是解决问题的一半。实际上，提出问题仅仅是提出问题而已。在一个企业中，大家抱怨(发现)问题的水平基本上是相当的。显然，发现问题易，而解决问题难，避难就易，人之本性。因此，你总能听到很多人(包括领导)在抱怨，而很少看到有人在行动。

　　我建议，管理者以上述工作方法为判断标准，识别人才：凡是遇到问题，只考虑“问题是什么”的———难矣哉；凡是遇见问题，能全面考虑上述6方面问题的———赶快提拔。此外，企业还可以引进上述6个问题，改变内部报告格式，提高管理质量。

　　其实，正是诸多类似方法的积累，推动了企业管理的进步。

孙振耀（原中国惠普总裁）谈企业管理中的务虚与务实

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　　2006 年11月25日晚，迎着入冬后的第一场霏霏细雪，一年一度的"惠普亚太区High Flyer（表彰大会）"在北京中国大饭店举行。这次活动的座上宾，是400 多位惠普亚太区非销售岗位的优秀员工和他们的家属。为了感谢他们工作的辛劳和卓越的贡献，30多名惠普亚太区高级经理来到现场。这些大老板们脱下西装，系上围裙，戴上厨师帽，毕恭毕敬地站在佳肴美味之后，为优秀员工及他们的家属端茶倒水，斟酒布饭。这一刻，我们的亚太区总裁负责倒咖啡，我的工作是盛馄饨，每一位员工的惠顾和需要，都让我感到几分荣幸。

　　对优秀员工进行奖励，是大多数公司都要做的事情。但具体到奖励标准和表现形式，不同的企业大相径庭，从而也或多或少地反映了企业之间的文化差异。我知道，有些企业（特别是东方企业）喜欢举办隆重盛大的奖励仪式，在全体大会上由公司领导为优秀员工戴红花、颁奖状，甚至直接发红包，一排排的获奖者在掌声和音乐中走上主席台，领奖、握手、照相、向台下观众致意，然后再齐齐转身下台。与企业领导人对获奖员工这种传统风格的亲切致意相比，惠普的做法有所不同。相比之下，我们正以一种个性化接触来表达管理层对优秀员工的感激之情；希望员工在亲属面前以及公开场合，真切地感受到来自企业的重视和尊重；并利用这样一次难得的机会，让管理层近距离长时间倾听员工的心声。这是一次表彰会，也是管理层和员工之间的谈心会，同时还是优秀员工加深企业文化认同的体验会。通过这种形式，大家对惠普企业价值观中的"我们信任和尊重个人"，有了更鲜活和深刻的记忆。

　　任何企业任何时候都有企业文化

　　所谓企业价值观，就是企业对经营目标与经营手段，对衡量成功或失败，以及判断是与非的主观认定标准及排序。而企业文化是一家企业所显现出来的外在行为及内部领导管理的方式及潜规则。企业价值观是企业文化的核心，它深深影响着企业文化。因此在很大程度上，这种主观标准和排序也就决定了这家企业不同于别家的企业文化。

　　因此，无论企业领导人是否承认及重视，任何企业在任何阶段，都有自己的企业文化。很多企业成功或失败的经验告诉我们，面对同样的市场机遇和发展基础，看上去相似的企业会做出完全不同的决定，取得不同的结果，究其原因，可以看到企业价值观正在幕后扮演着重要角色。
　　惠普公司创始人之一Bill Hewlett曾经说过："回顾一生的辛劳，我最自傲的，很可能是协助创设了一家以价值观、做事方法和成就，对世界各地企业管理方式产生深远影响的公司，我特别自傲的是，留下了一个可以永续经营，可以在我百年之后恒久继续作为典范的组织。
　　企业文化起源于企业创始人的企业价值观。在创始人逐渐引退之后，领导企业的职业经理人（特别是一把手）就要担负起价值观和企业文化传承的使命，并且需要根据时代和市场的变化，做出与时俱进的阐释和升华。对于大型跨国企业而言，在本土总部之外的主要区域市场，其分支机构的主要管理者也肩负着播种和弘扬企业价值观和企业文化的重任，同时还要妥善处理好企业文化和地区差异的融合。
　　对于企业主要管理者来说，企业文化建设是日常管理中最重要的内容，也是最难以量化和考核的指标。这项工作做好了，未必能够立竿见影地换来销售额增长，也未必能够在短时间内提高企业知名度，但势必在中长期发展中，能提高企业的凝聚力、执行力和总体效率，推动企业把握市场机遇，建立竞争优势。

　　告别"云与剑的结合"，走上"惠普之道"

中国惠普是一家中美合资的高科技企业，成立于1985年。在1993年，我到中国惠普工作后不久，亲身经历了一次企业文化的重大调整。这次调整，是中国惠普从一家具有浓厚中国特色的合资企业成长为今天国际化企业的重要分水岭。
　　这个时候，我们逐渐意识到，虽然在重视员工及培训方面中外是一致的，但中国惠普原有类似国企的企业文化，与惠普全球统一的"惠普之道"存在着不小的隔阂。例如，忽略市场竞争力所制定的工资标准难以聘请或留住优秀员工，福利及奖励政策也难以激发员工追求卓越的精神，富有中国文化特色的沟通方式无法达到更开放的交流，某些相关的内部管理政策也束缚着员工的生产力等。
　　这年深秋的一天，在北京十三陵高尔夫球场第9洞边上的小木屋里，中国惠普中外方高级经理悉数到齐，一场热烈而又坦诚的变革讨论，从傍晚持续到深夜。我们几位外方经理力荐回归惠普之道，在企业文化和管理体系上做出变革，使中国惠普能够发展成为具有国际一流管理水平的企业，推动中国惠普的发展。在充分听取中外代表的意见之后，当时的中方代表做出了一个重要决定：同意在中国惠普全面实行"惠普之道"，让中国惠普真正成为惠普全球大家庭的重要一员。要知道，当时的中国惠普是中美两国高科技领域合资企业的成功典范，也是中国高科技领域最有影响力的企业之一，多次获得各级政府机构的表彰和嘉奖。具有鲜明国企特点和东方特色的"中国惠普之道"曾经得到新闻界的广泛好评，被誉为"云与剑的结合"。在这种情况下，中方领导者做出这样的抉择，他们的胸襟，让我至今想起仍然赞叹不已。而当时在任的中国惠普总裁为企业发展而不遗余力地推动企业文化的改造及建设，他的气魄和远见也同样让我钦佩，并深深影响了我在未来接任总裁后的思想。
　　在企业文化上做出了如此改革之后，很多制度和管理方面看上去难以解决的问题，也就迎刃而解。例如，"惠普之道"坚持"以人为本"的管理精神，对此，Bill Hewlett曾经有过这样一句名言："公司只要创造适当的环境，我们相信员工必然会全力以赴"。为了给中国员工创造适当的环境，中国惠普聘请了第一位外籍人力资源总监（当时叫人事部经理），在短时间内完成薪资福利制度改革，取消国企制度的分房、班车、福利补贴等，建立了一个面向市场及符合惠普全球标准的薪资福利制度。同时惠普之道的理念也推动我们创造一个更人性化的工作环境，如弹性工作时间；并让员工有更多参与国际交流的机会，如允许员工与亲属一起出国。这些举措得到了员工的积极响应，其主动性和进取心得到了前所未有的充分发挥。几年后，当初的明智选择开始结出丰硕成果，中国惠普在上世纪90年代中后期，有效掌握了国内发展的机会，迎来了高速发展的黄金时代。

　　是否重视企业文化，是卓越企业和普通企业的重要区别

今天企业经营所面临的主要挑战，是如何适应快速变化的企业经营环境。很多企业--特别是高科技企业--失败的主要原因，不是自身经营不善，而是被快速变化的经营环境所淘汰。企业实现永续经营的核心战略，就是打造一个支持企业良性发展的生态系统。在这个生态系统中，组成企业的员工，愿意以积极的态度接受不断变化的环境，并且在不断变化的环境中，维持对企业的向心力，让企业得以在不断变化的经营环境中，掌握变革的机会。这对企业领导的要求，除了注重销售额、利润、市场占有率、客户和合作伙伴基础、投资和员工规模等实实在在的数字指标之外，还需要专注大量"务虚"的内容，例如：追求利润以外的经营目标，如企业社会责任，不断加强员工对企业价值观的理解和接纳，不断调整领导管理方式，以便以更具时代意义的方式体现企业价值观，不断培养坚持核心价值观的职业经理人。所有这些，都与企业文化建设息息相关，也是对职业经理人建设卓越企业的考验。
　　职业生涯有限，企业文化恒远。大部分职业经理人都有任职期限和发展轨迹，很难在一个位置过久停留。而企业文化建设的结果，往往需要较长时间才能体现出来。这样一来，企业对职业经理人是否有企业文化建设的要求，职业经理人是否愿意并有能力承担企业文化建设的重任，就成了卓越企业和普通企业之间的重要区别。

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房产投资的主要获利方式有买卖价差和租金收益两种。许多投资者之所以投资房产,仅仅是看到房价上扬,希望赚取买卖差价。就买卖价差方式看,考虑到购买和出售房屋所涉及的交易费用,再加上装修、维护、物业等方面的开支,总体而言,这种方式的实际收益率不一定会很高,况且风险也较大。一般认为,以买卖差价为目的的行为属于投机行为,而以房产租金收益为目的的是投资行为。所以衡量房产是否有投资价值通常是按照出租的方式考察,即衡量租金回报是否足以支付购房贷款的利息,或是租金回报率是否可以弥补资金成本。只有把成本和回报考虑清楚,才能算清这笔投资是否真能获益,投资者切不可单凭价格走势作出决策。

如何判断投资收益

投资房产是一项长期投资,投资者选择出租方式投资之前,首先要考虑房屋租金收入是否稳定、回报率是多少,根据计算出来的长期租金回报率,选择投资方式,控制投资风险。对于自付款购房的投资者,需要关注的是租金收益率与资金成本(即存款利率)的关系,对于贷款购房者来说,还要将租金收入与贷款利息间的长期关系考虑在内。我国目前正处在加息周期中,一般而言房屋租金呈下降的趋势,而利息则呈上升的趋势,长期来看,租金收入能否支付贷款利息是一个重要的问题。

我们通过下图来详细解释如何衡量房产投资收益。
图中纵轴表示房产租金收益率,横轴表示时间,斜线表明租金收益率将会随时间增长而递减。

B点以前:贷款投资区间
在A点,租金收益率恰等于贷款利率。从经济学角度讲,A点之上,租金收益率高于贷款利率,贷款投资房产是极具投资价值的。A点之下,理论上不适合贷款投资,但由于投资房产不可能100%使用银行贷款,即贷款额度小于房款,所以A点以下只要租金收入大于还贷月供,还是可以贷款投资。

B-C区间:自有资金投资区间
在B点,租金收益率进一步下降,租金收入恰等于还贷月供。B点以下,贷款投资房产肯定要赔本,但此时租金收益率一般还是大于银行存款利率的,所以如:果用自有资金投资房产,投资者还是可能获利的。

C点以后:投资无价值区间
随着租金收益率进一步下降,C点租金收益率恰等于存款利率,此时投资房产和把钱存在银行的收益是一样的。C点以下任何方式的房产投资都没有获利的机会,房产失去投资价值。

实例解析投资方式

案例1
北京某处一套住宅,数年前的总购入成本为60万元,装修花费8万元,出租后月租金25500元,收益率计算见表1。
解析。该例;租金收益率高于银行存款利率(1年期2.25%),但低于按揭贷款利率(5年以上5.31%),处在图中A-C段。此时就要比较租金与房贷月供,如果租金回报不足以支付购房贷款的利息,那么此住宅就只适合自付款投资而不适合资款购房投资,如果相金回报大于贷款利息,就可以考虑贷款购房投资。

案例2
该地段另有一套新宅市价110万元,装修费用预计15万元,但由于租金一般按地域划分,受房屋新旧影响不大,所以月租金仅3000元,收益率计算见表2。
解析 该例中的租金收益率低于1年期银行存款利率,即租金收益率低于资金成本,可认为此新宅没有投资价值,与其购买这套住宅用来投资,还不如把钱存进银行。

作者：投资百科网研究部 

编辑：制造老板/http://blog.sina.com.cn/s/indexlist_1251086102_18.html

房地产板块是拥有公司家数最多的A股行业板块之一，会频繁进入投资者的视野和投资组合。目前已有100家左右主营业务为房地产开发的A股上市公司，此外还有众多在主业之外投资参股房地产项目的上市公司。而房地产行业的冷暖变迁不仅直接影响这些上市公司的业绩和股价表现，通过上下游关系，对银行、建材、钢铁、建筑施工、家用电器等板块都有直接带动作用，是A股市场的风向标之一。

受政策和行业特性影响，房地产股票波动会非常频繁，如果投资者能够了解哪些因素会左右地产股的波动，施以波段操作，回报将更加喜人。即便精力有限的投资者采取长期持有的“傻瓜”策略，也要清楚究竟什么是好的房地产公司和可以放心持有的地产股票。

地产公司的盈利模式

整个房地产板块又可进一步划分为开发商品住房的住宅类地产，如万科A（000002.SZ）、栖霞建设（600533.SH），和开发/租售商铺、写字楼的商业地产，如金融街（000402.SZ）、中国国贸(600007.SH)等。还有一部分经营园区开发的工业地产公司，如张江高科(600895.SH)、海泰发展(600082.SH)等。虽说都是买地卖房子，但三种地产公司盈利模式还是有所差别，这决定了投资者在选股操作时关注点也不完全相同。

目前住宅类地产公司正在经历盈利模式转型阶段。在2006年以前，住宅类地产公司的经营颇有空手套白狼的味道，赚取了不正常的高额利润。首先开发商通过非公开的协议方式拿地，不仅低价而且前期只需支付小部分购地款甚至全额拖欠。接下来开发商再用土地产权抵押，获得银行贷款用于支付前期建设投入，而另一大成本－建设资金则由建筑承包商垫资，也不占用开发商资金。由于需求旺盛，在房屋正式交付购房者前开发商就可以通过预售收回投资，支付各种开支并形成利润，再投入下一个项目的开发。这种老模式对开发商资金实力和管理专长要求极低，只需通过关系低价拿地，就可轻松获得高价售房形成的差价暴利。

随着土地出让须采取公开“招、拍、挂”方式，且土地售价一律不得低于最低标准的政策出台，以及国家为避免房价上涨过快，整顿调控房地产市场的力度持续加大，开发商过去赚快钱的盈利模式已告终结。今后，开发商不得不面临土地购置成本上升和房价上涨势头放缓的双重压力，利润空间将缩窄，资金压力将上升。未来住宅类地产行业将是资金、品牌和管理实力雄厚的大公司的天下，超常业绩增长更多来自于行业整合暨市场占有率的提升，是一种靠销售额提升而非利润率扩大的业绩增长模式。

商业类地产公司目前的盈利模式与住宅类地产很相似，仍主要以购置土地开发后销售获利，但由于其产品是写字楼或商铺，客户主要是以经营为目的的企事业单位而非以消费为目的的个人，因此受政府房地产调控影响相对较少。但商业地产公司项目选址多局限在市中心少数地段，其业务和业绩的扩张性通常劣于住宅类地产公司。

随着市中心可开发销售的地产资源逐渐减少，商业类地产公司的盈利模式将更多转向租赁业务，赚取租金收入。以北京的金融街（000402.SZ）为例，2006年租金收入占总收入不到2％，预计到2008年这一比例会上升到近15％，并且会继续扩大下去。今后投资者分析商业地产公司不仅要关注项目储备和地理位置，租金和出租率这些指标的变化对业绩的影响会愈加重要。

工业类地产与商业类地产盈利模式更为相似，但目前通过厂房出租赚取现金流稳定的租金收入已普遍形成规模，如天津的海泰发展（600082.SH）租金收入已占到总收入40％左右。这类公司业绩表现更为平稳，虽难以创造优势住宅类地产公司的成长性，但颇有低风险价值型股票的特征。

此外，一些工业类地产公司通过投资入股自家园区内企业，在传统的厂房销售、出租盈利模式中又加入了风险投资的成分，或将给股东带来额外惊喜。如上海的张江高科(600895.SH)规划每年投资园区内高科技企业的额度为2亿元左右，像该公司投资的中芯国际和复旦张江通过在港上市已经为股东带来巨额风险投资回报。2004年中芯在港上市就带动张江股票上涨一倍，而同期上证指数涨幅仅3成。像这种有类风险投资性质的工业类地产公司投资者不仅要关注其物业租售情况，还需把握其股权投资项目的发展动态，股价超常表现将主要受此因素刺激。

重点关注指标和因素

土地（项目）储备 判断地产公司，尤其是占多数的住宅类地产公司业绩增长潜力和估值的核心要素就是以平方米计量的土地储备增减情况，只有土地储备不断扩张，而不是逐渐枯结，才能保障地产公司业绩持续增长。在地产公司年报、中期报告和季度报告中会详细披露报告期内新增土地和项目储备数量和平方米，如果土地储备较上一报告期出现加速扩张，通常可以预期该公司未来业绩也将加速增长。此外投资者还可留意“三大报”披露的相关公司新闻来获得更为及时的土地储备资讯。

但是，土地储备只是表明公司未来业绩增长的潜力，虽然大多数储备最后都能顺利开发转化为实实在在的销售收入和现金流，但也有因政策和资金等影响受阻的情况。例如万科A（000002.SZ）在上海七宝的一个地块由于修建地铁的原因停建，原本在2006年就能带来的收益被迫延后。更为严重的情况是一些资金实力不佳的公司虽然拿到很多土地资源，但无力开发。在现有土地政策下，规定时间内不开工土地将可能被政府收回，会带来更大损失。所以，在看土地储备选股的同时还要结合公司的负债率等财务状况指标，判断其能否顺利施工和销售，避免空欢喜的结果。

存货 土地储备是以项目和平方米表示的未来将产生收益的资产状况，而资产负债表中的存货科目则是以金额（成本价）列示的所有当前和未来项目的资产总和，主要包括正在销售的“已完工开发产品”、正在施工的“在建开发产品”、只租不售的“出租开发产品”，和“拟开发土地”，既已拿到产权但尚未动工的土地储备。仅看资产负债表中的存货总额变动分析价值不大，必须要到财务报表附注中了解各种存货分类的构成和增减变动情况，其中又以“在建开发产品”和“拟开发土地”两项对判断下一阶段业绩增长尤为关键。

以万科A（000002.SZ）2006年中期数据为例（存货分类数据通常只在年报和中报中有详细披露），报告期“在建开发产品”和“拟开发土地”占存货总额分别高达38％和51％，较年初增长了44％和48％，显示未来销售增长势头强劲。通常，如果发现“在建开发产品”和“拟开发土地”占存货总额比重走高，增长加快（尤其是“拟开发土地”），都是强烈的业绩增长信号。

投资者也可用每个季度的存货周转率（主营业务成本÷期初期末存货平均值）来跟踪短期内业绩增长趋势。与其他行业存货周转率越高反映经营状况越好的情形不同的是，房地产行业存货周转率如果走高，并且主要是由存货中的“在建开发产品”和“拟开发土地”减少导致，通常都要引起警惕。

预收账款 由于房地产行业普遍采取预售（期房销售）方式，而预售和正式竣工结算记入主营业务收入之间往往有1年甚至更长时间的间隔，当前的销售收入其实在1年前的预收账款中已有部分体现，因此关注预售账款的变动是把握房地产公司未来12个月业绩走向的有效指标，预收账款增长几乎可以百分白断定公司一下报告期业绩增长，预收账款增长越快，则业绩增长越快。

资产负债率 目前及未来的房地产行业将越来越成为一个资金密集型行业，只有拥有强大财务资源的地产公司才能创造持续的业绩增长。虽然一些大型地产公司可以通过发行新股或设立房地产信托基金（REITs）等方式来筹集资金，但操作时间较长，而企业动用财务杠杆，既向银行贷款和发债可以快速解决业务扩张的资金需求。分析资产负债率指标（负债总额÷总资产）可以总体了解公司还有多少举债空间。目前A股地产公司资产负债率已普遍偏高，在70％左右。显然，那些资产负债率高达80％以上，且负债主要是银行贷款构成的公司未来业务扩张能力将受到限制，低于70％的公司至少在财务资源方面可以加分，若配合有土地储备丰富的特征，更加可以看好。

房价 地产公司的盈利来自于房屋销售收入减去土地购置及开发成本，房价的波动将直接导致业绩的波动。虽然房价上涨长期趋势确立，但会频繁出现阶段性和区域性波动脱离正常水平的情况。关于全国和各地房价以及相关的销售率等信息较为丰富，投资者可以在各财经媒体，如新浪网的房地产频道了解有关报道，各地房价出现持续超常上涨或疲软都易于成为买入或卖出相关公司股票的理由。

行业整合 目前中国房地产行业集中度极低，行业龙头万科的全国市场占用率还不到1％，仍处于一种行业发展初期的分割状态。随着房地产行业利润率降低，以及更为严峻的自有资金要求，会有一大批实力弱小的地产商被迫退出，市场份额将逐渐收集到少数大公司手中，未来实力地产公司的业绩快速增长也将主要是由兼并收购创造。今后市场会不断出现地产公司或项目的收购整合信息，这会成为买入或加码相关地产公司股票的有力依据。

宏观调控 中国房地产行业是典型的政策驱动型行业，房地产股票的整体系统性风险主要就是政府的调控政策，常用的手段是控制土地供给、信贷和税收这三个方面。例如国家收紧“地根”，减少土地供给，提高贷款利率或银行存款准备金率，开征或提高房产转让营业税、所得税、土地增值税、消费税、物业税等都极有可能成为市场短期沽空地产的的理由，尤其在地产股高位盘整或市场较弱的时候。但这些宏观调控政策目的是维系房地产行业健康有序发展，不会改变由城市化进程和人口结构决定的地产消费市场长期繁荣大局，因此宏观调控引发的地产股下跌其实是在为投资者创造了绝好的买入机会，像2005年中期地产调控引发市场恐慌性抛售地产股，那时在低位介入的投资者都获得丰厚回报。

宏观调控是左右地产股波动性的主要因素，而且调控会成为一种常态频繁出现，这为操作地产股提供了丰富的交易机会。通常宏观调控主要针对住宅类地产，受影响较小的商业地产和工业地产股票则是调控风暴期间的避风港。

人民币升值 许多实证研究都显示一国本币升值与该国房地产价格和地产股股价上涨之间没有必然联系，欧美国家有许多本币升值地产下跌或本币贬值地产上涨的情况，但亚洲地区的投资者因见证过日本、韩国和台湾市场的经验，十分认可本币升值会带来地产价格和股票的上涨，这其实只是将表明现象联系起来，并不是问题的本质。

日、韩、台当年地产价格上涨的根本原因是这些经济体如同现在的中国一样正在经历工业化进程，经济高速增长，而稀缺的土地资源作为最基本的生产要素和生活要素需求高涨，导致价格攀升，这不是由本币升值引起的，本币升值和地产价格上涨都是工业化进程和外贸盈余过剩的产物。

明白这一点后，地产股投资者就不应当过分强调人民币升值推升股价的作用，而应当更多关注需求供给层面的变化。在中国加快工业化进程和外贸盈余高启阶段，人民币汇率和地产价格都将保持长期上涨态势。

地产股估值： NAV vs 市盈率

净资产价值估值法（NAV）是衡量地产公司内在价值和长期价值的科学方法，是全球专业投资者首选必用的估值标准。NAV来自于项目储备预期收益的折现价值减去项目储备的账面成本后的净值再加上当前净资产，除以总股本后既得到每股NAV。出于对预期收益不确定性的考率，通常做法是，投资者会根据不同公司基本面优劣给予每股NAV相应折扣（基本面越强，折扣越低），得出基于NAV的合理价位。例如计算得出每股NAV为10元，施用20％的折扣，则合理估值为8元。如果当前股价低于NAV估值，则为低估，可以买入，反之亦然。

由此可见，地产股股价上涨主要是由土地（项目）储备数量和地产价格的增长带来的NAV价值上涨来驱动，例如NAV增长20％，股价也应当上涨20％来反映。另一项驱动力是投资者主观上给予的NVA折扣缩小。

虽然在成熟市场投资者都要给予NAV折扣，包括在港上市的内地地产公司股票的当期NAV估值折扣也基本在20％－40％之间，但一些A股地产公司股票自2006年以来股价却在接近NAV价值甚至在溢价交易。这一情况有两种解释和后果，一是这种低折扣和溢价是因为投资者确信公司的项目资产储备和业绩将出现快速增长，结果是，在股价保持高位甚至继续上涨的同时，随着预期收益不断实现暨NAV增长，股价会逐渐恢复到与NAV正常的折扣状态。另一种情况就是基本面无积极预期，主要靠资金追捧导致的股价出现低NAV折扣甚至溢价，通俗地讲就是泡沫，当资金因银根收紧等原因撤离时，股价就将出现明显回调，回落到正常估值水平。所以，投资者在发现NAV折扣减小或溢价的情况，要区分这是合理的基本面预期还是泡沫，如果是后者，自然要考虑暂时离场。

对于普通投资者，多数都无精力详细核算地产公司每个项目并计算NAV值，不过可以留意专业研究机构的计算结果，至于施以多少折扣来最终定合理价位，则根据对具体公司基本面的判断为准。如果确信这家公司土地储备和业绩可以快速增长，资产负债表也很强健，适当降低NAV折扣甚至给予溢价也不为过。但是，再好的公司，股价长期高于NAV都要考虑高估风险。

由于中国地产公司，尤其是一些行业龙头具有业绩高增长特征，而且考虑到计算中国地产公司NAV的透明度和准确性不高，因此越来越多的境内外投资者将中国地产股视为成长型投资，倾向于使用基于业绩增长的市盈率（PE）和PE增长率（PEG）来给中国地产股估值。例如，如果预期某家地产公司未来3年每股收益复合增长率可以达到50％，按1倍PEG来看，当前股价至少值50倍PE。

这一逻辑有一定合理性，特别是在牛市中，但投资者切不可忘记中国房地产行业政策变动频繁，会直接影响房地产公司短期业绩波动性很高且不易预测，在业绩和股价波动期间PE的参考作用就会降低。这时反映地产公司长期价值的NAV就成为投资者的主心骨和买卖依据，如果因政策影响导致短期业绩预期和股价走低，若NAV没有根本改变，投资者即可放心持有或逢低买入。

总结

地产股投资要领：土地（项目）储备增长为长期主导和根源，短期表现看预收账款和存货，选择那些财务状况优秀有扩张实力的公司，根据宏观政策冷暖进行波段操作。

是否会重复前两年的升跌？是否会昙花一现？

悲观者怕泡沫破碎，乐观者还在追涨，彷徨者在观望

在众说纷纭的时候

却有一批志存高远的地产投资经营者

在探索中国地产持续发展的经营之道

万科的地产工厂化生产

碧桂园的造城运动

。。。。。。

但这些都是基于产品销售的地产开发模式

是以大量的土地和建筑材料等资源消耗为代价的生产性地产经营

而近年来

一种全新的城市综合体地产开发经营模式正在国内蓬勃发展

大有后来者居上的趋势

所谓的城市综合体

就是结合城市的功能规划，在一个城市片区土地上进行“住宅开发+商业经营”的地产投资

实现了居住、购物、休闲、娱乐的功能聚集

开创了全新的城市生活方式

提升了城市的品位和功能配置水平

城市综合体成功的核心在于功能定位、规划配套和商业经营

而不是以前地产开发的产品和销售

目前深圳的华润“万象城+幸福里”、茂业的“茂业地产+茂业百货”、莱蒙鹏源“莱蒙地产+天虹商场”就是成功的城市综合体地产投资经营模式

可以预期

随着观念变化和汽车普及，未来大中城市居民生活方式逐步向国外流行方式转变，这种居住环境一流，商业、饮食、娱乐、文化等配套功能齐全的城市综合体，将会成为地产投资经营的主流模式，对未来地产发展产生深远影响，地产企业的竞争将由产品开发专业竞争，转向开发与商业经营的综合竞争。

没有写博

没有问候我亲爱的博友

深感歉意！

其实

我一直

在想念你们！

在关注你们！

这半年多来

经历了

工作的变迁

思想的升华

情谊的收获

生活的转换

很多。。。。。。

现在

又站在新的人生旅途中

希望与你一起

去跋涉

去追求

去享受奋斗中的快乐

去品尝沙漠中的甘甜

去领略险峰上的风景

谢谢你的一路支持和关心！

最近忙于应付金融风暴带来的无尽工作，没有休息，更没有时间到这里写博客，怠慢了大家，抱歉了！

相信很多朋友都象我一样，无论是当老板的，还是打工的，都不得不面对金融风暴带来的困难和痛苦，内心的辛酸只有自己知道。

但每次危机都会铸就一批精英企业和精英人才，因为只有走过艰难困苦并取得最后成功，才是最优秀的。

相信您就是其中的一位！

圣诞节到了

无论此时您身处怎样的环境，但上帝知道您的付出、您的虔诚，也希望您快乐幸福！

那还等什么！

与走房间，与亲朋好友一起欢笑、一起歌唱、一起跳舞，洗去一年的征尘，度过难忘快乐的平安夜！

衷心祝福我的所有朋友！

圣诞快乐！

新年吉祥！                      

晴天（制造老板）

管理咨询顾问能帮企业干嘛

记者曾听到过这样一种说法：“在任何场合都穿着西装、打着领带的人，不是做销售的，就一定是管理咨询顾问。”有业内人士分析管理咨询顾问形象被固定化的原因是由于客户和社会环境的期待。他们一般穿着正式、西装革履，大多数是男性，其中点缀其中的少数女性也都职业套装打扮、显得非常干练。和服装相配套的是他们的个人形象：他们显得成熟，年龄在30岁到45岁之间，身材既不显得臃肿也不会过分单薄，具有多年的企业管理经验，并同时拥有硕士或者更高的学历，作为“佐证”，他们中的多数还要戴上一副金边的眼镜。

在中国，管理咨询顾问是伴随管理咨询业的发展应运而生的。

在日趋激烈的市场竞争中，现代企业决策已成为专家决策、比较决策，而企业自身不可能拥有那么多的专家，于是就需要借助管理咨询公司。支撑管理咨询业运作的自然是管理咨询顾问或称管理咨询师了，管理咨询就是由管理咨询顾问与企业管理人员共同完成的一项工作。

作为一个新兴服务性行业，管理咨询业是改革开放以来从西方引入的。据说在上海，管理咨询公司如雨后春笋般涌现，要说在某些甲级高档办公楼里“管理咨询公司数量已经超过厕所数量”一点都夸张，然而管理咨询公司遇到了最大的困难就是市场上专业的咨询顾问短缺，于是乎“貂不足，狗尾续”，东拼西凑了“七八杆枪”就上阵“杀敌”当然是铩羽而归。即便如此，管理咨询顾问职位还是属于高薪频频光顾的领域，因为项目的提成丰厚。记者了解到，在安徽，现在虽然还没有一家国外管理咨询公司进入，但近年来，至少有大大小小10多家管理咨询公司在安徽争夺市场，既有省内的也有上海、北京的。多数业务量不大，但不至于“饿死”。

管理咨询顾问在实践中经常遇到的主要有战略咨询、组织设计咨询、企业文化咨询、财务管理咨询、市场营销咨询、人力资源管理咨询和信息化咨询等。业内人士向记者介绍，管理咨询顾问的价值体现在四个方面：一是企业家的“眼睛”，从外部审视企业，可以发现其内部看不到的问题；二是企业家的“手”，“老板”借助管理咨询顾问来实际解决企业面临的管理与经营问题；三是企业家的“外脑”，企业领导从管理咨询顾问那里得到解决问题的方法和框架，有助于思维能力的提高；四是企业家的“嘴”，企业家很多时候需要借助管理咨询顾问之口来“说事”，实现组织结构调整、人事制度改革。同时，管理咨询顾问所具备的一些基本素质会给企业带来积极的影响，如高度的敬业精神，合适的职业装束，公正的评判眼光，严格的自我约束，团队和合作态度等。

管理咨询顾问来自什么地方

中国最早的管理咨询顾问的角色叫策划人。记者出身的北京人王力1987年创办“恩波公关事务所”，被媒体称为“中国公关第一人”，“亚细亚现象”、“亚都现象”创造者。1993年改“恩波公关事务所”为“恩波智业研究所”，并宣布“告别公关”。1995年出版《恩波智业——敢对自己说我》是当年十大畅销书之一。此后对外宣称“告别策划业”。

著名策划人叶茂中无疑是中国营销策划人的一个榜样，叶茂中的后缀是 “营销策划公司”，广告人出身的叶茂中所做的业务，更多的还是广告公司的角色。当以奥美为代表的国际4A广告公司在中国市场上屡屡失意之时，由实战派人士或者策划大师所组建的本土广告公司却在伴随中国市场与中国企业的成长而成长起来。而叶茂中营销策划公司，无疑是其中的佼佼者与代表者。

现在，中国较有名气和实力的管理咨询公司有北大纵横管理咨询公司、和君创业研究咨询有限公司等。

北大纵横管理咨询公司由北京大学控股，著名经济学家、光华管理学院院长厉以宁为该公司专家顾问委员会主任。有超过120名管理咨询顾问，这些人大都来自清华大学、北京大学、中国人民大学等学校商学院的MBA和硕士，以及其他具有多年管理经验和管理咨询实践经验的优秀人才，并且有多名来自美国、法国和新加坡等地的“海归”派学成归国人士。

和君创业研究咨询有限公司也位于北京，是中国规模最大的本土综合管理咨询公司之一，拥有一支国内规模较大的管理咨询顾问队伍。多位职业化咨询顾问，大部分为重点大学的硕士，其创业专家包括王明夫、李肃、彭剑锋、包政等人。

在安徽，实力较强的管理咨询公司是大道博一管理咨询有限公司，这是一个具有本土化市场经验与国际化公司运作模式的专业咨询公司。其业务涵盖企业发展战略、人力资源及组织变革、管理能力提升、品牌及营销管理、财务投资等方面。公司的高级合伙人有潘诚（教授、公司董事长），戴玮（注册会计师、公司总经理），刘志迎（管理学博士、合肥工业大学教授、公司首席专家）；公司项目总监尚旭东系高级咨询师，是资深营销实战和管理专家。独立董事段华洽教授为安徽大学公共管理系主任，硕士生导师。

管理咨询顾问具备什么素质

随着“咨询”这个词的认识度的提高以及咨询公司在中国的迅速崛起，许多人开始认真考虑咨询顾问的职业。今天的管理咨询顾问越来越年轻，正以一种相当自信和充满活力的形象出现在人们面前，这是一种不流于一般的社会职业，它不仅需要高度的专业知识和技能，而且要求咨询顾问在行为举止、说服和促进客户认识而进行变革等方面具有不凡的本领。优秀的咨询专家可以利用自己的知识技能和经验为客户提供巨大的附加价值，帮助其迅速解决面临的复杂问题，所以管理咨询顾问属于高薪阶层，为也是完全合理的。

管理咨询这一职业要求有志于此者具备良好的综合素质，大体上表现为以下几个方面：

知识和经验。管理咨询顾问应该受过系统的高等教育，一般应该受过专门的管理学教育，同时对其他的相关学科也有一定的兴趣和研究。根据我国的管理咨询业实际情况，理想的管理咨询师至少需要本科或本科以上学历。近年来，我国本土咨询业发展的人才“瓶颈”通过大量MBA的加入而有所缓解，这也充分体现出咨询业的巨大魅力所在。

除了广博的知识外，具有丰富的实践经验也同等重要。这种实践经验可以是某一方面的专业管理的操作经验，如在企业中具体岗位上的实战经验，或者是具有相关领域的管理咨询的经验。知识和经验两者的结合能够帮助咨询顾问在进行项目时对企业问题进行快速、准确的诊断。

对于行业内的新鲜血液而言，还需要定期、有针对地接受管理咨询的专业培训，并在不断的学习和实践中积累项目经验，而逐渐成为成熟的专业的咨询顾问。

技能水平。作为咨询顾问的技能，主要是一种针对咨询项目的工作能力。它包括深入实际分析、解决问题的能力；独立思考迅速判断问题的能力；善于交际、与人沟通的能力；书面和口头的表达能力；还有就是企业家角色的组织管理能力。通过高压、高强度的管理咨询实践工作，管理咨询师能够获得更强的锻炼，能力获得快速的提高，成熟的管理咨询师一般都具有在大企业内担任高层管理者的素质和能力。

精神和品格。这是对咨询顾问的一种潜在素质的要求，它包括咨询顾问的品性和职业信誉。咨询顾问不仅要用知识技能和咨询经验建立起个人的可信性，还要处处体现出个人的魅力。正直、事业心、自信心和团队精神、创造性和责任心、坚忍不拔的意志和毅力，都是个人品德的体现。

听到不少有关咨询公司的评论，“不过是一些吃开口饭、夸夸其谈的家伙”、“我才不会信他们呢”。情形非常类似《迪尔伯特原则》中的描述：

　　——“咨询顾问就是这样一种人，他们拿走你的钱，骚扰你的员工，并且不知疲倦地寻找最好的途径继续推销咨询合同。”

　　——“咨询顾问要召开无穷尽的会议来检测他们的各种假说和假设。”

　　——“咨询顾问会认为任何与预先已经确定好的建议解决方案不一致的假设不符合经济性原则而不予以重视。”

　　而这两年来，情况似乎不同了。小咨询公司遍地开花，身边还不断有朋友说想开一家咨询公司。国际知名咨询公司如麦肯锡、BCG、毕马威(KPMG)等在中国的业务量更是蒸蒸日上，一派繁忙景象。无论是组织的重组、系统的应用、职员的培训、操作流程的变革、新公司的整合，还是新产品(服务)的推出，许多企业都会聘请咨询顾问在各方面提供帮助和支持。就连黄浦区政府也在南京路商业街的改造问题上，花了重金请麦肯锡公司作顾问。大家都热衷于请咨询顾问提供外部观点和看法，希望他们能够提供相应的解决方案。不幸的是，希望越大，往往失望也越大，因为咨询顾问提供的产品和服务不能实现预期结果，使得企业和咨询顾问对咨询项目的结果都很沮丧。

　　咨询公司到底能干什么？我们又能要咨询公司干什么？

　　这是一个涉及到如何对咨询活动进行评价的问题。

　　显然，咨询服务费用的不断增加与客户对咨询项目的成功度和质量越来越不满意，使得对咨询活动的评价面临着巨大的压力。越来越多的人要求能够用投资回报率(ROI)的方式来反映咨询项目的效果。然而，当众多的咨询顾问孜孜以求地努力寻找行之有效的ROI评估过程时，他们找到的往往是冗长的公式、复杂的方程和繁琐的模型。这些都使得整个程序过程无谓地麻烦并引发混乱。这也使得很多咨询顾问最终放弃自己的努力。

　　幸运的是，《咨询绩效评估———跟踪咨询项目的结果与底线》(上海远东出版社)一书出版了。这是国内引进的首部论述如何对咨询的介入建立一个ROI评估过程的著作。在书中，作者总结了近20年的经验，提出了一个成功的ROI评估过程，用一种符合逻辑的理性方法，对过程进行了简化。这些程序简单而易于理解，不会占用过多的咨询时间，也不会因为实施问题无休止地消耗时间。它既能使咨询顾问从容面应对挑战，也满足了客户的评估需求，准确、有效地反映出各种信息。

　　作者首先搭建了一个具有五个评估层次的框架。第一层为反应与满意度，评估咨询参与者对咨询活动的反应，以及利益相关者对项目与实施方案的满意情况。第二层为学习，评估同咨询活动相关的知识、技能、态度的变化情况。第三层为应用与实施，评估工作中具体业绩表现的变化情况。第四层为经营影响，评估咨询活动所带来的影响。第五层为投资回报，通常用百分比的方式，比较咨询活动所带来的货币收益与咨询活动的成本。

　　在此框架的基础上，作者提出了六大测量指标。这些指标已受到世界各大顶尖公司的实例支持，其中包括不同时间段上收集的定量数据和定性数据，可以在咨询介入的过程中收集。将这些指标综合起来，就能够从一个均衡的角度来审视咨询项目的成功度。

　　如果再有朋友说要开咨询公司，我一定推荐他买这本书，因为他再也不会担心无法对客户说清楚自己能干什么了。

   不可否认，国内有一批致力于探索适合中小企业特点的专业管理咨询公司，他们对中小企业经营管理状况的认识，和对管理咨询方法的理解，已经达到了一定的深度和高度，他们的咨询服务开始为企业带来实际的效应。

  但是，目前有相当一部分管理咨询机构，普遍存在这些问题：

1、由于面临生存的压力，一切以赢利为目的，服务理念出现偏差，不顾自身缺陷，什么项目都敢接。

2、规模小，专业人员不足，咨询服务的质量和效果不佳，口碑不好，很难与企业形成长期合作关系。

3、很多咨询顾问只有专业技术工作经验和中基层管理经历，没有高层决策和经营背景，不能从经营和业务角度提出管理方案，考虑问题比较片面，深度和高度不够，自然无法给企业客户带来更大的价值。

4、对一些方法和工具的认识比较粗浅，没有考虑到中小企业的特点，更多照搬大企业或国外的方法、工具。

  因此，中小企业到底需要哪种咨询方法公司？如何选择咨询机构？成为近年来很多企业头疼的问题。

  为此，我希望能够通过介绍一些国外知名咨询机构的情况，以及探讨一些管理咨询中存在的问题，对中小企业的经营管理者有所启示。

百年梦想  今夜成真

——观北京2008年奥运会开幕式有感！

         晴  天

2008年8月8日夜晚

全世界华夏子孙都在关注北京奥运会开幕式

百年期盼

百年梦想

今夜成真

多少年

苦难、艰辛、屈辱、挣扎

都是为了这一刻

多少人

追求、汗水、鲜血、奋斗

都在圣火点燃那一刻升华

中华民族祖先

曾有过多少辉煌璀灿

四大发明

孔孟圣贤

秦王汉武

唐宗宋祖

都曾照亮世界

只是近百年来落后

让中国蒙受屈辱

封闭锁国

让中国挨打

但中国没有沉睡

从孙中山到毛泽东

从邓小平到今天的领导人

带领中华儿女

历尽艰苦

不懈奋斗

终于

有了今天的兴旺繁荣

开始了中华民族的复兴之路

虽然

北京奥运会只是复兴道路中的一个里程碑

虽然

传统与现代完美结合的开幕式只是中华文明传播世界的开始

但毕竟

通过奥运会这个世界的盛典

第一次

向全世界全面展示了中国

点燃了中华儿女埋藏百年的激情

承载着全球炎黄子孙的梦想

百年盛典

亦幻亦真

笑是尽情

哭也酣畅

编辑\制造老板http://blog.sina.com.cn/u/1251086102

由于各种各样的原因，总是有很多优秀人才在不经意间与企业擦肩而过，没有与企业成为事业伙伴的缘分。

　　曾经有这样一位企业老板，他总是喜欢到公司附近的一个在销楼盘的售楼处转转，实际上他并不是去买房子，而是到售楼处去体验一下置业顾问们的服务热情、接待技巧和谈判能力。为此，他感想颇多，并且去的次数越多，感想也就越多。为此，他多次在公司例会上向员工发出号召，要求自己的员工也要抽空到售楼处去看看，向那些置业顾问学习学习。不仅如此，在私下里他也常常跟朋友感叹：“自己怎么就遇不到那么好的员工？”

　　不仅仅这位老板，相信会有更多的老总都常常感叹招不到“好人”，自己没有好帮手。可是，我想问一下持这种想法的老总们：优秀人才来到企业门前你发现了吗？你留住了吗？实际上，由于各种各样的原因，总是有很多优秀人才在不经意间与企业擦肩而过，没有与企业成为事业伙伴的缘分。

　　失之交臂的症结

　　尽管社会就业压力很大，但真正压力大的往往是那些没有一技之长或特殊技能的人。企业老总们必须正视这样的事实：优秀人才是在“选”工作而不是在“找”工作；优秀人才需要赢得尊重而不是冷漠或不屑一顾；优秀人才期望能够得到企业领导的重视，需要沟通与对话；优秀人才需要与自身价值相对应的薪酬、良好的工作环境以及能够更好发挥作用的职位……因此，与之相悖的一切企业行为或个人行为都可能导致与优秀人才失之交臂。那么，导致优秀人才在企业门前流失的具体症结在哪里呢？

　　——企业招聘工作的周期过长。优秀人才意味着拥有更多的职业机会，这里的职业机会可以从两个方面体现，即市场需求量和就业速度。因此，企业在人才招聘时如不能速战速决，优秀人才就有可能被其它企业“抢”走，乃至最后所招聘到的人员恐怕都是其它企业挑选剩下的，而达不到预期的招聘目标。

　　——企业面试的方法不恰当。一是面试人员构成不合理。诸如仅由部门安排面试而高层管理人员不介入，或完全交由人力资源部面试并最终定夺；二是面试时间安排不合理。由于优秀人才时间可能很紧张，一旦面试时间安排不好，可能会影响到原有工作安排，使其不得不放弃面试机会；三是面试方式不合理。表现在过度追究应聘人员离职原因、面试不设“主考官”而七嘴巴舌地考问等等。这些非理性、非正规化的面试程序都会使优秀人才对企业产生不良印象，进而放弃选择。

　　——企业组织机构不健全，没有专业的人力资源管理部门。在小型私营企业里，很多企业老板习惯于把人员招聘工作交由具体用人部门负责，结果用人部门在选拔人才时，很可能会存在个别人（尤其部门经理或主管）害怕因能人进来而抢了自己的“饭碗”，于是干脆直接把能人拒之门外。因此，企业应该成立人力资源部，并把人力资源部能为企业招聘来的急需岗位人员数量和质量作为其绩效考核指标。通过“专业部门、专业人员来做专业的事”，把优秀人才引进企业，这是一个必然的趋势。

　　——企业薪金模式不合理。很多老板习惯于以“既要马儿不吃草，又要马儿快些跑”或“既要工资挣得少，还要工作干得好”来要求员工，于是把薪酬（包括内部薪酬和外部薪酬）定得很低，使优秀人才无法接受薪酬标准而选择放弃。有一个司空见惯的现象，就是很多企业宁愿常常掏钱去人才市场，也不愿意高薪“养”人才。他们视人才为资本，更为成本，颠覆了“以人为本”的思想。同时，还有另一个表现层面，那就是企业习惯于用统一的薪金标准搞“一刀切”，甚至坚持不能因任何人而破坏企业的“规矩”，结果让优秀人才与一般员工享受相同的待遇，自然也就留不住优秀员工。这些都是用人机制僵死的体现，好的机制应具有灵活性，尤其是用人的灵活性。

　　在“家门口”把事情做好

　　如何把住优秀人才招聘这个“入口关”，并避免优秀人才流失在“家门口”？在此提出几个建议：

　　第一，成立专职人力资源部门，让专业的部门去做专业的事，避免用人部门内部公司政治的悲剧发生在尚未迈入企业门槛的优秀人才身上；

　　第二，科学合理设计薪酬体系，并将工作严密细化，在聘用优秀人才时既做到有标准可依，又体现良好的灵活性；

　　第三，企业老板有必要亲自参与选拔人才，尤其是关键岗位人员的选拔、聘用，而不是完全授权某个部门去执行；

　　第四，把人才招聘条件严格化的同时，也要允许特事特办，人才选拔不拘一格，关键是人才的解决工作问题的能力；

　　第五，企业应注重协商化，本着平等、互利的原则与优秀人才对话，尊重人才市场规律，而并非“一言堂”；

　　第六，针对应聘的优秀人才心理需求，尽可能为其创造良好的工作条件，使其对环境满意、职位称心、薪酬乐观。

　　如果作为企业老板的你能够发现优秀人才并使其工作能力得以最大化发挥，你就会发现你的员工同样很可爱，甚至超过其它任何一家公司的员工，而大可不必去临渊羡鱼或望洋兴叹。否则自己扫兴不说，时间久了员工也会丧失积极性。

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2008 ,承载着中华民族太多的希望

受尽几百年屈辱的中国,太渴望复兴的那一天

正当举国上下为2008北京奥运会欢腾的时候

老天却要让中国再经受最后的第八十一难

二月份的南方冰雪灾害给人民带来的苦难还没有过去

五月份的四川大地震又让中国遭受空前的劫难

看到那些失去生命的同胞

看到那些失去家园的灾民

那心手相连的痛苦和悲伤

刻在了每个华夏儿女的心上

但是

地震留给我们的不仅仅是灾难

还有

中国人勇敢面对灾难的坚强

中华民族团结抗灾的精神

全世界炎黄子孙血浓于水的同胞之情

还有

温总理劳累的脸庞和深情的泪水

救灾官兵和救护人员舍身为民的斗志

国家快速反应能力和高效应急机制

这是

中国的脊梁

中国的希望

民族的感情

是中华民族强盛兴旺的基石!

中小企业12种融资方式

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按照中国人民银行的要求，国有商业银行都已设立了中小企业信贷部、商业银行和城乡信用社，开始通过制度创新和工具创新，为中小企业开拓融资渠道。目前各地实行和创新出来的中小企业融资方式主要有以下１２种：

　　1、综合授信　　即银行对一些经营状况好、信用可靠的企业，授予一定时期内一定金额的信贷额度，企业在有效期与额度范围内可以循环使用。企业可以根据自己的营运情况分期用款，随借随还，企业借款十分方便，同时也节约了融资成本。银行采用这种方式提供贷款，一般是对有工商登记、年检合格、管理有方、信誉可靠、同银行有较长期合作关系的企业。

　　2、信用担保贷款　　目前在全国３１个省、市中，已有１００多个城市建立了中小企业信用担保机构。这些机构大多实行会员制管理的形式，属于公共服务性、行业自律性、自身非盈利性组织。会员企业向银行借款时，可以由中小企业担保机构予以担保。另外，中小企业还可以向专门开展中介服务的担保公司寻求担保服务。

　　3、买方贷款　　如果企业的产品有可靠的销路，但在自身资本金不足、财务管理基础较差、可以提供的担保品或寻求第三方担保比较困难的情况下，银行可以按照销售合同，对其产品的购买方提供贷款支持。卖方可以向买方收取一定比例的预付款，以解决生产过程中的资金困难。或者由买方签发银行承兑汇票，卖方持汇票到银行贴现。

　　4、异地联合协作贷款　　有些中小企业产品销路很广，或者是为某些大企业提供配套零部件，或者是企业集团的松散型子公司。在生产协作产品过程中，需要补充生产资金，可以寻求一家主办银行牵头，对集团公司统一提供贷款，再由集团公司对协作企业提供必要的资金，当地银行配合进行合同监督。也可由牵头银行同异地协作企业的开户银行结合，分头提供贷款。

　　5、项目开发贷款　　商业银行对拥有成熟技术及良好市场前景的高新技术产品或专利项目的中小企业以及利用高新技术成果进行技术改造的中小企业，将会给予积极的信贷支持。对与高等院校、科研机构建立稳定项目开发关系或拥有自己研究部门的高科技中小企业，银行除了提供流动资金贷款外，也可办理项目开发贷款。

　　6、出口创汇贷款　　对于生产出口产品的企业，银行可根据出口合同，或进口方提供的信用签证，提供打包贷款。对有现汇账户的企业，可以提供外汇抵押贷款。对有外汇收入来源的企业，可以凭结汇凭证取得人民币贷款。对出口前景看好的企业，还可以商借一定数额的技术改造贷款。

　　7、自然人担保贷款　　２００２年８月，中国工商银行率先推出了自然人担保贷款业务，担保可采取抵押、权利质押、抵押加保证三种方式。可作抵押的财产包括个人所有的房产、土地使用权和交通运输工具等。可作质押的个人财产包括储蓄存单、凭证式国债和记名式金融债券。

　　8、个人委托贷款　　中国建设银行、民生银行、中信实业银行等商业银行相继推出了一项融资业务新品种——个人委托贷款。即由个人委托提供资金，由商业银行根据委托人确定的贷款对象、用途、金额、期限、利率等，代为发放、监督、使用并协助收回的一种贷款。

　　9、无形资产担保贷款　　依据《中华人民共和国担保法》的有关规定，依法可以转让的商标专用权、专利权、著作权中的财产权等无形资产都可以作为贷款质押物。

　　10、票据贴现融资　　票据贴现融资，是指票据持有人将商业票据转让给银行，取得扣除贴现利息后的资金。在我国，商业票据主要是指银行承兑汇票和商业承兑汇票。票据贴现对于企业来说，这是“用明天的钱赚后天的钱”，这种融资方式值得中小企业广泛、积极地利用。

　　11、金融租赁　　金融租赁是一种集信贷、贸易、租赁于一体，以租赁物件的所有权与使用权相分离为特征的新型融资方式。设备使用厂家看中某种设备后，即可委托金融租赁公司出资购得，然后再以租赁的形式将设备交付企业使用。当企业在合同期内把租金还清后，最终还将拥有该设备的所有权。

　　12、典当融资典当　　是以实物为抵押，以实物所有权转移的形式取得临时性贷款的一种融资方式。与银行贷款相比，典当贷款成本高、贷款规模小，但典当也有银行贷款所无法相比的优势。

影响中小企业融资的三大症结

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长期以来，融资问题令中小企业“头疼不已”。在如今逐渐升温的风险投资热中，中小企业“财神爷”之一的风险投资商对公司治理的关注程度也在升高，这令中小企业感到更加“头疼”。

　　“中小企业往往先天不足，比如其所有权与经营权从一开始就密不可分，因此很难拥有良好的公司治理结构。”深圳市创新科技投资集团有限公司总裁陈玮指出，“这个问题如果得不到有效解决，企业融资只能是空想。”

　　1.把脉中小企业治理“顽疾” 

　　在陈玮看来，很多中小企业都是从市场“裂缝”中成长起来的，有严重的“先天不足”。从国家投资到银行贷款，政策法规往往是向大企业倾斜，这类企业几乎无羹可分，其公司治理结构也不可能像大企业那样规范。

　　他指出，中小企业的失败率之所以居高不下，主要与其治理结构缺失、长期信奉三大错误游戏规则有关。

　　缺乏监管与风险控制是中小企业在公司治理问题上的首要“顽疾”。规范的公司治理结构应该包括股东大会、董事会、经理层、监事会等，尤其是在上市公司，结构更为清晰。但有些中小企业笃信血缘、不相信制度，这类企业的原始资本积累往往来自亲朋好友，很多情况下企业就是“家天下”。

　　因此，在中小企业的管理层中，实际领导者一身兼数职的情况非常普遍，治理结构被严重扭曲，通常都是“一言堂”。这类型企业在成长初期，由于决策、执行非常便捷，往往可以跑得飞快；但由于在管理上没有相应的预防和约束机制，一旦“掌门人”发生重大失误，后果将是致命的。

　　其次，不少中小企业信奉公关、不遵守程序，从企业注册开始就热衷“走门路”，搞虚假注资、做虚假报表，认为只要能搞定“各路神仙”就能拉到生意、有利可图。

　　最后，领导层迷信技术、不重视管理，也是中小企业融资或经营失败的根源所在。这类企业的领导者本身多为年轻的技术专家，总觉得自己“连导弹都搞得出来”，何况是一个小小的企业，未能充分认识到管理尤其是治理结构对企业的重要性。

　　2.资金调度三大“忌口” 

　　“把脉”过后，陈玮对中小企业的公司治理问题作了进一步诊断，列出了三种“忌口”。

　　一忌贪大求全、盲目多元化。目前管理界普遍认为，多元化必须有两个前提条件，一是有核心产业，二是进入相关性行业。

　　“做企业和做人差不多，要顶住诱惑非常困难，所以我们经常看到一些企业今天还是科技型企业，明天就已进军房地产，后天又开发起娱乐项目来，战略的指挥棒只是利润。”陈玮形象地评论说，“其实它们根本没有实力走多元化的路子。中小企业太缺钱，所以看到什么赚钱就做什么，经常本末倒置，忘了自己创业的初衷。风险投资商们青睐的是专心致志地做一件事、不受其他诱惑的企业。”

　　二忌“置地盖房当地主”，不注意资产结构配置。陈玮认为，发展资金是中小企业的“命门”，因此更有必要搞好成本控制，作好把一块钱当两块钱花的准备，并把钱用在“刀刃”上———先补充流动资金，让这些钱尽快为企业“生钱”。等到资金实力雄厚时再投资不动产、“求田问舍”也不迟，否则大量的资金投入很容易成为“死水一潭”，被深深套牢。

　　三忌将短期资金作长期安排。高效率的资金流动是中小企业得以存活的一个重要因素，由于银行较少放贷给中小型企业，所以对其来说，保持资金的流动性就显得尤为重要。

　　3.三剂药方：(创意+资金)×执行力 

　　“谨遵医嘱、不食‘忌口’、畅通血脉———改善公司治理结构，中小型企业才能在先天不足的情况下健康地成长。”陈玮缓缓而言，语气像一个有多年经验的老中医。他认为，中小企业尤其要在加强诚信与避免战略失误上下功夫，在完善公司治理结构的同时不断壮大自身实力。

　　“中小企业应该与出资人保持良好关系，保持诚信。我们在投资时经常碰到这样的情况，融资初期企业当你是‘爷爷’，给他钱以后你就变‘孙子’。这种情况造成融资方和投资方之间互不信任，企业发展所需的后续资金也难以得到保障。”陈玮介绍说。

　　在雇主与员工之间，也要体现诚信。因为在有机会获得融资的中小企业中，技术导向型的公司居多，很多核心技术都掌握在核心员工手中。

　　“大企业在这方面的问题就没那么严重，即使总裁等高层出走也不会对公司造成致命打击，比如李开复投身Google后，微软依旧是那个微软。”陈玮举例说，“但中小企业就不同，很多时候企业是与技术型员工绑在一起，核心技术人员一离开，企业离倒闭的日子也就不远了。”

　　所以，风险投资商在投资初期，通常会要求所投企业的核心员工以技术入股，加入管理层，以求其相对稳定，并且与他们签定合约；即使离开，在若干年内不许再次从事该行业。

　　陈玮最后强调，做企业很不容易，要让投资者心甘情愿地把钱从口袋里掏出来非常困难。因此中小企业在融资困难的环境下，要作好撞得头破血流的精神准备。

　　与此同时，他还根据自己的经验为中小企业开出了三剂“药方”：第一是要有好的创意，这个创意在逻辑上和现实上都要可行；第二是热情，激情是最大的原动力；第三是执行力，纸上谈兵肯定失败。因此，融资成功就等于(创意+资金)×执行力。