流水帐就不记了，就说一些关键“流程”和重要细节了。先是在望京店白吃一顿，然后用大巴把我们送去位于大兴工业园区的北京物流和生产中心。总算搞明白了为什么海底捞这么成功但店面并不多（北京也就17家），原来海底捞所有的食品半成品（就是我们平时吃火锅端上桌子的那些东西）都是这些自己的生产中心加工的，然后每天配送至各个门店（北京和天津的门店都是大兴的这个物流和生产中心负责供应）。如果门店太多，就难以保证菜品的质量和新鲜度。当然，就更不考虑加盟了，因为海底捞要全程掌控菜品和服务的质量。所以，现在北京和天津所有门店的蔬菜都是自己种的，荤菜有专门供应商供应，但生产中心设立了生化实验室，对菜品进行全面检测。

重点还是说说和电子商务相关的。

其实，海底捞能和电子商务扯上关系的，就是两个东西：网上订餐和外卖。

外卖就是Hi捞送，可以通过电话或者网络进行订餐，但是配送是需要另外付费的，根据距离的远近收费不同（以按门店的距离进行收费，分为四类，距离5公里以内29元，5-10公里39元，10-15公里59元，15-20公里89元）。目前也只有北京部分门店开通此项服务（紫竹桥店、白纸坊店、望京店、劲松店）。

网上订餐则是通过网络完成。首先选择要去的门店，然后点菜，最后到店消费时可以获赠一份菜品。

其实，海底捞的电子商务模式并没有什么特别之处，因为它与同样餐饮业的洋兄弟KFC并没有多大差异，但他们有一个共同点，是许多搞电子商务的传统企业梦寐以求的，那就是：线上拿订单，线下完成订单，1+1>2。现在想搞或者已搞电子商务的传统企业不少，但一直很纠结。纠结的不是该不该搞的问题，也不是会不会搞的问题，而是搞电子商务究竟是为了什么，搞成怎样才算是成功的，其次才是怎么搞的问题。当然，首当其冲是传统渠道与电子商务的关系处理问题。

当前很多企业老板对电子商务认识不清，导致敬而远之或者误入歧途，搞不搞都很痛苦。电子商务绝对不应定位额于库存品和滞销品的垃圾处理站，也不应是传统模式之外的试验田，而应是跟着客户走，更好理解客户，更好服务好客户，更好提高企业运作效率，更快加速传统企业升级转型的助推器。海底捞电子商务的成功之处就在于紧紧把握住这点，所以，“人类真的更不能拒绝海底捞了”。

还有一点值得一提。我一直认为，在这波传统企业电子商务化的大潮中，会有成功者，也会有失败者，但有类参与者会借此机会异军突起，那就是“卖牛仔裤的”和“卖水的”——提供电子商务解决方案的，提供支付服务的，提供代理运营服务的……。

在海底捞的电子商务服务中我就看到了一家这样的公司：多来订。很明显，这家公司是专门为餐饮企业提供电子商务解决方案的。对他们来说，也许这个硬件平台挣不了多少钱，但通过这一过程整合多家餐馆订餐信息的订餐服务平台会为这家公司挣来更多的钱，因为这个第三方的订餐平台很可能会成为未来网上订餐最有影响力的入口。

还有代理运营就不多说了，因为位置经营和流量经营毕竟有很大的差异，传统企业多是擅长位置经营的人，在传统企业的机制下，要想同时做好流量经营，几乎不可能。

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最后道个歉，由于工作原因，以及微博，导致有段时间没有更新了，对不起各位观众，以后一定改正。就是这篇博文差点就难产了，因为快差不多了，突然按错了一个什么键，全没了，后来觉得欠账实在太多，鼓起勇气才写完。

消息一：京东CEO刘强东接受媒体采访时表示，京东已完成逾10亿美元的C轮融资，目前到帐8亿美元，规模创互联网公司新高。京东计划最早2013年在香港或美国上市。来自微博。

消息二：凡客CEO陈年表示，凡客过生死关，期待成为另一个亚马逊。来自网站新闻。

乍一看，这两人各说的，细想一下，有玄机：他们在争第一，中国B2C第一平台，不管是不是事实上的，先做话语上的。因为不管是京东还是凡客，他们的目标是一致的，成为中国最大的B2C平台。虽然看起来一个是卖数码的，一个是卖衣服的，实际上他们的目标都是什么都卖，而且都要成为中国的亚马逊。

为什么？因为京东也好，凡客也好，本质是卖场，卖场干的简单来说就是倒买倒卖的事，不论你是在线上卖还是在线下卖。唯一不同的是，作为线上卖场，竞争更激烈，价格更透明，所以卖场型B2C一定是微利的，这逼得卖场型B2C不得不从垂直走向百货，从区域走向规模。所以，京东和凡客的目标一致：做中国的Amazon。底气从哪里来？融的钱！通过不断的烧钱，打造一个高效率、高品质的供应链和物流配送体系，以此作为引擎实现百货化、规模化，Amazon就是这么烧过来的。

这是平台型B2C的宿命，只能成为最强最大者，才有可能成为胜者。

品牌商则不同。所谓品牌商是指卖自己东西的。他们最大的优势在于有品牌，拼的不是周转差价，而是生产-产品差价和品牌溢价。对他们来说，不需要非得做规模，而是考虑如何将网络融入自己的商业体系，当然，更远一点，考虑的应该是：在这个无处不网络的时代，如何适应新的环境塑造新的竞争力，打造新的商业模式，而不能将电子商务仅仅看成是处理滞销品的渠道或是一个新的“电子”渠道。

相对来说，品牌商更幸福，短期压力不大，但最大的威胁来自自己，来自于基于传统商业模式成功带来的利益冲突和思维惯性。

另一个消息：奇虎360(QIHU)今天（3月31日）在美国纽交所正式上市，开盘价为27美元，较14.50美元的发行价大涨86.2%，总市值约31.4亿美元倍。按开盘价计算，奇虎360董事长周鸿祎的身价约5.8亿美元。于是想到做公司的两种模式：“养猪模式”和“养孩子模式”，“养猪”模式追求的是短期效应，“养孩子”模式则相反。周鸿祎似乎是前一种模式，虽然他说还要干5-7年，但很可能的好似是花这个时间去找下一头猪。 

具体来说，第一步需要做个选择题，也就是“要不要”的问题。

对于这个问题，我们还是从发展的眼光来看待。从全球来看，电子商务已经深入到各个角落，尤其像美国这种生活节奏快、物流和电子支付高度发达的国家，以及像日韩这种网络普及率高、生活节奏快、地域狭小的国家。从电子商务的环境来看，中国和他们不是一个量级的，因为电子商务我们表面上看到的是一个网站，实际上拼的是供应链、物流和售后服务。

那我们就看看国内电子商务发展到什么程度，对传统企业才更有实际意义。从国内电子商务的发展来看（主要指网络零售），大概经历了这么几个阶段：一、书盘阶段。以卖书籍和数码光盘为主，标准化程度高，体积小，利润率高。二、垂直化阶段。包括3C数码、服装、婴幼儿用品、包、鞋、钻石等垂直细分领域，面对特定的用户提供标准化的商品。三、百货阶段。某些做得比较好的垂直B2C开始向其他领域拓展，百货化。目前基本处于第三阶段，且这个阶段有个明显的趋势，传统企业开始发力，且有些一发而不可收拾。

从另外一个角度来看，这三个阶段有一个共同的特点，那就是：卖的都是标准化的商品，且多是耐用消费品。但是，也能看到这样的苗头，日用的快速消费品开始进入网购用户的视线，甚至有专门的网上超市出现。虽然从总体上势还没起来，但部分区域如上海某些区据说还可以，而且在韩国、美国的大城市搞得不错，当然与前面说的生活节奏快、物流和电子支付发达等有关系。

总之，可以说，电子商务已经到了“什么都能卖”的阶段。所以，不管你的企业是卖什么的，电子商务都是一条可行的路。

不过，“能卖”是一回事，“卖得好坏”又是另一回事。“卖得好坏”在很大程度上，是由你的目标客户是不是网络活跃用户决定的，如果你的目标客户是离退休老人，那就算了吧。

从目前的分析数据来看，网购活跃用户是这些人：18-30岁，主要分布在一二线城市，男女分布较为平均，月收入在2000-5000元之间（学生除外）。这些人基本构成目前网购活跃用户的主体。不过现在有一个趋势，套用淘宝的语言，网购正在从“淘便宜”向“淘品质”和“淘方便”转变，一批更优质的网络用户正在进入网购市场，他们的收入更高，多数在5000-10000元之间，年龄在25-35之间，这些人的购买力更强，背后是一个更大的市场，更优质的市场。

如果你的目标客户是这些人，你可以考虑让你的企业参与这个游戏，是时候考虑如何参与这个游戏了，因为如果你不考虑，你的竞争对手会替你好好考虑的。

　　中移动对KPI文化的审视与再造赢得了人心。2011年精简后的KPI指标体系大幅加重对客户满意度和网络运行质量的考核，删减了包括数据业务、中高端用户数和集团业务在内的产品类和过程类指标，由19个实体指标缩减为13个，被外界和内部普遍解读为“高速扩张后的潜心修炼”。

　　在新的KPI设计中，中移动通过把客户满意度和网络运行质量两大指标的分值翻番，将经营和管理重点明确指向当前的短板，重在客户保有并试图提升客户价值。根据中移动的数据显示，从2008年6月至2010年6月，中移动的网络接通率优势与中联通、中电信逐渐缩小，在部分地区还出现被中电信超越的现象。

　　虽然数据业务、中高端客户数和集团业务不再列入公司层次考核指标，但仍会有关键指标进入专业和部门层次考核，将通过定期通报的方式进行约束。分公司对此的理解是，要集中资源抓服务与效益，不被对手的进攻误导，同时拥有对业务发展更多的自主权，特别是在数据业务上。

　　该考核体系被认为是集中体现了李跃时代的经营法则，在高速发展的黄金十年后，手握6亿用户70%的市场份额，在对手凶狠的3G攻势之下，中移动转为存量经营，以守为攻，等待TD-LTE的成熟，为下一轮扩张积蓄力量。

　　存量经营的两手牌

　　北京移动最近在做两件事，一是更换城市西部的摩托罗拉基站，以提高30%的网络接通率。另一件事是推出神州行5元卡套餐，包括北京市内接听免费、3元手机阅读包，拨打本地通话0.12元/分钟，长途0.2元/分钟，但只对新用户办理，目标直指对手的低端客户群。

　　这无疑是对中移动存量经营之道的生动诠释：在全面提升客户感知实现保有的同时，加紧对中低端用户的进攻，并通过大量千元以下TD手机的铺货，引导中低端用户向TD网络迁移，分流G网的压力。在新KPI体系中，对TD只考核客户数的要求没有变化。这一做法不但阻击了对手前来抢夺中高端客户的前锋，还强烈冲击了对方本来就不牢固的帅营。

　　“现在对手在3G上提供的业务，我们在2.75G网络上都能提供。”一位移动地方公司人士说，核心是提供更好的客户感知。

　　在新KPI体系中，客户保有关键因素被分解为客户满意度和网络运行质量两大关键指标，这两个指标分值均较去年翻了一番。

　　在执行中，中移动要求省公司所有部门对客户满意度指标进行全员分解，从商业过程、营销、资费、客服等各个方面保证客户满意度的提升。对网络运行质量也从网络后端延伸至终端侧，要求提供“端到端网络运行质量客户满意度”，同样要求规划、建设、采购和终端等不同部门共同分解指标。值得关注的是，中移动特别单列了对GSM载频数量的考核，引导省公司继续重视优化GSM网，以巩固领先优势。

　　事实上，在所有指标中，仅次于利润指标的客户满意度指标最难衡量，为此中移动总部给出的指标解释中，对客户满意度做了最厚重的指导，甚至细化到“营销方案每省每月至多一次”，提升客户价值的决心可见一斑。

　　在充斥着价格战的中国通信市场上，决心提升客户价值的中移动并不孤独。在微博上，中国电信个人客户部总经理张明天称移动此举为标志性事件，代表了以提升客户价值为特征的存量经营时代的到来，中国联通市场部副总经理江大君更认为是意味着全面迎来客户价值竞争，上海联通西区分公司总经理沈可则感叹：有一个强大的对手总能让我们更快成长，让我们难以入睡。

　　只选对的

　　被删减的三项KPI业务并不意味着从此“下岗”，相反，这三项业务尤其是数据增值业务对省公司完成收入利润指标有着极大的意义。

　　北京移动高管表示，会将数据业务和中高端客户数依旧向全分公司分解，否则难以完成年度收入利润指标。

　　山东移动新泰分公司总经理程化伟也表示，数据业务、集团业务对客户有极大的黏性，比如用户对短彩信、彩铃等有旺盛的刚性需求，非刚性的飞信、139邮箱、音乐等还有很大的发展空间。“不同的是各地在开展数据业务时不再一刀切，而是根据当地市场特点选择适销对路的产品。”程化伟说。

　　这将意味着各省公司对数据业务的选择拥有更多的自主权，总部只严格考核项目的收入利润，可以规范许多内部寻租的空间，避免出现更多的“李向东”，还能够撇去不少泡沫，比如为了完成用户任务而生出的大量沉默用户。

　　中国移动研究院葛长伟认为，取消数据业务考核，还能够帮助中移动有效地筛选合适的数据业务，比如多发展平台类业务，以获得用户黏性和规模效益，而一些纯互联网业务的商业模式和机制，并不适合中移动，也难以获得实质性的发展。

　　此前，中移动总经理李跃在内部的多次讲话已明确，欲将移动MM作为数据业务的惟一平台，不仅收纳合作方业务，连九大基地业务也统统纳入，成就中移动在移动互联网生态链中的控制权。根据最新统计，移动MM下载量已突破7000万次。

　　中移动且同时取消了对SP/CP分配不同扶持资源的做法，重新发放“应用开发者”资质，统统放入MM供用户自己挑选。这对那些多年来习惯跟随移动KPI做业务的SP/CP(内容供应商来说)，意味着走到了悬崖边，而一些与地方移动关系好且有实力的SP/CP，则迎来了更大的发展机遇。

 “十二五规划”内容博大精深，我觉得对我们运营商影响最大的一些关键词是：民生、以人为本、增收、扩大内需、城市化、城镇化、经济结构调整、新兴产业、信息化、循环经济、创新等。由于“十二五规划”是转变经济方式、关注民生、开创体制改革的一个有别于改革开放以来大多数五年规划的一个规划，注定对全国的生产、生活等多个方面产生革命性、全面性地影响。我主要谈二个方面的影响，一个是我们的用户，一个是我们自身。

    一、用户群的需求将发生根本性变化

    由于十二五规划关注民生，改变分配方式，因此在切全国收入这块大蛋糕时将会发生较大的变化，具体将表现为：中产阶层的扩大、全民收入的普遍增加。此现象伴随着CPI的高企，伴随着受过良好教育、有个性的90后正式走上社会舞台，将会产生如下效果：

（一）ARPU值面临拐点，面临由降转升的机遇。主要原因是：

         1、由于通信费占个人收入的比重下降，用户对现在已经很低的移动通信资费将不再那么敏感，资费下降的压力将减轻。

         2、传统业务的通信费已经很低，与普通不断上涨的其他商品相比显得更低，降价的弹性在迅速地削弱，运营商将会通过服务、捆绑而不是降价来取得新用户。

        3、新生代，尤其是受教育的新一代对各种新业务的接受度高，有利于新业务推广。

        4、由于收入增多，沟通欲望增强，用户的通信消费变得随意甚至成为生活必需品，话务量将自动得到快速释放，各类业务将得到快速发展。

        5、由于产业升级带动人们的需求升级，通信需求在新的群体中将持续增加，甚至传统业务也不再是夕阳业务，分群体研究通信需求将会获得额外的增收。

（二）通信的“智能化、交互化、社区化”趋势将更加明显。

        1、由于人民群众受教育程度普遍提高，打电话、发短信的基本需求不再是吸引用户的主要因素，人们将更多地关注通信产品对自己生活的改变，对自己生活品质的提高，因此，智能手机、智能终端、移动互联网将持续繁荣；

        2、由于新生代中，城市的孩子以独生子女居多，农村的孩子中留守儿童占相当大比重，新生代普遍感觉更孤独，普遍希望更有尊严地劳动与生活，对通信的交互需求很大，中国的青少年可能是全球最喜欢网上聊天的青少年，这也是为何腾讯QQ（我认为是一个虚拟运营商）能取得成功的关键因素之一（在这里我强烈建议开放飞信注册，移动用户仅单独享受发免费短信的特权）；

        3、由于社会阶层的分层将更加明显，各个阶层之间的共同关注点、共同利益将会更趋于一致，这将催生社区化的交流方式得到快速发展。

（三）用户的通信需求的分群体化将更加明显，服务、品牌、创新的作用将比降价有更多的机会

        1、当运营商之间的网络质量不断提高，差距越来越小，产品同质化现象日趋严重的情况下，服务、品牌、创新的作用就更加凸显出来。这如同人满足了温饱后更关注食品的安全，更关注食品的色香味，更关注营养一样。

         2、由于城市化、城镇化的不断推进，城里人、农村人的两大分类已不适应现在的实际情况。城里有农村人，农村有城里人，城里人之间、农村人之间对通信产品的需求的差异越来越大，尤其是在基本通信需求满足后，面对新业务的需求，不同群体间的需求将会出现很大的差异，这对我们的产品设计将提出新的挑战。

      以前我们移动创造了针对三类不同群体的“全球通”、“神州行”、“动感地带”三大品牌，但现在可以说三大品牌的区隔已经不再那么明显，而且用户在选择的时侯经常感到茫然。在渠道的实际工作实践中，社会上的销售员现在向用户推荐我们的产品时，一般是问以下几个问题：“长话多还是市话多”、“每月话费大致是多少钱”、“短信多还是电话多”，然后根据这来推荐产品。

     而面对新的用户结构，我们可能需要重新进行产品的设计，重新推出定位清晰的多品牌产品。对用户群有很多种分类方式可以考虑，如根据职业特点不同可以进行打包归类：销售、服务、工人、机关工作人员、白领、普通职员等，可以根据年龄段来打包归类：儿童、少年、青年、中年、老年等，关键是要研究不同群体间的通信需求的关键要素与诉求，不断进行“业务、服务、产品”的创新，打造用户真正需要的产品。

     用户需要的是真正能满足他们需要的产品和服务，而不是更便宜的产品，这将给我们运营商提供新的机会

（四）运营商的投诉不再像现在一样成为热点。

        一方面，由于运营商付出了很大的努力，使各类投诉得到较好地解决，并形成了解决机制。与此同时经过多年努力，通信运营商的服务在社会各行业之间还是处在一个较高的水平。

        另一方面，主要是社会的关注点，群众的关注点将发生转移。群众将更多地关注如何增加个人收入方面的问题，更多地关注物价、房价、公平、教育等其他对自己影响更大的问题。

二、运营商的机会太多，在众多诱惑中更难把握住重点

        传统业务、新业务；固网、宽带、无线座机、上网卡；2G、3G、WLAN、TD-LTE；手机操作系统、MM、手机游戏、手机支付、手机阅读；个人业务、集团业务、数据业务、物联网、移动互联网；管道商、内容提供商、价值链上中下游……

        十年前，一个普通的营业员就能熟练地知道移动业务有哪些，现在，一个市场部主任未必能把公司的全部业务搞清楚，这就是通信行业的发展现状。而未来，伴随着城市化、城镇化、现代化、信息化，伴随着节能减排增效、循环经济、技术革新与业务创新，伴随着社会对通信的个性化需求不断增加，新的机会将会不断涌现，如何在众多诱惑中找到商业价值并将之发掘出来，将是一个艰难的任务。

        如物联网，即使满足现在的社会需求也是一个庞大的需求市场。小到车辆定位、智能家居，大到所有物品建立电子标签甚至控制物体，都孕含着无限的商机，但如何找到这个市场中每一个细分市场或细分行业的价值点，如何建立商业模式，如何开拓出这个细分市场真的很难。

        “移动改变生活”，但如何改变，从哪里改变，就看我们如何从众多的机会中不断地发现、甚至创造一个又一个成熟或接近成熟的新市场，并在实际工作中，由易到难，由大机会到小机会，由大领域到小领域，不断把握住机会去努力创造。

但这次，是真干了！

原因不用多说，自我看来至少是来自几个方面：

一、管道到平台的转型。管道是运营商的立业之本，也是目前最擅长之处，但仅仅做这个不够，因为通道利润的持续走低是大势所趋，必须寻求的新的增长点，因此做平台是必须，基于手机和家庭通信终端的通信信息运营平台。然而在在这一过程中，支付逐渐成为瓶颈，因为越来越多的产品是跨行业的产品，这些不是话费里扣能解决掉的，其实这些在手机游戏、手机广告、手机音乐、手机电子书等业务的规划化发展和升级换代中已经明显体现出来，移动电子商务的发展更不用说。支付，将是整个平台的核心功能之一。

二、互联网支付的侵袭和移动互联网的快速发展。电子商务的红火反过来进一步推动互联网支付的成熟，同时，随时移动和互联网的快速融合，互联网支付开始向手机支付延伸。

这些因素，逼得电信运营商不得不立马必须好好考虑重重塑手机支付——把它从展品变成产品，而且变成常用、好用、易用的产品。往高里说，是从信息专家升级为信用专家。

这是有先例可循的，当年日本的“中国移动”NTT Docomo在搞3G时，考虑到3G网络承载能力提出了不依赖于流量的战略，其中之一就是向金融服务商转型，推出“Felica”服务将其打造成为最随身便捷的支付工具。

未来电信运营商，做智能管道是必须的，做基于信用、支付、身份的生活商务平台是必要的，否则被边缘化是必然的。

电信运营商没有理由不把电子商务搞起来，因为相对其他行业，有天生的优势：目标用户使用网络的频率高、产品很适合网上销售（标准化、体积小便于配送、不像食品那样存在保质期）、丰富的资源（网站、呼叫中心、门店等）……可是就是被远远的抛在后面，为什么？

我想原因有很多，最大的原因是“电信思维”——从来没有“电子商务”的概念，仅仅是停留在“电子”渠道层面。当然很现实的原因应该是还没到非做不可的程度，认为现有营业厅和社会渠道体系基本可以应付销售和服务压力，甚至更多的省市还在为如何通过电子渠道分流服务压力而头痛，怎么可能注意到电子商务的潜力。

前段时间，中国移动将门户网站全新改版。可以说，我看到了一个迄今为止最好的服务门户，可是如果站在产业和企业的高度来看，这个不是中国移动要的门户，服务功能最终将成为运营商门户中的一个模块，而且是很小的模块，中国移动要的应该是一个以营销和销售（终端、套餐、增值业务）为中心的门户，就像T-mobile、Verizon、Vodafone的门户网站一样，以营销和销售为主，服务强调自助化。

所以，包括中移动在内的电信运营商，在做好服务的同时，亟需完成电子商务的系统构思和平台建设，赶上网络商务化这趟儿，把手机、上网卡、业务卖起来，从电子渠道升级到电子商务，这应该是从渠道层面真正实现对这个转型那个转型（如“低成本、高效率”，综合信息服务战略转型）的支撑。

网络购物早已不是什么新鲜的事儿，现在在一二线城市的年轻人，没在网上买过东西的人可能比较难找。但是传统企业们一直认为，电子商务那是网商们的事儿，和自己没关系。

果真如此吗？

从整个电子商务的发展来看，电子商务早就不是什么“非主流市场”，不是而是一个真真切切的市场。原因很简单，因为年轻人把更多的精力放在手机和电脑上，不光看，还买，也就是一部分购买力开始从线下向线上转移。当然这得感谢淘宝、京东们，是它们帮助这些年轻人建立起在网上不光看还买的习惯，因为往往习惯是最难改变的。

从2010年开始，越来越多的传统企业开始进入这一市场，电子商务不再是纯网商们的游戏，因为电子商务不再是与传统企业毫无关系。在很多企业都发生过这样的“杯具”：企业自己不搞电子商务，结果代理商们见到网购市场这么火，纷纷上网销售，而且打出“**直营店”、“**专营店”的招牌揽客，即使是同一款商品价格也是五花八门，更别提服务了，最后搞得整个市场一团糟，还得这家企业来收拾。最后花了大量人力物力财力，结果发现，堵是堵不住了，只好自己也上吧，重新规划整个电子商务体系。

而且，越来越多的传统企业尝到了甜头。有数据为证：2010年11月11日光棍节，淘宝商城成交量超过9亿元，但其中有接近8亿是传统品牌，淘品牌加起来才1亿多；而九家千万品牌中，只有一家是淘品牌，而杰克琼斯一天则成交2000万单。淘品牌不再是当红主角，甚至连配角都不是，变成了群众演员，真正的主角配角都换成传统品牌，没错，这，就是品牌的力量，这也在提醒着我们电子商务的本质不是电子，而是商务。

那么，传统企业应该怎么看待电子商务？

这里其实有几个误区：

一、仅仅把网络用来处理滞销品。有些企业认为电子商务这个东西最好不要和既有渠道冲突，否则得不偿失，那就用来卖滞销品得了，一举两得。这种搞法的结果是电子商务从哪来回哪去，不带走一片云彩，就像从来没存在过。

二、仅仅把网络看成一个新的渠道。有些企业认为电子商务其实就是电子渠道，只不过多了一个可以覆盖电脑和手机屏幕前用户的渠道而已，至于销售、服务、价格等，原来怎么搞，现在还怎么搞。结果是活得痛苦，死得惨烈。

……

对，电子商务的本质是商务，而不是电子。网络一种是新的介质，一种新技术演进带来的介质，一种可以直达用户、合作伙伴的介质。它可以扮演渠道的角色，但不应局限于此，到此止步。

不管技术怎么进步，环境怎么变，企业经营中有几点是不会变的：为谁服务？提供什么服务？电子商务是否应该利用，应该扮演什么角色，首先需要站在企业全局的角度重新思考这个问题。说到底是战略的问题，企业在新的网络时代新的战略定位，这就决定了电子商务和传统商务的关系，取舍或者融合或者其他？其次才是电子商务怎么搞的问题，包括品牌、商品、价格、促销、服务、物流配送等一系列问题，这些都是战术问题。

战略关乎生死，战术关乎好坏。

这个话题要说的实在太多，就先说到这，后续再一一展开。

作为旁观者，只是觉得吓人，如果你不幸也是其中“被运”的一员，那就只能用“噩梦”来形容了。本来我找不着用什么词来形容这种感觉，但当我在微博上看到这样一条消息时，“噩梦”两字跃然键盘上。

“李春凤，在温州打工5年，半夜梦见6岁的儿子“孤苦一人，满身是血，在雨水中跟耗子抢东西吃。”次日，她女扮男装（以策安全），独自骑着摩托车，奔袭2000多公里，耗时6昼夜，只喝半瓶矿泉水，住4小时旅社，吃19颗泡泡糖，从温州回到重庆。她就一个念头，回家！”

“一票难求”和“****年解决一票难求”在例行性的成为岁末年初的热词的同时，也在最高效率的生产着全世界最多的噩梦。

但这个“噩梦”真的不能变成美梦吗？别的就不说了，实名制+电子商务就可以彻底解决这一问题。

关于实名制就不多说了，虽然有人说实名制依然堵不住票贩子，因为人家会搞假身份证。如果这就是实名制的克星，那么公安局是用来干什么的？

就说说电子商务。进入2011年，用“无人不电子商务，无处不电子商务”形容一点都不为过。很多人买不着火车票，一是票不知道怎么就没了，二是没那个时间去排队。对于第一个问题，要的就是透明化，12306网站已经迈出了一步，虽然只是一小步，但至少迈出去了。下一步就是让你普通老百姓不光能看余票也能直接在网上买票，这就得靠电子商务的支持，网上直接购票。仅仅能够刷卡买票只能作为面子工程，没准刷卡的同时本来属于你的票没了。网上刷卡直接买电子票，就像机票那样，才能真正解决“一票难求”。

从铁道部的角度看，如果铁道部真的搞这样的一个平台会比现在赚钱少吗？我看未必，也许更多。虽然从黄牛票上赚的钱少了，但仅仅40天就有28.5亿人次的人流，多么地可怕呀！就是在那个网站上放广告，都能赚多少钱？还有对铁路物流的拉动（一票难求时人们考虑的是如何少带点东西，轻松坐火车时人们考虑的也许如何多带点年货/礼物回家）、餐饮等等。