文/吴伯凡

　　这是一个早就发生在无数对父子间的故事。

　　儿子坐在汽车副驾上摆弄着他的手机。我和太太坐在车里，窗外是春意萌动的世界，但对他来说，所有这些都不存在。手机上一个个可以随时打开的窗口构成了他的世界，他沉浸在他的世界。我突然感到了某种绝望——我无法进入到他的世界，自从我把这部功能强大的手机送给他的时候，我就已经把自己放逐在他的世界之外。

　　时间在我暗中思忖和感慨中过了好久，儿子终于从他的虚拟世界中抽身出来，窗外的风景吸引了他，他拿起手机拍摄。就在这一刻，我看到儿子手机屏幕上的壁纸，竟然是我本人的一张照片。前后只有几秒钟，当儿子打开手机拍摄功能的时候，这张照片再也看不到了。这“惊鸿一瞥”的一幕让我心情大大改变。中年是只有感慨而极少有感动的年龄，但在这一刻，我知道我真的感动了，甚至有点受宠若惊。

　　作家董桥曾经讲过自己类似的经历。某个父亲节，董桥发现自己的书桌上有一张儿子悄悄放在那里的贺卡。贺卡上写着：“虽然很少说出也很少表露，但现在我要让你知道我温暖的问候：老爸，你很棒!父亲节快乐!”这话并非他儿子所写，而是贺卡商印在贺卡上的。“可是，这个十六岁的少年还有心情，在千万种‘印刷的柔情’贺卡中挑选一张温馨的画片，用柯式印刷机滚出来的画面和字句打动唐诗宋词那样古老的中年父亲的心。”

　　经历被儿子难得一见的柔情击倒的瞬间，既是父亲的幸运，也是父亲的悲哀——种种努力和艰辛换来那么一点点回报就欣喜若狂，父亲的期望值是何等之低。

　　弗洛姆认为，父爱与母爱的根本区别表现在无条件之爱与有条件之爱。据他观察，所有孩子中，母亲最爱的是那个最没有出息的孩子，理由是“他需要爱”，而父亲最爱的是那个最有出息的孩子，理由是“他值得爱”。他进而认为，母爱是爱的原型，父爱只是一种契约式、合同式的爱，算不得真正的爱。事实上，父爱是有条件与无条件之爱的混合，父亲对孩子的态度，取决于父亲与孩子的“权力关系”。如果孩子与父亲处于权力较量和利益争斗状态，那么父爱中的无条件性就会大大减少，甚至完全蜕变为权力之争。荣格对此说得最明白：爱与权力处于天平的两端，对一个人的爱欲越多，就意味着对他的权力欲越少，反之亦然。

　　同样是对孩子，父亲对儿子与对女儿的态度就大为不同，主要原因是父亲对女儿常常不遵循以命令和控制为目的的权力法则，对儿子则正好相反。弗洛伊德看得更明白——有无竞争关系，才是父母与子女关系的根本。母亲对儿子常常表现出无条件之爱，但对女儿常常表现出有条件之爱，父亲爱女儿的理由常常是“她需要爱”，而爱儿子的理由则是“他值得爱”。

　　父亲对女儿、母亲对儿子的无条件之爱，有一个关键但常被忽略的因素，那就是对柔弱的感知。父亲对女儿的爱一生不变，因为在他眼里，柔弱性与女儿具有天然的、挥之不去的关联。相反，父亲眼里，儿子成长的过程，就是去柔弱化的过程。同时，儿子以自己的行为和态度在父亲面前强化这种印象。父子间共同形成了一种习惯——表现自己的强大，忽略、否认对方的重要性。虽然双方都知道自己并非那么强大，都暗中承认对方的重要性，都意识到彼此间难以割舍。

　　爱的底色其实就是对他人柔弱与悲苦的认知，及对他人重要性发自心底的承认。在僵硬的对峙和有意为之的冷漠中的两个人，如果一方或双方偶然看到这种底色，就好比两个对赌的人看到了对方的底牌，竞争和权力会骤然瓦解，战争结束，和平与安宁不期而至。

优酷与土豆：爱在深秋

　　优酷与土豆的合并看上去是一场诡秘的联姻。排名第二的土豆已经经历了与优酷艰苦的竞争，获得了相对稳固的行业地位，怎么可能突然放弃竞争，投到优酷的怀抱?如果我们对网络视频行业现在的业态、竞争格局，有细致的认识，就会觉得这场看似不可能的联姻出乎意外又在意中。

　　这不是一个已经成熟的行业的老大和老二的合并，而是尚仍处于发展初期的行业内两个暂时领先的企业为了应对即将来临的行业洗牌而被迫采取的应急措施。

　　网络视频的确对传统视频媒体(电视)形成了巨大的冲击，电视受众的减少已经进入快车道。

　　也正是因为这一趋势，资本开始大量流向网络视频行业。但视频行业的繁荣包含着巨大的隐忧。这个行业仍处于单纯针对用户的圈地运动时期，用户群的“易碎性”让企业处于尚不知何时是尽头的烧钱期。网络视频在技术手段上是新的，但在商业模式上仍然是基本沿用电视的商业模式——单纯依靠广告来获利。由于进入网络视频行业的企业越来越多，而且不乏资本雄厚的后来者，对内容的争夺导致内容的价格暴涨，视频网站的运营成本骤升，与此同时，视频网站对广告客户的争夺，又使广告的价格和客户量难以快速提高。一方面是不断攀升的的运营成本，一方面是数量有限的、类型单一的收入，视频网站的盈利能力还相当虚弱。

　　这一切，决定了网络视频在今后相当长时期是一个前途光明但脚下的路还相当崎岖和坎坷的行业，一个需要以大量的资本作后盾打持久战的行业。如果成本得不到有效控制，资本供给不足，很多视频网站，包括优酷和土豆，将难以熬到行业的春天真正来临。这就意味着，目前已经拥有强大的主营业务和稳定的盈利模式，在优酷和土豆之后开展网络视频业务的百度、搜狐、腾讯能够承受更长时期的战略性亏损，更有可能在这场持久战中胜出。

　　百度、搜狐、腾讯对于优酷和土豆更具威胁性的还不是其资本优势，而是基于其具有平台竞争力的后发优势。这些互联网巨头已经拥有庞大的用户群和基础平台，在优酷和土豆的上游轻易实现对客户的截流。百度可以通过视频搜索将用户导向奇艺，腾讯通过QQ轻而易举地将现有用户转换成其网络视频用户。凭借平台优势，这些后来者可以实现跨越式发展。

　　在这种格局下，视对方为劲敌的优酷和土豆突然发现，那些半路上杀出、虽暂时落后但后劲十足的对手，才是真正的搅局者。他们必须放弃前嫌，携手同行，共同面对即将来临的行业洗牌。这是一场“爱在深秋”的联姻，它们在已经隐隐感受到寒意时刻放弃竞争，开始抱团取暖了。

全民追“猪”的资本逻辑

　　最近连续遇到对猪情有独钟的基金合伙人，畅谈着养猪的前景。

　　如果说丁磊三年多前开始、至今仍未见成果的养猪事业更像是一场象征性、自娱性大于实质性的行为艺术的话，今天众多的机构纷纷进入养猪业就不再说说闹闹而已了。前不久见到刘永好，他对自己的涉猪事业踌躇满志，他说，做了30年的猪生意，终于可以扬眉吐气了，因为做工业、做互联网企业的人调转回来和自己一起做猪的生意了。最具戏剧性的，是武钢宣布大举养猪。对资本来说，猪与非猪本无差别。资本从来不遵守“题材决定论”。它可以介入一切产品品类，做出以ROI为永恒主题和中心思想的文章。资本如水，总是从原有的价值洼地溢向新的价值洼地。

　　可以把全民追“猪”视为“全民PE”的自然延伸。资本是一种具有强烈而盲目欲望的能量。既有的、业已老化的产业积累起来的大量资本无处发泄时，就形成资本的“苦闷”，当新的产业和旧产业的新机会出现时，资本就会汹涌地奔向这些产业和机会，哪怕这些产业因为容纳不了如此多的资本而形成巨大的产业泡沫。一个国家或区域频繁地出现产业泡沫——无论这些泡沫是以互联网、多晶硅、风电设备还是猪为噱头，都表明两点，资本充足到无处发泄，产业创新能力不能创造足够多的价值洼地来容纳苦闷的资本。

　　这样说，不是否认养猪业以及与猪相关的全产业链的投资价值。养猪业一般被归入大农业的范围，但养猪业的真正归宿恰恰是工业。这不仅是因为食品加工业是一个规模远比单纯养猪业大得多、完全可以将其囊括其中的产业，而且单就养猪业而言，它也越来越成为一种养猪工业。现代化的养猪场是一种以流水线、标准化、集约化为手段，以猪为最终产品的“养猪工厂”，它对于农业化的养猪方式(农户养猪)具有无可比拟的优势，并将最终让后者消亡。养猪业的去农业化意味着养猪业从劳动力密集化向资本和技术密集化转变，这也就意味着巨大的资本需求。从饲料、猪苗到养猪、屠宰、猪肉食品加工，是一个环节多、回报周期长的产业链，它的正常运行，离不开发达的产业金融的支持。中国的供应链金融出现在养猪行业(山东六合集团首创)并非偶然。刘永好集饲料大王与银行家于一身，也并非偶然。就像汽车产业衍生出汽车金融，涉猪产业也将催生出“猪金融”。

　　涉猪产业的投资前景还不止于此。雨润集团(尽管做得并不成功)这样的行业先行者已经向后来者表明，涉猪行业可以成为一个“别有洞天”、“别开生面”的行业，取道养猪、宰猪，做猪肉食品，加上高超的资本运作和政府资源运作，涉猪企业可以悄然转身，成为房地产企业。

　　如此前景让众多的资本玩家和对主业越来越不耐烦、对行业深耕既无勇气又无能力的企业“向猪看齐”。

　　可以预见的是，一方面，这个行业在不久的将来会形成相当大的泡沫，一些跟风而进的企业将血本无归;另一方面，与猪相关的产业链将会借助于泡沫的力量，实现产业升级——从农业化到工业化，直到金融化。这个行业很有可能出现扮演产业链链主的巨无霸企业。

宗庆后的管理学

　　年过六旬、所从事的产业相当“夕阳”的宗庆后成为中国内地新首富多少让人诧异。前些日子见到他，明显感到这是一个“气场”极强的人。关于他可以一心二用的传说得到了证实。主持人让他在纸上题写下娃哈哈的企业宗旨时，同时向他介绍到场的嘉宾，当他题写完之后，他完整无误地复述了几位嘉宾的完整信息。在经营和管理娃哈哈的过程中，他的确是一心多用的。一个拥有数万人的企业集团，竟然没有一个副总裁。娃哈哈的“高管团队”只有宗庆后一个人，各个事业部的“部长”(中层管理者)直接向他汇报。他不会使用电脑，他最常用的“办公设备”就是一支签字笔。

　　这种“纯手工打造”的管理体系居然能让整个集团顺利运转，多少让人不可思议。无论如何，宗庆后的管理方式只能算特例，可借鉴、模仿的程度相当低。但特例有其独特的意义——就像吉尼斯世界纪录一样，它以极端的方式展示了被我们大大忽略了的某种可能性，展示了一个人或一个组织的“极限能力”。

　　靠蹬着板车卖棒冰起家的宗庆后，拥有众多企业家和经营者所不具备的多任务处理能力。集老板、厂长、搬运工、客户经理、会计、出纳于一身的创业经历，让他对“多任务恐惧症”具有免疫力。职业经理人总是认为自己只能充当一种角色，对“本职工作”外的事情(哪怕是举手之劳的事情)有一种强烈的排斥感和恐惧感，哪怕他听说过，以多面手工人为特色的丰田生产方式与纯流水线的福特生产方式相比具有明显的优势。见林与见木、多任务与单任务的关系，远非我们通常所认为的那样势同水火。恐惧“多任务”时，人往往忽略了“单任务”导致的思维和行为的惰性、低效率，以及视野的狭窄。

　　蹬板车、跑客户的经历还让宗庆后炼就了一种童子功——通过个人化的接触来深度理解并牢固锁定客户的能力。他与大客户的交情常常比主管部长更深，大客户甚至在第一时间直接向他反映市场情况。这对于部长和一线经理既是一种“系统支持”，又是一种潜在的监控和督促。汤姆.彼得斯把这种管理方式称为“走动式管理”，对于科层化的汇报和执行体系的纠错能力，它具有不可替代的功能。可以迅速传递的信息，很可能是脱水的、木乃伊化的信息。看似完善的信息传递系统，往往对关键、鲜活信息形成系统性、结构性障碍。而这类信息的缺失，可能导致致命的决策错误。这让人想起德鲁克提到的例子：德国军队在反省一战失败的原因时得出了一个结论——战死沙场的将军数远低于敌方。

　　种种不可复制的经历造就了宗庆后不可复制的个人核心能力。对于宗庆后的继任者来说，宗庆后的领导力及他建立的管理体系和管理方式，也是不可复制、不可模仿、不可让度的特例。但这是一种的确管用的特例。宗庆后面临的最大挑战，是当没有了他这个“报时者”，他的女儿，以及娃哈哈的管理团队，如何知道准确的时间?他能不能在引退之前造好一座钟?

伟大的创意、被诅咒的盈利和心的理想状态

文/吴伯凡

透支的“硕果”

这是一个惊人的数字——日赚28.8亿元。这个数字让公众把目光从“三部电话两桶油”转向了以前没有留意的银行业。尽管中国银行业的水平与世界整体水平相比被认为处于“小学水平”，但中国的银行业的利润占了全球行业利润的20%。

这又回到了一个老话题：垄断行业盈利能力与竞争力之间的反差。中国移动国际化努力的失败(仅在巴基斯坦有所动作，但基本毫无作为)早已说明关起门来的盈利能力是算不得数的，不仅不能培育竞争力，而且会大大地阻碍竞争力的培育。这是一种被诅咒的盈利能力——基于资源的盈利能力愈强，基于能力的盈利能力愈弱。

如果说电信业尚有硬性技术门槛，那中国银行业赖以盈利的就只是牌照而已。暴利对企业来说既是福音，更是诅咒和毒品。撇开法律道德不谈，仅从商业上看，暴利也是破坏性远大于建设性。暴利的速成机制与毒品相似——取消过程，直达利益和快感。但代价是隐性而惨重的，它破坏了盈利主体自身获取利益和快感的机制，在暴利兴奋剂的支撑下保持虚假活力和生机。

日赚28.8亿中，存货利差的贡献率占了近80%， 这足以说明暴利是如何阻碍中国银行业能力的构建的。赚取存贷利差，本质是一种贸易业——低价(利息)买进钱，高价(利息)卖出钱，而买进价与卖出价都是“不二价”。难怪有人说这是一桩宠物也能做好的生意。

银行业与别的行业不同，它是具有涵盖万业的行业，可以看作是商业中的“公用事业”(像水、煤气公司)，在投融资渠道匮乏的中国，更是如此。它是所有行业价值链中不可或缺的一环。一家欢乐万家愁，银行业高利润，不可避免地高度挤压各行业利润空间。这意味着行业生态普遍恶化。

银行业另一个重要特点——嫌贫爱富，使得银行很少能够成为初创企业的朋友和贵人。偶有初创企业得到银行“临幸”，高昂的资金成本也让它们暗暗叫苦。行业生态的恶化更多的是与当下的经济活力有关，而创业环境的恶化事关中国未来的经济活力。

概括地说，银行业的高利润将导致三重后果：对该行业自身能力构建的阻碍和破坏;众多行业的行业生态恶化;整体创业环境的恶化。日赚28.8亿，是以三重透支为代价结成的“硕果”。

曹德旺的“心法”

在北京电视台录节目时第一次见到“玻璃大王”曹德旺，三四个小时的交谈和接触，印象最深刻的是他那种能将种种小智小巧化解于无形的定力。这可部分解释这个只有小学文化程度的人能够培育和统领一家玻璃行业的巨无霸企业，获得享有盛名的“安永企业家奖”。面对千变万化，他总有一定之规，口齿伶俐的主持人很难将他绕进去。这让我想起了他的经营历程——各种产业诱惑他都不为所动，一直坚持做一件事并将它做到行业顶尖的水准。录制节目时我一直在想一个问题：他是如何成为一个既敏感又很难被影响的人的?

节目接近尾声的时候，他应主持人要求推荐了三本书——《金刚经》、《心经》(其实只是一篇200多字的短文)和《品格的力量》。与前两者不同，《品格的力量》是一本很冷僻的书，本人多年以前碰巧读过。这是英国18世纪的牧师塞缪尔.斯迈尔斯写的一本书。我想的问题似乎有了答案。

曹德旺与其说是荐书，不如说是自荐或自我表达。佛教经典《金刚经》和《心经》关注的是心与物、心与境的关系，强调心如何不滞于物，如何避免心随境适，如何役物而不被物所役。所谓“金刚”，就是改变他物而不被他物所改变者(所以人们把硬度无比的钻石称为金刚石)。面对五蕴六识，心很难不为所变、不为所动，唯有达到彻底的“空”，它才可能以不变应万变。“空”的状态，有如镜子，它能惟妙惟肖地映现各种“色”，但“色”却无法改变镜子，它能容纳任何色，但任何色最终无法滞留在镜子里，镜子不会染上某种色——色去，镜子一空如故。高度敏感又不为所动的镜子，就是心的理想状态。

《品格的力量》(原书名Character，即品格)是在基督教的语境下讲心的自由。具有理想品格的人，就是能容纳各种环境但在千变万化的环境中不为所动的人，一个内心高度柔软又高度强悍、高度自由的人。他无需规划和设计“成功之路”，因为凭借这种强悍和适应力，他能别开生面又自然而然地开辟道路，就像充沛的水流自然会变成瀑布和河流，所到之所即是道路。总之，曹推荐的三本书，讲的都是至柔至刚的心法。与这种心法相比，一切智、术、技、法都是末。纲不举，目不张，一个企业的经营和管理如果陷在各种智、术、技、法里，就难以自拔，基业长青和从优秀到卓越就只能是奢谈。

唯冠的“原始股”

苹果与唯冠之争看上去是一场实力极不对称的战争。一些有逆向种族主义倾向的人认为唯冠是赤贫者对超级富豪的敲诈。唯冠是一家名不见经传却有行业远见的小公司。早在2000年，这家公司就预见到不用鼠标和键盘的平板电脑将会赢得巨大市场，为此它注册了iPad商标，开发和研制这种代表未来的新产品。

但这款产品从一开始就注定是一个悲剧。平板电脑这种创新性产品所需要的生态系统那这个时候还远未成熟。唯冠患有一种市场远视症——对未来的市场看得清楚，但眼前的市场状况模糊不清。在一个不正确的时间做一件正确的事，最后的结果当然是不正确的。唯冠的iPad不仅无法赢得市场，而且单从产品技术和设计的角度看，也是一款失败的产品。也正是这种失败的产品，让唯冠负债累累，滑向破产的边缘。

知识产权作为一种资产，其价值会因为不同的参照系而呈现出巨大的差异。对一家公司是废品级的知识产权，对另一家公司可能是珍品;在特定的市场没有价值的知识产权，可能在另一个时期发生爆炸式增长。由于没有将知识成果转化为市场竞争力所需要的资源和能力，没有把握好市场的天时地利，一家拥有某项知识产权的小公司有可能陷入拿着金饭碗要饭的境地。而这样的知识产权一旦被拥有巨大资源和实力的公司掌握，有可能产生核聚变效应。

iPad就是一例证。苹果公司在2001年推出音乐播放器iPod后，发现中国有一家的产品名称与iPod只有一个字母之差，这就是唯冠的iPad，于是就想起诉唯冠，但苹果发现，唯冠的iPad不是音乐播放器，而是平板电脑。苹果大受启发，就开始自己开发这款也叫iPad的产品。从时间上看，苹果开发iPad在先，开发iPhone在后。当iPhone在开发设计中遭遇瓶颈后，苹果的设计人员从正在开发的iPad得到启发，完全取消按钮，设计出了一款全触屏的手机，这就是我们见到的iPhone。所以说，iPad对于唯冠来说是一款失败的产品，但对于苹果来说，却具有巨大的价值。苹果乘iPhone之势，准备在市场上推出已经开发完毕的iPad。

但苹果面临着一个巨大的障碍，这款产品不仅创意源自唯冠的iPad，而且iPad的商标权也属于唯冠。于是苹果就委托英国一家公司成立了一家皮包公司，向已经处于破产边缘的唯冠购买iPad的商标权，并以涉赚欺诈的手段，以超低价格3.5万英镑购买了iPad在全球10多个国家的商标使用权。

目前争议的焦点有两个：一是苹果是否拥有iPad在中国大陆的商标使用权?二是苹果在购买iPad商标权的过程中是否采取了欺诈手段?有法律界人士估算，判决的结果将直接影到苹果是否将付出20亿到100亿美元的代价。唯冠如果获得这笔意外之财，当然会欣喜若狂，但其实如果当初有强烈的知识产权意识，有对于知识产权价值规律的清醒认识，这笔财富就不是什么意外之财，而是自己该得的。

从这场尚未有定论的诉讼中我们可以得出一些明确的判断。第一，伟大的产品创意不一定来自在位公司，微不足道的小公司也可能提出伟大的产品创意 ，引发一种全新的产品品类。第二，“伟大的创意”是一个既伟大又微不足道的开端，按彼得.圣吉的说法，伟大的创意变成伟大的发明，成功率只有百分之一，而伟大的创意变成伟大的创新，成功率也只有百分之一。这就是说，伟大的创意变成伟大的创新的成功几率是万分之一。创意与创新之间有渊源关系，但在效果上极不对称。一粒种子也许包含着一片森林，但种子能否成为森林，取决于特定的土壤、气候和整体生态。第三，在位公司能够在一窥天机后，免费征用在野公司的创意，利用其平台和生态，将创意的种子转变为创新的森林。种子是你的，但森林不是你的。这就是先驱变先烈的基本逻辑。第四，法律无力阻止在野公司对在位公司创意种子的征用，但创意有时可以通过固化为商标权来受到法律的保护，在野公司要牢牢地持有这一“原始股”，避免在股市行情大涨之后后悔莫及。

文/吴伯凡

中国人用“龙”这种神话动物来指代杰出人才是很有意味的。在十二生肖中，龙是唯一被虚构出来的，是各种动物的“集大成”。据说，这种博采众长的动物具有高于所有动物的超能力，中国人除了用它来代表权力至高无上的皇帝外，就用它来代表父亲们对于儿子能力和身份的“完美设计”。

几乎每个父亲在儿子尚未出生时就开始了对于儿子的设计。如果把每个父亲的“设计”拿到一起比较，我们也许会发现都大同小异——健康，聪明，英俊，长大后出人头地。如果有什么差异的话，那就是每个父亲所特别强调的优点，往往与自身的缺点相对应。很多父亲常常有意无意地让他们的下一代来弥补自身的缺憾，在子女的身上表达着他们的自恋或掩饰着他们的自卑，像古人用想象力“打造”龙一样，他们七拼八凑地在孩子身上设计着自我形象的修订版。一个孩子在完全不明所以的情况下被粗暴地“打造”。父亲们忘了一点，每一个孩子都是一个独立的、需要在充分尊重的前提下被引导、被养育的生命。

管理学者大卫.库珀里德和黛安娜.惠特尼的研究发现，上司与下属、父母与子女、老师与学生之间，沟通的顺畅、行为的协同与强势者对弱势者抱有一种欣赏式探询(Appreciative Inquiry)有关。当你以一种预制的标准和框架看一个人时，你能看到的常常是一个又一个缺点与不足，你由此而产生的不满情绪和态度(哪怕你尽力克制)很快就会被对方感受到，挑剔和质疑所引发的只能是对方或显或隐的反抗。这种破坏性的气场会使双方都忘记最初的意图——如何沟通协同，而把注意力都集中在一个又一个回合的较量上。在双方都努力寻找证据证明“你错我对”的跷跷板游戏中，双方都成为疲惫不堪的输家而且都决不认输。

望子成龙在实际操作中常常迅速蜕变为恨铁不成钢的挑剔和指责以及反挑剔和反指责。最优、最全的“龙”的幻象是无视个体差异的座标系，它永远不可能引发真诚的欣赏和细心的探询。

民间俗语中有“小孩跟话长”(即你怎么评价他，他最终就真的长成你说的那个样子)。这说的其实就是“自我实现的预言”。著名的罗森塔尔实验就证明了这一点。罗森塔尔以哈佛大学教授的身份在一所小学的花名册上随手抄下一个名单(其中不乏差生)，并煞有介事地告诉老师说这些学生是“有发展前途者”。8个月后，当他重返这所小学时，奇迹发生了，名单上的学生都无一例外取得了明显进步，俨然成为“最有发展前途者”。变化的秘密就在于老师因为这个名单的“权威性”而不知不觉地改变了对这些学生的预期，习惯以欣赏式探询的态度对待他们——即使是在他们犯错时。

IBM创始人老沃森曾经是世界上最痛苦的父亲，因为他发现他的儿子小沃森桀骜不驯，而且酗酒、赌博。但当他年岁已高不得不将权力交给儿子时，他发现除了鼓励他别无他法。他很快发现，儿子远非他以前所认为的那样一无是处。

小沃森是真正让IBM成为一家世界级公司的人，而且令人哭笑不得的是，正是他年轻时好赌的天性成就了IBM。当他发现计算机而不是磅秤、打卡机将成为未来商用机器的主流时，他投入50亿美元(相当于公司4年营业额)研制S360大型机，如果失败，IBM必破产无疑。这个赌徒最后赢了。小沃森没有成为老沃森所设想中的完美儿子，但超出他父亲预期成就、光大了父辈的荣耀。

一个好的父亲不应该苦心孤诣地让儿子成为另一个完美版的自己，而应该让儿子以自己的方式成为他自己，成为一个有自己独特天性、禀性和习惯的真实的人，而不是一条幻想中的“龙”。

文/吴伯凡

【1】FACEBOOK：社交化创新的魔力 

Facebook在2月2日启动了IPO计划，顺利上市已无悬念。一家创立仅8年多，看上去并无技术含量的网站，为什么能一跃成为全球市值第一的互联网公司?Facebook创立的时候，谷歌已经成为全球互联网巨头，并即将上市。但就在谷歌如日中天的时候，初生的Facebook居然能够别开生面，反过来对谷歌形成了强大的威胁，在代表互联网新趋势的路上把谷歌抛在了后面，这又是为什么呢?Facebook的模仿者(如中国的人人网)在高调上市后不仅毫无起色，而且股价跌跌不休。这又是为什么?答案当然与创新有关。狭路相逢，创新者胜。但谷歌同样是一家强调创新而且比Facebook更强调创新的公司，Facebook为什么能够后来居上?

关键在于，Facebook的创新是一种新的，为Google、微软所陌生的创新方式——社交化创新。

Facebook一般被归于社交类网站。这个如今已显得并不新鲜的标签容易让我们忽略Facebook的“社交”特质。事实上，“社交”决不仅仅是其功能特征。它是一个可以涵盖Facebook的从管理流程到经营战略，再到使命和愿景的公司DNA。Facebook创始人扎克伯格在启动IPO之日发表的公开信，让我们对Facebook的创新的“魔法石”有了较全面的认识。

“魔法石”就是社交(或社会)。当扎克伯格把一张张“脸”(Face)放在网站时，他发现了一个被熟视无睹的惊天大秘密：任何一张脸都不仅是五官的组合，而是各种社交(社会)要素的组合，当这些社交要素被置于一个开放的平台上自由交流和组合时，每一张脸都会发生“进化”，而由这些脸组成的共同体——社会，也会随之发生意想不到的“进化”。这个网站本身就成为一个网，它不再是服务现有社会和社会交往形态的工具，它本身就是一个源于社会又高于社会的社会。Facebook的使命就是——重新界定社会的“信息基础构架”，塑造新的人际关系，建立一种“新社会”。

这是一种前所未有的“大需求”和“大使命”。它首先是“社会责任”，Facebook首先是一种特殊意义上的“社会企业”。但责任之所系，也是商机之所在，只要运营得当，一个为新社会搭建平台的公司，不可能没有巨大的市场空间。社会结构的重大变化是德鲁克所说的创新的七个机遇之一，许多互联网公司的创新都与此相关，但Facebook不是“贵在参与”，而是实质性地促成这种巨变。它的创新，本质上是一种“社会创新”(Social Innovation)，一种具有公益基因,并随后进行了成功的商业化改造的公司行为。音乐共享网站Napster的创始人肖恩.范宁适时加盟,对Facebook的这种基因起到了固化作用。

对Facebook来说，这种基因不仅仅停留在愿景和经营战略的层面。扎克伯格和肖恩让公司的运营和生产流程植入社会化、社交化的基因。扎克伯格用“黑客之道” (Hacker Way)来概括这种文化。黑客是以改变既存的信息权力结构为己任的人，他们的行为具有明显的社会而非商业价值主张。在行为方式上，黑客具有明显的个人英雄主义、草根主义的特点，他们不需要甚至拒绝自上而下的命令，谋求并习惯于在扁平化而非层级化的结构中平等协作。Facebook力图让员工成为“黑客”而不是在等级森严的组织中按部就班地做事，让员工在开放的工作平台上社交性地分工协作，形成从混沌到有序的自组织、自管理、自修复。黑客之道的工作方式拒绝完美主义，拒绝自上而下发布的蓝图并用蓝图来作茧自缚、画地为牢。黑客相信只有草图，没有蓝图，相信草图具有不断自我生长和自我进化的力量。这就是说，Facebook不仅是在为用户做社交网站，它自身就是一个社交网站。

社交化创新的力量并不限于此。社会化、社交化的特点是去边界化，是让被边界、定位所冻结的信息和知识能量自由组合，相互激活，释放出前所未有的能量。与微软、谷歌最大的不同在于，它的消费者(用户)从一开始就是它的内容和服务的生产者，它的客户服务从一开始就是用户的自我服务和用户间的相互服务。Facebook的价值，是作为“土地”的价值——它像一座有自我生产力的世界城市，其土地的价值随着不断增多的建筑和社区而增值，随着它所承载的“新社会”的繁衍、增殖而进化——这就是社交化创新以“天力”为引擎的无可比拟的力量。

【2】韩寒神话：透明化时代的原罪 

没有了赵本山的春晚失色了许多，这本身就说明了春晚的脆弱——长达4个多小时的晚会的影响力竟然与一个老迈小品明星绑定在一起。但大众并没有因此失落。整个春节期间，无数人在围观甚至参与一个大戏般的小品，或者说是一场小品般的大戏。这就是发生在青春偶像作家韩寒与打假博士方舟子之间的争斗。其间的是非曲直尚无定论，甚至有无定论已显得无关紧要，因为它已经完成了娱乐大众的使命。重要的是，它不仅仅具有娱乐意味。在透明化时代里，关于品牌形象的塑造和颠覆，关于应当以何种心态、姿态和语气与他人说话，在这个典型案例里都有呈现。

这个事件又一次表明，在互联网造就的透明化时代，品牌形象难以设防，被关注与被质疑常常合二为一。透明化不相信神话。享受万众瞩目的权利同时要承担备受质疑的义务，而且你无法掌控质疑的口径。如果发现众人对你倾倒不已时,自己也对自己倾倒起来，放任自己完美化和无所不能的冲动，并倚仗话语权的优势居高临下地训话，携巨量粉丝以自重，轻慢甚至污辱本身也不那么体面的质疑者和挑战者，你必定会遭遇意想不到的尴尬。你苦心经营起来的完美的形象会顷刻破损，你会进退失据，在猝不及防中失态、失言、失信。

在《市场即谈话》(亦译《线车宣言》)中，作者首先呈现的是互联网时代的“话语地势图”。作者与读者、厂商与消费者、明星与受众之间的不平等被不断消解，原先处于优势的一方被迫面对无权势者的权势。话语主动权再也不可能通过虚张声势、完美作秀、以上凌下来获得，而是要在全然接受“世界是平的”这一基本事实下以开诚布公的对话能力来赢得。借用韩寒本人的话说，各种居高临下的“坛”在这个世界里正在消失，“所有的坛都是祭坛，所有的圈都是花圈”。在透明化时代，最危险的事情就是在自造的神坛上颐指气使地说话。你的锐气与活力来自于置身坛下、自认草根的解构，而当你开始陶醉于这种无权势者的权势，而谋求建构坛上的权势的时候，你立即就成为被解构的对象。互联网作为一种长尾集合器，能够将所有平时蛰伏的解构性能量迅速汇集，形成巨大的冲击波。如果你自认为是天才，你必须承认天才就是能在某个单点所向披靡的英雄而在其他点上笨拙无比的蠢材。你可以指责所有攻击性力量是不公正甚至邪恶的，但丝毫改变不了你遭受重挫的现实，尤其当你缺乏起码的沉着和坦诚而匆忙还口、还手的时候。在透明化时代，自我神化是一种原罪，追求形象的完美化是一种致命的诱惑。

【3】春晚：不被买账的改变

2012年的春晚的确变了不少——取消了作为变相广告的贺电，观众席上不再有花大价钱露脸的商人，费巨资打造的舞台令人耳目一新，真唱代替了假唱……能变的都变了，剩下的就是变不掉的，而那“变不掉的”是如此的笨重和显眼，以至于所变的东西看起来是如此的无关痛痒甚至弄巧成拙。很多人一致认为，2012年春晚，是近年来最平庸、穿帮最多的春晚。它让人们更加相信，春晚也许还会持续多年，但已经并将更加明显地边缘化。到它彻底消失的那一天，人们会诧异它竟是刚刚消失，就像节前柯达申请破产保护时，很多人诧异柯达竟然活到了现在。

春晚是大众传播时代的典型产品，是在文化娱乐的内容和渠道既发达又不发达的情况下的娱乐物种。春晚的策划、组织者可以调动巨大的资源来花样翻新，但他们改变不了曾经让春晚的影响力一飞冲天但如今已经悄然改变了的天时、地利与人和。它像庄子说过的爝火，它不再耀眼不因它的火焰不旺，而是因为太阳出来了。

29年前，中央电视台与除夕之夜这种时空的双重聚焦，制造了从此之后一年一度的全民狂欢，在长达20余年的时间里拥有巨大的影响力。然而也就是在这20余年里，春晚最初的主流受众已经步入中老年，春晚的同龄人成为了社会的主流人口。“气候”一直在变，而春晚的基础构架和呈现形态一以贯之。民众节日化的娱乐狂欢因为新媒体的出现早已演变成日常化的狂欢，明星几乎每天在新旧媒体上露面并与粉丝互动，作为相声、小品素材的各种段子、噱头每天在短信和微博里被转发。春晚逐渐变成业已过时的流行的集大成而不是引领流行的首发式。节目的瑕疵、漏洞在第一时间被指出和放大。挑剔、嘲弄春晚而不是被动接受和欣赏春晚已经成为流行的娱乐形式。当语境已发生巨变，重现昔日辉煌已没有可能，“力行新政，不悖旧章”式的变革，虽然用心良苦，但成效微乎其微。这不仅仅是关于春晚的故事，它也是许多想痛改前非但劳而无功的企业变革的故事。春晚的“维新”让人自然地想起了李宁公司的品牌口号——“让改变发生”，也想起了与李宁公司的现状——改变并未得其所愿地发生，而发生的改变全都非其所愿。

文/吴伯凡

浪荡子鲁滨逊呆呆地看着无边的大海，回想起自己如何流落到这个荒岛上的噩梦般的经历，再想一想深渊般的未来，不禁悲从中来，嚎啕大哭。他突然想起离家出走前父亲泪流满面地对他说的话，自己今天的下场父亲早就预见并提醒过他，但一切都悔之晚矣。当他终于意识到父亲的话是对的时候，那些话对他已经没有用处了。

　　查尔斯.汉迪说，当我们真正意识到该走哪条路时，我们已经没有机会选择这条路了。有很多真理就像父亲的话一样，总是在不正确的时候显示出其无比的正确性。每一个父亲，尤其是那些自认为阅历丰富、成就卓著的父亲，在对儿子发布“父训”的时候，体会到的常常是悲哀或愤怒。对自己那些包含着大量真知灼见的话，儿子往往无动于衷，甚至反唇相讥。很多父子间的对话，就像是两个遵守不同币制且没有汇率结算体系的人进行价值交换一样，没有可能。

　　美国大众心理学家格雷把分别遵循两种话语体系来自说自话的交流，称为火星人与金星人之间的对话。这样的悲剧或荒诞剧持续不断地发生在男人与女人、父母与子女、上司与下属、厂商与消费者、政府与民众之间。强势的一方的基本诉求是事实的正确性，弱势的一方基本诉求是姿态的正确性。双方在互不承认对方说话的前提下据理力争，纷争和伤害由此产生并愈演愈烈。

　　美国有一个著名的冷笑话。一个父亲语重心长地对儿子说：“儿子，你不应该这样懒惰下去了，林肯像你这么大的时候，已经帮他爸爸在农场里干活了。”儿子歪着头对父亲说：“爸爸，我记得林肯像你这么大的时候，已经当上美国总统了。”父亲以为自己说出了真理(的确，他没有撒谎)，但那是自己价值体系下的真理，在儿子的价值体系下，这个“真理”听起来就是一个笑话。

　　郭士纳刚进入IBM担任CEO时，已在IBM工作多年的哥哥这样提醒他：你说的每句话都会被人们极为仔细地解读，人们不会像做判断题似的单纯地判断你的话的对与错，他们真正关心的是，你这样说话表明你是怎样的一个人。

　　父亲对儿子说话时往往忘了，儿子不是在对你的话作判断，而是在对你本人作判断。你首先要做而且始终要做的，是让儿子认可你这个人而不是认可你的话。你的话的最终价值是你这个人与你说的话的乘积。无论你的话的真理性有多大，如果在儿子眼中，你这个人的价值接近于零甚至是负数，那你的话就没有价值甚至是负价值。

　　朱自清的《背影》可以看作是一个关于父子沟通的经典案例。朱自清的父亲是一个沉默寡言的人，朱自清也正是处于拙于、羞于向父亲表达感情的年龄。深深触动朱自清的，不是父亲某句话或某个表情，而是既无言语又无表情的背影。

　　身为人父，由于其强势位置和自以为“为了他好”的初衷，极容易养成“知无不言，言无不尽”说话习惯和“己所欲，施于人”的行为习惯，很少意识到儿子的“无权势者的权势”。

　　在教育孩子时，强势的父亲常常是以提要求始，以发牢骚、发脾气终，全然意识不到自己对儿子的教育，不过是各种负面情绪在儿子身上的定期发泄。他意识不到，自己对儿子的不满不过是心理学所说的“投射反应”——当一个人对自己的某一缺点、缺陷深感自卑和自责时，他极易并且乐于在别人身上放大性地发现这种缺点或缺陷，在自己处于强势的时候，他会对之严加斥责。

　　强势者自以为在一次次的“发飚”中构筑着自己的权威，浑然不知在无权势者眼中，自己早已是一个不断自我丑化、自我作贱的病人。

文/吴伯凡

任正非的“经”与“史”

一个善于发言的领导人的言论是很容易让人迷失的——要么盲信，要么盲疑。免于此，除了认真地追问他为什么要在此时此地、此情此景下如此这般地说如此这般的话，还要始终把握一点：他的话里有多少是他试图让你相信的，又有多少是他自己相信并奉行的。借用彼得·圣吉的话说就是，他讲的那些道理中，哪些是“所声称的理论”，哪些是“所相信的理论”。任何一段言论都是这两种成分不同比例的组合。

最近在网上流传的华为CEO任正非撰写的《一江春水向东流》也可作如是观。这位始终带着神秘色彩、一直处于“被传说”状态的传奇人物，第一次正面、全面地表述自己领导和管理华为的心路历程。他不遗余力的自谦(“从一个甩手掌柜，变成了一个文化教员‘假掌柜’”)、自贬，让人诧异之余，也开始琢磨中国商界的传奇人物到底想传达何种信息。

首先，这篇文章从头自尾都在表达：个人英雄主义的领导人是靠不住的，华为能走到今天，靠的是一种反个人主义的管理方式和企业文化。这与很多人的印象正好相反——华为就是靠任正非这个具有强烈英雄主义色彩的领导人才得以成为华为，人们很难想象一个没有任正非的华为。为了扭转大家的印象，任正非把华为领导力的历史描述为从一开始就是“去个人化”的历史，一个因创始者个人的弱势(“不懂技术，不懂财务，半懂不懂管理”)而从一开始就谋求强势领导集体的过程(“也许是我无能、傻，才如此放权，使各路诸侯的聪明才智大发挥，成就了华为”)， 并把自己的神秘、低调解释为“因害怕而低调”。

中国古代就有“六经皆史”的说法，西方基督教也有以史为经(《圣经》是以史书面目出现的经书)的传统。任正非对华为历史的梳理、诠释，其实是为了表达一个观念——集体领导力是华为一以贯之的管理理念和文化理念。这是一个新版的“华为基本法”。最重要的是，这种基本理念已经成为华为稳定的基因，用任正非的说法就是“华为的惯性”。因此，对华为来说，不存在接班人的问题，只存在“接班人们”的问题，而这个问题对于华为来说也已不成为问题——“各路诸候”、“轮值CEO”早已是华为的“接班人们”，对华为来说，基本上不存在权力交接的问题，因为华为20多年的的成长过程就是完成权力交接的过程，就是以权力的“分布式计算”逐渐代替“中央控制式计算”的过程。华为越来越强大，靠的就是这种独特的“算法”。外界所担忧的没有任正非的华为还是不是华为，自然也就成了一个伪问题。

剩下还有一个问题：任正非如何自我定位?他如此自谦自贬，让人难以置信，为此他给出相当合理的解释。他从小崇拜的希腊神话中的安泰之所以力大无比，是因为他是地神盖娅之子。每当他力不从心的时候，他就会往地上一躺，就获得神一般的力量。任正非自比安泰，“这些年来进步最大的是我，从一个‘土民’，被精英们抬成了一个体面的小老头”。这再度回到了“集体领导力”的主题。

管理学上有“交椅式领导力”(Chair Leadership)与“长凳式领导力”(Bench Leadership)的说法，基业长青的公司都是完成了从前者向后者的转换。任正非要说的，正与此相通。他与其说是在讲华为的历史，不如说是在为华为传经和立法。他不是在“我注六经”，而是“六经注我”。关于华为的历史，他也许并没有全然“说出了某种真实的东西”，但却“真实地说出了某种东西”。他在说华为今后该朝什么方向走——“一江春水向东流”。他的语气乐观而豪迈，但心里不是没有隐忧的。在李煜的原词中，“一江春水向东流”的前一句，正是“问君能有几多愁”。

蒙牛的真实身份

前些天为某媒体制作一个关于蒙牛“致癌门”的小节目，出乎意料又在意料之中地被封存。仍然犯错，仍然辩解，仍然封杀。可以预见，这家竟然仍然活着的企业会再度重复这个循环。讨论蒙牛还能活多久也许意义不大，因为“竟然仍然活着”的企业不止这一家，这早已超出了商业的逻辑。但有一点还是值得探讨的：一家企业为什么会眼睁睁地陷入“墨菲定律”所说的“一旦出错便一错再错，错到极致”的宿命?为什么有的企业会感染上类似于“获得性免疫系统丧失综合症”的病毒，使企业几乎丧失自我纠错能力?

那些令人愤懑的笨拙、老套的公关手法已经效果甚微——封口没能阻挡网站“被黑”，辩解没能阻挡111亿市值的蒸发和销量接近40%的下降。短时间内在体量上成为“巨人”的蒙牛，在心智上一直是一个“未成年人”。显赫的成功让蒙牛全然无视这一基本面。被延期的战略、运营、文化上的诸多欠账，不会因为被遗忘而被勾销，反而会像雪球一样越滚越大。这个越滚越大的雪球就成为蒙牛隐形而巨大的“负资产”。“先建市场，再建工厂”的经营策略，其效果在初期的确显著，但也为蒙牛植入了以公关、营销为原动力的管理基因。蒙牛看上去一直是一家依赖于强势的公关、广告推广的产品营销公司，一家善于勾兑、“摆平”的公关公司，而不是一家具有严格的供应链管理和风险防范体系的食品提供商。

在一次次的犯错和一次次的侥幸过关之后，蒙牛从未反省过这些问题：到底是什么样的结构性的原因导致了问题成系列地、“可持续”地产生?在企业的组织结构、激励机制、信息传递、决策流程，以及在企业领导人头脑中，到底存在着什么系统漏洞?如何让过分依赖于粗放的市场营销策略的公司实现基因突变?

说到底，蒙牛有意无意地把自己打造成了一家产品营销公司(2008年以前)，一家危机公关公司(2008年以后)。心魔不除，魔障丛生。这家以广告、公关起家，始终贯彻市场第一、工厂第二的企业，一直谋求的是营销竞争力、公关竞争力。这家被早期的成功逻辑牢牢地绑架的企业，自然而然地把促销产品、摆平危机作为基本的运营目标，成系列、可持续地推出惹怒消费者的产品也就不在话下了。

发明，“骗局”，与创新

乐淘网CEO毕胜的“B2C电子商务是骗局”的说法，引起的反响仍然强烈。冬天里的这一瓢冷水让很多人痛苦的同时也变得更加清醒。刘强东清空微博潜心做事也与这瓢冷水有关。

B2C电子商务，连同团购、LBS都是骗局吗?很难一概而论。许多人朦胧而又真切地相信这些新兴行业商机无限，虽然当被质问切实的商机到底何在时，他们往往语塞。

其实这是一个行业初兴时常有的状态。一种新的技术出现时，人们误以为这是一种创新(Innovation)，其实，它只是一种发明(Invention)。遗憾的是，很多发明都会自生自灭，有些看上去很有前途的发明在经过大量的试错后被证明是一个误会。发明是一种对市场需求的猜想，市场会对这种猜想进行一轮又一轮的反驳。那些经过一轮轮市场答辩，并不断修正、调整后最终存活下来的，才是真正的创新。爱迪生常被认为是电灯的发明者，其实是“第22次发明了电灯”。准确地说，他是让作为一种发明的电灯变成了一种创新。一本讲述IBM百年创新史的书(《让世界更美好》)中这样写道:“这个想法本身是突现的，是一个复杂体系产生的令人惊讶的产物。它会突然出现在其他地方，因为属于它的时间已经到来。但并不是任何人都可以抓住它……这个想法之所以取得成功并开创了一个产值达数十亿美元的产业，主要归功于一种更具蓝领特质的因素——百折不挠。”“从发明到创新的道路往往存在阻隔，只有足够坚定才能成功走完全程。”

不存在事先就能鉴定某种发明能否成为创新的科学。只有代价昂贵的淘汰赛般的市场实验最终证明一种真正的创新。

拿着某种发明走向市场的人往往相信它就是创新。这种相信更像是一种信仰或信念。没有这种信仰或信念，他的探索就没有精神支撑。行业泡沫中当然也不乏拿着不靠谱的发明来圈钱的人，但不能将整个新兴行业简单地斥为骗局，称之为泡沫更合适。任何高淘汰率的考试或实验(“千军万马过独木桥”)都可以称之为泡沫，因为大量的先驱者都将从独木上坠落。淘汰赛相当惨烈，但又必不可少。

文/吴伯凡

乔布斯曾经讲过他第一次对父亲痛感失望的经历。在少年乔布斯眼中，身为汽车修理工的父亲拥有一双魔法般的手，什么样的机械电子故障他都能“手到病除”，工具箱里一堆散乱的元器件，在父亲手中能变成从未见过的电子玩具，这让乔布斯惊叹不已。有一天，乔布斯把同学的父亲组装的一个发射电子信号小装置拿回家让父亲欣赏，父亲却感到莫名其妙，当乔布斯向他解释其功能时，父亲一口断定那是不可能的。乔布斯此时悲哀地意识到，父亲其实是对新的技术浑然不知的“老土”。几乎每一个男孩子都要经历这种“偶像坍塌”的时刻。

一年多前的一天，我的儿子满怀期待地拿着作业本让我为他讲解一道数学题时，我脑子里一片空白，当我告诉他那道题我不会做的时候，儿子报以长时间的沉默，然后悄悄走开。我意识到这是一个“严重的时刻”，这看似偶然的一幕其实是一个标志性的事件，这是一个早就发生在无数对父子间的故事。

“对整个世界来说，你只是一个人，而对某个人来说，你就是整个世界。”这句话可以用来形容父与子的早期关系。成为孩子的“整个世界”，对于父亲来说是一种巨大的权力，但遗憾的是，这只是一种“期权”——只在特定的时段可以行使的权力。一旦期限结束——这只是早晚的事，父亲与儿子的关系就进入“祛魅化”的阶段。你不再是他的整个世界，在他逐渐形成的“整个世界”里，你只是一个人。

对于一个父亲或者一个在一个组织里享有父亲般权威的人来说，越早意识到这一点越好。关注儿子成长的父亲，必须同时关注自身的成长，当儿子不再是“原来的儿子”的时候，你也必须相应地成长，有别于“原来的父亲”。所有的父子关系的紧张和对立，几乎都源于对这一点的无知。

史蒂芬.科维说，我们总是自觉不自觉地比照着一张“心灵地图”来看眼前的世界，遗憾的是，很多人在眼前的世界早已发生实质变化的时候，却仍然拿着一张旧地图。更加遗憾的是，当找不到路的时候，他会愤然指责眼前的世界是一个“问题世界”。

没有“问题孩子”，只有“问题父母”，或者说只有把孩子变成“问题”的方式——当孩子正在“转型”、“升级”的时候，父母依然凭着已然过期的权威行使着命令、控制与呵护，没有意识到自身权威看似巨大的面值依附的是一张旧币，在新币制下它已经大大贬值。

切换“心灵地图”的第一步，也是最重要的一步，是承认和接纳权力关系的“新现实”，而不是习惯性地维护甚至徒劳地恢复业已瓦解和失效的旧权威。在共识的支点没有确立之前，任何所谓交流都是始于分歧终于冲突的较量。

实现全面、深度的共识非一日之功，但所有的共识都始于一点：父亲只是一个有着平常人优点和缺点的普通人。反过来，所有的分歧和冲突也都肇端于对这一点的否认和无视。

公认教子严格有方的曾国藩教子时，“欲予以责望，必先自责;欲寄予厚望，必先褒扬”。具体到教子如何练字，他也谨循此法。“余生平因作字迟钝，吃亏不少。尔须力求敏捷……”“泽儿字，天分甚高，但少刚劲之气，须用一番苦工夫，切莫把天分自弃了。”

德鲁克说，领导者的悲剧常常是总是试图证明自己是一个“正确的人”，而不是总是试图去做“正确的事”。

吉姆.柯林斯说得更直接：“卓越领导者的标志之一，是在下属面前坦然说出‘这个我真的不懂’。”

尽管商业模式早就成为最热门的商业管理语汇，但仍然有不少人质疑这个概念的合法性和有效性。理由之一是，商业模式是一种事后的概括和总结，而不是事前的行动指南，很多成功的商业模式都是在不断的摸索中偶然形成的，而不是有先知先觉的企业领导人规划出来的，是先有商业再有模式，而不是先有模式再有商业。理由之二是，模式是静态的，而商业经营的思路是动态的。从经营的成功可以总结出某种模式，但企业将这种模式固化之日，亦是其衰落之时。

商业模式也许真的不是一种商业管理工具，而是一种商业思维和商业沟通的工具。的确没有预制的商业模式，但对商业模式的期待和摸索本身能让经营行为具有某种统一性和积累性，避免我们在瞎摸乱撞中不能自拔。米兰·昆德拉说，不要期待人生指南之类的东西，人生没有蓝图，只有草图，我们毕生探索所成就的至多也只是一张看上去工整一些草图。但问题是，一直在修改一张草图的人生和从来不画草图的人生是大不一样的。商业实践同样如此，一个追求相对成熟的商业模式的企业与从来不思考商业模式的企业，其命运是大不一样的。

荣昌科技的董事长兼总经理张荣耀对此应该有体会。他说自己用了整整17年才找到商业模式，而后才明白以前的“模式”是多么站不住脚，多么不靠谱。这也许是对于商业模式最朴素的定义：让企业靠谱、让企业能站住脚的那种东西。也许它仍然是而且永远是一张有待修改的草图，但它起码避免了企业上上下下在手忙脚乱中做生意。

“貌合神离”——商业模式创新

荣昌科技看上去并不那么“科技”。直到现在，它给人的直接印象仍然是一家连锁加盟的洗衣店。但仔细看一下它现在的业务及其流程，我们会发现它的业务已经与洗衣店貌合神离。而所谓商业模式创新，所谓“蓝海战略”，其实就是让自己与自己所在的行业貌合神离。

荣昌的很多洗衣店与众不同之处，就是它们不洗衣，而只是“收发”衣物，或者说是一家洗衣公司的终端店。这样做的直接好处是让洗衣设备的产能最大化，获得了成本领先的优势。但仅仅是这一点，还算不上创造客户价值。

客户的需求不止于洗衣，如何利用既有的资源和能力，给客户提供尽可能多的便利才是根本。很多人常常为接收快件而在特定的时间留在家里或办公室里，但荣昌的设想是：会员顾客不必为此烦恼，因为快递员可以把快件送到荣昌的收衣店，荣昌再把快件及时送到你家或办公室，你也可以把要寄送的快件放在荣昌的收衣店让快递公司来取。荣昌扮演的其实是快递公司的社区终端店(如联邦快递花巨资收购的Kinko店)。你也可以在深夜去楼下的荣昌收衣店购买急需的生活用品，甚至打个电话让店员送货上门。荣昌还与家政公司结成战略联盟，为自己的会员客户提供保洁等家政服务。这个时候，荣昌更像是一个家政公司。新增如此多业务，但边际成本很低。荣昌的洗衣价格可以明显低于别的洗衣店但仍然能赚钱，原因就在于此。支撑如此多业务的，是一套后台运行的电子商务系统。所以，荣昌把自己定义为“基于电子商务的家政服务提供商”。从中我们可以看出，它是如何与行业惯例、行业习俗貌合神离并因此“跳出三界外，不在此门中”。这，就叫商业模式创新。当然，你也可以把它叫做“蓝海战略”。

开放与聚合下的三种商业模式

哈格尔在《网络价值》一书中这样说，随着互联网一同出现的是无数的“网络中介”，这些中介既与传统的公司一样属于公司，但其运营的方式却大相径庭。互联网造就的是“由客户制定规则的时代”，作为网络中介的公司经营什么业务，完全取决于客户需要什么服务。在这种情况下，一个公司再也不能用传统的分类方式对自己的业务做出定义。它的业务常常是各种业务的奇特组合。以传统产业的观点来看，这样的公司都是“四不像”的非驴非马的公司。超限，跨界，成为公司业务内容的常态。在这种情况下，“所有的公司都不得不提出一个关于自身业务的最基本的问题：我到底在从事什么业务?”如果你没法回答或者不能在持续的追问中持续地回答这个问题，那你就会陷入战略的迷惘。

《商业模式新生代》一书对哈格尔之问相当重视，认为几乎所有的商业模式创新都始于这样的追问。回答这样的问题之前，必须了解这样一个基本背景：传统的公司形态及其业务组合正在受到前所未有的挑战。在哈格尔看来，传统的公司业务由三方面构成：一、客户关系业务;二、产品创新业务;三、基础设施管理业务。即使一个公司只提供一种产品或服务，它都要拥有从事这三种业务的部门。但互联网导致交易成本和沟通成本大幅度降低，公司可以只从事一种业务，而把其他的业务外包，或干脆放弃这些业务。这样，原属于一个公司的三种业务就演变成分别从事三种业务的三类公司，或者说三种商业模式的公司，即从事接触和管理客户的公司、从事产品创新和服务的公司和从事平台管理的公司。

这是一个双向展开的过程。这首先是开放的过程，即公司从封闭的、自足的运营方式，转向开放的、协作的运营方式，本属于自己的业务可以由其他公司来完成，而自己只生产“半成品”，通过与其他公司的协作，让“半成品”最终在用户面前成为“成品”。这也是一个“聚合”的过程:聚合用户，与公司边界外的众多协作者一起开展业务或搭建平台。当公司在运营流程上不再大而全，而是“抓住一点，不及其余”的时候，公司的业务总量不是变少了，而是变多了。

在上述三种商业模式之外，还有一种模式。就是将三种模式集于一身。苹果公司的商业模式就是这种复合型商业模式。通过客户关系管理，形成由大量果粉组成的苹果社区;通过完善的供应链管理，集成众多的合作伙伴的创新成果，最终制造出极具创新性的产品;通过基础平台的管理，聚合数量庞大的第三方开发商，最终将半成品聚合为成品。

但大多数公司所遵循的，是非复合型的商业模式。今年本刊评选出的中国最佳商业模式，都可以归入三种商业模式中的一种。无论是哪一种，都离不开“开放”与“聚合”两个要素。

——————————————————————

对本话题感兴趣的读者可以查看《21世纪商业评论》2011年12月刊的专题：

2011年中国最佳商业模式

“地段，地段，还是地段”被公认为房地产的铁律，其实这个铁律至多只说对了一半，空间维度是房地产价值的重要维度而不是唯一维度。时来铁成金，运去金成铁，同样一座房子在不同的时段，也会呈现出迥异的价值。时空维度之外，还有一个维度就是人——消费者的需求、购买力和心理预期。这就是说，对房地产价值的评估，还是要回到古老的三维的坐标系——“天时、地利、人和”。

眼下，与房地产同样经受着天时、地利、人和考验的是光伏产业。这是一个被寄予厚望的、“政治正确”的产业。在很多人还不明所以的情况下，这个产业在中国快速发展起来，现在又在人们不明所以的情况下进入到泡沫破灭期。这是一个“三头在外”(技术、生产设备和市场都在国外)的产业，一个在中国的产业版图中近似“飞地”的产业。在市场需求尚未成熟和稳定的情况下，诱人的产业前景引来充足的资本，构筑起让这个产业提前萌芽、发育的温室，再加上来自政府层面的助力(补贴性购买)，早产性的繁荣出现了。

然而，被资本、产业政策屏蔽在外的产业气候一直笼罩着这个稚嫩的产业。国际金融危机，尤其是作为国际金融危机之延伸的欧美债务危机，让资本和政策的屏障迅速瓦解。光伏产业目前的状况被形容为“遭遇寒冬”，其实是这个过早发育的产业回归到基本面，是人造的“冬天里的春天”正常的终结。

差不多每个产业都是由一些勇敢而急切的先行者发起的。没有他们，该产业的发展会滞后许多。对于一个国家或区域来说，先行者尤其可贵，因为没有他们抢占先机，整个国家或区域很可能完全丧失产业机会。不幸的是，相当一部分先行者都会在产业的春天来临之前死在路上。对于整个产业来说，这是一种“必要的丧失”，但对于这些谋求先发优势的企业来说，并没有必死的理由。它们常常是因为对新兴产业的气候特性缺乏认知，无视新兴产业的巨大风险，令人遗憾地将先发优势变成了先发劣势，并且对于这种劣势浑然不觉，最终成为新兴产业的祭品。

技术密集型的新兴产业都是以加速度而非匀速直线运动发展的。这就意味着，先发企业耗费大量资源和时间所积累起来的难得的领先优势，很可能被后发企业以较少的资源在短时间内超越。以光伏产业为例，先行企业花费大量资金购买的生产设备在几年以后价格大幅度降低，一些技术难题几年以后变得不再是难题，先发企业以高昂的成本培育起来的新市场也有可能被后发企业共享。这些，都是产业的新进入者免费获得的“后发优势”。先行企业如果不加节制地动用企业资源以谋求先发优势，就有可能在为整个行业提供种种共享资源，为后发企业免费“排雷”之后，让自己奄奄一息甚至猝然而亡。

在行业的前景鼓舞下的狂飙突进很可能是一场“望山跑死马”的游戏，低估现状与远景之间的距离，往往会带来灭顶之灾。真正赢得远大前程的先行者是那些在行业的天时、地利和人和的定位系统中找到自己真实位置的企业。它们具有一种“先行进入冬天”的现实感——在出生时就意识到自己身处寒冬，从一开始就以过冬的方式求生存和发展，而不是等到春天的幻觉消失后感叹寒冬的来临。它们不会因为谋求无谓的“第一”而耗尽哪怕看来还是相当充足的资源，而是以尽可能低的能量消耗来构筑核心能力，并敏锐地感知行业悄悄发生的变化。它们以内生性、内敛性扩张的方式与自己竞争，而不是一味地以消灭眼前的对手为目标去盲目竞争。只有这样，才可能成为“剩者”，继而成为“王者”，而不是永远地留在冬天里。

——————————————————————

对本话题感兴趣的读者可以查看《21世纪商业评论》2011年12月刊的封面专题：

阳光黯淡的日子