文/明基中国营销总部总经理 曾文祺  讨论请进入 Michael论坛

前几天一个媒体朋友问我对人才流动，尤其80年后的新新人类高流动率的看法。对于这个话题，我是有点发言权，除了每年亲自到各大学招募这一群新人类，几年下来拥有第一手经验之外，公司近几年来高速成长，从单一产品线扩充到几个产品组，还派人到香港、越南经营市场，对人才的需求很大，我对人才的流动自然也就特别有感觉。

每一个时代的老人，都会嫌新一代的年青人，不像他们当年对工作的热忱与投入，爱玩，不够努力，无法承受压力。就像草莓一样，外表光鲜亮丽，内心柔弱，只能呵护，经不起磕磕碰碰。这种一概而论，把下一代的人都当作“草莓族”的说法，对于在实际战场上的负责补充兵源的人力资源工作者而言，不应该人云亦云，无病呻吟，而是要以正面积极的态度与做法，迎接每一个挑战。

80后的新人，不能一概而论，以草莓族贴上标签。他们或许不像父辈那么的刻苦耐劳，并不表示他们不懂积极进取，不懂工作的真谛。大时代的背景改变了，从物质匮乏改变到物产丰富，从生产导向改变到消费导向，从大众改变到分众，从性价比改变成设计精品，对工作的定义当然也要从刻苦耐劳改变成享受成就，从牺牲奉献改变成实现自我。大时代的背景改变了，从中国制造改变成中国创造。年青人特别能接受新时代，理解新思潮，迅速作好调整，迎接新的挑战；老人们缅怀过去激情燃烧的岁月，跟不上时代的脚步，只能用旧有的标准，定义跑太快的年青人。

80后的新人，不能一概而论，农村子弟能吃苦，城里的孩子有创意；内地的青年较稳重，沿海的学生有弹性；商人之后善买卖，书香世家懂人文；穷人的孩子早当家，富家子弟有品味。有些人适合技术，有些人适合营销，有些人适合制造，有些人适合服务。有些工作需要刻苦耐劳，有些工作需要创新，有些工作需要降低有形成本，有些工作需要提升无形价值。人不可以一概而论，工作不可以一概而论，适才适所，合适最重要。

前几年经常有公司的老人批评新人，一代不如一代。为了要告诉老人们新人不是草莓族，告诉新人不要当草莓族，在新人入职前三个月，安排站店面实习，接受炮火的洗礼；安排老人做导师，把他们认为工作该有的态度与价值观，在指导新人销售技巧的同时，一并传递给新人。这种安排，让新人们一天天站店面写日报，一天天成长，脱掉稚嫩的娇气，在同梯同仁的集体竞赛当中，学习集体智慧。过不久，再也没有老人认为新人是草莓族，带新人是负担，反而每个人抢着要新人。

论人才，不能一概而论。人才是基本财，是公共财。所有公司都从这三千弱水下瓢，认为水不够清澈，大可不取。君不见，黄河之水天上来，在每年秋天，校园招募之际，天下熙熙，皆为才来，天下攘攘，皆为才往，夺取80后有才之士，多如过江之鲫，谁还来得及讨论谁是草莓族。

最近公司进一步改善新人培育机制，安排新人每隔半年集体回总部答辩，把这半年的心得与收获，向所有主管作简报，并接受考评。新人答辩，紧张的还不是新人，各分公司主管更紧张，因为新人的成绩代表着分公司教导的成绩，表现不好，不仅当场要受批评，事后要被检讨，同时与绩效考核挂钩。答辩之后，公司还安排为期一周的课程，邀请最资深的主管任讲师，以公司现行战略与战术为主题，作为实际案例分析，透过eMBA互动式教学模式，让新人们分享资深主管的实战经验。透过这种量身打造的教学，讲师与学员打成一片，不仅能够有效形成共识，提升新人的能力，落实公司战略，还可以在教学过程当中，吸引学员们从第一线带回来实战智慧，修正战略与战术的实施。

透过系统化的培育机制，新人离职率逐年降低，新老二代人的融合度不断提高，形成公司最重要的人才接班梯队。

80后的新人，不能一概而论。世上没有草莓族，有的只是各取所需，各尽所能的园丁。

　　“没有任何人类关系能在缺乏信任之下长期维持，企业亦然，不能赢得信任，就不可能成功。”强生公司（Johnson ＆ Johnson）前任执行长伯克（Jim Burke）说。诚信的重要性是人类数千年来坚信的智慧，但讽刺的是，人类社会的信任度却随着人类历史的增长反向降低。如今，我们的社会已经陷入了信任危机。

　　二○○五年，美国的一项调查结果显示，只有百分之二十二的受访者信任媒体，只有百分之八的受访者信任政党，只有百分之二十七的受访者信赖政府，而信任大公司的受访者只有百分之十二。

　　另一项调查结果显示，只有百分之三十四的美国人相信他人值得信赖；在拉丁美洲，这个比例只有百分之二十三；非洲更低，百分之十八。四十年前，有百分之六十的英国人相信他人值得信赖，如今，这个比例已经降低至百分之二十九。

　　畅销书作者柯维（Stephen R．Cowey）的同名儿子史帝芬·柯维（Stephen  R．M． Covey，如右图）和作家梅瑞尔（Rebecca  Merrill），最近合著新书《信则达也》（The Speed of Trust，如上图），要唤起社会重新重视信任的重要性。两位作者说，信任度降低，将使你付出昂贵代价；反之，信任度提高，将使你获得极大回报。这是因为信任度影响两个结果：速度与成本。信任度降低，速度减缓，成本提高；信任度提高，速度加快，成本降低。低信任度会提高你的信任度税负（trust tax），高信任度带给你信任股利（tax dividend）。

第一波：自我信任

　　自我信任是对自己有信心，相信自己有能力订定并达成目标，信守承诺，使自己成为一个值得他人信任的人。建立自我信任的基础原则是可信度（credibility）。

　　想像你是一件诉讼案中被检察官传唤的证人，检察官试图说服陪审团相信你是位可靠的证人，他会如何证明呢？第一，你是个正直诚实的人，不会撒谎；第二，你有良善的意图，你不会试图欺骗任何人，你没有隐藏的动机要歪曲你的证词；第三，你在被传唤作证的领域有优异的专长能力；第四，你有优良的成果记录可证明你的能力。

　　诚信、意图、能力、成果，这些是建立可信度的四项核心要素。这四项核心要素中若欠缺其中任何一项，或是其中任何一项不够强，你的可信度便会打折扣。举例来说，某甲可能非常正直诚实，有良善意图，过去的记录也很好，但是，若他欠缺执行某项工作所需的能力，你就不会信任他能胜任这项工作。

　　一九九七年，星巴克咖啡（Starbucks）在华府的一家分店遭抢，有三名员工遭枪杀身亡。执行长舒兹（Howard Shultz）接获消息，立刻搭机飞往华府，在那里待了一星期，和警方合作，慰问罹难员工的家属，和员工开会，参加罹难员工的葬礼，并宣布将把该分店未来的全部获利，捐献给致力于争取受害者权益和防范暴力的组织。

　　舒兹的动机若只是为了危机处理和维护星巴克的形象，他就不会宣布捐出该分店未来的全部获利。因此，他的意图提高了人们对他的信任。

　　此外，在成果方面，成果记录是可信度的一大佐证。套用威尔许（Jack Welch）的话，有成果就好比把绩效清单摊在桌上，它会带给你力量。当你在考虑成果时，你必须思考两个问题：第一，我获致（或打算获致）什么成果？第二，我如何（或打算如何）获致此这些成果？大多数人只考虑第一个问题，没有考虑第二个问题，这导致任何受损。举例来说，你带领团队达成目标绩效，但在过程中造成团队成员有输家、有赢家的竞争，有人抢功，有人功劳被忽略。试问，这支团队下次还能合作无间吗?

　　当你从（什么成果）及（如何获致此成果）来思考时，成果的定义与衡量就会涵盖牺牲奉献、协助他人、从中学习等层面。因此，你摊在桌面上的成果记录，并非一定要是成功的记录，才有助于建立你的可信度，就算是失败的经验，若你从中学到了可贵的教训与启示，同样有助于提高你的可信度。

　　以下几点可帮助改善你的成果：

　　1.     为成果负责。想想看，父亲要求你负责维持前院草坪的整洁鲜绿，或父亲要求你每周为前院草坪洒水两次及每周六除草和清理垃圾，这两者有何差别？前者是为成果负责任，你可能想出创意的方法来达成结果，使草坪恒常保持整洁鲜绿；后者是为活动负责任，你父亲很可能在周三发现草坪上有一些垃圾而责怪你，你大概会回答：“我都是照你的吩咐去做啊！”不要为活动负责，要为成果负责，这样更能建立你的可信度。

　　2.     求胜。抱持求胜的心态和对成果的乐观期望，通常能帮助我们获致更佳的成果。但切记，求胜不能不计一切代价，或牺牲他人的利益。

　　3.     坚持奋战到底。尽可能地坚持到底、奋战到底，不轻易半途而废，也许最终仍告失败，但可能不会败得太难堪，可能会从中获得更多学习。最重要的是，坚持奋战到底的精神，会提高你的可信度，赢得他人的敬重。

第二波：关系的信任

　　关系的信任是学习如何在和他人的互动关系中，提高他人对我们的信任，其基础原则是一致的行为。作者提出赢得高信任度的人共通的十三种行为，以下是其中六种：

　　1.     说话坦诚。说实话，用简单直率的言词，不要拐弯抹角，不要扭曲事实，让人们明确知道你的想法，不要留下错误印象。

　　2.     展现尊重。真诚关心他人，尊重每个人的尊严和角色，尊重每个人的立场，在小事上展现你的关怀与仁慈。千万不要视现有关系为理所当然，不要为了追求新关系而忽略了现有的关系，不要假设他人都知道你关心他，关心与尊重必须具体展现于每一次的互动。

　　3.     创造透明度。让人们能够证实你所陈述的事实，不要隐瞒资讯，不要有隐藏的议程，不要隐瞒问题。

　　4.     矫正错误。不掩饰错误，勇于认错，快速道歉，并作出补偿或修正，言行谦卑。

　　5.     展现忠诚。表彰他人的贡献与功劳，为不在场的人说话，不在背后贬损诋毁他人，不揭露他人的隐私。

　　6.     呈现成果。尽责尽善、并准时地完成你该做的事，达成目标。不作出不切实际或无法实践的过度承诺，不为无法达成目标和呈现成果寻找藉口。

第三波：组织的信任

　　组织的信任谈的是如何在组织内部建立相互信任，其基础原则是团结（alignment)。在低信任度的组织，人们扭曲事实，隐藏资讯，掩饰错误，为求己利而牺牲他人，为未能达成成果寻找借口，忠诚度很低。一个内部信任度低而不团结的组织，难以建立外界对这个组织的信任度，难以在竞争激烈的环境中生存繁荣。

　　组织内部的信任度若是很低，将会造成以下的信任税负：

　　冗余。在欠缺信任度下，将会出现过多组织层级，以确保控管。某些情况下，低信任度也会导致许多重新设计和重做。这些冗余不仅导致成本提高，也拖延速　度。

　　官僚。在低信任度的组织内，将会出现繁复的规范、管制，降低效率与速度，提高成本。低信任度滋生官僚体制与行为，官僚体制与行为又滋生不信任。

　　权谋。在低信任度的组织内部，人员往往运用谋略来争权夺利，权谋也会导致隐藏资讯，这些行为浪费了时间。从许多方面来看，权谋就是信任的反义词。

　　不尽心。因为感觉自己不受信任，员工虽天天到公司上班，却不投入。盖洛普调查发现，只有百分之二十八的美国员工认为自己对工作很投入，其他国家的比例更低。该机构保守估计，在美国，员工对工作的不投入，至少造成一年近三千亿美元的成本。

　　高离职率。因为感觉不受到信任，造成优秀人才的高离职率。

　　高流失率。低信任度的组织造成不尽心投入和不满意的员工，连带影响他们在工作上的表现，造成顾客、供应商的高流失率。

　　舞弊。欠缺诚正和私利意图滋生欺骗舞弊。光靠规则与控管无法有效杜绝营私舞弊，根本之道是从建立可信度的核心四要素做起。

组织内部的信任度若是很高，除了可以免除或减少上述问题外，还有助于产生以下的信任股利（trust  dividends）：提高价值、加速成长、促进创新、改善合作等。

　　若你发现组织内部欠缺信任度，你应该从根本矫治，回头检讨并加强诚正、良善意图、能力，和达成成果等四项核心要素。

第四波：市场的信任

　　市场的信任谈的是建立外部利害关系人对你的组织的信任，其基础原则是建立能在市场上激起信任的声誉或品牌。其实，品牌代表的就是顾客的信任。当顾客忠于你的品牌时，代表他们认为你的品牌值得信赖，他们会更愿意倾听你传递的讯息，更愿意接受你的企业推出的新产品与服务。

　　哈里斯互动公司（Harris Interactive）多年来对美国企业进行（年度声誉指数）评比，二○○五年度对六十家知名度最高的美国企业进行声誉排名，排名最高的是强生公司。这家一百二十年历史的企业连续七年夺冠。令人惊讶吗？一点也不。还记得一九八二年该公司的（泰利诺）（Tylenol）被下毒时，该公司所作出的反应吗？尽管当时只有芝加哥地区发现被下毒案例，但强生公司在短短几小时内，便决定把全美各地贩售的（泰利诺）全面下架销毁。光是这项行动，就使该公司损失超过一亿美元，更别谈其他相关的补救措施。

　　其实，这个决策下得并不艰难，因为早在一九四○年代，强生公司的领导人就已经白纸黑字明订了该公司责任优先顺序：使用强生公司产品的消费者和专业人员；强生公司的员工；强生公司员工工作与生活所在地的社区；强生公司的股东。这就是强生公司的品牌与声誉历久不坠的主要原因。

　　eBay是另一个声誉名列前茅的品牌，该公司创办人欧米迪亚（Pierre Omidyar）曾经被问到，他从eBay学到的最重要启示是什么？他的回答是：“超过一亿三千五百万的人学到了一个令人难以置信的事实，那就是他们可以信任一个完全陌生的人。”欧米迪亚是个谦逊的人，他没有提到的另一个重要事实是：eBay是个值得信任的品牌，因此才会激起这么多人在这个网站上去信任完全陌生的人。

　　如何建立市场的信任？如何建立你的品牌声誉？回头用诚正、良善意图、能力，和达成成果等四项核心要素，来检视你的企业在市场上的作为。

第五波：社会的信任

　　社会的信任谈的是在整个社会内建立信任，为他人及整个社会创造价值，其基础原则是贡献或回馈。爱因斯坦曾说：“每一种人与人之间的和平合作，主要是以互信为基础，其次才是仰赖法院和警察等机制。”信任是社会结构不可或缺的一部分，但是，正因为它是那么基础的要素，我们反而视其为理所当然地忽视它。直到有一天，我们发现信任被破坏或污染，才会猛然醒觉，它对于社会福祉的重要性。若没有信任，社会最终将自我毁灭。

　　举例来说，绝大多数人天天安心开车上路，那时因为我们隐含地信任路上的其他驾驶人驾驶技术熟练，且会遵守交通规则。若缺乏这种信任，你敢开车上路吗？

　　一个信任度愈高的社会，人与人之间的互动摩擦愈少，速度会加快，成本也会降低，人们将有更多选择和机会。但是，要如何建立社会的高信任度呢？最重要的基本原则是贡献，抱持创造价值，而非破坏价值的良善意图，懂得付出与回馈，而非只想获取。

　　你发现到没有？愈是对社会做出更多贡献与回馈的企业，所赢得的信任度愈高。不过，贡献与回馈并非只是对公益和慈善组织作出捐献，惠普的资深副总邓恩（Deborah  Dunn）说得好：“企业界往往把企业公民义务和慈善事业混为一谈，其实，它们是不同的两码事。安隆公司[Enron]是大慈善家，但很显然地，它并不是优良的企业公民。”

　　二○○六年十月，孟加拉经济学教授尤努斯（Muhammad Yunus）和他创办的葛拉敏银行（Grameen  Bank）共同获得诺贝尔和平奖。（Grameen）原意（小乡村），尤努斯在一九七六年创办这家银行，对乡下的穷困者（其中百分之九十六是妇女）提供小额信贷。在三十年间，总计帮助超过五百万名孟加拉人脱离贫穷。

　　更令人难以置信的是，这些小额信贷并不要求借款人提供抵押担保品（毕竟，赤贫者哪来的担保品），但其坏账率竟然不到百分之一！对于这些被传统银行视为高风险性的贫穷借款人，尤努斯和他的银行所保持的基本假设是：每一位借款人都是值得信任的诚实人。该银行设置了支援中心和小组，让遇上还款困难的借款人，能从银行和其他借款人那儿获得激励和相互支援。

　　诺贝尔评审委员会表示，把和平奖颁给尤努斯和葛拉敏银行，仅为了表扬他们从基层推动经济和社会发展。尤努斯说：“有钱人若能帮助贫穷者，才能使他们为社会作出更多贡献。否定十五亿贫穷者的生产力和创意，实在是这世界的巨大损失。”尤努斯和他的银行并不是捐钱给穷人，而是从信任出发，提供他们自立的机会。

　　不论是个人或组织，都可以善尽世界公民的责任与义务，对社会作出贡献与回馈，促进社会的信任度。怎么做？以下简单几个字涵盖了一切：“增进所有利害关系人的福祉和生活品质。”

　　联合利华公司前董事会主席费兹杰罗（Naill Fitzgerald）说：“你可以有一切事实与数字作为佐证，所有你想要的背书，但若不能赢得信任，你哪儿都行不通。”信任是通行的货币，从信任出发，你将会发现，信则达也。

诚品，不是顾客花时间买书的商店，而是读者用生命阅读的居所。起源于一个正确的观念，成就于一个心灵休憩之所，诚品书局的境界，是明基人追求的境界。

（图片转自网络）

吴清友先生说，一般的书局，经营者的观念是顾客花钱买书。在他的观念中，进入诚品书局的人，都是喜欢读书的人，是读者，不是顾客。读者是同好，是我辈中人，是书香社会的中坚力量；顾客与商人对立，是利害关系，是勾心斗角。定义不同，心态跟着不同，招待读书同好，与对待顾客购物，是两种不同的心态，展开之后的做法，也大有不同。诚品书局所选的员工，一定是个喜欢阅读的人，以读者服务读者，不仅能做好服务，还能以同好的角度进行导读与推荐，超越买卖之间的关系，做到好东西与好朋友分享的感动。

进入诚品书局的人，是读者，不是顾客。他们来到诚品，是阅读，不是买书。诚品书局聘请具有人文关怀的设计师，以读者阅读为中心，设计出一个温馨，舒适，宁静的空间。每个人都可以舒舒服服，或坐或卧，安安心心地看书，不受任何干扰，像在家里，又像在图书馆。累了，还可以把书带到内设的咖啡馆，叫上一杯拿铁提提神，享受书香融合咖啡香的滋味。

吴先生认为，时间不是金钱，而是生命。诚品，不是顾客花时间买书的商店，而是读者用生命阅读的居所。对于这么多读者用生命在诚品阅读，身为主人，在感激之余，感动之余，投入更大的精力，把诚品经营成天下读书人心灵休憩之所。

诚品书局的魅力，没有身历其境，无法体会。深夜12点，到诚品一游，看到熙熙攘攘，皆为读书而来的人潮，身为读书人的你我，一定会大受感动，吾道不孤。谁说年轻人都只喜欢蹦迪，K歌，街头鬼混，看看这满屋子的年轻人，看书看得如此津津有味，即使在这深夜，还是手不释卷，真是令人窝心。亚洲有许多作家，首选的生活城市是台北，因为在台北，有亚洲最好的读者，最好的书局。爱书之人，物以类聚，人以群分，能看着满满一屋子的人，深夜还在买书，看书，对写书的人，是一件最幸福的事。

经营品牌的最高境界，是品牌认同，品牌忠诚。诚品书局能让爱书的人认同，心悦诚服的忠诚，可以说是文化产业的巅峰之作。起源于一个正确的观念，成就于一个心灵休憩之所，相信在不久的将来，诚品作为一个文化产业的品牌，会成为华人的骄傲，在全世界发光发亮。

经营一个企业，是不是可以像诚品一样，经营出一个让员工心灵休憩的场所呢？一般的企业，经营者的观念是员工为赚钱而工作。明基的企业文化，以人为本，大家都是职业经理人，又是企业内部的创业者。在公开，公平，公正的氛围里，人人平等，是同事，又是朋友，为赚钱而工作，还为创建中国人的品牌而奋斗。品牌事业，是文化事业，是个性的主张，是生活形态的传播，是价值观与人生观的认同。

营销事业，是知识工作者的事业，是创意，是差异化行销，是行军布阵，是与全世界一流的人才同台竞技。营销，同时也是最有趣的游戏，智商与情商要高；要有个人创意，又要有集体智慧；要行万里路，又要读万卷书；要读懂消费者的心，又要引导消费者的喜好。营销，是最有趣的心智游戏，有能力驾驭就可以乐此不疲。

用品牌所创造的价值与营销所创造的乐趣，取代朝九晚五、单调工作所带来的疲惫。明基人把工作赚钱的基本要求提升到朋友共同创造价值，享受乐趣的境界。起源于一个正确的观念，成就于心灵休憩之所，希望在不久的将来，明基也能像诚品书局一样，作为一个生活型态的品牌，成为华人的骄傲，在全世界发光发亮。

诚品书局的境界，是明基人追求的境界。

今天，我们投入上千万元改善环境，想要为员工塑造一个更适合生存与发展的空间。阳光照射的沙滩，或者咖啡飘香的星巴克，是实实在在看得到的，有形的。它们会无形中帮助你自觉或不自觉提高品位，同时还可做到“认同感”，认同感就是企业文化。

文/曾文祺  讨论进入 Michael论坛

我们说“企业中的星巴克”，不是说把那个鼎鼎大名卖咖啡的星巴克（Starbucks）请到企业中来，而是要把企业塑造成类似星巴克那样自由、宽松、非正式的环境。因为它有沙发，类似家里又不是家里。“非正式”这个名词，你可能不能一下子领会，可是当你坐到沙发上，就有一种“非正式”的感觉。非正式也代表平等，因为正式情况下我是公司老板，非正式情况下，我怎么可能？宽松，自由，更便于员工进行交流与沟通。而且，除去轻松、自由之外，可能还有些温馨的味道。Starbucks成功的奥秘，就在于它不仅仅是在卖咖啡，更多的是在卖一种“认同感”。


所以，认同感对企业来说很重要，换言之你也可以说星巴克是在卖文化。不过，说文化又太玄了。这就好比我们说某个人打领带，他就有文化吗？那么他是有中华文化，有成龙成虫文化，还是小资文化呢？太多了，是不是？定义不同，文化也不同。认同一样有定义。它可能是那种你花四百元钱会去做头发“漂染”的，这需要看你认同什么。比如说，认同氛围。其实，认同感就是企业文化，就是大家共同的想法、价值观和人生观。如果你认同这个企业中的星巴克，你实际上就认同了这个企业。满意和认同其实是一样的，由此会产生对企业和品牌的忠诚度。


根据马斯洛生理需求理论，人最底层也是最基本的需求主要来自生存，其次是安全，或者是健康。去高空擦玻璃，肯定没有安全感。第三个需求就是“被爱”的感觉。当企业搞这个星巴克，你会觉得企业的确是“爱”我的。女生用“爱”，男生用“认同”，男生绝对不会用“爱”这个字眼。再就是“需要”的需求，需要“被需要”，还有“被尊重”。除了这些，还有自尊、自我实现、价值观等等。今天很多组织都在讨论这个话题。我年薪拿一百万，但很可能我仍然没有安全感，有这种情况吗？再或者，假设你到了一个效益还好但死气沉沉的企业，你也很可能被诱惑葬送掉。

歌德的《浮士德》说，一个人把他的灵魂卖给了魔鬼。而魔鬼承诺给他钱，给他欲望，还有女人、名誉等等。那么，你是否会把灵魂卖给魔鬼？换言之，也就是说你要不要把你的价值观跟钱换，要不要把你的价值观跟魔鬼换？如果你是在吃大锅饭的企业，每天吃饱了，睡觉，拿钱，蛮快乐的，但你始终停留在满足生存需要的基础上。原先制造业导向的公司，看人都是看成本，三百万的年薪，但是把你当狗养，你不快乐，因为你已经到了这个位置，需要“被尊重”，需要“自我实现”，再要把你拉回到需求理论的最底层已经不行了。所以认同首先要认识到人的心理需求，由此才会产生员工满意度和忠诚度。


你身处在一个企业中，不只是为了它能满足你生存的需要，你还有很多愿望需要实现。就马斯洛那张图而言，如果你在最底层，那么你百分百受外界影响，你没有快乐起来的理由，越到上层环境对你的影响越弱，你快乐的基础越稳固。不可能说外界环境很恶劣，你都快饿死了，但内心还觉得很高贵。要找一个“安身立命”之处，实际上是在追寻一个正确的价值观。


今天，我们投入上千万元改善环境，想要为员工塑造一个更适合生存与发展的空间。阳光照射的沙滩，或者咖啡飘香的星巴克，是实实在在看得到的，有形的。它们会无形中帮助你自觉或不自觉提高品位，同时还可做到“认同感”，认同感就是企业文化。就好像一群人都打香水，觉得品位很重要、感性很重要一样。对刚进来一两年的新人来说，你应该为来到这里感到庆幸。因为环境不错，成败全在于你自己。而那些资深的员工，可以说目睹了公司的变化与发展，如果你认同了企业中的星巴克，认同了这个企业，自然会留得更久一些。如果你进而渴望在这里学到东西，你就会积极地参与，而不是做一个旁观者。

对高科技企业来说，人才是最宝贵的资源，而怎样留住人才更是一门艺术。员工能不能、员工想不想以及员工怎样做好工作，也就是员工的能力、兴趣、价值观等等，必须与企业文化相吻合才行。而是否有认同感是前提。星巴克的顾客大多是白领和专业人士，因为他们认同那个环境，他们就是星巴克想要吸引的人。他们除了喝Starbucks咖啡上瘾之外，还对那个气氛上瘾，还对身边周遭这些人的味道上瘾。所以，“企业中的星巴克”归根到底讲的就是企业中的认同感。

叫我Michael，重点不在于职称，重点在于亲切感。面对一群知识工作者，亲切比敬畏来得有用得多。

刚到美国留学的时候，原本不想取个英文名字，堂堂中国人，干嘛用英文名字。后来发现，“文祺”的拼音，使用台湾惯用的拼法拼成Wen Chi，缩写是“W.C”，跟厕所的英文缩写同名。当外国同学一天到晚“W.C”，“W.C”……的叫，我就知道该取个跟厕所不一样，比较好叫的英文名字。刚好那一年的法国网球公开赛，破天荒地让一个17岁的华裔小子张德培拿了个冠军。我喜欢打网球，把张德培当作偶像。偶像英文名字叫“Michael”，就把自己的英文名字也叫“Michael”，过过干瘾。

叫了“Michael”之后，才发现叫Michael的名人还真多，而且都是偶像级的人物，除了网球偶像Michael Zhang之外，NBA篮球的天王巨星Michael Jordan，流行音乐歌坛的天王巨星Michael Jackson，电脑业界的天王创业Michael Dell，都让我这个Michael与有荣焉。后来发现，除了偶像叫“Michael”之外，广大的人民群众，叫“Michael”的一大堆，算得上是菜市场名字，也就是到菜市场里一喊“Michael”，回头的人一大堆。光光公司内部，叫Michael的就有几十位。开会的时候，总有好几个Michael，让大家一边开会，一边认人。

公司规定称呼同仁以英文名字为主，禁止使用职称。使用英文名字是因为公司从小就立志要做国际级的企业，既然是国际级的企业，就会有来自世界各地的员工，大家互相的称呼，要依照国际惯例，以英文名字为主，最好是不要从中文名字直接音译，否则一天到晚出现“W.C”的问题。中国人把取名字当作一件大事，代表着父母对子女的期待，取个好名字，以便未来儿子争气了，能够光宗耀祖。现在是新时代，光宗耀祖的思想太过沉重，年轻人应该以世界公民自诩，取个英文名字，方便让其他地方的人称呼你，是一种礼貌，也是拉近彼此距离的基本做法。

公司开年会时，BenQ海外的老外众多，开会的外国人超过百分之二十。公司规定使用英文作为官方语言，上台报告的人一律讲英文。在会议过程当中，坐在我旁边的德国人很讶异地跟我说，他没想到BenQ的人英文讲的那么好。

“BenQ国际化已经十几年了”我跟他解释，一副理所当然的样子。

“但是你们是中国人啊。”他还是很讶异地说。

“BenQ是中国的国际公司。”我坚持地再说一遍。

文化融合的契机，始于一个简单的英文名字。名字的背后，代表全球化的基础，起源于一个共同的沟通平台。德国人、法国人、意大利人、印度人、中东人、日本人……所有来自不同国家，不同语系的BenQ人，在英文这个沟通平台上，没有障碍地一起交流。我是中国人，在中国工作，平时使用中文跟人沟通，但是在BenQ的网络里，我是世界公民，有个英文名字，使用英文思考，使用英文写E-mail，跟全世界的BenQ人沟通。因为平常就习惯用英文，在会议上遇到世界各国的同事，就可以很自然地用英文沟通。

东方人比较害羞，害羞是东方人英文说不好最主要的原因。虽然英文高考分数很高，大学里四、六级考试轻松过关，每当面对老外，总是结结巴巴地说不出口。除了害羞之外，平常不习惯用英文思考，临时要用英文对话，就得在脑子里不断地英翻中、中翻英，容易紧张，紧张就容易出错，害怕出错就更不喜欢用英文跟老外交流。如此一来，恶性循环，愈不敢交流，英文就讲得愈差。

为了提高同仁们英文的水平，我极力鼓励大家使用英文写E-mail，因为写E-mail没有时间压力，可以慢慢地写。写的同时使用英文思考，养成习惯，日积月累，就可以像我一样，虽然平常没机会使用英文与人交谈，临时碰到老外时，却可以不假思索地使用流利的英文沟通。

叫我Michael，除了一个全球化的基础外，还有许多好处。同事们叫我Michael，比较亲切，可以拉近彼此的距离。职称代表官僚，官本位主义会在不知不觉之中形成；Michael代表朋友，工作上大家专业对口，闻道有先后，术业有专攻，工作以外大家是朋友，是好朋友。要知道，老朋友，跟老妻，老本一起，是老来人生最重要的三宝。工作的时候可以交到好朋友，好朋友培养成老朋友，是人生一大乐事。朋友之间的交流，属于非正式沟通，没有障碍。没有障碍的交流，是学习型组织的基础；而学习性组织，是知识经济时代最具有竞争力的组织。

叫我Michael，重点不在于职称，重点在于亲切感。面对一群知识工作者，亲切比敬畏来得有用得多。

文/曾文祺  讨论欢迎至  Michael论坛 

一位同仁刚从一个分公司转调到另一个分公司，谈谈这几天的感想，脱口而出，说这个分公司的人很辛苦。

为什么是用辛苦，而不是用努力来形容新团队呢？努力是个好名词，发自内心的投入与付出；辛苦是个坏名词，有种被环境压迫，工作超负荷，身心疲乏的涵义。

同样都是工作，主动地付出叫努力，被动地投入叫辛苦。同样都是流汗，努力工作会带来内心充实，辛苦工作会带来身心疲惫。关键在于主动或被动，在于自愿或被强迫，在于发自内心的向上欲望或来自外界的高压驱动。一线之差，结果大异其趣。

每个人都喜欢努力工作，主动积极，热情向上，没有人喜欢辛苦工作，被动听命行事，为五斗米折腰的命运。钱是要赚，活是要做，高高兴兴地做，与辛辛苦苦地做，品质不一样，价值也不一样。

要让知识工作者快快乐乐地努力工作，避免庸庸碌碌地辛苦工作，是现代企业的领导人，一个很重要的课题。工作有品质，成果有价值，企业才能增值。企业的领导人，要让企业有竞争力，首先要让所有人工作有品质。听到工作辛苦，领导人压力就大，需要找到解决的方法，直到辛苦二字被努力洗礼。

被同仁形容辛苦的分公司，以往的业绩名列前茅，最近逐渐落后。分公司主管个性好强，带领全体同仁努力工作，一心一意想求得好成绩，结果却不理想，心理压力之大，可想而知。觉得辛苦，通常都是方法不对，做事的优先次序的排列不对，资源分配不对，大量的人力物力投资在紧张而不重要的事，忽略了重要而不紧张的事。

方法用对，有如顺水推舟，善于利用形势，外部资源内部化，寻找一个支点翘起地球。方法用错，有如推石头上山，不断误判形势，耗尽内部有限资源，辛苦地支撑，一松手，推到半山腰的石头又掉下来了。许多创业者，无中生有开创出庞大事业，用的就是顺水推舟，外部资源内部化的能力。相形之下，那位分公司主管的辛苦，有如推石头上山，气喘如牛，只在于方法不对。

公司最近推动平衡计分卡的观念，教导大家要把眼光从短期的财务指标，过渡到长期的客户，人才与流程指标。短期的财务指标，紧张而不重要，代表着过去的努力，木已成舟。长期的客户开发与员工培育，重要而不紧张，虽然不能马上看到成绩，却决定未来是否繁花似锦。适当的流程，有如翘起地球的支点，以四两拨千斤的机制，提高生产力与投资报酬率。

工作辛苦，可以理解，不可以谅解。新人辛苦，主管要检讨；主管辛苦，我要检讨。要帮助身旁的人，做对的事情，排好优先次序，善于利用外部资源，掌握短期与长期，过去与未来的平衡之道。要帮助身旁的人，有能力乐在工作，乐在生活。

一般而言，觉得工作辛苦，大都与能力有关。缺乏正向思维的人，容易被动，没有从提升能力，主动学习的角度思考，反而觉得工作压力大，做得很辛苦，身心疲惫。事实上，从事超过能力的工作，是件好事，代表着学习空间大，提升空间也大。在一个快速成长的公司，指派有潜力的新人担任超过能力的工作，是培养新人较常用，也较有效的做法。只要心态上转变，化被动为主动，化负面为正向，化压力为动力，就可以化解辛苦，快快乐乐地努力向上。心态上的转变，操控在自己身上；挟泰山以超北海或是为长者折枝，只在一念之间。

工作辛苦，除了能力之外，最大的问题在主管身上。主管除了工作上的指导之外，还要做好生活的辅导，协助部属，提升能力，找寻兴趣，端正价值观。提升能力是个极大的挑战，公司打的是定位战，品牌战，对手是世界一流企业，要把大学刚毕业的新人，几年之内提升到世界级的营销人才，是个极大的挑战。新人自我提升是挑战，主管的指导能力更是挑战。

大家一起努力，培养辛苦被努力洗礼的能力。努力地乐在工作，乐在生活。

文章来自《财经》杂志：在2007成功大学医学院的毕业典礼上，龙应台特别以“制度性教育该教而没有教的两件事”为题演讲，期许每个人都能给自己一种透视人生智慧的心灵Ｘ光。

立即下载阅读  龙应台：心灵的X光.pdf

今日独立

　　我一般不太愿意在毕业典礼这么隆重的场合上演讲。原因之一，今天在座的人都不是为了听演讲而来的；方帽子拨穗才是真正的期盼，所以很容易对演讲者心生厌恶。原因之二，大学毕业典礼被认为是人生的重大时刻，一个演讲要背负这么超负荷的深刻意义，我觉得难以承受。原因之三，场合太严肃、太隆重了，我就会想起马克吐温遇到这种场合的做法──他会在最庄严肃穆的一刻，让一只脏兮兮的小土狗突然蹿上台来对着演讲的人汪汪叫，让他手足无措。

　　但我还是决定来。不怎么严肃的理由是，你们将来都是医生，当我年老的时候，很可能有一天我会落在你们手里，请帮我多翻几次身。比较严肃的理由是，医生不只是职业，它是一种志业，跟“人”的关系密切，很多的人会依靠、依赖你们。所以，我想我应该来。

　　但是，如果你们期待我今天要讲的题目是“如何做一个好医生”，你猜错了。我不会那么笨，跟在座的医学院的杰出教授们去比赛讲这个题目，我一定输，我是行外人。

　　事实上，你们今天坐在这里的身份，究竟是什么呢？难道仅只是“未来的医生”这样一个单一身份──不可能吧？我想，一定有很多更宽的可能来界定今天坐在这里的你；譬如说，今天是你在经济上依赖别人的最后一天，也是你人生独立的第一天。或者说，从今天起，你不再被当做某个学校的学生，某个人的儿女，而是你单独的自己──成功也是你，失败也是你，堕落时谁也救不了你；从今天起，不再有别人为你负责。我们甚至也可以说，今天的你，是一个人，站在制度性学习的终点，自主性学习的起点？

　　我不认为对医学院的毕业生就非谈“如何做一个好医生”不可，因为，职业只是一个人的人生中的一部分，绝不是全部。在你做医生的时候，你必定同时还有好几重身份，这些身份，不见得比你医生的身份来得不重要：你是一个国家的公民──你是否知道如何做一个好公民？你一定是人家的妻子或丈夫或坚决不婚的情人伙伴──你是否知道如何做一个成熟的负责的伴侣？你一定还有几十年的时间是人家的儿女──你是否知道如何做一个好儿女？你可能很快成为别人的父亲或母亲──你又是否知道如何做好父亲和母亲？更关键的，今天是你的“独立日”──你是否知道如何做好一个独立的、完整的人呢？

　　因此，今天是什么日子？我认为，是你们从幼儿园到大学长达二十多年“制度性”教育的毕业典礼，同时是“自主性”教育的开学典礼。

　　我今天的题目是，“制度性教育该教而没有教的两件事”。

仰观宇宙之大

　　第一，它教你如何与别人相处，没有教你如何与自己相处。

　　合群，曾经是我们从小到大“德育”的核心。个人在群体中如何进退贯穿整个儒家思想，但是儒家极其讲究的个人修身、慎独的部分，在现代化的社会里，却被忽视。

　　我们是一个习惯群聚的社会。在行为举止上，我们喜欢热闹，享受呼朋唤友的快乐。在思想判断上，我们用“集体公审”或者“拉帮结派”的方式思考事情。在时间的分配上，我们的学习表塞满课程和活动；在空间配置上，我们无时无刻不在与群体“相濡以沫”。

　　独思的时间，独处的空间，不在我们的学程设计里。

　　把这个问题说得最透彻的，我认为是清华大学校长梅贻琦。他在1941年就指出当时的大学课程设计是有问题的，因为课程以“满”为目标，不给学生“独思”的时间：

　　仰观宇宙之大，俯察品物之盛，而自审其一人之生应有之地位，非有闲暇不为也。纵观历史之悠久，文教之累积，横索人我关系之复杂，社会问题之繁变，而思对此悠久与累积者宜如何承袭撷取而有所发明，对复杂繁变者宜如何应对而知所排解，非有闲暇不为也；人生莫非学问也，能自作观察、欣赏、沉思、体会者，斯得之。（注）

　　在你们七年医学院的学习过程中，诸位想必学到了各种技术，但是，“仰观宇宙之大，俯察品物之盛，而自审一人之生应有之地位”，重不重要？大学是否教了你？“综观历史之悠久，文教之累积，横索人我关系之复杂，社会问题之繁变”，在你的解剖学、病理学、临床课程里，是否有一点点入门？在整整七年的培养中，请问百分之几的时间，是让你用在“观察、欣赏、沉思、体会”之中？

　　再请问，一个不懂得“观察、欣赏、沉思、体会”的人，可不可能是一个好的医生？或者说，一个没有能力“仰观宇宙之大，俯察品物之盛”而对自己的“存在”状态有所思索的人，会是一个第几流的医生？

　　大学课程不容许学生有时间做个人修身的“独思”，它同时不允许学生有独处的空间。四年或七年大学生涯，大半在喧哗而流动的群聚中度过，难有空间自己对自己检讨、探索、深思。对此，梅贻琦感叹极深：

　　人生不能离群，而自修不能无独……至情绪之制裁，意志之磨励，则固为我一身一心之事，他人之于我，至多亦只所以相督励，示鉴戒而已。自“慎独”之教亡，而学子乃无复有“独”之机会，亦无复作“独”之企求；无复知人我之间精神上与实际上应有之充分之距离，适当之分寸……乃至于学问见识一端，亦但知从众而不知从己，但知附和而不敢自作主张，力排众议。晚近学术界中，每多随波逐浪之徒，而少砥柱中流之辈。

　　“慎独”，其实就是在孤独、沉淀的内在宇宙里审视自己在环境中的处境，剖析人我之间的关系，判别是非对错的细微分野。“慎独”是修炼，使人在群体的沉溺和喧闹中保持清醒。这，大学教了你吗？“情绪之制裁，意志之磨励”，在不在大学的课程里？

　　“只知从众而不知从己”的人，不知“人我之间精神与实践上应有之充分之距离”的人，请告诉我，会是一个第几流的医生？

　　纽约市长布隆伯格是纽约市立大学今年毕业典礼上的演讲人。他送给毕业生的“金玉良言”是：“成功的秘诀其实很简单，就是，你要比别人打拼。如果你比办公室里所有同事都早到，都晚退，而且一年三百六十五天没请过一天病假──你就一定会成功！”

　　他举自己的父亲作为典范：“我父亲就是这样，他从早干到晚，一周七天，一辈子从不休息，干到最后一刻，然后跑到医院挂号，就地死亡。”

　　我看了报纸对这段“金玉良言”的报道，不太敢置信，心想，会不会这位老兄意在反讽，却被居心不良的媒体拿来做文章？于是我找出他演讲的现场录像，从头看到尾，发现他真是这么说的，老天，而且极其严肃。

　　我想，如果你是以纽约市长这种哲学来培养自己的，我会很恐惧有一天落在你的手里。医生被称为医“生”而不被称为医“死”，是因为，他必须对“生”要有所理解。

比夜还黑的内心

　　第二，制度性教育教了你如何认识“实”，但没教你如何认识“空”。

　　我不知道在你们医学的制式教育里，有多少文学的培养？你们全都在摇头，表示没有。我认为，文学应该是医学院的大一必修课程；文学，应该是所有以“人”为第一对象的学科的必修基础学之一。因为文学的核心作用，就是教你认识“人”。

　　读过加缪的小说《瘟疫》的，请举手……七十人中只有四个，比例很低。2003年，我因为“非典”爆发而重读这本小说。小说从一个医生的角度描写一个城市由于爆发瘟疫而封城的整个过程。瘟疫传出时，锁不锁城，有太多的重大决定要作。是什么样的训练，使一个卫生官员作出正确的决定？医学技术绝不是惟一的因素。是什么样的人格，使一个医生可以走却决定留下，不惜牺牲？是什么样的素养，使一个医生知道如何面对巨大的痛苦，认识人性的虚伪，却又能够维持自己对人的热诚和信仰，同时保持专业的冷静？

　　加缪透过文学所能够告诉你的，不可能写在公共卫生学的教科书里。医学的教科书可以教你如何辨别鼠疫和淋巴感染，可是加缪的文学教你辨别背叛和牺牲的意义、存在和救赎的本质。

　　多少人读过卡夫卡的《蜕变》？对不起，我觉得《蜕变》，也应该是医学院学生的大一必读。你的医学课本会告诉你如何对一个重度忧郁症患者开药，但是，卡夫卡给你看的，是这个忧郁病患比海还要深、比夜还要黑的内心深沉之处──医学的任何仪器都测不到的地方，他用文学的χ光照给你看，心灵的创伤纤毫毕露。

　　是的，文学，是心灵的χ光。它照得到“空”。

　　将来的医生，请问你具备吗？

分手也是缘分

　　今天在座的，我发现，父母、祖父母的人数超过毕业生。我愿意对为人父母的说几句话。恭喜你们！我几乎看见当年的我自己，坐在毕业生的位子上，也看见我的父母，坐在你们的位子上。

　　我那么清楚地记得，七岁的孩子上小学的第一天，我牵着他的手走到学校；然后，看着他背着花花绿绿布满恐龙的书包，消失在教室门口。他不停不停地回头看我，我也万分不舍地痴痴看着他。我也记得十六岁那年，他到美国做交换学生，我送他到机场；看着他背着年轻人的背包，消失在入关口，我站在后面，一直在等他回头看我一眼，但是，他头也不回，一次都没有。

　　于是我逐渐逐渐认识到，原来父女母子一场的缘分，就是注定了你此生要不断地看着他的背影，渐行渐远。

今天，是你们的孩子、孙子的“独立日”，其实，你们自己新的一课也从今天开始：学习放手，让他跌倒而不去伸手扶他，我从自己的经验知道，那是多么多么难受的一堂课。

　　但是很快的，这些毕业生也会发现，其实，他们从今天开始，也在看着他们的父母、祖父母的背影，渐行渐远，离他们而去。

　　在这个意义上，毕业，确实是人生多么重大的时刻。它，对不同世代的人，都是一个快乐奔向前程的时刻，也是一个跟缠绵的记忆、跟温馨的历史分手的时刻。所以对在场的每一个人而言，尽管不同世代，今天都是一种毕业，一种开始。每一个人都需要一种心灵的χ光，给自己一种透视人生的智慧，但是心灵的χ光执照，取得何其不易。只不过，一旦取得，你就是一个不一样的人，不一样的医生了。

祝福你们！

　2007年6月9日

（注）见《大学一解》

龙应台：作家，现任教于台湾清华大学及香港大学

一邊旅行，一邊唱歌的團體，首先想到吉普賽人，然後是搖滾樂團。

吉普賽人的旅行像流浪，歌聲淒涼；搖滾樂團的旅行像傳教，唱歌激揚。

五月天的巡迴演出，五個人的反應各有不同。怪獸像流浪，總是有酒相伴，隨遇而安；石頭像出差，總是不斷地想家，思念遠方的安妮公主；阿信像回家，總是與歌迷像家人一般，互相關懷與期待；冠佑像上班，總是冷靜地掌握全場節奏；最像旅行的是瑪莎，文學青年，總是不斷地用文字記載經過的城市。

爲了工作，我經常出差。在神州大地上不斷地奔跑，一覺醒來，往往不知道身在何處，一個又一個陌生的城市。因爲像五月天一樣，擁有理想與熱情，於是把出差當作巡迴演出。有時候像怪獸，有酒相伴，隨遇而安；有時候像石頭，不斷地思念家中的安妮公主；有時候像阿信，與前方的同仁與夥伴互相期待；有時候像冠佑，冷靜地掌握節奏；有時候像瑪莎，不斷地記載身邊發生的點點滴滴。出差工作與巡迴演出都是一種樂趣，只要有熱情，就樂此不疲。

五月天的歌聲快樂，使得他們的旅行快樂；五月天的歌聲陽光，使得他們的歌迷陽光；五月天的歌聲充滿向上的力量，使得演唱會的現場一片激揚。跟著五月天走，BenQ這個品牌也變成五個年輕的大男孩，真誠、原創、快樂、激情。這是BenQ的品牌之旅。

每個人的內心深處都有一個五月天，都像這五個永遠長不大的男孩，快樂的彼得潘一樣，對生命充滿原創的欲望；對人永遠真誠；對周邊事物熱情的期待；對生活單純又精彩。內心的五月天，就像是陌生而又熟悉的自我，逐漸遠去，又不斷地回來。

五月天要做中國的披頭四，喚醒日益遠出的搖滾精神。在這個舞曲與Rap歌手偶像輩出的時代，翻唱的靡靡之音佔據著電台與舞台，崇高的理想總是充滿著浪漫又悲劇的色彩。據說五月天是經過300場的演出，街頭巷尾的真人真唱，才唱出如今的五月天。要走多久，唱多久，才能唱出中國的披頭士，世界的五月天呢？

2006年的巡迴演唱，或者說是旅行，算是萬里長征的第一步。五月天是快樂的，搖滾的長征也是快樂的，只要有人陪，舞台的燈不會滅，演唱會可以持續，理想就可以堅持。

五月天的旅行，快樂的新長征。

《平衡计分卡》提出四个不同的构面：人才构面、客户构面、流程构面与代表过去的财务构面，帮助管理者架起从过去到未来的桥梁。只有四个构面的计分平衡发展，管理者才能平衡短期目标与长远发展，平衡战斗行为与战略布局，平衡过去与未来。

发表于《新民周刊》2007.07   讨论进入 Michael论坛

这一阵子，一个排名靠前的分公司，成长的动力趋缓，被其他分公司追上而逐渐落后。大家感觉很纳闷，这么好强，这么投入的主管，带领着同样好强，同样投入的团队，为什么不能保持领先的地位，而被别人追上呢？

最近看了一本前几年的畅销书，罗伯特·卡普兰与大卫·诺顿写的《平衡计分卡》，才明白这个道理。财务报表所显示的业绩数字，是一个过去指标，代表着过去的努力。一个过去指标，做得再好，并不能代表未来一样可以很好。延伸过去，没有未来，就是这个道理。

未来跟什么有关呢？《平衡计分卡》提出四个不同的构面：人才构面、客户构面、流程构面与代表过去的财务构面，帮助管理者架起从过去到未来的桥梁。只有四个构面的计分平衡发展，管理者才能平衡短期目标与长远发展，平衡战斗行为与战略布局，平衡过去与未来。

当管理者的目光从每周、每月营业额的达成率，转移到人才盘点之后，很快地发现人才的指标是一个长期指标。当你知道缺人，A+的人才太少，领导型的人才不够，想要短期改善几乎是不可能的事。明基的人才观，注重价值观与企业文化的契合，每年固定到大学招募刚毕业的老实聪明人，经过长期系统性培养，才能得到A+的人才。不管分公司现在的业绩多好，只要人才的指标落后，可以笃定业绩在未来也会落后。要改变人才的结构，有如调理一个人的体质一样，需要长时期地努力，没有特效药。

单位主管不能只盯住每个月的业绩目标，更重要的是知道团队的人才结构，是不是所有的人都是从优秀到卓越，从A到A+？B的人可能培养到A吗？C的人要如何处理？新人的成长是不是够快？老人是不是应该轮岗磨练？

人才结构良好的单位，可以透过新人的补充，老人的轮岗，不断历练，不断成长。一群优秀的人，相互激励，成长得比其他团队快，有时候还可以补充其他团队的不足。人才结构老化的单位，要改善体质，除了靠自身努力，要与其他单位的人才进行轮岗。将人才培养到能提供给别的单位的主管，可以更上一层楼，管理更大范围的业务，更大范围的人才。其他人只能留在原地，学习如何把人才构面做好，如果学不好，业绩会做不好，位子也坐不住，退回去做销售员。

客户构面要求盘点客户的数量与质量。过于注重短期财务目标的单位，只注重老客户的维持，忽略新客户的开发；只注重大客户的服务，忽略小客户的发展。老客户的维持容易，新客户的开发困难；大客户的服务省事，小客户的发展费时。要达成短期业绩目标，塞货给老客户、大客户比较简单，长期不是办法。只有在广阔而尚未开发的市场，不断地引进新客户，投入大量的人力物力，从小开始培养，让蚂蚁雄兵长大茁壮，才能搬得动未来业绩这头大象。盘点客户构面，发现落后的分公司，新客户的引进落后，新客户的成长也落后。客户构面与人才构面一样，要透过长期系统性地选养育用留，形成从优秀到卓越的客户梯队。

客户构面要从优秀到卓越，客户的人才构面与客户构面一样也要从优秀到卓越。公司与客户之间的关系，不能只限于短期而且现实的财务构面，要把关系延伸到平衡计分卡的四大构面，协助客户把他的人力构面与客户构面做好。客户不是单纯的客户，是明基的一份子，一个部门，一个外围组织。明基也要培养客户对人才选养育用留的能力，对新客户的培养能力，只要客户的实力强大，明基自然就强，从现在到未来都强。

流程构面，要协助公司建立一个无疆界组织，流动型组织，让财务，人力与客户构面之间的关系紧密流动，让公司与客户之间的关系紧密流动，让平衡计分卡透过流程构面，浮上台面，让每个人都让短期效率与长期投资报酬率紧密流动，知道平衡的重要性，知道怎么做到平衡。

平衡的道理，是掌握未来的道理。

一个好的领导者，是一个好的艺术家、教育家及演员。创作一本书，把动人的故事从口述变成文字，传播故事教育人，演绎故事感动人。

发表于《数字商业时代》2007.07   讨论进入 Michael论坛

我的孩子一岁多，天生好动，除了肚子饿吃饭，困了想睡觉之外，很少安静下来。其中，讲故事是让他乖乖坐着的好方法，随便一个故事，只要你认真地说，他就会认真地听；只要你说得眉飞色舞，有声有色，他就听得目瞪口呆，津津有味。能够让一个话说不成句，思想断断续续的小孩，那么专心，那么安静地坐着，听着，即使是一个平淡的故事，也充满着迷人的魅力。

我有一位画家叔叔，跟他任职教育界的朋友，编了一套适合小学生阅读的故事书。200多册故事书，伴随着童年生涯，经过三十几年，到如今印象一样深刻。故事的内容包罗万象，介绍海洋世界的深海旅行，介绍科学的小小玩具，介绍民俗的饺子的起源，介绍伟人传记、大自然的奥秘、天文与地理等等。透过这些故事书，我开始理解这个精彩的世界，好奇心，求知欲，同情心，想象力，上进心，道德感，不断的角色认同，建立自己的人生观，价值观。这套启蒙之书，让我这个商贾之后，身处熙来攘往的市井之中，却总以书香门第自居。

人们天生就是透过故事来理解这个世界，英雄崇拜，偶像认同，建立自己的价值观以及行为准则。希腊神话，阿拉伯一千零一夜，诺贝尔文学，七侠五义，金庸小说，一个个生动的故事，形成一个个精彩的舞台，让故事中的主角，透过作者的想象力，卖力地登台演出。我们一旦被感动，立刻融入剧情，融入角色，兴之所至，心向往之，与心目中的人物互动、对话。影响所及，让故事的情节，出现在自己的人生舞台。

故事看多了，听多了，自然变成一个说故事的好手。跟人沟通，如果讲来讲去都是人生大道理，会让沟通的过程粗糙，效果大打折扣。说个生动的故事，描述生动的人，让枯燥的大道理隐藏在幕后，让牙牙学语的小儿，或是垂垂老矣的长者，也能听得津津有味。大道理太沉重，不容易传达；小故事多营养，容易吸收。

前几天到东北出差，听分公司同仁作报告。有一位进公司不到两年的同仁报告区域市场的开发，公司在当地的占有率超过40%。这是一个精彩的故事，其中包括了英雄，少年，北大荒，奋斗，胜利等等精彩的元素。这种故事，只要稍加散播，很容易传诵大江南北，传诵全国，激励所有同仁，只要不断地努力，就会写出成功的故事。

与其说我到各分公司听报告，指导工作，不如说到作战的第一线收集故事，散播故事。公司大，人多，光靠一个人说故事，力量还不够。公司成立文化宣传部门，位在总经理办公室旁边。每一次听到精彩的故事，总会记得要求门外的文宣小组跟进，采访当事人，把故事作深入而且生动的报导。奔跑在战场第一线，运用灵敏的嗅觉与听觉，不断地发掘感人的故事，然后再运用高超的说故事能力，不断地把会议室变成书场，把同仁变成听书的人。

有人说，领导是伟大的经历。光有个人的经历还不够，还要能带领团队一起经历，一起学习与成长，才能成就一个领导。要带领团队一起学习与成长，就要有能力把经历过的内隐知识外显化，变成文字与故事，以便于学习与传播。内隐知识如果不外显化，就只能靠手把手地带，言传身教，师徒相传。组织变大了，人变多了，能够跟在身边耳濡目染的机会变少了。要有一套机制，类似学校，把独特的经历，内隐知识外显化，才能教导大量学生。学徒学的是内隐知识，学生学的是外显知识。学徒人数少，是特权；学生人数多，是义务教育。

一个好的领导者，是一个好的艺术家、教育家及演员。创作一本书，把动人的故事从口述变成文字，传播故事教育人，演绎故事感动人。

说个动听的故事吧！把精彩的经历，珍贵的内隐知识，艺术家的气质，创作出生动的故事。把同仁当作学生，当作听众，或是当作小孩哄吧！

文/曾文祺   旧文新读讨论进入 Michael论坛

前几天与公司一位产品经理讨论业绩，发现有一系列产品销售与预测差距大，导致库存太高。原因是竞争对手以较领先的规格、较低的价格打击市场。她不敢主动出击的原因是因为这一系列产品销量大，如果淘汰，短期之内可能会导致总销量下滑。犹豫不决的结果，导致今天陷入被动，不仅销量下滑，老产品的库存也过高，必须赶紧认赔杀出。

这位产品经理对于未来的预测，是一种线形延伸的预测方式，延伸美好过去，预测理想未来。这种线形的预测，充满主观，一厢情愿，在竞争如此激烈的环境里，不可能存在。人生，不可能是线形。

策略管理学大师麦克·波特（Michael Porter），在他著名的五力分析理论，谈到要分析一个产业的竞争状态，要从五个方面的力量加以分析。产业本身的竞争对手、产业上游供应商，下游客户，替代性产业以及互补性产业五个方面。现在社会供过于求，导致各自产业内的竞争加剧，有时候演化成非理性的割喉竞争，再加上科技的进步愈来愈快，产品的生命周期也就愈来愈短，如果替代性的产品出现，导致于全产业的崩溃。一个领导厂商，很可能一下子就灰飞烟灭，迅速被后人赶超。

数码取代模拟，导致传统牛气冲天的日本家电厂商，连连在国际上吃瘪。液晶取代显像管，MP3取代随身听，让不可一世的索尼，迅速地被三星、苹果赶超，影响所及连公司的总裁也让给一个美国人。当老一辈的索尼人还在缅怀井深大，盛田昭夫的英姿，非线形人生的打击让他们一时半刻之间还晕头转向，不知道发生了什么事。

非线形人生，延伸过去，没有未来。

非线形人生，是英雄造时势的人生。是英雄，就该面向未来，直接定义未来。就像当年SONY的英雄井深大，定义电视机一定要特丽珑，把发明电视机的欧洲人与美国人打得落花流水；就像盛田昭夫，定义音响要能随身听，让索尼变成全球家电产业的领导者。嘲讽的是，SONY的后世子孙，抱着祖上遗产不放，在最辉煌、最赚钱的时刻，拒绝投资连台湾小岛都敢投资的液晶，拒绝进入被苹果重新定义的随身听，MP3。大梦初醒，丧尽良机，被迫应战，狼狈不堪。

另一位管理学大师，盖瑞·哈默尔（Gary Hamel）在他的书上，《启动革命》（Leading the Revolution）说得好，这是一个英雄造时势的时代，只要是英雄，就得启动革命，延伸过去，没有未来。要创建新中国，只有革命；而要创建新的产业领袖，也只有革命。革命不是请客吃饭，是要二万五千里长征，冒险的坚持。要面对既得利益者的船坚炮利，10倍于你的行销费用与研发人才。而你的小米加步枪，由于得到广大人民的认同，满足了他们未被发掘的欲望，创造一个新的赢利模式、新企业、甚至于新产业。

我们产品经理所面对的问题，比起索尼当然是小巫见大巫。但是，问题的本质是一样，而解答也有点类似。首先，她必须直接定义未来，而不是用过去延伸。如果新规格取代老规格是必然的，只是时间早晚的问题，则发动时间宜早不宜晚，主动革命免得被动而被修理。最好是自己把老规格干掉，同时顺便干掉竞争对手。如果害怕时机不成熟，市场不接受，风险过高，那就先选一个比较进步的小市场，试试水深水浅。学学党与国家领导人的智慧，中国这么大，改革开放先选深圳试试，那里离香港近，学得快；离内地远，影响小；地方新，没有什么损失。产品经理，要定义未来，可以选择一局部市场，测试未来的水深水浅。

经济学大师熊彼特先生曾经说过，资本主义的本质就在于破坏性创造。你不破坏，别人以10倍的力量进行破坏，你不创造，别人以10倍的速度进行创造。要避免不被淘汰，就必须要有卓越的洞察力，直接掌握别人没有看到的未来。并且以大无畏的精神，接受挑战，创造未来。非线形人生，是启动革命的人生。公司所有产品经理，要成为杰出的领导人，必须有勇气启动革命。

人生非线形，充满挑战，充满惊奇，充满无限可能。

大家讨论新办法，想在规定时间之内，要求出差者必须将结案动作完成，否则扣钱。有人建议一个月，有人建议半个月，有人建议三天。

建议三天的人说，在出差的旅程当中，有很多时间是在车上，或是在宾馆，这些时间零零碎碎，通常不具任何生产力。

其实这些时间可以拿来运用，像是粘贴沿途所发生的费用收据，或是像船长记录航海日志一样，逐日记录出差内容，一回到办公室，就可以立刻结案。要求三天之内报销，就是在要求同仁利用旅程当中的破碎时间。这样一来，不仅报销的费用单据不会丢掉，出差的收获不会忘掉，在事件发生的时候以最新鲜的方式记载下来，报告可以写得深刻，不会占用以后的时间，造成公司管理上的困难，真可谓一举数得。

上天给人们最公平的资源是时间，每个人一天都只有24小时，不管你是总经理，还是无业游民。不管你认为时间多宝贵，还是没有意义，你都有24小时，去支配，去花费，去管理，去运用。

人最重要的资源，是时间这一项稀缺资源；企业最重要的资源，是总经理的时间资源。总经理把时间花在哪里，哪里就是公司战略方向，决定公司资源投放优先次序，员工的聚焦方向，也决定公司的未来。总经理的时间那么宝贵，但还是跟一般人一样，24小时。

能够使用破碎时间的人，一天不只24小时。当我刚进公司的时候，很怕跟我们总经理一起出差。除了怕他沿途问问题，一个答不好留下坏印象之外，还有就是他的精力充沛，一上飞机就看书。那时候我还不常出差，总是坐办公室，不习惯舟车劳顿。以至于一出差，只要上车，上飞机，靠到椅背就呼呼大睡。跟老板出差，他在看书，我在睡觉，总有种宰予昼寝，不思上进，同时还被别人逮住的感觉。

如今自己做上主管，在广大的土地上经营版图，出差已成为工作的常态。不知道从什么时候开始，也不知道什么原因，或许是被潜移默化，在出差的背包里，最重的行李就是书，每次总会塞上两三本。一上飞机，最常做的事情就是发书给一起出差的同仁，顺便跟他们讲解书中的重点。久而久之，影响所及，机上睡觉的同仁愈来愈少，而看书的同仁愈来愈多。有时候有些同仁还会推荐一些好书给我。

不出差的时候，读书的机会反而较少。平常上班，由于工作强度大，用脑过度，说话过多，下班之后总是筋疲力尽，只想休息。周末的时候，由于平常运动少，就把运动当作第一优先，花大量的时间在运动上。

除此之外，其他时间花在与家人相处，与朋友相聚，剩下一点时间，花在写作上。东花西花，时间不够花，读书居然找不到大块的时间。出差的破碎时间，反而变成捡回来读书的重要时间。

有时候，飞机误点，看到一堆人急得像热锅蚂蚁一样，找工作人员理论，对于我，白捡到的时间，心安理得地翻开书，看得津津有味。

运动花掉大量时间，有些方法可以把这些时间再捡回来。周末健身的时候，在跑步机上走上两小时，可看上两小时的《汉武大帝》。64集《汉武大帝》，取材于《史记》、《后汉书》，拍得很精彩，可以学到很多东西。平常舍不得奢侈地花用大块时间看这种大块影集，周末可以利用运动，边走边看，剧情淋漓尽致，汗流得也是淋漓尽致。

春天到了，背了专业的登山包，穿上登山鞋，每天花30分钟走路上班。上班原本也是一段破碎的时间，每天要花在路上，花得没有生产力。把走路当做登山，30分钟走下来也是汗流浃背。

向往自由的灵魂被禁锢在都市的深处，追求冒险的心被安置在办公桌前，渴望原野的奔放却跻身在车水马龙之间，使得纽约华尔街的年轻银行家们开始背起登山包，骑着自行车上下班。穿着登山鞋，走路上班，不仅可拾回破碎时间，锻炼身体，同时也是全世界白领人士最时尚的一项活动。

试着去管理破碎时间吧！把这些时间拼凑回来，让这些时间，或是知性，或是运动，或是娱乐，或是时尚，把你从呆板的行事里解放出来。拼凑破碎的时间，使你的生活更迷人。

心胸有多宽广，舞台就有多宽大。对一个人而言，心胸的宽广度往往会影响到他学习和进步的潜力，从而影响到他的竞争力。

由于中国的历史，导致我以前对日本人一直很讨厌，几乎没有好感，对日本企业也有很强烈的排斥感，但在三十四岁以后，我的观念发生了转变。那时我经历了一个特殊的阶段，我在一家做精密马达的公司工作，公司的技术指导都是日本人。由于日本人当时有世界最先进的精密马达的生产技术和经验，所以我在他们身上学到了最尖端的马达技术。

而对我来说，从他们身上收获最大的并不是技术，却是一种敬业精神。我发现，每天下班之后，当很多台湾人都作鸟兽散的时候，很多日本人却仍然像蚂蚁一样在工作着，并没有任何的抱怨。他们的工作态度和敬业精神，以及近乎教徒般执著追求完美的个性气质，都使我深受触动。同时我也意识到，只有把长久以来自己心理上的“日本人”这一地域标签撕去，怀抱学习心态，才能从他们身上学到、体会到最有价值的部分。其实，正是这群日本人，让我真正明白了工作的意义，认识到只有工作，才是生命的终极魅力所在。

以前我在美国密苏里大学念书的时候，在那里与美国的同学、老师相处，感受到他们身上的平和、友善，感受到这一年轻国度的人们积极进取的精神状态。尽管美国也有缺点，但我可以清楚地看到美国值得学习的一面，所以学习了一年多之后，心里的“美国人”标签也不见了，就像撕去“日本人”标签一样。后来我逐渐发现，当我把对“外地人”或“外国人”充满陈见的地域标签都撕去以后，自己好像突然变成了“世界人”，心胸也豁然扩大了许多，也更容易容纳新知了。正所谓“海纳百川，有容乃大”。

其实，任何一个地方都有它的优点，也有其缺点。你的心胸越宽广，越倾向于主动吸取别人身上的知识，也就越来越进步，在知识经济的社会里面，你也会越来越具有竞争力。心胸狭小的人，给别人贴标签的同时，实际在内心里面也给自己贴上了标签。比如国内很多人去贴“河南人”这个地域标签，它似乎变成了一种很不好的称谓。我们常常可以看到这种情况，一些上海人喜欢贴“外地人”标签，相反，外地人也贴“上海人”标签；成都人贴“重庆人”标签，重庆人也贴“成都人”标签；有些北京人也认为“除了北京，天下不大”。大家就是这样互相瞧不上，互相给对方贴标签。这种大范围的“区域认同”或“地域认同”的心态，实质上是会影响地域竞争力的。假如上海人都对外地人贴上“乡下人”标签的话，它就会丧失成为中国代言人的地位，至少也是一个很大的障碍。

给人贴标签也是全世界的一种通病，比如全世界很多人都贴“阿拉伯人”标签，贴“美国人”标签。但我相信，在知识经济推动文明进程的社会里面，无论是“美国人”、“日本人”，还是“河南人”、“乡下人”，只要真正登上并站稳在知识经济的大陆块上，他们就属于世界人，属于“知识经济大陆”的人，他们不会给任何人贴地域标签。而这一群人，他们一定具有世界的竞争力。

同样的道理，人们也喜欢给企业贴上“美国企业”、“欧洲企业”、“台湾企业”、“中国企业”等等地域标签。其实这种划分除了说明企业的由来之外，不具有其他任何意义，因为地理名称不能成为企业好坏的形容词。美国有优秀企业，也有欺骗投资人的企业；中国有跨国企业，也有注定做不长久的企业。所以，企业从本质上说，只有诚信度高低、竞争力大小、生命力强弱之分，而没有什么地域之分。

以前有一部外国影片，其中有一个情节是这样，女主角发现一个品质很差的东西，就叫了起来：“Oh！ Made in Taiwan！”在相当长的时间里，“台湾制造”或“中国制造”变成了“品质低劣”的代名词。但如今，全世界大概有70%以上IT产品在台湾、长江三角洲、珠江三角洲一带出产，是在中国人的区域生产出来的。尽管西方人对“中国制造”，已经没有太多偏见，但是当产品的前面贴上SONY、APPLE等标签的时候，其价格就被大大提升了，这是不争的事实。因为，“SONY”、“APPLE”等标签代表的是——品牌。

所以，只有创造出国际性的品牌，才能彻底打破全世界人贴“made in China（代表品质不好）”的不公平的地域标签。换句话说，打破地域标签的方法只有一个——打造品牌，用品牌标签取代地域标签。这样，企业的竞争力才能得以全面提升。

别人可以给的动力，包括负面的责难，与正面的赞美、升迁、加薪，别人也可以拿走，只能算是短暂的雪中送炭，无法长期保持进步的能量。只有内心拥有喜欢把事做好，喜欢所做的好事，能够自给自足的欲望，才能像冬天的太阳，在寒冷的环境里不断地提供温暖。

文/曾文祺   讨论请进入  Michael论坛

我在美国念书的时候，为了方便起见，选了一栋距离系馆最近的学生宿舍居住。宿舍的隔壁是学生餐厅，从窗子就可望见餐厅里的人就餐的情况。美国地大物博，这一座不起眼的学生餐厅，食物无限量供应，包括主食，副食，甜点，饮料。主食每天换，牛排，鸡排，鱼排，还会供应几道中国菜；副食固定，一大堆面包，蛋糕，各式各样的冰激淋，酸乳，水果，应有尽有，任君挑选。

我是个赖床的人，每天早上醒来，总会先看看枕头边上的时钟，能赖尽量赖。在美国读书的这段日子，由于隔壁餐厅丰盛的早餐非常有诱惑力，每天早上一醒来，脑海里自动涌现一股即将满餐一顿的幸福感，驱散睡懒觉的欲望，立刻下床。这种幸福感，一直到十几年后的今天，依然清晰，成为留学美国最深刻的记忆。

丰盛的早餐，让我学到，要克服一种欲望，最有效的方式是用另一种欲望。

人类成长的动力，来自于外界的称之为压力，来自于内在的称之为欲望，就像非洲大草原的狮子与羚羊，狮子捕捉羚羊的技能成长，来自内在生存的欲望；羚羊逃脱狮子的技能成长，来自外界猎杀的压力。人们都希望成为狮子，掌握主动，成为追逐目标的高手；不希望成为羚羊，被死亡的压力驱迫，成为左躲右闪的被动者。

年轻的时候不懂事，贪玩，驱使人进步的动力多半来自外界的压力，害怕父母、老师、上司的责难，努力地做一份好成绩，以符合别人的期待。等到年长之后，经济独立，工作自主，没有父母、老师与上司的督促，如果还不懂事，贪玩，没有把进步的动力从外界转移到内心，从内心肯定工作的价值，从过程中产生乐趣，成长的动力很快会终止，工作变成食之无味，弃之可惜的鸡肋。工作占据人一天当中最黄金的时段，一辈子当中最黄金的岁月，如果变成鸡肋，人会活得黯然无光，形同嚼蜡。

别人可以给的动力，包括负面的责难，与正面的赞美、升迁、加薪，别人也可以拿走，只能算是短暂的雪中送炭，无法长期保持进步的能量。只有内心拥有喜欢把事做好，喜欢所做的好事，能够自给自足的欲望，才能像冬天的太阳，在寒冷的环境里不断地提供温暖。日本京瓷的创办人稻盛和夫在他的《活法》一书中，说了一句有道理的话：内心不渴望的东西，它就不可能靠近自己；你能够实现的只是你内心渴望的东西。

渴望，就是冬天的太阳。

管理学里的技术，善于使用外界的压力，或是奖励，或是处罚，驱动着管理与被管理的人，把事做好。所有来自外界的力量都是短暂的，有如雪中送炭，无法改变冬天下雪的现实。一个真正的领导人，要领导一个组织，除了使用管理学里面逼迫人们成长的技术，更重要的是要启发人们做好事，把事做好的欲望，让人们激励自己前进，无论春夏秋冬，与外界无关。领导，除了自己内心的渴望，还要激发周遭的人拥有相同的渴望，才能得到组织渴望的东西。

公司的理想是在世界的舞台上，与一流的企业公平竞争，创建一个让中国人骄傲的品牌。在市场上，要靠自己的能力，证明自己的实力，打赢这场营销战，品牌战。这里不只是单纯的工作场所，而是战场上的商学院；工作不只是单纯地上班下班，而是不断地在做当中学习，不断地总结战略、战术到战斗的成功与失败，不断地累积集体的智慧，不断地进步。在这场奥林匹克级别的商战中，同仁们在强烈的求知欲与求胜的渴望驱动之下，像是一流商学院的学生，不断地学习与进步，孜孜不倦，乐此不疲。

渴望精神升华，化解物质沉沦；渴望团队认同，化解自大自私；渴望实现自我的动力，化解趋吉避凶的压力。只有点燃内心渴望的发动机，才能源源不断地锦上添花，运用向上的渴望，化解向下的欲望。

去寻找丰盛的早餐吧！让渴望引导欲望，形成内心的永动机。

张建华认为解放军的文化建设有三点独特的地方：

第一，准战争状态。解放军始终保持着准战争的氛围。这个组织时刻备战的军事文化特质，使这个组织具有了活力。

第二，准家庭环境。大家庭文化，使解放军在内部建设上具有了超越一般组织的凝聚力。

第三，荣誉至上和传统承续的氛围。视荣誉为生命，重视传统教育，使全军官兵始终保持着昂扬的精神。

明基的文化建设也具备这三点特质：

一、准战争状态。商场如战场，尤其是在这样一个供过于求，竞争如此白热化的年代。明基所处的电脑与消费电子领域，必须面对来自全世界的竞争对手，战斗的激烈程度，使得公司的年轻人不断地保持着时刻备战的军事文化特质。例如在旺季前的备战动员，旺季期间的街头巷战，与旺季之后的战果总结，使得组织一年到头充满战斗气息，充满活力。

二、准家庭环境。每个组织都想凝聚成员的向心力，面对艰苦的战斗，大家保持一条心。人类的组织里，向心力最强的是家庭，解放军重视大家庭文化，明基也重视大家庭文化。公司把人力资源部门的重要性，提升到战略地位，与业务部门一样，业务部门扮演家庭里父亲的角色，在外面奔波，创造利润养家；人力资源与其他支援部门，扮演家里母亲的角色，照顾每个人的生活。人力资源部门透过许多照顾员工的制度，关怀员工的活动，推动公司成为一个幸福企业，让同仁们在公司，也有着在家里一样的幸福感。

三、荣誉至上和传统承续的氛围。公司内部流传创办人 施振荣先生说过的话，如果客户要你喝了这杯酒才给订单的话，你可以选择拒绝。许多人听了无法理解，认为以国内的经商环境，这句话根本行不通。公司确实是以施先生的这句话为行为的准则，并且深深地以这句话为荣。我们是知识分子，公司是知识型企业，是学习型组织，凭借着脑海里的知识，代表着中国人的骄傲，与全世界一流的企业公平竞争，为国争光。喝酒才拿到的订单，是特种行业的订单，不是知识型企业的订单。少掉这几张订单又怎么了，这种属于知识分子的风骨，视气节为生命，重视诚信与尊敬的价值观，让明基这一群读书人，在商场如战场的工作职场上，始终保持着昂扬的精神。这种精神，远比喝酒所换来的订单来得有价值。

除了这三个特质，解放军的文化建设包含三个层次的含义，它们相辅相成：

第一，建立一个具有忠诚信仰的组织，使这个组织的成员从一个单纯的战士，变成自觉执行组织使命的战士。这主要通过对组织成员的政治思想教育来实现。

第二，文化知识的学习。让士兵退役前都达到了能读书、看报、写家信的文化程度。

第三，文化娱乐。通过文化体育活动，把解放军建成一个快乐的组织，并以此感染群众。

知识分子的思想远比革命战士来得多元化，来得复杂；对于知识分子的文化建设，远比对革命战士来得艰巨。公司首先将所有同仁的思想统一到知识型企业，学习型组织的价值认定，要求所有同仁认定知识的重要性，学习的重要性。只要大家达成共识，就可以展开有如解放军文化建设的三个层次的工作：

一、建立一个对于学习具有忠诚信仰的组织，使这个组织的成员，从一个单纯的知识工作者，变成自觉学习、不断学习、持续改进，以达成组织使命的知识工作者。这主要通过对组织成员的思想教导来实现。

二、知识的学习。许多人从学校毕业之后，就不再进修，不再读书。公司透过不断地培训帮助同仁们重新认定知识的重要性，透过读书会帮助同仁们养成买书与读书的习惯。只要形成习惯，大家就会自发性地学习知识。

三、学习竞赛化、休闲化、娱乐化。透过竞赛、休闲、娱乐等多元化活动，把公司建成一个快乐的学习型组织，并以此感染合作伙伴与客户。

向解放军学习，首先学习军歌嘹亮的文化建设。

长江后浪推前浪，一个从优秀到卓越的企业，一定要能将新人培养成接班人，让波涛汹涌的长江，后浪推动着前浪前进。 

长江后浪推前浪，前浪并没有死在沙滩上，而是像绵延不绝的滚滚长江，流过五湖四海，流进太平洋，流向全界。 

       
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前几天到北京出差，顺便召开北区新人座谈会。在座谈会当中，以2005年入职的新人为主角，进行教导式面谈；2006年入职的新人为配角，在旁聆听早一年进公司的同仁们一年来的心路历程；分公司主管一同参与，共同辅导这批新人。

一位负责数码相机的新人说，公司可以让从学校才毕业一年多的新人，独立操盘，机会很难得，值得珍惜。进公司前三个月的店面实习提供了一个坚实的基础，可以学会从销售终端往回看，了解经销商的想法，了解店员的要求。如果没有这种第一线的经验，一个刚毕业的学生就无法跟沙场打滚多年的商家们交流，进而说服他们。即使有了这些交流，有实力的商家更愿意操作名气大、拉力强的品牌，不见得看好刚进入数码相机领域不久的BenQ。这位新人为了要引进一位实力较好的商家，连续拜访了五次，一再地吃闭门羹。经过不断地努力，最终约到对方，说服对方，积极投入，使得他所负责的区域，销售业绩突飞猛进，排名进入全国前五位，成绩令人刮目相看，真是后生可畏。

另外一位负责移动硬盘的新人，表现更杰出，负责的区域排名全国第一。她将一年来的操盘过程，分为五个阶段，先是重点突破店面销售，然后进行有创意的市场活动，再将成功复制到其他商圈与店面，接着抓二级渠道，最后突破行业客户。她边说，我边做笔记，赞叹之余还一边想着，如何把这些做法，复制到其他分公司。

2005届新人的表现，不仅令我赞叹，同时也让在场2006届的新人羡慕。对于这些进公司才早他们一年的前辈们，就有如此杰出的表现，进步如此之大，怎能不让他们怦然心动，心向往之，进而产生“舜何人也，禹何人也，有为者亦若是”的念头。相隔才一年，只要加把劲，就可以赶上去，跟前辈一样，侃侃而谈，指点江山。公司安排的培训计划，从早到晚站店面，天天写日报，不再是件辛苦的事，而是一种幸福，一种进步与成长的幸福。一种即将美梦成真的幸福。这种面对偶像，紧盯目标，热情务本，追求卓越的信念，是新人最好的一堂课，最好的礼物。

给新人们上一课，同时也给旁听的老人们上一课。新人的成长，给老人带来压力。老人其实不老，不到三十，进公司不过五年左右，面对如此波涛汹涌的长江后浪，没有倚老卖老的本钱，只有不断学习与进步，免得被新人赶上，被他们超越，被他们淘汰。

在场的主管学到更有价值的事。由于新人的成长迅速，新人的贡献也超过预期，使得投资在培养新人、教导新人的时间与资源，所得到的投资报酬率（Return of Investment，R.O.I.）比预期的高。要让自己的分公司，在全国PK排行榜中名列前茅，光靠自己苦干实干是不够的，一定要落实“先人后事”的做法，把新人的教导当作主管的优先次序，把新人的成长当作公司成长的指标，只要新人在全国排名领先，分公司就会在全国业绩排名靠前。分公司主管的考绩要从A到A+，就要先做到“先人后事”，要将培养新人当作第一件大事。

得天下英才而教之，是人生一大乐事。每年到全国大学挑人，看着他们进公司，从一个青涩的社会新鲜人，在公司有计划的培养与锻炼之下，成为一个能干的人，一个知识工作者，一个专业经理人，真是一件赏心悦目之事。杰克·威尔许所带领的通用电气公司不仅成为美国最受赞赏的企业，同时也成为美国培养最多首席执行官的企业。据说全美前500大企业，有超过70位以上的CEO，出身于通用电气。威尔许令人怀念的地方，不在于他所创造的业绩，而是在于他培养人才的功绩。

由于中国市场的表现杰出，最近公司决定将越南市场交给中国团队经营。如果能把越南市场做好，可以证明在中国培养出来的人才，不管是在最发达的地方，或是在经济相对落后的国家，都可以像在国内一样，表现精彩。中国的人才，可以输出到全世界各个角落，打一场品牌的战争。

长江后浪推前浪，一个从优秀到卓越的企业，一定要能将新人培养成接班人，让波涛汹涌的长江，后浪推动着前浪前进。

长江后浪推前浪，前浪并没有死在沙滩上，而是像绵延不绝的滚滚长江，流过五湖四海，流进太平洋，流向全世界。 
 

文/曾文祺    讨论进入   Michael论坛

诺尔.蒂奇（Noel Tichy）在《领导引擎》一书中提到，当今世上最稀缺的资源，是能够持续带领组织转型，进而在未来世界中成功的领导人才。成功的企业重视领导人才，具备期望和鼓励领导才华的企业文化，也积极投入时间和资源培养领导人才。

每个人都知道企业里最需要的人才是领导型人才，但是大家都不知道如何才能得到这种人才，是靠招募直接从外界挖？还是靠有制度地自己培养？明基的做法是以自己培养为主，因为企业内所需要的领导型人才，不仅要出现在企业高层，还要来自每一阶层，才能形成完整的接班梯队，坚强的人才结构。新人入职，从大学生招募，从基层开始，公司要不断地发掘具有领导潜质的人，主动参与他们的生涯规划，安排绿色通道，包括岗位轮调与升迁，使得他们有机会不断地历练新的职务，不断地更新学习曲线，不断地用实践证明实力，不断地向上进步。

我对领导的定义是，能够培养出领导的人，才能被称为“领导”。如果部门里没有培养出能够担任部门主管的人，他就不算是合格的领导，只能算是一个管理人员，而且这个管理职务将很短暂——部门出不了人才，业绩就无法名列前茅，落后的时间久了，迟早会被换掉。以这个标准衡量，这几年所培养出来的主管，做事的人偏多，带人的人偏少，能带出领导型人才的好领导更少。

最近有一位同仁，当她担任产品经理的时候，两个助手先后出任分公司主管，业绩一样蒸蒸日上。最近，她调到分公司，盘点部门人才的时候，点名其中4人在二年之内要培养成担任分公司主管的职务。虽然说这4个人原本就相对资深，并不是这位主管一手带大，但是这种主动规划部属生涯的精神，不畏业绩排名压力，主动放人高飞的大气，实在难得。

这位主管所属的分公司，业绩表现出色，某一产品市场占有率超过30%，并且带动其他关联产品成长强劲。部门内部氛围很好，有团队作战，互相支援的精神。与经销商的互动良好，跟经销商形成学习型组织，共同学习与成长。主管以未来主管的角色要求这4位接班人，使得他们的思想提升一个台阶，跳脱出本位主义，不仅关心自己操盘的产品，也关心别人的产品。开会的时候大家一起商量，找出最好的做事方法。这样一来，不仅团队容易形成共识，产品线之间容易形成综效，集体行动迅速而有力，带动业绩全面上扬。

对于一线领导，不仅要求能够培养出接班人，还能贡献出人才担任其他部门的主管。领导不是把业绩做好就了事，最重要的事情是培养人，尤其是培养出“青出于蓝而胜于蓝”的人才。在这个要求之下，领导一定要有教导的能力，对教导别人有种天生的欲望，甚至于焦虑。天天想着如何把身边的人教好，如何将脑子里的经验与知识透过生动的故事，变成可传授的观点，教会其他人。发生一件事，召集大家讨论，是为了学习与教导，而不只是解决事情的本身。让整个团队把学习变成一种习惯，也把教导变成一种习惯。

领导型人才，对于教导别人的焦虑感，会呈现在日常工作的细节之中。前段时间集团总裁到华南视察市场，约几位经销商聚餐。那位主管一连打几个电话找我商量，争取名额让一些有领导潜质的干部参加，就近经历总裁与经销商的交流，学习站在一个高度作沟通。每一次华南区的业务检讨会议，她总会安排一些新人旁听，并且要求他们在会后写心得报告，当作重要的一堂课。公司曾邀请著名企业家与畅销书《总裁狮子心》作者严长寿到苏州演讲，她在第一时间拿到演讲光盘，就召集分公司员工以及经销商一起观赏，一起讨论。这种教导别人的焦虑感，换另一种角度形容，就是一种迫不及待地要将好东西跟好朋友分享的心情。在知识分享的氛围之下，团队学习与教导的习惯逐渐养成，能够培养出领导人的领导风范也就自然而然地形成。

一个领导的形成，无法在课堂上，因为领导不是靠读书读出来的；一个领导的形成，不能只在单位总部，因为领导不是靠指挥别人指挥出来的。领导是伟大的经历，而这些经历的起点必须在第一线，在组织与外界接触的边界上，接受外界的冲击，转换成最生动，最实际的知识。然后再靠不断地换岗，在不同的职位经历不同的知识冲击，不断地吸收消化，不断地用好的业绩，好的口碑，验证每一阶段所吸收知识的含金量。高含金量的知识进一步转化成可传授的观点，用自己的故事，靠自己演绎，传授给身边的人，形成自己的领导能力。

培养将军需要战争学院，战争学院需要位在第一线。如果所有分公司，都像这位主管所领导的战争学院，可以培养出十大元帅，十大将军的话，BenQ这个品牌要实现立足中国，放眼世界的雄心壮志，基本上问题不大。