alen近日出差，闲暇之余去了趟某寺庙。

与寺中一活佛——坐而论道。言归正传，话说alen和大师聊天，大师突然问起职业，答曰是管理顾问。

大师摇头说，我不太懂。

alen如此这般的向大师介绍了一番。

大师听后若有所思片刻，说道：哦，那这和我们差不多呀，

其一，解惑：是要为世人指点迷津；

其二，禅定：在帮别人指点迷津的同时，其实自己也并不真的完全懂了，所以自身还要不断刻苦修行；

其三，放下：要能够置身事外，跳出问题看问题，方能识得真理。

alen听闻后，心想：高僧啊，他这“其一、其二、其三”正是指引自己要如何成为一名好的管理顾问啊。呵，原来自己就像和尚。

欧阳毅霖

80年代和90年代中期春节联欢晚会不可或缺的著名笑星陈佩斯，近年来转战话剧市场，推出了《托儿》等不少好作品。一直有人认为陈佩斯不上春晚，做舞台喜剧是因为可以赚得更高的收入。但据《北京娱乐信报》报道，陈佩斯自己解释说：“为了做好舞台喜剧，这几年我损失了2 000多万元的个人收入，我现在只是一个中下等收入的普通中产阶级。”陈佩斯粗略地算道：“我自己走穴一次也能收入十几万，但现在我们一场演出一共才卖十几万，这其中包括演员们的报酬、付给演员所在单位的钱、演员的保险等。为了舞台，这几年我的个人收入损失了2 000多万元。我现在的车桑塔纳2000，已经开了8年，几乎都成了演艺圈内的笑柄。我从来不去高档餐厅吃饭，我身上穿的毛衣都是10年前买的便宜货。
”但90年代中期才开始出现在春晚的著名笑星、小品王赵本山从东北二人转的全国推广到《刘老根》、《马大帅》系列电视剧的拍摄，在创作和商业上都获得了成功。据说《马大帅3》仅播出权就卖了6 000万元，成为国内最赚钱的电视剧之一。

而冯小刚更是计高一筹。他看准春节前的一段时间，是观众最愿意走进电影院的时间，冯小刚开创大陆“贺岁片”概念，是7年贺岁片票房冠军的创造者。巅峰之作《天下无贼》票房高达1.25亿元;2008年的《集结号》更是将票房收入推到了2.6亿元的新高峰。
同样的努力，结果的差异为什么就那么大呢?撇开艺术创作因素，从商业模式角度看，三位大腕的商业模式完全不同。

陈佩斯兢兢业业从事剧本创作，个人斥资进行制作和演出，获得有限的剧场票房收入。陈佩斯采用的是传统的商业模式。

赵本山凭借个人的巨大声誉和良好的人缘，拍摄场地当地政府赞助、明星朋友零工资友情演出，以极低的成本完成影片拍摄，最终获得成功。赵本山以个人影响力聚合资源，借助外力以极低的生产成本获得高额的产出回报。

冯小刚则充分利用可能的商业机会，不仅仅是瞄准将观众圈到影院获得的票房收入，例如，在电影《天下无贼》中，以各种形式出现的广告有润滑油、汽车、手机、银行卡，甚至网站、通信运营商;影片首映礼也能由成本支出转为收入贡献。冯小刚实际上是将原有的成本环节转化为收益环节，将利润点遍布在产品生产价值链的各个环节之中。投资人和自己赚得盆满钵溢，广告商和观众也皆大欢喜。

2008年全国中小企业达到4200万家，平均每25个中国人就有一家。
竞争比10年前增加3.3倍，平均利润逐年递减10%
据《中国企业家》报道：中国民营企业平均寿命2.34---2.68年，其中95%的民营企业在5年内消失，剩下的其中95%在随后的5年内消失。
企业因战略原因失败的有23%，因执行原因而夭折的有28%，但没有商业模式而走上绝路的却高达49%。
因为没有好的商业模式和运营平台，每年有上百万家的民营企业死得无声无息。
美国、日本、台湾的经济经过高速发展之后，目前均处于停顿阶段。由于经济的不景气，不少企业出现了经营困难，甚至破产。但是，仍有许多的企业突破重围，为什么？什么样的企业能够承受住经济突变席卷的巨浪转化危机为转机？
专项研究表明
在过去，那些以强健的生命力度过危机的企业，大多数是商业模式健全的企业. 而不是那些只有产品出色，或者只拥有局部优势的公司。
以史为鉴，对于中国企业界来说，已经全面进入“洗牌”进程的升级。调整商业模式，他们都经过商业模式的调整才冲出新路！

创新商业模式能给企业带来什么？
提升企业盈利能力
增强企业抗风险能力
降低企业的营销难度
给对手设置竞争门槛
超常规的快速规模成长

2009年企业竞争越来越激烈？    2009年钱越来越难赚？
   2009年管理越来越难？          2009年生产制造的成本越来越高？
   2009年用人成本越来越高？      2009年倒闭的企业越来越多？
   现在到了2009年了是该反思一下商业模式的时候了！

今天的中国已经不存在可以突然赚到大钱的行业，但是，选对商业模式却可以让企业在任何一个领域成功。
  
步入新千年，“现代管理学之父”彼得.德鲁克在他有生之年，给我们的最后一个忠告就是：
---“当今企业之间的竞争是商业模式和商业模式的竞争！

     当中国在从世界的工厂转为世界金融中心的过程中，大量依靠人工低，技术含量底，成本低而生存的企业面临重新洗牌的境地！
所以，透彻识别和设计商业模式是企业家的首要任务！

课程特色与背景

当新技术颠覆性地改变着人们的生活方式；

当世界走向扁平化，机会走向公开化；

当不确定时代到来，预测与分析失灵；

当物质极大过剩，产品高度同质化；

当传统的营销手段失效，企业利润薄得象刀片一样……


    《营销实战与营销创新》带给你全面的思考冲击：

营销实战与营销创新课程大纲

一、企业生存发展的DNA密码

问题解剖：企业为什么可以生存、发展？是追求高额利润还是要健康的现金流？好生意的标准是什么？隐形冠军的启示是什么？顾客满意一定带来顾客忠诚吗？

案例分析：

结论：当价格战、广告战、促销战统统失效的时候，营销必然回归其最本质的基础----价值性！你的产品或服务是否具有不可替代的独特价值？你是否可以做到让顾客需求不得不发生在你的身上？

二、营销的起点与盈利模式

问题解剖：营销的起点是竞争还是需求？独特的盈利模式从何而来？如何拥有持续的竞争优势？小企业可以有核心竞争力吗？

案例分析：中国电信、利乐集团、圣雅伦集团等

结论：当不确定性成为常态时，企业以能力（核心竞争力）为本就成为必然！竞争可以带来创新，而盈利模式的创新更加可贵。

三、传统促销VS资源整合

问题解剖：营销只能靠投入式拉动吗？哪些资源是被你长期忽视的？资源整合的基础是什么？

案例分析：蒙牛集团、珠江啤酒、好孩子童车等

结论：当竞争已经升级为行业对行业、价值链与价值链的对抗时，你是否还停留在企业对企业的点对点的对抗上？从传统投入式拉动做营销过度到全方位整合资源做营销！

四、渠道本质与掌控

问题解剖：渠道是资产吗？渠道是怎样变成成本最低的融资管道的？渠道管理的关键是什么？

案例分析：娃哈哈集团、力帆摩托、广州电信等

结论：渠道的宽度与深度决定了企业营销的高度！在中国，渠道经营优先于品牌经营！

五、品牌经营关键与低成本品牌传播

问题解剖：有品牌就能解决产品同质化吗？品牌经营关键是什么？如何实现低成本品牌传播？

案例分析：背背佳、安踏鞋业、农夫山泉等

结论：如果渠道是把货铺到顾客的眼前，那么品牌就是把货铺到顾客的脑子里！

六、大客户营销

问题解剖：大客户经营的关键步骤是什么？大客户的原则与技巧有哪些？大客户忠诚的基础是是什么？

案例分析：金域医学、IBM、山东六和集团等

课程主讲：欧阳毅霖老师

课程对象：

•企业总裁、总经理；
•企业市场总监、企业中层以上领导；
•企业营销主管及市场部成员。

 联系我：13769163328

学员对象：中小型企业总裁、CEO、总经理、副总经理、企业策划部门管理人员、运营总监、其他中层管理人士。

　课程目的：如何实现企业的持久长远发展，目前国内外的研究思路生要有两种：一种主要是传统的工具分析法，比如 SWOT等；另一种主要是沿着核心竞争力的思路加以展开。目前用核心竞争力理论解释企业持久竞争优势从而实现持久长远发展的思路日渐明朗，形成了一定的共识。核心竞争力战略是我国企业发展的新战略，企业发展战略的制定要以核心竞争力为指导
企业核心竞争力是上个世纪90年代中后期企业战略管理研究和实践的重要内容，作为一个带有里程碑意义的全新概念，标志着企业战略管理理论发展第三阶段的到来。有资料表明，在1960年以前的工业化时期，对一个企业或行业的技术影响力主要来自于行业内，企业的经营战略主要是以适应内外部环境变化为中心，进行市场目标设定和组织结构调整，以形成企业的竞争优势。随着技术的发展和竞争环境的变化，企业经营战略主要围绕产业结构调整和全球竞争策略来展开，目的在于选择有发展潜力和高盈利能力的产业。


　课程内容：企业要拥有持续的竞争优势，必须真正具备独特的、难以模仿和不可替代的核心技术，依此形成市场领先的核心业务和核心竞争能力。因此，企业在经历多元化经营阶段以后，其经营战略向核心业务回归是一个符合竞争规律的过程。

                     -金融危机背景下的营销之道

 2009年2月10日再次接受中国总裁在线课堂的邀请演讲

                     -金融危机背景下的营销之道

200812月22日下午，接受云南省经济管理职业学院邀请，参加“特聘客座（荣誉）教授受职仪式”

接受客座教授聘书

与孙院长合影

客座教授聘书

资料链接http://www.ynjgy.com/news/list.asp?id=5055

商业模式的三个维度。

　　我能为客户提供什么？

　　所有得以运行的生意都有自己的商业模式，哪怕是一个街头小店。当你建立这样一个小店时，你首先要回答的问题是：顾客为什么偏偏进我的而不是别人的店。如果街上只有你这一家店(这种情况几乎不可能)，问题的答案就很简单；如果街上已经有了很多店(实际的情况常常是这样)，这个问题的答案就不那么简单了。

　　“提供与众不同的产品或服务”当然是一种答案，但这个答案常常不那么管用，因为在技术更新呈加速度发展的时候，产品和服务货品化和同质化的速度越来越快。以产品袖珍化为核心能力的索尼生产出了随身听，但在MP3技术出现之后，苹果公司生产的iPod让索尼的随身听相形见绌。

　　但这远不是故事的结尾，因为许多公司也能生产功能和样式差不多价格又低很多的产品。你有什么理由让人偏偏买你而不是别人的产品？你必须向顾客提供同类产品难以模仿的价值，增加顾客的切换成本，让顾客对你的产品形成“成瘾性依赖”。遗憾的是，通过法律保护、技术和设计能力设置的模仿障碍在今天变得越来越脆弱。

　　于是就有了商业模式的创新。

众多在产品上具有创新能力的小公司发誓要革iPod的命，但它们很快就发现iPod早已不是一种产品，而是一种商业模式。iPod的背后，是苹果建立的网上音像商店iTunes，购买一个iPod，等于买下一家其大无比的音像商店（现在从iTunes购买下载的数字音乐和电影的数量已经超出亚马逊书店）。

iPod有点类似于洛克菲勒的公司在卖煤油时免费送出的油灯，有了这盏“油灯”，你就会从iTunes那里不停地购买“油”（数字音像）。因为一种购买行为的背后，隐藏着另一种购买需求，甚至这种隐藏的购买需求背后还潜藏着一种或多种更隐秘的需求。平庸的企业往往只能看到显而易见的需求，而卓越的企业之所以卓越，就在于它们具有对客户需求的还原能力，可以称之为“需求考古学”：找到埋藏着文物的地方，并将它发掘出来，并通过一件文物还原一个时代。

　　瑞典利乐公司也是这样一家懂得“需求考古学”的公司。表面上看，它是一家充当配角的企业——为食品饮料企业提供生产和包装设备，因为最终消费者要的是食品，而不是食品包装。然而，通过独特的商业模式，利乐在液态食品产业链中的角色，相当于英特尔、微软在PC产业的角色，只不过其“链主”的角色更加隐蔽。其独特的商业模式，始于它对于客户需求的敏感的捕捉，提出了独特的客户价值主张。利乐在中国的扩张（这里暂且不论它是否有垄断的嫌疑）在很大程度上源于它的独特的客户价值主张。当利乐决定在中国大举扩张时，乳业还是一个新兴市场，新兴市场上的乳品企业基本上都是初创企业，而初创企业都有不同于成熟企业的独特需求：对包材的需求背后，是对于资金、技术和工艺的强烈渴求。它们需要贷款，但没有银行愿意向它们贷款。于是，利乐不动声色地成为了一家“银行”，以一种独特的方式向企业放贷，并获取丰厚的回报。乳品企业向它购买生产设备时，只需交付20%的货款，其余的80%就是利乐变相借给客户的贷款，客户付出的“利息”，是以后若干年只向利乐购买包材的承诺。除资金之外，乳品企业更渴望生产技术、工艺以及市场营销指导，利乐这个时候充当的角色，其实是一家提供从生产到营销系统解决方案和实施的行业咨询公司和培训公司。通过这种方式，利乐把自己的商业基因植入到自己的客户，形成一种隐秘而牢固的锁定效应。当像伊利和蒙牛这样的客户在它的培植下快速成长起来的时候，它就为自己的产品（包材）培植了一个超速成长且同行企业难以进入的市场。

　　美国基本健康（Cardinal Health）公司之所以身处低成长行业（医药和医疗行业批发）却以令人惊叹的速度成长，原因在于它建立了与同行企业（靠赚取批零差价获利）大异其趣的商业模式。别的企业只是给医院送货，而这家企业发掘出医院在产品之外更隐秘但更迫切的需求，从给医院送货转向“成为医院的医院”。这种被充分还原的需求，就是“客户价值主张”。没有它，任何商业模式都无法成立。

　　“我凭什么来实现客户价值”？

　　与众不同的客户价值主张仅仅是商业模式的一个维度。从逻辑上讲，只有拥有了独特的客户价值主张，才可能去谋求实现这种价值主张的资源和能力。但面对具体的商业实践，我们很可能陷入先有鸡还是先有蛋的怪论。清清楚楚的创意往往是无视自身资源与能力的构想，它可能确实包含着商机，但也很可能是别人的商机。商业模式通常分为深思熟虑型和应急型两种，但实际起作用的商业模式往往都是二者的混合，是在不断的应急之中和之后深思熟虑的产物。

　　美国电影院线的主要盈利来源（而非收入来源）是在影院出售的食品（冰淇淋、爆米花等零食甚至影院餐厅提供的正餐）。人们到电影院来的真正目的不是看电影，而是在闲暇时间最大限度地放松身心。电影观众的这种需求并不是一下子就能发现的，而是从观众看电影时携带零食，甚至先在影院附近的餐厅吃完饭再来看电影等现象中逐渐被识别的。发现这样的需求后，经营影院的人要问的是：我能不能以可控的成本（以观众愿意接受的价格来衡量）提供这样的产品和服务？答案非常明确而令人乐观：接触客户的成本几乎为零，而且产品和服务的渠道具有排它性。客户不可能中途出去吃饭或购买零食，观众爱在这个时候吃冰淇淋和爆米花，但很容易化掉的冰淇淋、凉了就不好吃的爆米花不大可能从外面携带进来。如果提供这类的产品，就意味着影院拥有了一个别的产品不可能进入的销售渠道，而渠道的排它性意味着这些产品可以以相当高的价格出售，从而获得相当可观的利润。各影院之间可以就电影的票价展开竞争，竞争的加剧意味着票价出现货品化趋势（以略高于甚至低于成本价出售），但销售冰淇淋和爆米花的产品渠道的排它性（别的影院不可能到这里来卖这些产品）可以有效屏蔽货品化。

　　从这个简单的例子我们可以看出，客户价值主张如果没有相应的资源（客户资源、产品渠道）和能力作为支撑，就难以形成商业模式。戴尔的客户价值主张很清楚：向那些无力或不愿意购买高价格、无个性化配置的“正牌电脑”的人提供电脑。当戴尔的电脑吞噬IBM、HP的市场份额时，IBM和HP也很想提供这样的PC，然而其公司的业务构架和流程决定了它们无法实现产品的低成本和个性化配置。戴尔的客户价值主张一听就明白，但戴尔与生俱来的虚拟经营整合能力是结构性和整体性的，传统的电脑厂商的组织构架与流程与之无法兼容和吸收。

　　商业模式是什么

　　了解了商业模式的三个维度，现在我们可以对商业模式有一个相对明确的界定了。商业模式的定义有很多，但目前最为管理学界接受的是Osterwalder, Pigneur 和 Tucci 在2005年发表的《厘清商业模式：这个概念的起源、现状和未来》一文中提出的定义：“商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本等用以实现（创造、营销和交付）这一价值并产生可持续、可盈利性收入的要素。”这个定义明确了商业模式的特征，商业模式展现的一个公司赖以创造和出售价值的关系和要素可以细分为9个要素（价值主张、消费者目标群体、分销渠道、客户关系、价值配置、核心能力、合作伙伴网络、成本结构、收入模型），衡量一个企业商业模式是否合格，我们就可以用这９个要素去衡量。

欧阳毅霖

商业模式到底是什么?

这些年，商业模式（Business Model）已经成为挂在创业者和风险投资者嘴边的一个名词。几乎每一个人都确信，有了一个好的Business Model，成功就有了一半的保证。

那么，到底什么是Business Model？

案例：

麦当劳的商业模式：

麦当劳到底是做什么的?

有一天，麦当劳的总裁克罗克到哈佛商学院讲课，问同学们说：“同学们，我是做什么的？”大家冲他笑说：“你不就是做快餐的吗？”“错了，我是做房地产的。”他说：“如果我不做房地产，仅仅做快餐，麦当劳早就关门倒闭了。”

当然，麦当劳做房地产不是独立的经营项目，而是与做快餐密切结合在一起的。麦当劳在西方是采取特许经营的方式，首先把一个精心考察过的店铺租下来，租期20年，跟房东谈好了20年租金不变，然后吸引加盟商，把这个店铺再租给加盟商，并向每个加盟商加收20%的租金，以后根据这个地产升值的情况，进行相应的递增。

所以，克罗克认为他赚的是地产的钱，而不是快餐的钱。原来麦当劳采取的是以快餐吆喝，以地产赢利的商业模式，其经营快餐不单单是为了直接赢利，而是为了招租。真正的赢利来源是房地产的增值带来的租金差！

商业模式的本质—在某个有价值的事情上进行投资、销售给客户、从中赚取利润并收取现金。

                                      ------  拉姆·查兰

简单的说，商业模式就是企业的一元钱在外面转了一圈，最后变成了两元，这增加的壹元就是商业模式所带来的增值部分。

说到底，商业模式就是关于做什么，如何做，怎样赚钱的问题，其实质是一种创新形式。企业的创新形式贯穿于企业经营的整个过程，贯穿于企业资源开发、研发模式、制造方式、营销体系、市场流通等各个环节，也就是说在企业经营的每一个环节上的创新都可能变成一种成功的商业模式。

埃森哲公司认为，成功的商业模式具有三个特征：

　　第一，成功的商业模式要能提供独特价值。有时候这个独特的价值可能是新的思想；而更多的时候，它往往是产品和服务独特性的组合。这种组合要么可以向客户提供额外的价值；要么使得客户能用更低的价格获得同样的利益，或者用同样的价格获得更多的利益。

　　第二，商业模式是难以模仿的。企业通过确立自己的与众不同，如对客户的悉心照顾、无与伦比的实施能力等，来提高行业的进入门槛，从而保证利润来源不受侵犯。比如，直销模式(仅凭“直销”一点，还不能称其为一个商业模式)，人人都知道其如何运作，也都知道戴尔公司是直销的标杆，但很难复制戴尔的模式，原因在于“直销”的背后，是一整套完整的、极难复制的资源和生产流程。

　　第三，成功的商业模式是脚踏实地的。企业要做到量入为出、收支平衡。这个看似不言而喻的道理，要想年复一年、日复一日地做到，却并不容易。现实当中的很多企业，不管是传统企业还是新型企业，对于自己的钱从何处赚来，为什么客户看中自己企业的产品和服务，乃至有多少客户实际上不能为企业带来利润、反而在侵蚀企业的收入等关键问题，都不甚了解。

与植物药业全体参训人员合影

课堂上的实战演练

解析谈判技巧

2008年4月16日,应北京清蓝教育集团邀请,担任其特聘高级顾问.

与清蓝昆明公司贺总合影

高级顾问聘书

2008年4月26日应清蓝教育集团在昆明为高级工商管理研修班的学员做

《商业模式与企业创新》主题演讲

w        诊断与思考—为什么培训实践效果真正转化率不超过15%

      —培训的认识

       ——五个主要原因

     ——有效培训的系统思考

w        培训系统解决方案—全面构建学习平台

      ——培训与战略、管理如何一体化发展

       ——一体化推进程序与培训课程体系

       ——培训进阶计划的模式与培训学习平台建立

       ——培训平台的有效运转——通过有效培训管理

w        特别个案

      ——深度跟进咨询辅导式培训模式

      ——员工职业生涯管理如何落地         

这是一个学习决定命运的时代

                   无论对个人，还是对企业

                               培训如同一日三餐，万万省不得

       在这个时代，成功的企业要解决两个问题：

              找到符合企业需要的人才

                      把办公室与教室合二为一

第一部分  诊断与思考

      A、培训转化低的五个主要因素

1、   以往培训模式的终结

w        以往培训                             —现代培训

w        培训                                     —学习

w        直接组织培训                     —提供学习指导

w        教室                                     —任何工作场所

w        教师主导                             —学员中心

w        教育训导                             —辅导教练

w        学习与工作分开                 —学习成为工作重要组成部分

w        强调个体的技能发展         —组织的学习

2、   目标牵引—缺乏与企业发展目标并业务的密切切合

w        系统培训目标缺乏对战略目标支持

w        阶段目标或项目目标缺乏相互的连贯性与一致性

w        缺乏有效的培训需求分析手段，培训成为一种想象与设计

w        培训与具体业务“断路”，同时也割断了培训与实践力的转化直接性

      比如：拓展训练

3、    氛围营造—缺乏良性的内部学习环境

根据调查，比例不少的企业，员工的培训成为领导者的事情，所以，我们经常看到的培训通知是：

。。。

#  #  时间，在 #  #  地点，举办 #  #内容的培训，请涉及对象务必准时参加》》》

特殊情况不能参加，必须向：：（冒号）请假，否则按旷工处理

4、    培训实践—培训设计与执行不到位

5、    成果转化—不重视培训后成果转化推动

w        培训目标设计与业务发展能力的连接

      —前面已进行了分析

w        内部强化

      —运用培训所学习知识、技能得到奖励

w        限制惩罚

      —运用培训内容失败时免除责备

w        反馈结果

      —对培训所学知识/技能运用正确与否给予指导

B、有效培训的系统思考

w        培训是一种“投资”行为，只有与组织的战略/目标紧密联系才能持久推进改善绩效与发展企业竞争力作用（培训的双面性、过与投入不足）

w        培训只有与人力资源结构、政策密切统一才能发挥其效力并保持正常推进步骤（考核与任用）

w        培训只有在员工职业发展管理中发挥作用，才会有效调动员工的培训热情，从布使员工的培训由被动转化为主动

w        培训推进应充分平衡企业的资源与外部资源（有多少资源办多少事，一般资源投入原则）

w        兼顾现实与未来，保持培训的持续性与继承性（现实绩效提高与未来竞争力需要研究竞争者，内容进阶）

第二部分   培训系统解决方案
                          ——全面构建学习平台

使培训真正有效的一体化设计模式

一体化的学习与发展过程

一体化实施步骤（1）

一体化实施步骤（2）

一体化实施步骤（3）

一体化实施步骤（4）

课程体系内容构成

培训课程构成举例

一体化实施步骤（5）
                                   ——资源分析

YOU时代的商业模式

简介

据《中国企业家》报道：中国民营企业平均寿命2.34---2.68年，其中95%在5年内消失。企业因战略原因失败的有23%，因执行原因而夭折的有28%，但没有商业模式而走上绝路的却高达49%。

•          在这样一个大变革的时代里，企业的更新换代实际上是商业模式的推陈出新。

•          面对自由市场的竞争，所有的企业，不管是传统行业还是新兴产业，是在创业起点还是在腾飞过程，都将面临残酷的竞争和考验。

•          这些企业一旦创造了独具价值的商业模式，他们就有可能领一代风骚，成为时代之标杆。

•           

项目成功运营、企业成功经营、企业持续成功经营背后的经营模式有没有什么不同？

···企业的成功离不开商业模式的成功，企业的失败大多归因于商业模式的失败。

《科学投资》经过对大量案例和众多成功企业者的走访，发现在企业战略与企业运营之间存在一个容易被人忽视的规律------商业模式

      商业模式 = 企业在价值链中的生存方式

      商业模式 = 企业持续不断地获取利润的方法集合

      商业模式 = 一种多赢价值体系下，主导企业一种战略性构思

      商业模式 = 一个企业在动态的环境中怎样改变自身以达到持续盈利的目的

      学习商业模式是中国企业家及营销管理人员的必修课。

     “商业模式”早已不是以网络为代表的新经济特有的关注点。

彼得;德鲁克说：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争”。

企业所处行业的行业本质是什么？

企业盈利的核心逻辑是什么？

企业创造价值的核心逻辑是什么？

在滚滚到来的趋势面前，企业中高层管理人员如何审视和升级企业的商业模式？

一个“没有工厂，不设店铺”的服装直销企业， 如何在两年时间内成为行业前3甲.销售额达10亿 人民币？

•          成立6年的“如家酒店连锁”何以市值15亿美元 ！

•           

•          为什么他们能够超常规的发展？

•          为什么他们能够快速上市？

•          为什么他们能创造这样的商业奇迹？

•           

在这里，本书将和您共同探讨这些超速规模发展企业鲜为人知的经营秘诀

《商业“魔”式决胜企业未来》课程简介

课程主题：

"          商业模式与企业创新

课程内容

商业模式（Business Model）已经成为挂在创业者和风险投资者嘴边的一个名词。几乎每一个人都确信，有了一个好的Business Model，成功就有了一半的保证。

那么，到底什么是Business Model？

简单的说，商业模式就是一块钱在你的公司里转了一圈，最后变成了一块一，这增加的部分就是商业模式所带来的增值部分。说到底，商业模式就是关于做什么，如何做，怎样赚钱的问题，其实质是一种创新形式。企业的创新形式贯穿于企业经营的整个过程，贯穿于企业资源开发、研发模式、制造方式、营销体系、市场流通等各个环节，也就是说在企业经营的每一个环节上的创新都可能变成一种成功的商业模式。

在从前，因为所有公司的商业模式都大同小异，只要确定一个行业就知道自己该干什么了。但是今天，仅仅选择一个有利可图的行业是不够的，企业需要设计一个具有竞争力的商业模式。此外，日益激烈的竞争和成功商业模式的快速复制迫使所有公司必须不断的进行商业模式创新以获得持续的竞争优势。作为一个公司，必须深入了解公司的商业模式和组成商业元素的不同元素之间的关系，才能在自己的商业模式被复制前重新审视并再次创新。

"         在这样一个大变革的时代里，企业的更新换代实际上是商业模式的推陈出新。

"         面对自由市场的竞争，所有的企业，不管是传统行业还是新兴产业，是在创业起点还是在腾飞过程，都将面临残酷的竞争和考验。

"         这些企业一旦创造了独具价值的商业模式，他们就有可能领一代风骚，成为时代之标杆。

项目成功运营、企业成功经营、企业持续成功经营背后的经营模式有没有什么不同？

···企业的成功离不开商业模式的成功，企业的失败大多归因于商业模式的失败。

《科学投资》经过对大量案例和众多成功企业者的走访，发现在企业战略与企业运营之间存在一个容易被人忽视的规律------商业模式

      商业模式 = 企业在价值链中的生存方式

      商业模式 = 企业持续不断地获取利润的方法集合

      商业模式 = 一种多赢价值体系下，主导企业一种战略性构思

      商业模式 = 一个企业在动态的环境中怎样改变自身以达到持续盈利的目的

      学习商业模式是中国企业家及营销管理人员的必修课。

     “商业模式”早已不是以网络为代表的新经济特有的关注点。

彼得;德鲁克说：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争”。

企业所处行业的行业本质是什么？

企业盈利的核心逻辑是什么？

企业创造价值的核心逻辑是什么？

在滚滚到来的趋势面前，企业中高层管理人员如何审视和升级企业的商业模式？

一个“没有工厂，不设店铺”的服装直销企业，如何在两年时间内成为行业前3甲.销售额达10亿人民币

"         成立6年的“如家酒店连锁”何以市值15亿美元！

"         为什么他们能够超常规的发展？

"         为什么他们能够快速上市？

"         为什么他们能创造这样的商业奇迹？

在这里，我们将和您共同探讨这些超速规模发展企业鲜为人知的经营秘诀

精讲版5天

标准版 3天

简化版 1天

研讨方式：

          案例分享＋录像观赏＋提问互动＋分组讨论

内训课程：提前分析本次参加学习的学员所在企业情况，针对学员精准实效地选择案例和修改课程

本课程将重点学习和探讨：

☆商业模式成功案例分析（1天简化版）

☆商业模式理念概论（1天简化版）

☆商业模式设计和创新方法工具（3天标准版）

★学员企业商业模式PK（3天标准版公开课）

★分析企业原有商业模式及提供初步建议（5天内训精讲版）

★对参训企业进行营销现状分析及初步诊断（5天内训精讲版）

★探讨参训企业商业模式改进方案及建议（5天内训精讲版）

★通过商业模式的创新寻求企业最佳盈利模式，提升企业价值（5天精讲版内训）

       董事长、总裁、总经理、中高层管理人员及营销各级主管

适合那些希望增进对商业模式了解，改善现有商业模式的企业管理者，或者正在创建新的商业模式的企业创业者。此外对于大中型企业的战略发展经理、商业模式经理、企划部经理也会有很大帮助。

"          第一部分:商务模式创新案例分析篇- -领军者的白皮书

"          1.管理方法的变革者

"          2.VC（“风险投资”）/PE（“私募股权”）聚焦的行业“新贵”

"          3.传统规则的颠覆者

"          4.新兴产业的未来之星

"          第二部分:商务模式理念概念篇

"          1.何为商业模式

"          2.认识商业模式

"          第三部分:商务模式实战方法篇

"          1.确认商业模式

"          2.再造商业模式

"          3.如何构建自己的商业模式

"          4.商业模式创新的实现形式   

"          5.最佳商业模式考量标准

欧阳毅霖

君略企业管理咨询公司营销管理顾问高级合伙人

法国里昂格勒诺贝尔商学院工商管理硕士MBA

国际注册管理咨询师CMC

国家认证高级咨询师

中国管理咨询委员会高级管理顾问

美国训练协会认证的高级管理顾问与职业培训师

多所高校的市场营销特聘讲师

中国总裁在线课堂    特聘金牌讲师

清蓝教育集团        特聘高级顾问

北京大学品牌战略研究所     研究员

中国城市竟争力研究会       研究员

主要咨询领域

企业商业模式设计﹑营销整体管理改善﹑品牌规划及管理

熟悉企业运营的各个主要环节，在消费品领域跨国企业中有十余年（国内外）的营销操作经验，对企业转型期营销方面存在的问题和面临的困难有深刻的认识及解决之道。

擅长行业领域：旅游业﹑房地产﹑医药行业﹑快速消费品

曾任职务

曾任职于宝洁﹑维它奶等多家跨国公司营销管理岗位（历任地区经理、大区经理、营销总监、营销总经理）

主要咨询成果（部分）

拥有数十家企业管理咨询项目经验，咨询项目客户包括旅游业﹑房地产业﹑药业等行业领域

部分客户

深圳某信息技术股份公司 全面管理改善；

深圳某视讯公司 发展战略规划

广东某房地产公司 人力资源

云南某糖业集团 全面管理改善

深圳某空调技术有限公司 营销体系

广东某食品有限公司 营销战略

深圳某置业集团 管控模式

深圳某景区 营销管理改善

云南旅游景区的营销思考

前言：

云南由于其特殊的地理环境，独特的气候类型及特有的社会发展历史，壮美的山河，绮丽的风光，风格各异的民族风情，源远流长的历史文化，引人入胜的名胜古迹，形成了十分丰富而具鲜明特色的旅游资源。

云南区位优势突出，“两种资源”（国内资源和国际资源）品位较高、互补性强，这为云南的旅游业发展提供了极为有利的条件。

云南旅游景区现状

一．云南旅游景区资源优势

从自然景观看，云南有许多旅游资源是世界罕见的。全省有106处自然保护区和57个风景名胜区，地形复杂、气候多样、山川挺拨、景色壮丽，从白雪皑皑的冰川世界到四季常青的热带风光。

既有气温高达38℃极其丰富的亚热带、热带风光，植物花卉，珍稀动物；又有海拨4000米以上，北半球纬度最低、终年积雪的雪山群，以及由于终年积雪形成的蔚为壮观的冰川、冰塔、冰瀑等，特色明显，品位极高。

从人文景观看，云南有25个少数民族，为全国多民族省区之最，各民族在长期的历史发展中，形成了自己独特的生活方式、社会结构、民风民俗、语言文字的绚丽多彩的历史文化、多姿多彩的节庆活动

p      云南还是人类的摇篮之一，有再现悠久历史、人类历史发展各个阶段的大量文物古迹。有亚洲最早的、距今170万年的元谋猿人化石，有古滇文化及南诏国、大理国等众多的历史遣迹。全省国家级的重点文物17处，省级重点文物102处，国家级历史文化名城５座。省级历史文化名城4座。

p      由此可以看出，云南人文旅游资源丰富且特色鲜明，具有明显的不可替代性，不仅在国内独树一帜，在国际上也占有重要地位，具有很强的吸引力

p      目前，全省旅游业直接从业人员近20万人；已投入接待经营的各类旅游景区点有224个；国家级、省级旅游度假区10个（国家级1个）；全省共有风景名胜区64处，自然保护区108处，森林公园26个，重点文物保护单位16处，历史文化名城9座。

p      形成了滇中、滇西北、滇西、滇西南、滇东南五大风景景观旅游区，构成了区域互补性、替代性很强，服务设施较配套的旅游产品群，成为云南旅游业的重要组成部分和旅游支柱建设的重要支撑点

二．云南旅游景区存在的问题

p      云南旅游业在改革开放的大好形势和国家对西部大开发的优惠政策下，取得了很大的成绩，但是，成绩背后依然存在着不少问题和不足，主要表现为:

Ø       与省外发达地区相比旅游资源开发深度不够，资源利用效率不高，景点规化盲目；旅游服务设施薄弱；旅游业开发需求大，投入不足；产品结构单一，旅游产品简单重复；旅游业人才缺乏；旅游业缺乏现代营销意识等。

Ø       这些不足严重制约了对国内外旅游市场深层次的开发和拓展。

Ø       从营销学的角度来看，云南省的旅游业在满足不同层次的消费者的需求、发展民族特色旅游和构建旅游业名牌等方面存在许多的问题

Ø       这些问题阻碍云南旅游业的良性发展

1．整体缺乏营销意识

最近几年来，云南省对发展旅游业很重视，并把它列为本地区的一项支柱性产业，然而，在实际操作过程中，往往把注意力主要集中在对本地资源进行种种规划和项目建设方面

在云南有些地方由于习惯性的思维定势在起作用（总是习惯于把旅游者视为“富有者”）一些旅游行业往往是要么在设计项目时就习惯于往高档消费型上考虑，要么是不能针对不同层次的旅游者设计可供自由选择的多样化消费档次，以至于落得自塞门路吓跑不少旅游者的结果。说穿了，这是急功近利的主导意识在起作用。相反另一方面，在云南省内一些新开发出来很有市场的旅游地，消费档次都普遍偏低，吃住条件不能满足有些游客，给人留下旅游设施环境都跟不上的感觉，可能产生负面的宣传。

2．未充分开发云南最具优势的民族旅游

n       云南旅游文化资源没有得到深层次的挖掘，仅只是停留在其表面物质形态上,

对其反映的精神、文化价值缺乏足够认识

n       在开发旅游文化资源上对旅游者强大的精神文化需求仍不够重视,造成了某些旅游产品对旅游者的失望。

n       有效的市场营销策略和手段还不够。

3．特色鲜明具有国际知名度和吸引力的景区(点)还不多。

n       要铸造精品，必须寻求差异性，准确定位云南极具竞争力的旅游资源，使之区别于其他省份和东南亚地区，甚至世界其他地区。

n       云南旅游业对创建旅游业名牌以及如何利用旅游名牌所带来的市场效应和经济效益，从概念上和观念上的认识都还比较肤浅

当前需要的解决的营销及管理问题

ü       1。提高景区品牌知名度

  如何在较短的时间内快速,低成本的提高知名度,成为全国旅游热点

ü       2。创建营销模式

  如何设计适用于景区发展的、可持续性并能自我完善的营销模式，能迅速扩大旅游产品范围，提升景区销售额

ü       3。营销策略指引

  如何”制定实效性的营销策略和政策，指引营销队伍开展工作，为后续更多旅游产品推向市场奠定良好基础

ü       4。组建管理团队

  如何建立组织培育方案，通过培训督导，提升管理销售技能，打造高素质高效率的队伍

如何建立适合本景区的品牌营销体系

5。如何提高景区知名度和美誉度

"         如何进行景区的营销传播

"         如何使营销队伍快速具备较强的营销战斗力

"         如何成功建立景区的营销模式

"         如何成功建立景区的“收入模式”

n 我们景区自然资源很丰富，人文底蕴深厚。我们每次的旅游交易会都参加，投入了不少资金，可效果并不明显，经营发展出现了瓶颈。这么好的资源，又做了广告，为什么就是上不去呢？

                                         ----某景区老总如是说

旅游目的地营销已经进入品牌竞争时代，品牌力成为现代旅游业核心竞争力。旅游目的地营销的根本目标就是，采取卓有成效的营销战略和策略，着力打造旅游目的地知名度、美誉度和忠诚度完美统一的强势品牌。

概括起来分析，旅游目的地营销和打造强势旅游品牌要有九把金钥匙。

这九把金钥匙就是一大营销战略和八大营销策略，

    即：品牌营销战略统领下的八大营销策略的有机结合和综合运用

打造巴拉格宗景区旅游品牌的九把金钥匙

p      第一把金钥匙是品牌营销

p      第二把金钥匙是整合营销

p      第三把金钥匙是定位营销

p      第四把金钥匙是概念营销

p      第五把金钥匙是联合营销

p      第六把金钥匙是节会营销

p      第七把金钥匙是事件营销

p      第八把金钥匙是特色营销

p      第九把金钥匙是娱乐营销

第一把金钥匙-品牌营销

n       现代旅游竞争的实质就是品牌的竞争

n       一切旅游策划和营销策略的实施，其根本目的就是为了打造独具魅力的强势旅游品牌。这种品牌必须是知名度、美誉度和忠诚度，形象力、竞争力、文化力、联想力、亲和力和吸引力的完美统一

n       强化品牌意识、推进品牌战略、制订品牌规划、加强品牌宣传、创新品牌管理、提升品牌价值

n       最终达到打造旅游目的地强势品牌形象、增强品牌整体竞争实力的目的

第二把金钥匙-整合营销

n       传统的旅游促销手段在今天再难以奏效

n       整合营销是市场营销变革的大趋势

第三把金钥匙--定位营销

n       是推进品牌营销战略的首要任务和必然选择

香港的动感之都，大连的浪漫之都，杭州的休闲之都，云南的体验之都，无一不是旅游定位营销的成功典范。

第四把金钥匙-概念营销

n       旅游目的地所倡导的概念营销，

是通过概念的发掘和提炼，

找到旅游品牌的核心理念和核心价值，

然后通过形象生动的文字和语言表达出来和传播出去

从而对广大游客的感官和心灵产生强烈的震感力，留下深刻难忘的印象，刺激和激发他们旅游的冲动和欲望，并吸引他们把心动变为行动，成为旅游目的地忠诚的旅游者

第五把金钥匙--联合营销

与同业合作，，异业合作，下游合作

案例：2006年10月11日“网游＋景点”催生全球首个网络景点,从浙江省人民大会堂里传出了一个非常有趣的消息：旅游也可以足不出户

在这里，浙江凯恩集团与杭州天畅网络科技有限公司一起举行联合新闻发布会，推出了一个依托于网络存在的全3维虚拟景区。世界各地的旅游爱好者，通过鼠标，就可以探索现实存在于浙江丽水遂昌的凯恩飞石岭景区，尽情领略景区的精妙之处。这是互联网技术、3维多媒体技术与现实景区结合的一次商业创新，而这种与现实旅游相结合的“网络旅游”直接催生了“全球首个网络景点”。

通过这一商业创新中，凯恩飞石岭景区与天畅科技结成了合作开发的飞石岭景区的共同体。天畅科技利用公司掌握的3维多媒体网游技术，为飞石岭专门开发一个全3维立体的飞石岭虚拟世界，把整个飞石岭景点逼真地植入天畅科技自主研发的民族网络游戏巨作《大唐风云》之中，从而让“游客”通过互联网获得一种身临其境般的网络旅游的感受。凯恩集团则向天畅科技提供飞石岭景区3万亩山林景区70年旅游开发49%的股权作为回报，这绝对是世界上首个用虚拟景点换回真实景点的案例

第六把金钥匙-节会营销

如果品牌营销是老虎，那么节会营销就是为老虎添翼。节会营销必须服从于品牌营销、

服务于品牌营销

例如2004年中国湖南旅游节最大的成功就是节会营销了旅游品牌，节会营销与品牌营销自觉地走向融合和统一，特别是开幕式举办地浏阳通过系列主题活动成功地传播了“激情浏阳，狂欢之都”的品牌形象，闭幕式举办地莽山卓有成效的节会营销使“中国原始生态第一山”一举成名天下知。“生命在于运动，旅游在于活动”，为更好地打造旅游目的地整体品牌，必须进一步强化节会营销意识，尤其是要更加注重以营销品牌为终极目标的节会营销的策划和执行，以及节会自身品牌的打造，

第七把金钥匙-事件营销

p      有效的注意力成为最为稀缺的资源。

p      知名度就是生产力，

p      注意力就是印钞机

p      事件营销就是巧妙地借助正在发生的重大

  事件和制造震撼人心的重大事件，以达到营销旅游的目的，成功的事件营销，既可以大大提高品牌的知名度，又可以直接创造和实现品牌价值 。

“穿越天门”、“阿迪力南岳高空走钢丝”、“蜘蛛侠挑战ㄉ健倍际堑湫偷氖录营销。今年上半年四川碧峰峡景区的“中国第一饿”绝食49天，挑战世界纪录表演，同样使碧峰峡景区名利双收，成为最大的赢家。前后49天，媒体每天现场报道，挑战者陈建明的日记天天连续刊发，拥护者与反对者，信者与不信者通过各种媒体展开激烈交锋，一时间，碧峰峡成为亿万人瞩目的焦点。与此同时，直接效益同样可现。80元一张的入园门票并没有挡住平均每天近万人的好奇者和游客来到现场观看表演，最后7天的“五一”黄金周，游客高达20多万人次。短短49天，仅门票收入就有近4000万元，尚不包括行、游、住、食、购、娱等更为可观的综合性旅游消费。

第八把金钥匙-差异化营销

特色是旅游品牌赖以生存的基础，

特色是旅游业的核心竞争力，

特色是旅游发展的生命线

在世界旅游需求日趋多元化、个性化和旅游产品日趋同质化、雷同化的今天，特色就是价值，雷同就会贬值。

旅游竞争力的培育，其实就是个性化魅力的张扬和差异化品牌的塑造。从旅游规划设计，到旅游开发建设，到旅游经营管理，到旅游市场营销，每一个环节 都不能忘记特色的塑造和个性化的张扬。 　特色是旅游者永远的冲动，特色是旅游业永恒的行动。独特的美是最难得的美。旅游特色越强，个性越美，知名度、美誉度和忠诚度则越高，竞争力则越强，品牌价值、品牌效益就会越大。旅游业的特色营销就是要像下围棋一样，善于制造“竟势落差”，通过有效的特色营销，形成与对手之间的差异进而制造出自己在市场竞争中的优势“落差”，并逐步有效地将这种“落差”拉大，不断巩固特色营销的优势。打造湖南旅游品牌不但要营销整体特色优势，而且要打造区域特色品牌，坚决力戒品牌特色的雷同。

第九把金钥匙-娱乐营销

快乐是永远的稀缺资源，旅游就是为了娱乐自我、寻找快乐，旅游业应当成为制造快乐的产业 。

旅游经济是新兴的娱乐经济，娱乐经济的营销更应该是娱乐营销，这既是它的必然要求，又是它的优势所在。因此，娱乐营销是旅游营销最为突出的特征之一。

旅游业的娱乐营销就是强化娱乐意识和参与程度，借助文化体育娱乐活动，通过轻松活泼的方式来传播和营销旅游品牌。

娱乐营销分为单向娱乐营销和互动娱乐营销两种。单向娱乐营销就是旅游业通过赞助文化体育娱乐活动来营销自己，以求达到一种寓卖于乐的效果。而互动娱乐营销则是让旅游者成为娱乐节目的主角，让他们参与到互动的娱乐中找到自我先前不曾有过的快乐和尝试，从而无形中对旅游目的地和旅游产品有了深刻的认知。张艺谋导演的桂林阳朔的《印象刘三姐》大型实景演出，杨丽平编导的《云南印象》大型原生态歌舞剧，音乐鬼才宣科主演的丽江纳西古乐，无疑都是经典的旅游娱乐营销。湖南卫视《快乐大本营》在宁夏制作的“冒险你最红”，2004年中国湖南旅游节开幕式举办地的浏阳河探奇挑战赛，也同样是形式新颖、效果奇佳的旅游娱乐营销。在文化体育娱乐产业迅猛发展的今天，开展娱乐营销正当其时，理当有更大的作为。因此旅游目的地必须因势利导，借势而为，大力开展娱乐营销，全力打造旅游品牌。

优派的品牌之道

优派的品牌之道

（欧阳毅霖）

优派集团简介：在竞争激烈的美国资讯市场想要自创品牌，本身就是项艰巨的挑战。以一位华人移民的身份想要实现此梦想更是充满困难与阻碍。然而优派集团的创办人兼总裁朱家良(James Chu)先生秉持其对市场的敏锐观察及先知灼见，在短短十年之间，已将ViewSonic®发扬光大至今日的地位，着实写下了一页华人在美国创业成功的传奇。朱家良先生于1990年以10万美金在美国加州南部创办了优派公司。在激烈的市场竞争中，优派用短短8年时间战胜竞争对手, 一举登上北美市场独立显示器品牌的冠军宝座,并保持至今。2000年年初优派正式宣布收购诺基亚显示器事业部，成为全球最大显示器品牌集团。截止2002年，优派集团的年营收超过13亿美金，在全球设有超过30个分公司与办事处。业务范围涵盖了五大洲128个国家和地区。在美国、加拿大、希腊、新西兰、智利、中国台湾甚至北欧市场都是市场占有率第一品牌。如今，优派己在显示器领域做到了全球最大。

作为一个没有任何美国背景、资金又极为有限的外乡人，朱家良是如何创造奇迹的?优派成功的秘诀到底是什么？有没有值得我们的企业家和管理者可以借鉴的呢？君略顾问通过对优派的研究分析，认为其成功的关键因素主要有以下几个方面：

1．市场定位明确清晰

1990年的时候，优派决心在显示器领域开创自己的事业。当时的美国显示器市场两极分化，一种是市场品质很好、价格很贵的产品，通常是日本公司为主；另外一种是市场价位低、品质较差的产品，以韩国厂商和台湾厂商为主。能不能有一个品质和日本产品一样高，但是价位中等的显示器品牌?

朱家良很清楚弱小的时候，自己应该做的是没人做的东西。“根据调查的结果，优派的定位是，市场低端的30%我们是不要的，最高处的10%我们也不要，我只要中间段的60%。当时高端市场被NEC和索尼占据，卖的价钱很高，剩下的则于脆是低价销售，一高一低占据市场，中间反而没多少人去做.这正好是我们的机会。”，他的想法在客户那里得到了一致的认同。

我们认为：“品牌定位清楚，并且守得住，这是优派成功的第一保障”。

2．自己不设工厂，通过代工，做自己的品牌

消费者的信息已经非常清楚，接下来就是怎么样完成任务。许多人认为，有了品牌之后可以自己生产产品了，然而朱家良不同意这个观点。他认为：宏基30年国际品牌战打得如此艰难，就是因为其品牌是生产导向型品牌，当生产线不能做某些产品时，就会被自己所局限。而在资讯产业的利润链中，品牌行销是最有价值的部分。有工厂，一不小心就会沦入量大价低的宿命模式。优派没有生产线，就等于没有包袱，在没有包袱的情况下，开动机器，就可以像鸟一样在天空自由飞翔……

由此，朱家良得出了完全不同的答案。既然日本当时是品质做得最好的地方，“我要到一个品质好的地方，去日本就好了，我找了日本松下，松下帮我做代工”。而当时通常的做法是国内替日本代工、替欧洲、替美国做代工，赚取微薄的利润。

他的想法是既然市场需要这样的产品，那就找松下替做代工，连续8年，松下的生产占优派供应的50%以上，因为它的品质相当不错，和NEC差不多，价位又很适中，从第一台优派的显示器上市到把市场第一的NEC的地位打下来用了8年时间。

通过代工做品牌，对优派来讲是一条比较轻松的路，而当时如果去找一个韩国厂商、台湾户商代工的话，路是会非常非常辛苦的。如果产品质量非常差，就很难打败NEC。”朱家良说。

至于为什么会有找松下代工的思路，朱家良的答案非常简单：“我们是跟着消费者需求走，消费者要什么东西我们给他什么东西，让消费者满意。”

3．与渠道共同成长

作为一家自创品牌经营的企业，在你的品牌还没有知名度的时候，如何才能得到渠道商的认同?“将心比心，不要只想到自己.我们也要设身处地为对方着想。只要我们一直想办法照顾他的利益.设身处地为渠道商去看想的话，逐渐地当他做好了，我们的销量起来了，其他人看到了自然愿意和我们合作，合作的人就会越来越多。有很多渠道商和我们一起走过了10年的时间，我们和他们一起成长。”这就是优派的做法。

要想让渠道商赚得多，循环的速度很重要。“如果他的资金一个月转一次的话，我帮他转两次，帮他转三次到四次，利润就是三到四倍。优派帮助渠道解决这些问题，这是渠道最愿意听到的，渠道多赚了三倍、四倍的钱，跟优派合作的意愿自然更强。这是优派帮助了渠道，相对也是帮助了优派自己。”朱家良说。

4．信守品牌承诺

朱家良认为：品牌其实意昧着一种承诺，为了让你的品牌逐渐得到消费者的认可，你一开始就必须把承诺的东西都兑现。创业初期，发生在他身边的一件小事更坚定了他的这一理念。“在我们公司刚成立的时候，我们公司有一个副总，他开了一个奔驰。开着开着钥匙环掉了下来，他非常自责：他到底做了什么事情把自己的奔驰车搞坏了。他如果开的不是奔驰而是现代，如果这样的事情发生他会怪车的品质非常非常差。所以我们希望优派不仅是一个标志，这个标志背后代表服务是最好的，性能是很高的，性价比是高的。”

而要想让消费者看到你的标志就联想到好的品质和好的服务，当消费者看到这个标志愿意多付钱，在经营品牌的时候就必须注重自己到底承诺了什么，如果承诺的东西不能实现，那品牌推广的效果就是零甚至是负数。

所以，朱家良坚信：“定位你所要的东西，承诺你所要的东西，然后尽全力去实现这个承诺。这是创立品牌极其关键的一环。如果短期的讲了承诺但没有去忠心的实现，即使是做了广告花了钱，也是浪费。”

5．把品牌建设当作储蓄

创业之初，朱家良就想尽一切办法让消费者记住优派这个品牌，朱家良首先想到的是要为自己的品牌设计一个与众不同的标识，而他最终相中了三只可爱的胡锦鸟。从此，这三只色彩鲜艳的胡锦鸟，伴随着朱家良开始了创业的旅程。

有了鲜明的品牌形象，如何赢得公众的认可?如何提升品牌的含金量?朱家良想到了储蓄——把品牌当储蓄来做!

朱家良当时的做法是，把别的生意中赚的钱拿出一半来，为优派做广告、做行销。一时间，优派的广告在美国的电脑媒体上频频出现。虽然那时优派的品牌还不够响，但朱家良的做法却引起了不小的轰动。但朱家良坚持自己的做法：“品牌的储蓄，就像水库中的水一样，水位越高.所蕴含的能量越大。当你需要的时候，可以开阐泄洪，还可以发电。所以，市场好的时候，我就多储蓄；市场不好的时候，我将储蓄的品牌能量释放一些出来，帮我渡过难关。这样的储蓄，投资回报非常高，所以只要我们赚了钱，就要拿出一半来储蓄品牌，不断提升优派这个品牌的含金量。”

如何让用户信任优派的品质，进而接受优派这个品牌?广告之外，优派还需要找到一个比广告更有权威性、更能全面展示优派产品的平台。于是朱家良将目光转向了专业IT媒体，这次不是要做广告，而是要用优派可靠的品质去征服那些挑剔得近乎苛刻的媒体评测工程师。

1991年，优派显示器在美国《PC World》组织的产品评测中第一次得奖。朱家良这样形容当时自己的心情：“真的是很高兴很高兴!媒体给了我们这些没有背景的平民百姓出头的机会。”这是优派在美国市场得到认可的第一步。接下来，朱家良充分利用这一良好机会扩大影响。优派在许多杂志上刊登了感谢《PC world》的广告，甚至包括《PC World》的竞争对手《PC Magzine》。

如今，优派在世界各地所得的奖项达到2000个，其中仅2004年在中国市场所得的奖项就有107个。朱家良说：“我们非常珍惜媒体为我们提供的评测机会。每次评测后我们都要反思为什么我们能得奖?或者为什么别人得奖而我们没得?评测编辑的意见是我们改善产品的重要依据，我们会及时地将这些评测意见反馈回去，修改规格，不断完善产品。”

经过15年的品牌储蓄，优派已从1998年开始连续6年稳居美国显示器市场第一位。如今，优派已经在全球十余个国家和地区成为占有率第一的品牌。

中国房地产标杆企业-万科的成功之道

（欧阳毅霖）

前言

万科成立于1984年5月，1988年开始涉足房地产经营，1992年确立了以房地产为核心业务的发展战略，并选择住宅作为主导开发产品。1991年1月29日“深万科A”

　　在深圳证券交易所上市。是国内首批公开上市的企业之一。经过14年的努力，成功进入一线中心城市进行规模开发，成为国内最为知名和最具实力的住宅开发商之一。

公司2000、2001年度分别入选世界权威财经杂志《福布斯》全球最优秀300家和200家小型企业。

截至2004年末，万科总资产155.3亿元，净资产62亿元。

能够取得如此辉煌的成就，万科在管理方面究竟有什么成功之处呢?

总结起来，我们认为原因有四：

1．成熟的产品体系

2．高效的运营体系

3．强有力的成本管理

4．集权化的管控

成熟的产品体系

作为业内龙头企业的万科，在产品体系建立方面已经走在了前面。

经过多年积累，万科已经建立了58个基本产品户型。

在全国各地，万科无论想拿什么样的地块，都可以在决策之前将所有的总规设计基本完成。

在别的开发商还在为拿不拿地，拿过来以后怎么做而伤神费力的时候，万科已将户型设计、产品定位、营销推广模式全部理清，拿地之后的工作只是进行类工业化生产，快速复制万科成熟的产品模式而已

这也是为什么06年广州市首次限户型的金沙洲地块的招标，万科敢于报出17.5亿的高价。在该地块位置不属于广州核心区域的情况下，楼面地价高达4033元/平米。没有成竹在胸的产品规划和市场预期，是无法做到这一点的

高效的运营体系

当房地产开发进入以万科等优秀企业为领导的类工业化时代，运营效率的重要性无疑被提高了。

强调效率并不是片面追求速度而不追求运营的质量。

“顺驰速度”曾经是业内的奇迹，但奇迹终究未能有一个完美结局。

由于过于冒险的财务政策及疏松的运营管理，顺驰资金链在宏观政策巨幅调整下终于支撑不住，以12亿的“跳楼价”将自己托付给了路劲基建。

同样依靠大量项目滚动开发的万科，与顺驰截然不同。

在保障财务管理稳健运行的基础上，狠抓流程、制度管理。

日常的工作当中，万科员工几乎不用浪费任何时间在摸索工作流程上，只要按照内部网上提供的工作流程图及说明文照做就可以了。

这也保证了万科分布在全国各地的70多个项目能够在总部统一指挥下正常运转，不至于因“天高皇帝远”造成部分项目操作失控

强有力的成本管理

万科的管理层一直认为，随着竞争程度的上升，毛利率终将随着行业的不断成熟而回归正常水平，但优秀企业的资产回报水平不会随之下降。

为此万科早在数年之前就已在公司内部发布了《成本控制要点应用指南》等成本控制制度与规范。

由于万科一直走的是“产品复制”的路子，所以集团在内部定额、合作伙伴评估、预决算管理和动态成本控制上早已摸索出了成熟的套路。

举例来讲，2005年万科集团对前五名供应商的采购金额占到了全部采购金额的21.7%，这是在全年有40多个项目同时异地开发的情况下达到的。

对比另外一家总部在深圳的上市公司金地集团，2005年对前五名供应商的采购金额仅占2.21%，而集团全年只有10个项目在同时开发。

这当然有两家公司集团总部集权程度不同的原因，但是在产品类似的前提下统一进行集团化采购，无疑会比各项目零散采购带来更多的益处。

另外万科在动态成本控制方面，从1999年开始，经过数年时间，与金蝶合作开发了K/3房地产成本管理解决方案。

如今各地方项目上任何细小的成本变动，都会通过信息化系统立即传递到集团公司，使集团总部在总体上能对各项目运行状况有一个动态的了解和控制。

这一方案，使万科成功地将每平米的动态成本与目标成本的误差从100多元缩减到30元以内，这对于进入高速扩张时期的房地产企业来说，意义重大。

集权化的管控

房地产是地域特点非常突出的行业，在不同地方的不同项目或多或少都存在着一定的差异。

很多跨区域发展的房地产集团的区域公司或项目公司往往因此而强调地方特色，抗拒总部对自身的集权化管理，形成了许多房地产集团强矩阵的管理模式。

强矩阵管理模式的集团在人员招聘、业绩考核、规划设计、工程管理、营销推广等方面给予子公司充分的权力。

好处当然是子公司能够更加灵活地根据地方特色来推进工作，坏处就是容易造成人员臃肿，子公司与集团公司之间资源浪费等弊病。

万科与金地2005年主要指标对比

金地人均创利差不多正好是万科人均创利的一半

项目人均数是万科的2.37倍

万科的集权式管理:

主要体现在，总部拥有资金调配权，各子公司财务信息及时通过内部网进行汇报，总部拥有人事任免权和投资决策权，对掌握产品品质的两个部门——规划设计部和工程管理部采用垂直管理系统，同时通过一整套的规范和流程加以保证。

这种集权式的管理模式通常被认为缺乏灵活性、压抑了一线人才的上升。

不过，相对于其他一些企业区域公司出现的不规范运作、任人唯权等现象，万科的集权式管理又显得相对规范。

相比万科而言，金地的子公司权力则要大得多，这也是因为金地与万科不同的开发理念造成的。

万科所提倡的是“零缺陷放心房”，所有子公司按照一个套路全盘复制，把计划外可能出现的问题降到最低限度；

金地提倡“科学筑家”，主张针对客户需求进行创新设计。

金地的很多创新技术都是第一个在全国范围内使用的，如最先使用会呼吸的窗，增加通风；最先在中国的住宅小区建立直饮水和中水系统；最早在住宅中使用复式结构、大平面结构等。

但产品不断创新所带来的负面影响就是研发成本上升，并且金地的顾客未必愿意因为金地的创新而付给金地超过万科的每平方米的溢价。

在母子公司权责划分上，金地集团的做法：

将基础的工作交给子公司来做，总部主要把握几个重要方面，如寻找地快、市场调研、产品定位、设计方案、造价分析、售价分析、市场预测等

同时在人才使用充分本地化的基础上，通过企业文化的移植来对子公司施加影响。

但是实际来看金地管控的效果并不是很好，扩张的速度相比万科而言滞后很多

从下表的财务数据可以看出，经过短短4年时间，两家公司的差距不是在缩小，而是被显著拉大了。

国家政策的影响：

2006年5月29日，九部委联合下发了《关于调整住房供应结构稳定住房价格的意见》。

此次对于中国房地产市场意义深远的政策调整，尤其是“套型建筑面积90平方米以下住房(含经济适用住房)面积所占比重，必须达到开发建设总面积的70%以上”将会给房地产开发公司的管理带来什么样的挑战，业内似乎一直众说纷纭。

然而有一点是毋庸置疑的，那就是伴随着新政的出台，尽管部分项目可能会在建筑之外的社区概念上做文章，以达到吸引顾客眼球的目的，

但以往房地产开发市场中产品百花齐放的局面将不复存在，中小户型的大量涌现将使产品同质化成为主流。

不仅如此，本次新政中要求今后开发商自有资金至少占到项目开发总金额的35%以上，大大提高了准入门槛。

假如国家今后继续出台取消项目预售的制度或者地方政府严格执行预售政策的话，原来开发商在拿到预售证前就变相销售、大量收款的“空手套白狼” 的惯用好戏将不可能再度上演。

种种情况无疑会对房地产开发企业运营效率提出了更高的要求。

此外，为配合九部委的新规，建设部在6月份发出了中小套型房屋将限价开发的消息。今后开发企业进行投标的时候，很可能需要投两个标，一是竞地价，二是竞房价。政府在房价、地价上进行一个综合判断，从优选择一个相对来说平衡得较好的企业中标，以保证中低价位、中小套型住房的供应。

在这种情况下，房地产开发商的利润空间将进一步被挤压。向管理要效益，引入全面成本管理等方法成为了今后房地产商的必然之选

今后在房市新政影响下，各地房地产市场被政府的“9070”规定一刀切，产品的地区化差异显著减小。

如果各房地产开发集团能够转变开发模式，实现标准化、产业化建房，那么子公司所要做的就只不过是把企业的产品从集团早已定好的图纸上搬到工地上，而项目的成本管理也会有一个明确的界定，子公司的工作不再需要因所谓地方特色而太富于开创性。

这样子公司的权限必然会收缩到总部各职能部门中来，总部各部门的专业管理能力必然会大为提高，由此产生的“弱矩阵”的管理模式将是我们今后思考的一个方向。

对于万科而言，由于以往在产品体系，运营体系，成本管理和管控模式方面所积累的优势，此次新政的实施对其所带来的影响远小于行业平均水平，新政反而成为了万科在行业内扩大领先优势的契机，这一点万科在06年上半年的年报中也豪不讳言。

而对于许多其它的房地产公司而言，此前房地产市场的高速发展让他们放松了对内部管理的重视，今后在新形势下如何通过加强管理来跟上行业整合的潮流，万科的管理经验无疑具有很强的借鉴作用。