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因此，我们如果希望改进能够给公司和项目带来最大的价值，就要按照why–What –How 的方式来进行改进。

1． Why:

a) 确定改进的业务目标（如客户满意度提升、利润率提高等）；

b) 绘制出系统改进蓝图，将系统分解成各个相互关联的环节；

2． What:

a) 从业务目标出发，并针对公司的现状，对各个环节进行排序，从而识别出最需要改进的重点环节（比如最需要改进的是需求分析和测试环节）；

b) 再将这些重点环节整合，形成过程改进的整体规划或计划来有序地开展改进工作。

3． How:

a) 有些重点环节的改进可以参考一些业界优秀的模型（如CMMI，P-CMM）。

b) 同时在公司内部或外部寻找相应的专才在重点环节进行研究、整理出更适合公司的具体PATTERN(方法论、重用组件、样例、经验教训等)

c) 然后进行试点推广。

为了更清晰地解释Why-What-How 方法，我们用下面一个小例子来说明：（参见图1 所示的系统改进行军图，箭头为行军路线－本图绘制时参考了文献[5]）：

图1. 系统改进行军图

（注：由于篇幅所限制，本图做了很多简化）

1. Why

a) 公司确定了今年的一个业务目标是大幅度提高客户满意度。

b) 为保证过程改进的目标和方向和公司业务目标的一致，我们绘制出图中所示的过程改进系统行军图，从图中可以了解客户满意度提高的全局视图。客户满意度的高低依赖于产品开发的4 个要素（功能特性的多少、成本、质量以及开发的进度）、服务质量以及客户关系。而产品四个要素在很大程度上依赖于公司的“开发流程体系”的成熟度，而服务质量以及客户关系管理又严依赖于公司的“服务和客户关系管理体系”的成熟度。这两大体系要高效运作，就需要一个优秀的“管理和支撑体系”平台。

c) 在系统行军图中我们已经把三大体系都分解成各个流程和工具等环

节（注：其实应该含有更多环节，这里做了很多简化工作）

2. What

d) 从业务目标和公司的现状我们识别出最需要改进的环节为

i. 需求调研和分析流程（包括工具方法等）

ii. 缺陷预防流程（包括缺陷预防库的建设）

iii. 客户关系管理流程(包内部和外部和满意度和忠诚度调查和改进机制)

iv. 客户导向文化和服务核心价值观建设

e) 根据这些重点环节，并根据公司目前的资源情况，我们制定了过程改进的路标和规划（比如：第一季度关注需求相关的改进，第二季度关注缺陷预防的改进……）

3. How

f) 分别成立4 个专家小组对4 个方面进行研究，总结公司的经验教训，并寻找外界的最佳实践，而需求和缺陷预防的改进我们可以参考CMMI 模型。

g) 如果我们在哪方面没有真正的专家（比如：客户关系管理方面），那么我们可以考虑参加外界的交流，并聘请外部咨询师来协助公司在这个环节上进行改进。

五、总结－怀着谦虚的赤子之心，做个拾贝的孩子

牛顿（Newton）是古典物理学的奠基人，当别人称赞他时，他谦虚地说自己不过是站在了巨人的肩膀上，因此看得更高更远。

基于CMMI 的过程改进之所以在有些公司没有取得很大的成功是因为对CMMI 教条化地执行，是因为没有深刻理解CMMI 背后大师的思想，没有去积极主动地寻找巨人的肩膀，没有如饥似渴地汲取更多的知识和经验营养，去寻求顿悟。

真理也许是最简单的，其实大师泰勒几乎在一个世纪前就用非常简单的语言告诉了我们改进的真谛：

(1) 整体出发，系统思考，把系统工作分解成各个环节；

(2) 分解后在各个环节寻找最佳实践并持续改进；

(3) 像音乐大师灵活运用8 个音符来谱写乐章，针对目标和问题把各个环节有机整合去达到目标并解决问题。

在我们谦虚地学习CMMI 改进的时候，我们不要忘记CMMI 不是真理本身，我们需要在模仿和超越之间铸就伟大。像当年爱因斯坦在一次演讲中提到的：牛顿先生，对不起，我把您的理论突破了。因此我们做任何事情前都可以问问WHY，用Why-What-How 的方式持续改进着、创造着、学习着、快乐着… … 改进是一条没有终点的路。耳边响起了大师牛顿的话：“我好像是在海边玩耍的孩子，时而拾到几片美丽的贝壳，并为之欢欣。那浩瀚的真理海洋仍展现在面前。” 我想，爱因斯坦是另一个拾贝的孩子，而且拾到了更美的贝壳。让我们也加入拾贝的行列，怀着一颗谦虚的、快乐的赤子之心，把那些优秀Process Pattern 串成珍贵的永恒。

“君子曰：学不可以已。青，取之于蓝，而青于蓝；冰，水为之，而寒于水… … ”再一次捧起荀子的《劝学》读着，似乎品味出更深刻的含意… …

参考文献：

[1] 杰拉尔德.温伯格，《咨询的奥秘》－成功提出和获得建议的指南，2004 年5 月－ 清华

大学出版社。

[2] 彼得.德鲁克，《21 世纪的管理与挑战》，2001 年12 月，九州出版社。

[3] 彼得.德鲁克，《创新与创新精神-Innovation and entrepreneurship》- 2002 年9 月，上海人民出版社、上海社会科学院出版社。

[4] 彼得.圣吉，《第五项修炼》，2001 年6 月，上海三联书店。

[5] 宝利嘉顾问/著，《战略执行-平衡记分卡的设计和实现》，2003 年8 月，中国社会科学出版社。

四、站在巨人的肩膀－ 过程改进三部曲

4.1 高山仰止－ 改进的真谛

管理大师德鲁克说[2]：二十世纪中制造业的生产率提高了50 倍之多，而我们最需要感谢的人就是泰勒（Winslor Taylor）,在他之前，别人也研究了很多方法，但都没有使生产率获得明显提高。而正是他的创意，使得我们把艺术的劳动工程化，从而成就了这次飞跃。其实他的系统化改进方法非常简单，只有以下三个步骤：

(1) 分解－科学地将工作分解成各个活动；

(2) 改进－专注各个局部动作或局部工作的改进，寻找业界最佳实践，从而可以大幅度提高绩效；

 (3) 整合－对所有动作进行系统化地设计和整合。

让我们反思工业化整个进程，完全是按照这三个步骤来进行的。比如以前是手工的汽车作坊，产量不高、质量不稳定，完全是依赖于工人师父个体的技能，而且工人要经过很多年的学习才能掌握汽车各个环节的手工生产。而我们按照泰勒的第一步，首先把工作分解成各个零件的加工制作、组装等各项工作；然后按照第二步，各个工人只分配其中的一小部分的工作，重复性地一次次去做，有专注才更容易成为专家，才更容易积累经验和相互学习，如果有必要还可以针对这个环节形成自动化生产来提高效率；最后第三步，设计和工艺工程师根据不同产品的要求系统化地设计出产品的流水线。

软件行业虽然发展比制造行业晚了很多，但也在按照这三步曲来改进着：以前是软件作坊，后来逐渐有了需求分析员、架构师、编码人员、测试人员，共同协作完成一个大型的软件产品。

但泰勒的方法我们真的理解了吗？还有进一步的改进空间吗？让我们再次详细分析各步骤的内涵。

(1) 分解－使得我们把一个系统的工作流程分解后，形成简单的一个个环节和步骤，使得问题简化，便于进一步突破；

(2) 改进－对各个环节和步骤分而治之的改进模式有很多的好处：

a) 专注－ 每个人的精力是有限的，只有首先专注某个环节和步骤的研究,并积极主动地和外界交流学习，寻找这个方面的最佳实践，才能迅速成为专家；

b) 积累和重用－ 很容易让相关人员在某个具体环节形成知识交流和积累，积累可重用组件，或开发出自动化系统来代替这个环节和步骤；

c) 80－20 原理的改进－ 从系统的角度识别出对系统影响最重要的20％的环节和步骤，重点突破来进行改进。

(3) 整合－由极少数的对全流程和系统完全了解的通才根据客户的需求、市场需求以及项目特点，艺术性的选择和整合各个环节和步骤，从而将开发或生产流程定制化成最高效的体系，把项目的优势发挥到最佳。

很多人怀疑泰勒的这种模式不适合现在的个性化开发和生产，只使用于大批量的生产模式，其实这是对第三步的误解。德鲁克解释说，我们常用的英语似乎是很复杂的，那么用这三个步骤，我们可以把英文分解成简单的26 个字母，而26 个字母的反复重用和组合，又形成一个个单词、美丽的文章和诗篇。因此，这个时代实际上是对分解和整合的大局观人才的要求更强了，这两个步骤都需要优秀的通才。

4.2 大芬村的油画和麦当劳的汉堡包－ 泰勒改进思想的精彩展现

一位CEO 参观过大芬村（中国油画村）后对我说：这次参观给他带来很多启迪，原来纯粹的艺术都可以工程化、产业化，那么软件业应该更容易做到，大芬村是真正读懂了泰勒的思想。

他说，在大芬村，你只要给他们一张经典油画的照片，他们很快就可以用很便宜的价格（200 元）给你临摹出一张较高质量的油画。因为大芬村有通才和专才，通才类似于我们软件开发中的项目经理和需求分析师，他拿到照片后，首先分析照片中所含有的基本绘画元素，如花朵、人脸、山峦等。然后他设计出绘画的步骤，再找那些专门画花朵、人脸、山峦等专才去组成绘画流水线，这样一副比较精美的油画就这样完成了。也许，它比不上梵高和达芬奇的原作，但对于我们普通人来说已经足够了，而且是在我们可以承受的价格范围内。非常有意思的是这种通才和专才组合的绘画模式，通才的作用体现在过程改进三步曲中第一步和第三步，也就是对一幅画的元素分解以及整合方式的设计。而专才只要关注第二步，就是具体绘制出自己最擅长的那一部分，也许是脸部表情、也许是红花绿叶。所以通才和专才都非常明确自己的职责以及能力的要求，通才并不需要很高的绘画能力，但一定要是一个杰出的鉴赏家和管理者，而专才也并不需要经过中央美术学院经过写生、临摹、考试等多年的浸淫，因为非常专注，所以容易成功。而顾客也高兴地免去了通常油画中所附加的培训费（通常艺术家多年积累和培养所需要的成本其实都包含在价格中）。

大芬村的组织形势与一个乐队的组成何其相似，乐队的指挥是通才，对音乐有深刻的理解，但可能并不是优秀的小提琴家或大提琴家。而乐队的成员则是专才，只深刻地理解自己的乐器以及演奏方式，对其它乐器可能仅仅略知皮毛。同样，速食业巨头麦当劳的成功也是把食品加工的艺术工程化，分解和重新设计了全流程，因此取得了巨大的成功[3]。

汉堡包其实很早就在美国境内出现，特别是二战以后，在各个大城市的街道拐角处，汉堡包滩犹如雨后春笋大量涌现。但汉堡包的质量完全依赖于厨师的艺术水平。但是，不同的是麦当劳将改进思想运用到了昔日那种毫无规划、夫妻老婆店的经营模式里。重新设计了产品制作的整个过程；接着，又设计和改进了操作工具，使每一块肉、每一片洋葱、每一个圆面包、每一根炸薯条在精确定适合完全自动化的程序中被生产出来，大小完全一模一样。最后，麦当劳着手研究客户真正最关心的因素，如：产品的质量、产品的可预料性、服务速度、绝对整洁以及亲切友好，并针对这些实际要求，制定出相应的标准，按照标准进行员工培训，同时将员工的工资与这些标准挂钩。从而，一个速食业的巨无霸出现了。

4.3 Process Pattern 和CMMI

前些年，软件的Design Pattern （设计模式）一经推出，就得到软件业界的一致好评。其最大的成果就是针对某些问题，可以马上采用一些成熟的优秀设计思想，从而形成知识的重用，大大提高了生产率。

而反观泰勒的思想，给软件开发和系统开发以及公司运作体系提供了那些启示呢？我们是否可以从公司运作方式、从软件和系统开发的特点出发，把这个庞大的体系分解成多个环节和步骤，在每个环节和步骤上总结出Process Pattern，以促成过程和知识最大限度重用呢？

CMMI 正是这种Process Pattern 思想的展现，它把组织运作和开发体系分解成需求管理、项目计划、项目跟踪和监控、测试等25 个环节（25 个过程域），然后在各个环节上去寻找业界的优秀Process Pattern，从而最终形成CMMI 这个模型。

而各个公司业务特点不同，不一定非要分解成这25 个环节。也许还有人力招聘、文化建设等更多的环节；也许一些CMMI 要求的、但对公司目前不是很重要的环节可以合并或删除。然后通过项目结项总结、部门定期总结等方式，针对各个环节整理和积累出真正属于自己的、更具体的Process Pattern(比如适用于组织的估算方法、经验教训以及样例库、重用组件库等)。同时，通过建立各种学习和培训机制（如兴趣小组、知识论坛、个人培训计划等）把积累的Pattern尽快传递到每个人，使员工能力尽快提升。

制造业中各公司的实力对比一定要看固定资产的多少，而软件和系统开发公司都是高科技知识型公司，人才以及人才所具有的能力和知识才最重要的资产。众所周知，知识的最大特点是第一次产生的成本很高，而整理后知识重用（COPY－ PASTE）的成本非常小。因此知识型公司更迫切需要对Process Pattern 的积极地总结和积累，然后，更有艺术性和创造性地整合和裁减这些Pattern 去适应公司的发展和项目的特点，使公司和项目的利益最大化。那么制造行业可以提高50 倍的生产率，在高科技行业里的生产率一定可以提升得更多，也许是500 倍乃至5000 倍，因为人的能力的可拓展性远远超过了制造行业的机器。

4.4 系统思考： Why –What –How 的过程改进模式

CMMI 告诉了我们在哪些方面可以进行改进（即What to do）,但没有告诉我们Why（公司的业务目标）,也没有告诉我们How（具体改进的某个方面的手段和方法），因为各个公司的特点各不相同，因此CMMI 模型的设计者无法穷举出这些目标和特点，只能提供给我们其他优秀公司的What。但对任何一个公司要进行改进时，最佳的方式就是把公司当成一个整体，通过系统思考，识别出改进的目标(Why)，按照80－20 原理确定出最需要改进的环节（What），然后确定各个环节的最佳改进方案（How）。

系统思考是管理大师彼得.圣吉在《第五项修炼》[4] 首次明确提出的，刚一提出，就引起世界上有识之士的广泛共鸣和反思。因为很多公司在做改进的时候都是采用西医头痛医头、脚痛医脚，有些暂时的效果，但不明显。我们是否忘记老祖宗教给我们的天人合一的价值观并失去了系统思考能力，中医学的传统技术是否正在被逐步流失。

而要真正采用泰勒的改进思想，必须具备的是系统的大局观，并明确出系统改进的目标，然后再识别系统中对目标的达成最有价值的环节进行持续改进。如果缺乏系统目标的设定以及系统的大局观，改进中即便付出了巨大的努力，也无法使系统形成强大的激光，而只能是散射的灯泡。

本文为steplv跟何丹博士沟通后，他同意发表的，之前一直发表在思步网，现在转到BLOG中。何博士原文请前往思步网（www.step365.com）查看，另外，欢迎转载，但请注明“文章来自思步网（www.step365.com）”

2.2.2 僵化实施CMMI 的痛楚

想起自己在SEI 参加培训时，SEI 的学者一再强调说：对CMMI 主任评估师和咨询顾问最大的挑战不是CMMI 模型，而是对客户业务运作模型的深刻理解，然后去灵活地解释CMMI，才能给客户带来真正的价值。然而我看到一些公司却是以相反的方式在实施CMMI。

一些公司邀请我去做CMMI 预评估和正式评估，进入这些公司后，发现公司高层虽然不懂CMMI，但对过程改进相当重视，因此聘请了一些CMMI 专家来指导公司的改进工作，定义流程、在项目中推广和实施。为了表明对CMMI 的重视，高层还要求公司各个方面的专家在具体开展各项工作前，要得到CMMI专家的认可，以确保满足CMMI 的要求。比如公司需求分析师在做需求分析前必须向CMMI 专家咨询CMMI 所要求的需求分析方法，测试人员进行测试前也必须向CMMI 专家咨询CMMI 所要求的测试方法。似乎CMMI 专家是个全才。既然有老总的大力支持，这些CMMI 专家也就当仁不让做起了老师，将CMMI过程域（Process Area - CMMI 过程域）中的各个实践（SP1.1, GP1.1… … .）逐字逐句翻译成中文给相关人员讲解一通，然后，那些需求分析师和测试人员等相关人员带着似懂非懂的神情离去，心里自我批评着：也许自己的理论知识不够，所以一时难以理解，但只要照着老师的讲解做就是了。

再去看看公司的培训计划，几乎全部是CMMI 各个过程领域相关的流程培训，没有公司业务相关的培训、没有技术和工程相关的培训、没有管理理念和软技巧的相关培训，绝对是又红又专的CMMI 公司。我不禁困惑地问道：“你们公司是做CMMI 工具的吗？”

“不是的？”

“那么为什么所有工作都是围绕着所谓的CMMI 展开，过程改进的目的到底

是为了CMMIX 级别还是公司的业务发展？”

“我们的CMMI 专家说必须这样做才能满足CMMI 的要求。”

“那你怎么不问问所做的工作是否给公司、给客户带来真正的价值？是否给

员工带来能力的极大提升呢？这难道就是CMMIX 级的精髓吗？即便这样拿到

CMMI X 级的证书，那么又会给公司留下哪些持续改进的文化基因呢？”我忍不住再次问到，知道不会得到答案。

我所知道的最优秀的人做任何事情（What to do）之前都要问问自己“为什么？－WHY？”而不是不加思考地做着别人要求的事情（“What to do?”），牛顿在苹果落到头上时，问苹果为什么苹果不往上飞，而是往下落，最后发现了万有引力定律。我们却通常会是把它吃掉，我们无法成为牛顿，而只能成为多吃一个苹果的人，原因就在于我们没有思考WHY 的习惯。

也许《把信送给加西亚》这本畅销书在某种程度上对开发人员是一种毒害，正是由于从来不问为什么，才造成了需求不清晰，造成了开发中大量的返工和成本失控。

僵化实施的CMMI 是可怕的，使CMMI 变得如此枯燥和乏味根源是什么，也许正是因为我们仅仅懂得CMMI 皮毛，而没有深入理解CMMI 背后那些大师们的鲜活的思想，因此只能削足适履而痛苦地改进。

三、成为高尚的医生而不是卖药人

3.1 专家的锤子法则

温伯格在《咨询的奥秘》中对锤子法则(The Law of The Hammer)是这样定义的[1]：

在圣诞节收到锤子做礼物的孩子会发现每样东西都需要敲打。

只有这一件工具的专家也许会把所有的东西都当成螺丝钉，从而不停敲打。

那么CMMI 难道不是工具吗？CMMI 的过程改进是采用BOTTOM-UP 的改进模式，就好像一个收集了很多成功公司的工具形成的工具箱，25 个过程域相当于25 个具体的工具，如：需求管理“剪刀”、配置管理“钳子”等等。这些工具有其适用范围，并不能解决各公司所有的问题。

但随着CMMI 的逐步流行，很多公司就一拥而上，都开始用CMMI 的进行过程改进，把它当成了取之不尽百宝囊或灵丹妙药，不管企业存在什么样的问题，通通用CMMI 解决。不管是什么企业，不管是什么问题，都从CMMI 的25 个过程域的相应流程定义开始起步，需求管理流程、项目计划流程… … 就像从工具箱中按顺序逐一拿出相应工具，而不关注到底要解决什么问题。真不知道用这些工具最后会把企业修理成什么样子。

3.2 从问题域出发－ 成为流程的医生、企业的医生

对于我们任何一个学过或做过系统或软件开发的人员，都曾经有老师和同仁告诉我们系统或软件的开发要从问题（Problem）域开始，找出客户或产品真正需要解决的问题，然后再寻找和制定解决方案（Solution）。而我们为什么在做过程改进的时候恰恰忘记了这一点，先从CMMI 箱中（Solution 域）找出工具，而最终不知道到底解决的是什么问题。

通常，我的客户会毫无保留地把企业最真实的一面展现给我，希望我能更多地帮助他们挖掘出企业中深层次的问题，并帮助他们提供一些解决的思路和方法，每到此时，我能深刻感受到双肩上那沉甸甸的分量，这来自客户的信任也来自我对自己新的挑战。我知道客户把我当成了企业的医生而不是CMMI 卖药人，把我当成了通才而不是工具的专家。在大多情况下，我发现企业的主要问题还不仅仅是CMMI 能够解决的，有的公司企业文化和价值观完全不被员工接受从而士气低落、有些公司考评体系不公平、有些公司知识管理和共享存在不少问题、有些公司招聘和提拔标准很不清晰、有些公司在客户关系和客户满意度管理方面存在极大的问题… … 在这些情况下，在制定公司过程改进策略时，也许应该先改进文化和价值观、先改进考评体系、先改进知识管理和学习型文化建设、先改进招聘和提拔标准、先建立客户关系管理和满意的调研流程。也许应该采用的改进工具是6SIGMA 中的DMAIC、关注企业员工文化和能力的People CMM、或关注精细化管理的LEAN 方法，虽然这些内容都不是CMMI 的范畴，但这样改进也许才会对企业和员工有最大的裨益。

改进是为了解决公司今天的问题，去增强明天的企业竞争力，而不是为了定义一些目前对公司无关紧要的流程，去通过CMMI X 级的认证。生命的厚重体现在能够给他人和团队带来希望、带来价值，而不是祈求一个外部的认证去给自己脸上贴金去证明内在的贫乏。

然而，成为通才和医生对公司过程改进领导人或咨询师提出了很大的挑战，因为如果一个人仅在专业上做太久，他的视野会变得比较狭隘，误以为自己那个小小的角落已经代表了整个世界。因此需要尽快补充自己的知识和经验，但即便几方面专业能力都有所增强，可能只能变成几个方面的专才。正如管理大师德鲁克所说：一个人不会因为多增加几项专业能力，就变成通才，通才和医生需要视企业为整体，需要无私和开阔的视野去根据公司业务方向和发展方向去寻找公司过程改进的灯塔，否则很容易导致公司的过程改进触礁，无法引领公司在茫茫的过程改进大海中朝着业务目标航行。

一、追随大师的智慧而不是足迹－ CMMI 的模仿与超越

“吾尝终日而思矣，不如须臾之所学也；吾尝跂而望矣，不如登高之博见也。登高而招，臂非长也，而见者远；顺风而呼，声非加疾也，而闻者彰。假舆马者，非利足也，而致千里；假舟楫者，非能水也，而绝江河，君子生非异也，善假于物也。”

一遍遍品味着荀子的《劝学》，我更体会到了为什么CMMI 模型越来越得到广泛的认可和应用，而且那么多世界第一流的公司即便在拥有的自己成熟的体系后，仍然在使用CMMI 来进一步提升自己的流程能力。因为CMMI 是经过SEI收集和整理的业界优秀公司的过程改进最佳实践的大全，借鉴别人的经验，可以大幅度缩短我们走向成熟的时间。

但为什么也有不少公司并没有从CMMI 改进中获得实际利益呢？我问着自己。CMMI 能带给我们的仅仅是别人的一些优秀经验吗？如果是这样，那么教育界的一些大师为什么在不断反省着：“教育不应只是拿昨天的教材，教今天的学生，去面对明日的世界。”教育更是要让学习者学习“学习的方法”和“思考的方法”。CMMI 同样是昨天业界优秀实践的总结，我们把这些CMMI 实践去教给今天的管理者和员工，那么他们能够应对日新月异的纷繁世界吗？

想想我们的近邻韩国和日本，韩国提出“东道西器”，以本国文化为本，以西方管理为辅，从而韩国的工业化和高科技产业实力迅速提升，典型的代表就是三星。而日本有史以来的崛起都是在模仿中国和西方的文化和精神，但又有一定的超越或不同。世界上美好的东西，决不是完全的复制品。一位优秀的画家即便在临摹伟大作品时都一定有自己的灵活性和独创性，否则就变成匠人，而是既在模仿之中，又在模仿之外。伟大似乎总喜欢诞生于模仿和超越之间。没有扬弃、没有打破、没有超越，我们永远就只是奴隶，只是仆人，就只能成为前人的依附。没有一位伟大的导师希望将我们制造成傀儡。同样，我想那些创建CMMI 模型的大师们（如CMM 之父Watts Humphrey）一定不希望把我们复制成罐头人才、罐头团队、罐头公司。

如何对CMMI 进行模仿，又如何超越？我不断反思和总结着，在漫漫咨询和评估之路上下求索着… …

二、指月之手－顿悟要靠自己

2.1 指月之手－ 顿悟出CMMI 改进的灵气

释迦牟尼佛曾经在楞严经中做过一个有趣的比喻：“如人以手，指月示人。彼人因指，当应看月。若复观指以为月体，此人岂唯亡失月轮，亦亡其指。何以故。以所标指为明月故。岂唯亡指。亦复不识明之与暗。何以故。即以指体，为月明性。”

大意是说：如果把真理比作天空的一轮明月，很多人不知为什么对明月视而不见，因此佛陀慈悲地用手指给大家看，但很多人却把佛陀的手指当成真明月本身，这样手指和月亮的价值都失去了。

根据佛学的观点，真理是不立文字的（即无法用文字描述）。因此虽然佛陀讲经49 年，但在离开这个世间前告诉须菩提和其他弟子说自己一部经书都没有讲：“若人言如来有所说法，即为谤佛，不能解我所说故。须菩提，说法者，无法可说，是名说法。” 因为所有的经文都是指月的手。

CMMI 何尝不是如此，CMMI 实际上是很多公司过程改进走向成功路标的汇总和大全，而并非过程改进真理本身，只有通过不断的学习和思考，透过CMMI的各个实践看到其本质，才能模型背后大师们的思想和灵感相通，才能把干巴巴的CMMI 变得含情脉脉，把机械的流程变得生机勃勃。

当年林语堂曾经在《论趣》中提到徐志摩从美国Clark 大学转学到英国的剑桥大学后，才真正成为通达的学者。林语堂谈到：

青年人读书，最难是动了灵机，能够知趣。灵机一动，读书之趣就来了。无奈我们这种受考试取分数的机械教育，不容易启发一个人的灵机。我曾经问志摩，“你在美国念什么书？”他说在Clark 大学念心理学。就是按钟点，摇铃上课下课，念了什么书！后来到剑桥，书才读通了。” 剑桥的教育是导师制，导师一礼拜请你到他家谈学问。就是靠一支烟斗，一直向你冒烟，冒到你的灵魂冒出火来。与君一席话，胜读十年书。灵犀一点通，就可以了。禅师有时敲一下你的头，你深思一下，就顿然妙悟。现代的机械教育，总不肯让人学思并重，不肯叫人举一反三，所以永远教不出什么来。

不止读书要读出那份灵气，而且过程改进也要悟出那份灵气。这样我们才能真正做流程的主人，才能真正按照业务目标裁减和优化流程。虽然CMMI 以及过程改进人人可学，但无人能教，因为真正的顿悟要靠自己。

2.2 削足适履还是量体裁衣－ 僵化实施CMMI 的代价

2.2.1 裁缝列维的故事

全球著名咨询师－杰拉尔德.温伯格在给客户咨询时曾经讲过一个有趣的故事[1]：

从前有一天，一个人找到裁缝列维，因为他听说列维能做出便宜的民族服饰。衣服做好了，这个人试了试，发现衣服根本不合身，“看”，他说，“上衣后摆太长了“上衣后摆太长了。”没问题，列维回答，并指导他怎样弓起后背以把上衣松弛的部分挺起来。

“那右边袖子怎么办？长了三英寸。”

“没问题，”列维重复道，并给他示范怎样斜着身子伸长右臂以使得袖子合适。

“那裤子怎么办？左腿太短了”。“没问题，”列维第三次说道，并上前教他怎样提起大腿，这样尽管走路跛得厉害，可是衣服看起来合身了。

没有太多的抱怨，这个人蹒跚着走上街头，有点儿被列维欺骗的感觉。有个陌生人叫住他问：“打扰一下，我想知道，你穿的是新衣服吗？”

这个人很高兴有人注意他的新衣服，“是的，为什么这么问？”

“哎，我正准备做套新衣服。谁给你做的？”

“列维，―――沿着这条街一直走。”

“好的，非常感谢。我真应该找列维为我做衣服。”

“为什么？”

“能为你这样的瘸子做出这么合适的衣服，更别说我了，他可真是个天才。”陌生人说着就匆匆离去了。

在有些公司执行CMMI 的过程中，也是采用了列维的方式按照CMMI 来定制衣服，而不按照公司的“身材”（即业务模式）量身订做。

五、流程的心

在一个培训中，我把培训学员分成几个小组，分别使用同样的流程来做一个练习，结果一个带着激情的小组和一个带着敷衍态度的小组使用流程的效率和结果有天壤之别。这时我想起一位国外著名管理大师的话：过程改进失败只能有两个原因，其中最重要的原因就是缺乏激情。

流程如同是一个躯壳，它的灵魂是流程使用者的心。一个优秀的流程远没有一颗热情的使用流程的心重要，因为只要有这颗激情洋溢的心，这个流程就会持续改进，这个流程就会焕发出强大的生命力。

工作和生活都是心灵的艺术，只有心灵高尚的人，才能把它们的美发挥到极致。梵高作画时，由于激情，普通的法则和规律被完全忽略了，从而达到艺术的最高境界。贝多芬在世时，一位男爵对贝多芬的音乐评价：他的钢琴技术并不准确，但人家完全沉浸在他的思想里，至于表现思想的手法，没有人加以注意。

中国足球，有再好的流程和理念都可能无法使其改进，因为不少中国球员都只有一颗在大染缸中浸泡过的粗糙的心。

海伦.凯勒(Helen Keller)，一个幽闭在盲聋世界里的人，竟然毕业于哈佛大学，并用生命的全部力量处处奔走，为残疾人建起了诸多慈善机构。海伦说：“忘我就是快乐。因而我要把别人眼睛所看见的光明当作我的太阳，别人耳朵听见的音乐当作我的乐曲，别人嘴角的微笑当作我的微笑。”海伦给我们一个启示：用心去感悟世界，世界便是光明的。

因此心在哪里，成就就在哪里。心在流程，就会持续改进出最适用的流程，是心赋予了流程以灵性。

六、谦虚 - 流程改进之魂

有些公司在开始基于CMM或CMMI来改进流程体系时，认为以前基于ISO标准制定的流程完全没有指导意义，因此彻底放弃了以前的流程。后来，发现6SIGMA又非常流行，又开始觉得CMM和CMMI过于迂腐，因此再次放弃CMMI流程而转向定义6SIGMA流程。还有些公司因为人事的变动，每次负责人的更换都要推翻以前的流程体系。经过几年的过程改进，发现自己还是在原地踏步，因为每一次改进都是几乎全面的放弃，而不是扬弃，这样永远在较低水平振荡，无法超越。

还有很多公司的不少软件项目实际上失败了，或部分失败了，大大延期、超支、质量低下、客户不满意等，项目开发过程中充满了焦虑、争吵、无休止的加班…… 一个知识型的公司最大的资产就是知识和经验，而最容易采得知识金矿的时候就是项目结束点和重要里程碑点，但我们却很少花精力在这些点去反思和总结，因为我们有一个美妙的理由：失败是成功之母，实际上如果没有对失败的反思和总结，失败永远无法成为成功之母。台湾著名人士陈安之先生说：如果每月我们都能反思一次，一年就增加了12次成功的机会。若每天反思，就给自己增加了365次成功的机会。

但要反思、要扬弃而不是完全放弃，就需要借助于一位伟大的老师：谦虚。以谦卑的心向自己和同仁成功的经验以及失败的教训学习，以开放的心态向业界的经验教训、过程改进模型和标准学习。基于一颗谦虚的心，我们像吃饭一样汲取着养分，只吸收有用和有价值的东西，不再苛求那些现有流程中不正确和不完美的地方，不再苛责书本上的一些错误，让工作和流程在扬弃中一次次不断地趋于完美。

七、让改进成为一种习惯

我在给一个著名的跨国公司做CMM 5级评估时，几乎每个开发人员都告诉我缺陷预防工作的开展给他们的工作带来的帮助和改进，他们脸上那种欣慰的神情告诉这里改进已经形成了一种文化和习惯。

美国著名的质量大师戴明博士在二战结束后把他的质量理念带到日本，对日本的经济腾飞起到了非常关键的作用。50年代初期他在给日本很多公司总裁（参加培训的人员包括松下幸之助、盛田昭夫等）做培训时提出希望：每一个员工、每一个部门、每一个企业每天进步1%。80年代他把质量理念再次带回美国，福特汽车经过两年的改进，最后获得了60亿的净利润。

每天进步1%，其实是要求让改进成为一种习惯。而习惯的形成需要对流程的有效执行，流程就像戒律，对流程的执行会养成人们的习惯，最后融入文化和品格。

现代铁轨宽度4英尺8英寸，实际上是由有轨电车设计师设计的。电车标准是来自于马车。而马车有来自于几千年前的古罗马人战车，而战车的宽度是牵引战车两匹马臀的宽度。也就是说，几千年前两匹马臀的宽度决定了今天我们使用的科技。所以不管是做什么事情，如果我们当初选定的路径是正确的，就会进入良性循环轨道。而如果原来是错误的，则很可能会逐渐下滑，一旦人们做了某种选择，就好比走上了一条不归之路，惯性的力量会使这一选择不断自我强化，并让你轻易走不出去。这就是著名的路径原理。

美国科学家发现，一个习惯的养成需要21天的时间，果真如此，从效率角度分析，习惯应该是投入产出最高的了，因为一旦养成，终身受益。对一个公司也是如此，如果让过程改进形成一种习惯，那么将是投入产出最大的决策了。

著名高僧、音乐家、教育家弘一法师（李叔同）对好人的定义是：好人就是一天比一天更好的人。那么按照这种逻辑，好的团队就是一天比一天好的团队，好的公司就是一天比一天好的公司，也就是把改进变成习惯的公司。

我们每个个体、团队、公司都需要长大，需要在螺旋式上升中实现一次次实现回归，一次次在改进中实现凤凰涅槃，让我们在一骑绝尘的改进中给我们的后来者展示一个优美的马臀……共同期许一个个伟大员工、团队和公司的诞生。

一、引子

近年来，由美国SEI（软件工程研究所）开发的SW-CMM（软件过程能力成熟度模型）模型以及改进后的CMMI（能力成熟度模型集成）模型得到了国际上的广泛认可。因此有越来越多的软件和IT公司已经或开始采用这些模型来开展相应的过程改进工作，来提高过程能力的成熟度，以期使公司的软件或系统开发工作更加高效，更具有国际竞争力，这似乎已经成为一种潮流。很多公司都怀着这种美好的愿望开始了过程改进的旅途。

作为过程改进的咨询顾问，我看到了一些非常成功的案例，但同时也看到了很多失败、或至少是并不十分成功的结果。不少公司在过程改进之路上蹒跚而行，一路走来，一路泄气，一路放弃，一路逃避，那海市蜃楼般的愿望逐渐随着改进阻力和挫折感的增加而逐渐褪去。过程改进在一片人云亦云的潮流中浑浑噩噩起步，又在一些责备声中浑浑噩噩地销声匿迹。

真正的原因在哪里？我不禁问自己，能够总结一些经验和教训让这些公司少走一些弯路？虽然这些经验教训可能并不完整、可能并不完全正确，但希望能够抛砖引玉，激起更多的人来进行讨论和反思。

二、清晰的过程改进目标

走访过很多实施过或正在实施CMM或CMMI模型的公司，当我问到采用CMM/CMMI进行过程改进期望达到的目标是什么，很多公司的高层都会告诉我，目标是多少个月后达到CMM或CMMI X（2-5）级。这不是过程改进的目标，更准确地说这应该是里程碑。真正的目标应该是和公司业务目标紧密联系的：如客户满意度提升、员工满意度提升、缩短开发周期、降低开发成本等，根据各个公司的现状和业务特点各不相同。只有明确这样的目标，再根据公司的强项和弱项分析，才能对改进优先级进行设定，否则员工看不到切实的改进成果很容易造成士气低迷，高级管理层看不到公司获得切实的收益很容易放弃，公司这艘航船很容易在CMMI过程改进中迷失方向。

CMM模型业界著名公司的优秀实践大全，共316条，而CMMI模型更是扩充到460条。对于如此庞大的过程改进模型，如果不根据公司特点进行优先级排序，很容易在过程改进中失去重点，从而只见树木、不见森林。

即使公司的有些地方和CMM和CMMI的要求可能有不小差距，但如果这些方面的改进对公司目前的业务目标支撑并不强，也许并不需要马上进行改进。所有的改进要符合压强原则，先集中力量在某些对业务目标支持比较强的方面进行突破。 但某一方面的缺点和不足，可能当前并不一定要花大力气提高，否则有可能使你失去自我。

过程改进中很多人都采用木桶原理，也就是改进最短的木板，因为木桶盛水的高度是由最短的木板决定的，所以自然考虑到改进弱点。但木桶原理是有其适用背景的，关键要看目标是什么？如果木桶不是用来装水，而是用来烧火，那么长短就无所谓了。有些情况反而要首先改进自己的强项，这样才能扬长避短，更好地支撑业务的发展。

基于CMM或CMMI进行过程改进最成功的几个公司在过程的改进中有很多创意，如：某著名公司过程改进中并不是按部就班地根据2级-3级-4级-5级这个顺序逐步进行改进的，而是先改进了5级的一个过程域 – CAR（Cause Analysis and Resolution），因为80%问题的是20%根源造成的，CAR正是用来分析和解决这20%根源的方法，因此对公司的投入产出比最大，应该先行改进。

因此过程改进前没有明确目标和业务特点方向，则很难按照公司业务特点来诠释CMM/CMMI模型，就很可能造成削足适履，给改进带来挫折乃至失败。

三、过程成熟度就是承担责任和使命的能力

在工作中，我们经常可以听到过以下的借口和声音：

“我们不执行开发流程，是因为我们项目比较特殊……”

“我们没有执行这些规范，是怕这些规范束缚了我们软件人员的创造力……”

“CMMI和ISO都是些没用的东西，所以我没有执行……”

虽然不少公司耗费了财力物力制定了很多流程和规定，但却没有有效的执行。

在生活中实际上我们也能听到类似的声音：

“我虽然计划每天早上跑步，但是……”

“我计划每天都要读书，可没有时间……”

任何流程、规范等在初次制定时，都不可能很完美，需要在执行中不断发现问题，解决问题，逐步优化流程，才能使流程具有新陈代谢的生命力。但我们每个人都或多或少地习惯了过去的开发习惯和生活习惯，不太愿意被改变，也在惯性和惰性的驱使下不太愿意去尝试改变，因为这样有可能会暴露自己的弱点和不足，不够安全。

著名的心理学家马斯洛说：如果你有意避重就轻，去做比你能力所能做到的更小的事情，那么我警告你，在你今后的日子里，你将是很不幸的。因为你总是逃避哪些和你的能力相联系的各种机会和可能性。因为逃避，你在不知不觉中失去了激发你真正潜力的各种机会。

表面看来，我们降低了风险，处于安全区，但却把自己最宝贵的能量束缚了起来，不停地说服自己降低对自己的标准，以为这样是对自己负责，殊不知不把生命的能量发挥到极致，才是对自己最大的不负责任。国内一位杰出的培训师说过：“生命是一支铅笔，而不是钢笔，铅笔虽然可以涂改，但只有一次生命。而钢笔可以重新注入笔墨。但铅笔的生命只有一次，不要允许自己多次地涂改。”我们多少次给了自己理由允许自己滑坡，我们有多少生命的资本供我们挥霍。

过程能力成熟度实际上是承担责任和使命的能力，成熟度和年龄没有太多的关系，一个在苦难中长大的孩子在弱冠时就可以顶天立地，一个在蜜罐中长大的人，可能在满头白发时还在颓废中不断地放弃。

让我们成为烛光而不是法官，成为流程执行和改进的楷模去领导和影响他人，而不是成为一个指手画脚的批评者。

四、流程的创新和裁减

有一次一个软件开发成熟度较高的国外公司质量经理很自豪地告诉我：“我们公司过程体系已经非常成熟，以至于近两年来都没有人能提出改进建议。”我怔怔地看着他，说不出话来。

公司制定流程的目的是希望把已有的知识和经验固化下来，形成知识和经验的重用，以更好地支撑公司的业务。但一个公司的业务在不断发展变化，一成不变的流程如何能够适应不断变化的业务呢？如果一个流程体系不再变化，也许是没有人再有兴趣去使用它，也许是使用流程人已经形成了思维的定式，陷入一个次最优状态。

在国外一个著名的CMM5级公司，一位项目经理在项目启动时制定了项目计划，送交高层审批，受到了高层的严厉批评：“根据你的计划，表明你基本上是要完全按照公司的流程去开发项目，世界上没有两片完全相同的树叶，每个项目都有不同的特点，如果你没有对公司流程进行裁减和创新，说明你没有找到项目的特点，也不能把项目的特点真正发挥出来给公司创造最大的价值。”

与国内外一些著名公司或研究机构的一些人交流过之后，发现有些人非常的平庸，没有思想、没有创造力。不禁问自己：为什么在这么伟大的旗帜下，居然会滋生出如此的平庸。是否过程体系过于完善，使庸人不再思考，只会完全按照流程照猫画虎。

爱因斯坦在16岁时很贪玩，有好几门功课都不及格。一天他正要和朋友们去钓鱼，父亲拦住了他，问他为什么不用功补习功课？他告诉父亲其他一起去钓鱼的同学也不及格。父亲提醒他：你是独一无二的，不要复制别人的平庸。爱因斯坦的智慧在那一刻被猛然点醒，我不需要按照别人平庸的生活方式（流程）来生活，我需要创新。从此一个全新的爱因斯坦出现了，给世界带来了巨大的精神财富。

过程体系是知识和经验的积累，对它80%的重用，另外有20%的创新和裁减，既能保证过程体系的稳定，从而给公司带来巨大价值，同时又能使得它有着强大的生命力，从而拒绝平庸。

创立思步网，当初纯粹是抱着十足的服务思想而来的兴趣使然，为的是让同行业的兄弟姐妹从思步网上找到TA们想要的信息，让更多的人花最少的时间与精力，就能迅速地提升自己的能力，并一直致力于“做优秀的IT资源互动平台”，极力倡导“OK（OpenKnowledge）”思想，让大家彼此分享自己的经验与心得。

回过头来现在仔细想想，我当初对于思步论坛的定位就是比较天真：“思步论坛，口号：走自己的过程改进之路。目标：整合软件过程改进资源，打造软件过程改进信息共享与互动免费社区。服务对象：从事软件过程改进者、咨询|认证公司、通过CMMI认证的企业、着手准备启动CMMI认证的企业。互动：从事过程改进者个人可以从这里获得TA们想要的资源信息；咨询|认证公司介绍本公司认证资格及流程等；通过CMMI认证的企业交流经验；提供参考意见给着手准备启动CMMI认证的企业；宣传相关企业CMMI实施的解决方案（即工具）；咨询公司及通过CMMI认证的企业发布相关招聘信息。最终效果：让圈内的相关人员（也即服务对象），只需点击：http://www.step365.com （思步网），就可以得到他们想要的信息以及相关参考意见。”

可现在，我却因为思步网的发展目标，而深深陷入了它的迷途，我觉得我提供的服务还太少了，并不能满足大多数人的需求。

这段时间以来，睡眠明显地少了很多，平均每天凌晨2点钟睡觉，早上6点多就得起床去上班，可令人至今很诧异的是：如此短短的休息时间，白天却精神一直饱满，莫非我一直处于亢奋的状态？也许，只是也许，也许应了那句话：激情是让人不断奋斗的催化剂。突然之间，我发现，自己的激情原来如此地力量之大。当然，这种亢奋的状态也给我的健康带来了些许的问题：一直咳嗽不止。

自始至终，我一直是很固执的人，一旦认定的事，就非做好不可，正因为这种固执，让我一次次地迷惹在自己的思绪中。至今，我一直在苦苦地问自己，我自己到底在追寻什么？我的人生目标在那里？

关于这个话题，前段时间也跟几个朋友一起在讨论，人活着是为了什么？我们谈到了物质与事业，谈到了女人，谈到了名、利，又谈到马斯洛关于人的五大需求问题，最后确定我们活着是为了自我价值的实现，一种自我的追求。

但最终我发现，原来我们都错了，人生的追求不应该只有这些，而应该是超越生命！连孙悟空都跑到阎王那儿把自己的名字从生死簿上勾掉，那么，做为凡人的我们，应该也是怕死的，即使有那些所谓的自杀什么的，正因为他们恐惧生命，恐惧活着，所以，他们宁愿早早地不去怕它，而选择了放弃生命。

那么，我活着，就是因为超越生命吗？色不异空，空不异色，色即是空，空即是色，超越生命，这么艰巨的任务。如何去超越它呢？我不知道，我将一直追寻这个答案，直到我超越生命为止。

创立思步网的前期，我通过Email和何丹博士沟通，他跟我说了一句话，至今让我久久不平静，他说：生命因服务而美丽。

是的，我的生命终将是服务的一生，这应该是我的信念，我将一直坚持下去。思步网只是我服务于他人的一个小小的平台，真诚地希望我能更多的服务于他人，这样，即使累一些，生命也将是美丽的，心灵也将是高尚的。

服务着，是快乐的！身体的疲惫仅仅是外在的表现，心底里，却是如此地的幸福，正因为我服务着，所以，我快乐着。思步网，却是我快乐源泉的一小部分，因为，我的服务将不止这一些。生命不息，服务不止，今后将有我更大的服务舞台，我坚信！

给自己写一首小诗，寄托我的思绪，抒写我的心情，记录我奋斗着每一步足迹。

题目：我的生命

伴一缕柔光

捧上

些许漫漫祝福

不同的面孔

相同的期待

原来

都

这么轻

这么近

．．．

悴单的影子

却

是他的呼吸

一、引子

“这活没法做下去了，流程没有，过程极不规范，要什么记录没什么记录，连开发进行状态都这样，那后续的维护怎么做？……约定的PDP没有一个实现的，这样跟踪项目有意义吗？……”，笔者一股莫名的火气冲上头来，直接将信息反馈至部门经理，项目的全部跟踪搁置了，只有通过简单的项目周例会来掌握项目的简单信息。

发牢骚？跟谁发呀，真是！跟公司发不着，跟主管发不着，那发给谁？发给自己！回顾近段时期以来的工作，苦乐参半。上班期间抓破脑袋想流程，晚上回家做梦都在制订流程……疯了！

但某一天在一刚毕业的大学生的“教导”下，懵懂的笔者似乎懂得了什么才是“做工作”——要迎合老总的品味！不然，制订出来的所谓流程等都是Rubbish，统统都要Fire掉，并放入垃圾回收站的。原来，笔者一直以来都是在纸上谈兵，并不能直接面对老总或者其他高管，致使自己忙的不亦乐乎，却不见成效。

原因在那儿呢？怎么才能避免这些荒唐的牢骚与不快呢？来，跟笔者一起进行时！

二、工作漏洞的矛盾

1、QA的抱怨与能力

    做QA的都有一个通病：喜欢抱怨。出现Problem找原因的时候，不是项目组不配合就是高层不支持，再者就是过程不规范，似乎这些都成了借口，真是这样吗？毫无保留地说，有这方面的客观原因，但不是全部，难道做为QA从不从自身找原因吗？

    往往存在于这样的情况（注：不是普遍存在）：能力越差的人越能抱怨，除了抱怨之外还是抱怨，所以这些人一直停滞不前（当然，抱怨之后奋起“补课”并赶上“进度”的人除外），结果是一直就这样地抱怨下去了。悲哀！

    有能力的人不应该仅仅只有抱怨，也会有分析解决问题的眼光。抱怨的只是客观存在的环境，不抱怨的却是结合实际的Solution。所以，这些人是真正意义上的人才。

    说这些，主要是想表达一种意思：请不要老是被抱怨所淹没，要适当并积极地提升自己的能力才是正道。做为QA，至于要学些什么东西，笔者在之前发表的一篇文章《浅谈QA所应该具备的知识》中有详细的总结，请还未阅读者再次阅读它，说不定会有帮助。

    题外话：说到人，这使我想起了人们对于人的分类：人物、人才、人手、人渣。让人物统筹全局、把握战略；让人才主导专项专攻、制订Solution；让人手执行Solution；让人渣去骚扰竞争对手。哈哈，请对号入座！

2、教条式的训导

“QA：兄弟，你这个文档写的有问题呀，公司OSSP中某PA中约定的模板是这样的，你看，你却把1写成了2……QA：不是呀，先要把完整的需求开发完成并冻结后，才能进入设计的嘛，你们怎么还没冻结生成Baseline就开始Design了……”

读到这段对话，有何感想？不错，在工作中QA依据的都是标准、规范、都是认定的大道理，但却忘了做为QA的一个本质：服务于公司、服务于项目组，并不是挑剔。

请记住：流程没有标准的，只有适合自己的。QA要引导项目组去按既定的原则或方法去做事，而不是因为项目组没有按规范做事而指责他们违反了规则。QA在工作中，切忌用教条式的原则去执行QA活动，否则，必将在引起一片挞伐声的同时，也会引来众多的厌恶，结果可想而知。

3、大道理与做事情

    不知道各位有没有这样的感触或发现：QA老喜欢讲大道理，说起来真是滔滔不绝、羡煞旁人，让他人之敬仰之情，犹如Orz（解释一下，这是象形字，O代表一个人的头，r代表双手扶地，z表示双腿下跪，也即五体投地之意）一般。从CMMI的起源到RUP的演变，俨然一幅波澜壮阔的过程改进生命周期景象，项目管理之9大领域、6Sigma之力量超然……等等，有时会说的你不停地点头表示同意，有时会说的天花乱坠让你产生向往。

QA真是很能说！啊哈，一个字：牛，两个字：很牛，三个字：相当牛！

    这样有意义吗？有，可以显示出QA知识体系之健全与超越众人之“洒脱”（洒完水之后，树皮脱了，就剩一张老脸）。

但，笔者要说明的是，QA必须要懂得说的技巧与讲的分寸，凡事适可而止。笔者始终认为，QA就是一催化剂，过程改进中理想（所谓的规范与标准）与现实的催化剂。不要老缠着CMMI等不放，要结合自己公司的实际，制定切实可行的方案，把事情做正确，这才是正道。一定要埋头，但切不可以苦干，要巧干（Work smart, not hard），要懂得变通的道理。如果老啃CMMI这个馒头，而忽略去播下自己的种子，最后等这个馒头啃完后，自己也将要饿死了。

所以，一定要锻炼自己的做事能力，适当范围内讲一些道理，而不是一个劲地去讲大道理迷惑人，除非你想当个政治家去忽悠百姓。

三、自我DNA再造

    “百变造型，由我开始”，不要误会，这可不是广告语，先天的DNA我们变不了，那么，我们就再造过程改进的DNA。

要想改进流程、完善过程，首先得完善自己，先让自己优秀起来。从来没有什么救世主，即使有，也只是暂时的，所以，一定要想着点子、变着法子去改进自己，记住：苦难只是暂时的行为，优秀的自己才是永恒的追求！

    1、接触正确的思想

    做正确的事，做的越多，收获越大；做错的事情，做的越多，危害越大。所以，方向不能偏，一定要接触正确的思想，站在巨人的头顶上，你才有可能比巨人高（注意，站不稳会摔下来的，而且会很疼）。

人常常会有这样的思维定势：第一次接触的东西往往比较刻骨铭心，也即所谓的先入为主。人的大脑容量是无穷的，但当错误的讯息侵占大部分面积时，正确的思想再进入并想占一席之地时就得费把劲了。所以，笔者一再提倡接触正确的思想，一定要跟随大师的脚步；同时，笔者最怕的也是平时会因为自己的理解错误而误导别人，所以在回答他人疑问时，笔者总是诚惶诚恐，生怕由于自己的片面理解影响他人的思考角度。

    2、进入正确的环境

    毋庸置疑，环境对于一个人成长始终起着至关重要的作用。“桔生淮南则为橘，生淮北则为桎”，进入正确的环境，碰到一个好主管，需要几分运气，但更多的是实力的体现。错误的环境很容易让人堕入败局，影响职业与今后的发展。一定要选择正确的环境，这点笔者深有体会。

    3、充实自己的知识体系

    接触了正确的思想，进入了正确的环境，但不要忘了一定要充实自己的知识体系，既要求精，也要求全（注意，不是委曲求全）。

至于要掌握什么东西，笔者在之前发表的一篇文章《浅谈QA所应该具备的知识》中有详细的总结，笔者认为，只要掌握了这些，不要说走遍中国畅通无阻，至少在中国大部分地区求职应该没问题，而且还可以拿高薪。^_^

四、传播自己的思想

    笔者不清楚其他企业中是否存在“流程工程师”这一岗位，也不清楚流程的制订是否要QA的参与或者由QA等来制订，但，在过程改进中，一定要适当地传播自己的思想。

    笔者有一个观点：思想是灵魂，流程是外在表现。掌握了思想，就是掌握了主动，随时随地都可以成为你表演的舞台，并要试着推自己的流程，去影响他人。

    思想，是一切动力的源泉，不管是RUP也好，还是CMMI也罢，总体都脱离不了过程与管理这一主线，把握事件的脉络，才能理清其间千丝万缕的关系，QA不仅仅唯过程而已矣，更重要的是体现自己的价值：Project Team WOW、Customer WOW，以至于公司研发环境都WOW。

    流程有其生命的有效期，QA通过过程的改进，适时地提出自己的观点（一定是正确观点才对），并加载于研发流程，改善于流程，即传播自己的思想，又提高过程能力，岂不乐哉！

五、后记

    其实最后笔者发现，笔者也在讲一些无用的大道理，咋办？抛开道理，学习去呀，失落Boy！接下来又是塞知识的苦日子哟！（不过，将知识变成能力需要过渡，也就是平常所说的造化吧，笔者这样认为）

    好了，最后象征意义地发起一句口号：让我们高举过程改进的伟大旗帜，紧密团结在以CMMI、RUP、6Sigma等为中心的思想周围，大步迈入后CMMI时代。

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QA角色中的性别之分

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一、引子

    在开始本文之前，笔者先要声明一点：在这里提到QA的性别之分，笔者不是要做性别调查，也不是在搞性别歧视，所以，请大家不要误会。

    正如在上一篇文章《浅谈QA所应该具备的知识》中提到的：作为QA，要有持续反省的习惯，至少做到“吾日一省吾身”。这不，笔者又开始在这里反省了，反省的不是自己，而是外部的环境（不是指全部）。

二、现状表现

    切入正题（QA性别之分）之前，笔者先就自己了解的情况谈一下。也许各位做QA的或多或少都有一些感触，过程改进工作并不像CMMI中所说的那么美好，自己碰到的往往是意想不到的或者在预料之中的结果。

    为什么现在的中国中小软件企业普通存在QA工作不理想的情况呢？笔者经过分析，认为造成目前工作不理想的原因主要有三，下面逐一谈一下自己的认知：

    1、意识问题

    CMMI是基于西方（特别是美国）三权分立的思想，而中国现阶段的国情根本不能完全接纳这种思想。中国自称礼仪之邦，而且相融共处的中庸思想（你好我好大家好），抒发了太多的人性关怀。所以，大多数情况下，“人情味”很浓。

    2、领导层务虚

    在过程改进启动会议的时候，当着中高层管理者的面，领导往往表示要积极推进、大力支持。但结果呢，只不过是一种鼓舞士气的口号，根本不重视质量，只是为了装点门面或者拿项目容易（要一张CMMI的通行证）。

    3、QA自我定位出了问题

    QA自己把自己的角色理解错了，当成了文档回收、加工站，当成了护理员。往往是QA感觉自己付出了很多的“努力”（其实这些努力在领导看来没多少价值，无非是多了一些可有可无的文档），但最终得到的结果是：不肯定，还是不肯定；委屈，好委屈！

    其实这些情况做过QA的都很清楚，笔者也不多废话了。好，来看看QA中的性别之分。

三、性别之分

    如果笔者现在问大家一个问题：在目前中国的大部分软件企业中，做QA者是以女性居多还是以男性居多？可能不同的人会有不同的回答。

    就笔者的了解，在目前大环境的影响下，企业领导一般会招一些女性来从事QA工作，一来充分发挥女性天然的“关怀”与“温柔”；二来发挥女性的细致品格；三来女性比较能听话（呵呵，这点可能太牵强了，请女性朋友见谅）。而且，管理层也有一种偏见：做QA的一般都是女性。笔者曾经遇到过样的尴尬：笔者的主管曾经对笔者说“你们男的怎么也做QA”，当时笔者是无言以对，很尴尬。

    在这里，笔者要特别说明一点：笔者说这些，并不是怀疑女性的能力，只是想表述这样一种怪怪的现象。

    目前的QA工作在大部分情况下很难改进，除了环境、意识的影响之外，或多或少在这种怪怪的现象下之下，隐藏着一定的因素，特别是在目前QA仍是女性唱主角的情况下，大大发挥了女性特有的“关怀”与“温柔”，所以只做了文秘性质的工作，以至于QA不前进。

四、总述

    所以，我认为，广大的男性同胞应当义不容辞地加入这一行列，充分发挥男性特有的创造力、开拓性，再搭配女性的“关怀、温柔与细腻”，就有可能改变目前的这种不利局面。俗话说：男女搭配，干活不累。QA工作中女性的独角戏应该被打破，而且必须得打破，让更多的男性积极投入到这一行业，共同推动QA的工作，发挥CMMI的真实作用。

    来吧，创造辉煌吧，有这样一大帮志在提高软件过程能力的奋青（奋斗青年），QA的价值必将体现出来。请随时随地学习，努力提升自己，增加服务意识，前景将是美好的！

    “唉…………”，以后要拒绝这种叹息声！Fighting！

浅谈QA所应该具备的知识

steplv    Email：steplv@sina.com  MSN：steplv@hotmail.com     QQ：47472776

    在中国目前的中小软件企业，普遍存在（注意：不是全部）这样的现象：QA往往处于一种“相濡以沫”（即互相安慰、互相鼓励）的尴尬境地，一方面，在管理层不能得到很好的支持；另一方面，在项目组依然被项目成员所厌弃。

    那么，如何改变这种尴尬的角色呢？作为QA应当具备那些素养，笔者根据自己的工作经历以及与相关人士的探讨、阅读相关书籍知识之后，发现QA应当首先具备一些基本素养：软性特质及硬性特质，在本文中将就这些特质阐发笔者的一些体会。

    另外，由于笔者资历尚浅，既没有丰富的经验与知识体系，也没有大师级的天分，写这些真是诚慌诚恐，权当笔者在这里抛砖吧，希望引出更多的玉来，我相信，您就是一块玉，希望聆听您的指正。

一、软性特质

    1、思想决定高度

    拥有好的思想，才能引导自身向好的方向发展，QA首先要有先知先觉的思想。思想就是灵魂，QA要有天然的悟性，要真正吃透过程改进的思想，抓住CMMI的脉络，而不是仅仅知道CMMI是什么。

    2、谦虚的服务意识

    服务是一种态度，谦虚是一种本质，作为QA，既是公司利益忠诚的服务者，又是项目组成员谦虚的服务者，只有让公司及项目组轻松、愉快起来，QA的价值才“有可能”体现。

    3、良好的人际沟通技巧

    人际关系，无疑是QA必备的素养，作为过程改进的执行者与推动者，是维系过程的纽带，拥有良好的人际沟通技巧，将给QA工作增添很多的分数。

    4、严谨的逻辑思维能力

    逻辑思维是一种长期历练的结晶，看问题、办事情总得有个相互关联的逻辑结构。解决过程改进中存在的一些问题，将始终考验QA的这种能力。以往经验与知识体系固然重要，但要分清楚问题之间千丝万缕的关系，有理有据、省时省力地去解决问题，还需要您严谨的逻辑来推理与分析。

    5、持续的自我反省

   “吾日三省吾身”，作为QA，必须时刻保持自我反省与批评的态度，我们也不必要“三省”，只要“一省”就可以了，每天下班后，整理一下自己的思绪，并把体会写下来，记得：一定要动手写下来，积年累月，说不定您记下来的这些体会就会变成一本书——您自己的书。

    6、坚韧的毅力与决心

    人们学说：兴趣是最好的老师，没错，兴趣足以让人入迷于某事，但毅力与决心却是达到目标必备的素质，这种品质既可以与生俱来，也可以后天培养。有志者事竟成，没错的，要有这种坚持不懈的努力。

二、硬性特质

    QA作为SPI的执行者与推动者之一，只有在自身具备一定的条件下，才能进行工作，QA首先是一个专才，其次才是一个全才。

    作为一名QA，如果您仅仅关注于什么CMMI中的一些PA等，那您就玩完了，余下的这几十年你就逃离不了文员的角色了（夸张了一点，主要是想说明知识广度的重要性）。举个例子：excel中有很多统计分析的内容，如果连统计分析中最基本的概念都搞不清楚，方差什么的都忘的差不多了，那么，很抱歉，从头开始。

    拥有丰富的知识体系，打好奠基，才能一步一步走向目标。笔者根据多方面的观察、了解，以及切身的体验与工作，觉得首先应该具备如下的几点（或几方面）知识体系。

    1、软件工程体系

    如果连最基本的软件生命同期、软件开发阶段都不懂或者不是很明白，那么，您死定了，要么现在就开始去学，要么，脱离QA这个行业。

    2、质量体系知识

    以前的ISO现在好像已经过时了吧？那么CMM、CMMI呢？都过时了！知识的发展与淘汰原来都这么快，我们得加紧“吃知识”。6Sigma比较流行啦，快快来学吧……旧的知识会被新的知识所替代，但有一点：思想不变！不管发展成“后CMMI”时代还是后什么时代，请随时准备储存您的质量体系知识。

    3、部分项目管理与开发经验

    要做好QA工作，并做一位“有可能”称职的QA，如果没有实地的项目开发与管理经验，只会纸上谈兵，那么，您就有可能成为“赵括”（历史人物，如果不懂历史，请Google或Baidu关键字：“秦赵大战  赵括  纸上谈兵”）。这样说可能有些言重，但这却也是事实，没有实地的项目开发、管理经验，有可能将过程改进做砸。

    4、配置管理

    配置项是什么？配置基线又怎么理解？里程碑呢？……如果您一直问配置管理员这些名词概念。哈哈，结果可想而知了，也许配置管理员就以沉默来侮辱您；也许就要呕倒一大片人了。

    5、测试知识

    如果连最基本的测试覆盖率都弄不清楚咋回事，那么，恭喜你，你要被那些测试的人数落了。

    6、统计分析

    统计分析知识的重要性这里就不必多说了，很清楚的一点：用数据来说话，收集、分析数据的能力您应该有所具备。

    7、良好的文采及演讲才能

    想成为大师吗？想。那么，请随时随地准备提升您的写作能力，因为您要将您的思想写下来并发扬出去；请锻炼您的演讲才能，因为您必须时刻准备做一位思想的传播者。说这些可能对于目前从事过程改进的QA有些言重，但，至少您得把您的方法、理念在公司或项目组进行推广，所以，您必须有这些才能。

    唉，一声长叹呀，没想到要学这么多东西！

    等笔者写完这些后，也吓了一跳，莫非真有这么多吗？细细看了一下，还真有这么多，或者更多，只是笔者还没体会到。

    所以说啊，QA这一条路，非得挤破脑袋去装应该装的东西。大家一起努力学吧，去撑起自己的天空！

林锐博士，上海漫索计算机科技有限公司总经理，从事企业软件研究管理解决方案的研究。

林锐，他是在我软件工程方面及人生奋斗方面给我影响比较大的一位从未见过面的成功人士，今天，终于跟来了个亲密接触。第一眼看到他，一时还未跟他所著书籍封面的照片联系起来，他现在明显地稍微有些胖了。现在在眼前的就是那位我很想见面却一直没有见面的偶像？这就是那位写《大学十年》的博士？

我稍微这样反问了自己一会儿后，就拿起相机拍了一些他的照片，呵呵，留个纪念吧。

这里需要说明的是，我不是追星族。以林锐为偶像，是他的奋斗过程始终激励着我，让我以他为榜样；以林锐为偶像，是因为他文笔的幽默、朴实，让我时时敦促自己加强练习；以林锐为偶像，是因为他的不屈不挠、越挫越勇，让我倍感成功需要勇气的真理。

可以说，他的演讲内容，平时也都灌输于他的著作（或文章）中，我曾经读过很多，现在也经常关注于他公司的网站与产品，我是顺着他的思路仔细地听完讲座的。平时听其他人的讲座，结束后我都发现我会记录很多的内容，今天这一堂课很奇怪，我记了很少。可能是已经记在心里了吧！

他始终强调：过程改进要以商业目标为基准，要“合适”，但不要“大而全”，不要迷信“标准”，要“引导推行”，而不是“强制执行”。

演讲结束后，我们一大帮他的FANS就抢着跟他交流，他耐心细致地一一解答我们的问题。

值得一提的是，在下一堂演讲开始后，我没有去听，而是继续问他一些问题，他也在百忙中（因为他已经跟一位老总有预约了）抽出大概6分钟，单独解答我的问题并指导我今后该如何去努力。当我说了我是谁后，他还记得我（因为此前我们有时通过MSN、EMAIL沟通，我也经常向他请教一些问题），我当时很兴奋，毕竟这是第一次跟他面对面地交谈，当然也有些紧张。

他告诉我，做过程改进，首先自己要悟性，要对过程改进有很深的理解（当然是正确的理解），要有很好的文笔及演讲才能，这是最基本的，如果没有这些条件，就很难将过程改进做的很好………………

嗯，是的，我该如何努力呢？这两天接触了这么些个新思想、新概念、新思维，那么如何才能提升自己的能力呢？

去做吧，按自己想的做，先从改进自己做起，先让自己优秀起来，也只有让自己优秀起来了，才能实地地带动其他人优秀，才能更好地做工作、做事。

今天一口气总结了这两天的所见、所想、所感，但还只是停留在表面。等我以后自己悟出道理来了，再跟各位细细沟通，希望大家多多赐教，就先写到这里吧，写了一个下午了，头有些这晕晕的。

何丹博士，SEI授权的CMMI SCAMPI B&C主任评估师观察员，CMMI主任评估师，QAI公司高级咨询顾问。

何丹博士，有诗人一般的演讲天份，不信？你看看他的演讲题目：

（这个题目是不是很有诗的味道？）

（你瞧，已经朗诵起来了。呵呵，开个玩笑，他讲的很生动的滴）

让人记忆最深的是他说的这样一句话，他说现在的QA团队好像是这样一句现状：QA老是感觉自己是不被重视的一分子，只能“相濡以沫”（即互相安慰）。（注：他举了两条鱼的例子，我在这里就不写出来，总之，他是在说明现在QA的一种尴尬角色）

他说，我们现在的过程改进存在两种误区：
1、遗忘了人（员工与客户）——仅仅是埋头在修改流程，在制作模板，在写checklist。（随便说一句，我现在也是这样做的，现在发现特错大错）
2、遗忘了文化内涵——把企业潜在的文化给抛弃了，只有一些漂亮的盆景。

他始终强调改进的重点是“人”，要持续改进“自己”，要持续改善文化的推进，并要打造环形的思想，让所有的流程、问题连成一个环，有因有果、有始有终。

最后说了一句让我记忆深刻的话：他说QA不能再“相濡以沫”，要“相忘于江湖”，很新颖。

演讲结束后，我们一帮FANS请教一些问题，他说，QA的角色依次是：Teacher、Doctor、Lawyer、Police。切记的一点就是，不要始终以police的角色去执行过程改进。

Leadership这个概念，也是第一次在过程改进中听到，他说这就是一种“中高层的楷模作用”。接下来我要慢慢领会这次演讲所学的一些新知识、新体会。感觉自己真的是匮乏，知识体系太缺失了，要加紧赶上。

黄绍良教授，昆山泓森信息科技管理顾问有限公司执行总裁，美国PMI认证计划管理资格认证委员，中国管理科学研究院理事兼改革及发展研究所研究员，英国皇家计算机协会、澳大利亚计算机协会、欧盟资讯协会等组织的会员。

我这里记录黄教授，就是感触于他对于中国软件现状的分析。我从那儿知道了一种新东西：他说立项就是项目经理跟企业领导之间签定的一种劳动合同。

立项的这种概念我是第一次听说，呵呵，真是又新颖又佩服，与自己平时理解的立项差别太大了。我总是认为立项就是什么立项会议、立项评审、立项报告等，头脑一直在接受古板的东西，没有一点点的分析能力。

他还提到了一种新概念：“三边三再”，按他自己的说法，就是目前国内的软件开发项目大概存在于这样的循环之中：“边想、边做、边改，再想、再做、再改”，一直到不能再改或者没有时间、不能再添加预算的时候项目才结束。

居德华教授，一位可亲的老人，英语说的很溜，PPT是全程的英语。上海软件行业协会副会长、上海市信息化专家委员会委员、中国软件过程改进分会副会长、IEEE Software顾问。

我这里要记录他，主要是他提倡一种叫“OK”的思想，所谓OK，即是Open Knowledge的缩写，说的通俗一些，就是知识共享。真是巧了，我也是这样一种思想积极倡导者与执行者，可能我还停留在一种比较片面的阶段，但我绝对是提倡知识共享的。

他还提到了很多之前我未曾听过的概念，有SNA（Social Nation Analysis）、CoP（Community of Practice）等，可能是我孤陋寡闻吧，我得查查，当时只是听了一个大概，如果您是这方面的专家或者，我将真诚向您请教。

记录居教授，就是记录一种思想——OK思想，希望都我们大家都做OK思想的传播者与执行者。

在进永谦活动中心过程中，发生了一个小插曲，在来宾签名时，我前面是个中年老外，他签字的时候，那个纸稍微有点翘起，我帮他轻轻按了一下，他签完后回头冲我笑笑，用熟悉的中文说道：谢谢！当时我也条件反射地报以微笑，就这样，我们一前一后走开了。

（演讲台）

到浙大永谦活动中心后，没多久就开始了，主持人是浙江经济频道的一位漂亮女生，给开幕式带了一种清新的惬意。

（主持人）

会议很有条理地进行：大会主席致开幕词、颁奖、合影，接下来就是重量级人物的演讲。

（颁奖）

先是居德华教授，首先他用中文作了简单介绍，然后就是针对外宾的英文介绍，并说他在演讲中将用中文（我英语太差了，但这一些听懂了，呵呵），最后他作了题为“合作学习网络和软件工程实践社区的建立（Establishing SE CoPs Through Collaborative Learning Network）”的演讲，详细的情况我会在下一篇BLOG中提到，这里就这样简单说一下吧。

（居德华教授演讲）

接下来就是韩国的教授，Prof. Kang，演讲题目是：Software Engineering for Improved Maintainability and Resuability。他是全程的英文演讲，我除了能听懂他在介绍中说的“I'm come from korea”之外，其他的仅仅是听懂一些些了（哈哈，这少的可怜的英语，看来必须要加强了）。

（Prof. Kang 演讲中）

从这个开幕式中，既可以接受一些新思想，体验一些新感觉，又可以让人在放松的状态中接触不同的思维，扩大自己的视野。开幕式后还有一些很好的讲座，我将在后面的BLOG中跟各位分享。

在开幕式结束后，我也留一影像，全当回忆的材料吧，呵呵。

（看看，是不是精神很好？）