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【野蛮创新系列】“奋不顾身”的产品创新者好少好少

金错刀 — Fri, 10 Jul 2009 08:31:30 GMT+8

有方法，有野心，更理解本土，更凶猛的产品，更强悍的需求把握，“野火烧不尽，春风吹又生”，于无声处听惊雷，不可思议大生意。这就是我所说的野蛮创新。
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最近几年来，所谓的“价值创新”甚嚣尘上，传统的“产品创新”似乎有点冷，“奋不顾身”的产品创新者更是少的可怜，这两个人算是特例：

1、小小的创新就可以占据市场的主动。这是宗庆后的观点，宗庆后不是我这个“野蛮创新系列”的21星企业，却完全当得上“奋不顾身”的名号。在《中国企业家》的“中国企业家领导力素质模型”调研中，宗庆后是少有的身为CEO，仍花费大量时间跑市场的人。这两年，身陷官司中的宗庆后，在产品创新上不时爆出点火花，比如最近的啤儿茶爽、HELLO C等。宗庆后号称2009年目标500亿销售，支撑这500亿的就是这一个个小小的创新。

最近看到宗庆后在浙商大会上谈起产品创新，在这个危机之年，颇有借鉴意义，他说，“一个小小的创新就可以在市场上占据主动，特别是出口企业，我认为出口不会没有的，我们都是出口别人刚性需求的产品，而且是别人不愿意生产的产品，他们自己去发展这个产品也不可能的，买来的价格比我们高，他们也会造成通货膨胀，今后出口仍然是大量的，但是出口的企业要有创新，要体现自己的核心竞争力的提高，要把产品做得更好一些，提升价值。”

2、擅长打人民战争。和同城的马云相似，宗庆后也是一个毛泽东式管理的推崇者，不过，我觉得两人的方向不一样，马云是向毛泽东学习“正规军”管理，宗庆后则是向毛学习“打一场人民战争”。换句话说，如何理解大众的需求，并把它转化为一种有效的营销、传播乃至购买。宗庆后的不少广告看起来很土，像爽歪歪、“你OUT了吗”，但是，它却在人民的海洋里成为流行，这种功夫绝对是一种本土竞争力。比如，达能娃哈哈之争，一些问题的焦点，如：谁违反契约精神？谁违反同业竞争义务？我们不从法律专业的角度看，我们从大众、人民的角度看，宗庆后巧妙地树立了一个“被欺负”的国货的形象，获得了广大人民的认同。所以说，擅长打人民战争很重要。

3、超级玩家气质。大多产品创新高手，都有超级玩家气质，魅族的老板黄章就是如此。魅族是2009年21未来之星的第18名，征服我们的不是它的业绩，而是它那种产品创新的狂热。魅族的营销总监华海良评价黄章说，“他是技术狂人、完美主义者，同时有很强的审美观，固执、专断，有点像苹果的乔布斯。”在广大“魅友”（魅族的Fans,昵称煤油）眼中，这个神秘、低调，不愿在媒体露面却喜欢泡魅族论坛的客家人更像是一个消费电子的超级玩家，而非企业老总。很难想象，魅族的网上论坛有130多万注册用户，同时在线率高的时候上万人，低的时候也有七八千人。“我们不是门户网站，论坛上没有别的内容，但却有如此庞大的用户群天天在论坛讨论魅族、讨论M8和其他产品，其他任何国内品牌都没有这样一群Fans。”

4、孤注一掷气质。这也是一种产品创新高手的独特气质，比如，魅族在MP3、手机市场都是靠一两款机型打天下，黄章的理念是“魅族是个小公司，只能把资源集中起来做一件事。”很具偏执狂个性。比如，在智能手机领域，魅族一出手，便涉足很多国内老牌厂商都不敢轻易涉足的高难度领域。魅族是中国第一个采用WinCE内核增加通讯模块的方式来开发全新智能手机系统的厂商，这是一个相当大的突破，微软在Windows Mobile上投入巨大，至今也未在稳定性和人性化方面超过Symbain。而身为小公司的魅族，却选择了WinCE内核自主开发这条艰难的路，把传统上认为用于导航领域的WinCE成功应用在手机上，而且做得出乎微软意料。

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【野蛮创新系列】丧失用户体验才是灭顶之灾

金错刀 — Tue, 07 Jul 2009 14:35:53 GMT+8

这是依托于本土消费而起的公司，技术、资本方面的大挫折并不致命，丧失用户体验才是灭顶之灾，看看他们如何把用户体验上升到战略高度：

1、任何错误都可以挽救，只有丧失用户体验才是灭顶之灾。这是陈年的理念，也左右着VANCL（2009年未来之星第8名）的用户体验战略。事实上，陈年的不少创新源于用户体验上的大方，甚至是拿钱砸出来的。印象颇深的是，它虽然走的是平价路线，在包装盒、包装袋上颇为大方。比如，VANCL提倡用户开箱试穿，不满意当场拒收，即使洗过穿过出现质量问题照样退换。再比如，前短时间，陈年推出了公司全场取消15元运费的举措，要知道VANCL产品平均价格也就一百多元。

2、但是，这些都是用户体验的MONMENT（关键瞬间），它可以给用户体验锦上添花，却并非用户体验的杀手锏。我一度认为VANCL要通过设计战略来突出差异化，现在看来，陈年似乎要打科技牌。相对于日本服装在设计上的一骑绝尘，比如无印良品、优衣库，中国品牌的设计路径的确缺乏更为有力的支持。所以，科技牌倒是一个树立差异化的机会，它也可以给用户体验带来更为强悍的支持，比如最近它和一家公司推出BRA -T女装。当然，要让科技成为用户体验的基础，还有很长的路要走。

3、“我更了解本土消费者。”这是钻石小鸟（2009年未来之星第9名）的优势核心。钻石小鸟的创始人徐潇曾在易趣呆过，也很有感慨：易趣功能强大，但必须变成半个程序员才能用；淘宝早期的界面非常土，但中国早期网民大多数是菜鸟，非常易于使用。你看徐潇如何洞悉中国消费者的内心：“外国的钻石是男人选购，求婚用；中国人的婚钻，女人才有决定权。买钻石主流还是追求‘大’，不过也在逐渐追求个性，最好是成套的，戒指、项链、耳饰都有。”

4、当然，让我印象最深的是它在用户体验和商业之间的平衡。事实上，有很多擅长打造用户体验的却不能取得商业的成功，关键就在于这个平衡功夫。

一方面，钻石小鸟会大打用户体验牌：公司只有5个人时，钻石小鸟就在上海城隍庙开了第一家体验店。2008年开设的北京OFFICE钻石体验中心则紧邻卡迪亚、范思哲等国际品牌，消费者在这里选购，更有安全感。另一方面，它要寻求商业上的实现：体验店要开，但不能多，一个区域一两家足矣；个性化定制要趋于标准化，钻石、镶嵌工艺、款式都可由消费者自主挑选，但要限定在特定的范围内。

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冷眼三星手机的全触屏战略：孤注一掷的JET

金错刀 — Thu, 02 Jul 2009 15:09:10 GMT+8

颇有一段时间不怎么关注三星了，相比于几年前三星带来的那种数字兴奋，现在弱了不少。这次关注三星手机，是因为它的全触屏战略——JET手机，从三星所有的市场活动来看，这是一款被寄予厚望的手机。事实上，三星在这款手机上的大动作，让我看到了一些新鲜，太多的似曾相识，以及如何把一种战略放大到极致的凶猛。

1、全触屏手机已经成为一个战略级市场。以IPHONE的杀入为标志，全触屏手机正在被引爆，就想翻盖手机在亚洲被引爆一样，这种机遇用户界面的突破，再一次成为兵家抢夺之地。市场研究公司IMSResearch的数据预测，2008年全球触摸屏手机的销量还不足3000万部，但预计到2012年销量将超2.3亿部。

2、这一次，三星又一次把它赖以发家的重武器祭了出来——快速模仿战略，并进行了创新性模仿。看看JET的全触屏技术配备：

它并不是智能手机，仍是2G手机，但是硬件配置很顶级——搭载800 MHz 处理器。以至于一位科技编辑调侃说——非智能型手机还特别强调处理器，还真是少见。除此之外，搭载了三星最新的 TouchWiz 2.0 ，3.1寸1600万色WVGA AMOLED触控式屏幕，和全新 Cubic UI 魔术方块界面。

3、这次JET手机的战略及行动，仍有着三星身上那种熟悉的风格——孤注一掷策略。根据Gartner的数据，三星手机现在以19.1%的市场份额位居第二，几年前，三星手机还是三甲之外，三星后来者居上的一个重要策略就是孤注一掷。对于三星这种孤注一掷的独特之处，我写过不少东西，很多中国企业也爱孤注一掷，但结果往往是昙花一现，三星的孤注一掷却能产生持续的优势，在于它有四大关键：第一，树立一个雄伟的目标。第二，以颠覆旧规则的方式获得差异化竞争优势。第三，以“孤注一掷”的策略获得持续竞争优势。第四，“孤注一掷”的执行。

这次JET全触屏战略所有市场进攻的背后，暗藏的就是这种战略，非常有效，也非常有杀伤力。想当年，三星手机就是凭此在翻盖手机、摄像手机等领域大展拳脚。可以想象，JET之后，三星的全触屏手机会系列推出，也会有更差异化的产品出来，营销会更猛烈。

4、但是，我的疑问是，这次三星推出JET，展示了硬件创新上绚烂的一面，但在应用、服务等软力量上，并不太显眼。对其用户界面、软件创新，容以后体验后再做评测。但相对于对手在应用、服务商的强悍占位，三星在“软”进攻上似乎不够孤注一掷。正好，在JET发布商，有人问三星电子专务兼无线事业部大中华区高级副总裁卢基学一个这方面的疑问，他回答说：“内容、应用和服务在用户体验中占了很大一部分比重，我们正在确定我们的内容和应用策略。例如，6月，我们建立了移动解决方案中心，负责为我们的设备市场开发应用和服务。此外，我们计划提高三星软件的竞争力，强与内容相关的能力。”

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与邓元鋆聊移动互联网：软力量为王

金错刀 — Tue, 30 Jun 2009 06:29:05 GMT+8

最近，跟诺基亚全球副总裁邓元鋆有过一个沟通，聊的比较散，核心就是“移动互联网的重新想象”。关于移动互联网，已经有几个只能当做参考的数据：4000万用户每天多次上网，250万用户通过手机看视频，写博客等。觉得有几个关键词很重要：

1、目前的3G战场上，硬件战争是主流，比如上网本、iPhone等，但在不远的未来，“软战争”——基于软件、应用——将成为主流。目前看来，好像是“硬”拥有绝对控制权，未来，“软”控制权更让人激动。

2、邓元鋆说，在3G时代，诺基亚不只是一家移动终端的公司，而是一家解决方案公司。几年前，去诺基亚总部时，康培凯说诺基亚要成为一家互联网公司，今天，诺基亚在互联网之路上走得越发深入，特别在非硬件领域，在应用、软件、服务上面投入巨大。

比如，诺基亚有个音乐商店品牌——因乐而来。在欧洲反响不错，而且走的是以软促硬的路子，所以说，未来，因为某款应用而购买某款手机的情况会越来越多，现在，当然都是反过来的。

3、www互联网的发展路径基本上是三段论：先是门户模式，后是搜索模式，最后是社交网络模式，移动互联网可能也会遵循这种模式。诺基亚的“软战争”也遵循着这种思路，先门户路径，比如，诺基亚有五种杀手级的应用：信心、音乐、地图（LBS）、游戏、OVI商店。门户路径的早期，娱乐是王道，诺基亚的移动互联网，也会以娱乐为重要突破点。

4、以人为本2.0。诺基亚的企业文化是以人文本，问邓元鋆：这种文化是否也需要升级，邓元鋆说：这个核心不会变。但是，我认为，诺基亚还是要有所升级，毕竟硬件时代的以人为本，和互联网时代的以人为本，有着不小的差别，比如用户体验、用户界面。事实上，邓元鋆也多次提到“看消费者价值”。

5、全新的终端也许在未来会诞生。跟邓元鋆聊起诺基亚和英特尔的合作，邓元鋆说，“我们合作出来也不是手机，也不是PC，是一种全新的终端。我们追求的是一种新的类别。它具有便携性，可以放在口袋，有别于今天的手机和今天的上网本。”

6、当然，诺基亚的互联网战场上，大敌会更多，比如Google，事实上，我们已经看到一个移动互联网的新Google正在诞生。也许，Googel目前还算不上最有杀伤力的对手，那么运营商呢，中移动、电信等不会坐视这种软控制权旁落他手。

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周伟焜的退休晚宴记：大佬的告别

金错刀 — Mon, 29 Jun 2009 04:22:40 GMT+8

上周五晚上，在万达索菲特，参加了周伟焜的告别晚宴，基本上算个媒体告别专场，主题叫“话事人——Henny和他的朋友们”，“话事人”一般译为“可以做决定的人”，假如再通俗点，就是“大佬”——香港黑社会里两派PK，居中斡旋的那位。

IBM制作了关于周伟焜的PPT，一些关键词缓缓从屏幕上流过，诸如：教父、大佬、创新、蓝色、长胜、领导力等。

坦率而言，周是采访对象中少有的可以影响内心的人。我对周伟焜印象最深的关键词就是“I care（我在乎）”，也把这句话作为告别辞在晚宴上分享了下，我觉得，这个词是周伟焜所有能量的原点之一，打破跨国CEO“各领风骚三两年”铁血定律的关键，是去年采访周时他说的话，“I care（我在乎），我对我自己做的事情很在乎，我对事情的执着和激情在乎。前段时间在曼谷开销售大会，公司突然给我十分钟做演讲，那天晚上我睡不着觉，因为我在乎我讲得好不好。我把自己对本身的要求、对别人的要求、对公司的感情、对周边的感情，都存在于‘在乎’这两个字里面。”

刘克丽则说，Henny是一个真诚的人，也是一个“狡猾”的人（对媒体采访而言）。周伟焜做了个回应：“我是一个狡猾的人，我也是一个很深沉的人，可以真交朋友的人”。

40年修炼赢的哲学
IT界惟一创新君王

这是我写给周伟焜的两句话，基本出自那篇文章《对话周伟焜：40年修炼“赢的哲学”》（有兴趣的可移步链接），杂志上的标题叫《周伟焜：要做“民主式”君王》。

如老鬼阿定所说，Henny的离职，是一个时代的结束。的确，一个新的时代正徐徐开幕！

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稻盛和夫：萧条战神穷其一生的“不”哲学

金错刀 — Fri, 26 Jun 2009 02:11:01 GMT+8

东方经营之圣稻盛和夫，穷其一生的说“不”哲学：不利己、不同意“必须提高ROE”、不相信萧条。但他坚信一个东方王道：敬天爱人

采访 | 金错刀雷晓宇文 | 雷晓宇

有人这样形容第一次面对稻盛和夫的那个瞬间——“就像是还没有参加地区预选赛的棒球少年突然站在了甲子园的投手位置上一样，十分紧张。”

这话有些夸张，但是6月10日上午，他的确是以一种非常戏剧性的方式出现在我们面前的。穿过走道两边身穿黑色西服整齐肃立的随员，我们看到他从房间尽头最浓烈的那团阴影里站了起来。突然间，这里有了一种无法谈笑风生的气氛，但他对此习以为常。他的握手没什么力道，但是一直正襟危坐，双手扶膝，像在打坐。他很少抬头，目光始终静止低垂，注视着脚下的小小一块地面，彷佛提问者并不存在。

他像个正在避世修行、但仍然引人敬畏的神秘领袖。这么一想，连他身上那套深色西装也显得突兀了。他应该穿宽袍大袖的皂衣或者和服才对。

不知道这种想像是否符合他的身份—稻盛和夫，77岁，京瓷和KDDI公司创始人，日本四大“经营之圣”中唯一在世的一位。作为创办了两家世界500强企业的企业家，他所参与经营的企业集团2009年3月期的合并销售额达到约4万6000亿日元，税前利润约5000亿日元。26年前，他创办“盛和塾”，向企业经营者传授自己的经营哲学。12年前，他退居二线，皈依佛门，担任京瓷和KDDI的名誉会长。

这一次，他再次备受瞩目的原因是，他一直向萧条、危机说“不”，他是一位萧条战神——他率领的京瓷冲破了两次石油危机、日元升值危机和日本泡沫危机，缔造了京瓷50年从未亏损的奇迹。

稻盛有很多信徒。他的“敬天爱人”、“利他”的经营哲学被日本企业界奉为圭臬。去年10月，马云前往京都，在京瓷总部和稻盛进行了一次对谈。后来他形容这是一次关于灵魂的交谈，“前辈是真正的洒脱，在做人的境界上花了很多精力。”

更早些时候，去年7月，稻盛和夫在第十六届盛和塾全国大会上发表讲话。他像个真正的宗教领袖那样，向他的商界门徒们传授了“六项精进”的训诫：付出不亚于任何人的努力；要谦虚，不要骄傲；要每天反省；活着，就要感谢；积善行、思利他；不要有感性的烦恼。

看起来，这些话也不怎么新鲜，它们不像是商人们求知若渴的成功配方，倒更像是开给企业家们的一服心灵鸡汤。

“一开始是有这样的效果。”一位前一天刚刚听过他在清华大学演讲的“盛和塾”成员对我们说，“但是大道至简，这些道理你不能这么简单地看，到用的时候你就知道它的好处。说到底，好的道理要真做得到才行。”

稻盛本人倒并不认为自己的哲学太空洞。“这些都是我50年来经营的个人体验，它们都是经营的实学。”
也许可以说这是一种典型的东方哲学，他甚至向一些主流的西方经营哲学说“不”。因为稻盛一向不讳言，他向很多东方的伟大人物汲取了精神营养。这个名单包括：印度佛陀、泰戈尔、中国儒家和道家、明治维新三杰……他向我们承认，在自己77岁之年，如果有机会穿越时空向其中某位当面求教，他的选择，“第一当然是对我的思想影响非常大的印度佛陀，第二就是明治维新三杰。”他甚至双手把兰德夫人的书递还给我——因为他根本不知道兰德夫人为何方神圣，尽管他的“利他”哲学和她的“利己”哲学截然相反互相映照。
他的一部分精神和一部分身体已经和这个现实世界没有太大关系了。当中国的企业家们不知自己的结局是喜是悲，正半信半疑的时候，稻盛早已为自己选择了这样的归宿：传道、授徒、修行、化缘。如果有机会写一本像德鲁克的《旁观者》那样的书，他一定会第一个写进去的是幼时和父亲一道爬山礼佛的故事。

最后我问他，你想向印度佛陀请教什么？不料他垂下眼睑，婉转地拒绝进行宗教文化的普及工作。他的沉默让我意识到了我自己和语言的巨大局限—只要执着于表达就不会真正找到自己的佛性。所谓“不立文字，见性成佛”，估计我的佛性已经被欲望和冲动挤压得所剩无几了。

向稻盛先生学习。你以为他是个神，其实他是个虔诚的教徒。他告诉你的每一句话，他都真信。

向西方经营哲学说不

《中国企业家》：你在自己的书里谈了很多关于人、关于经营的心得，但是几乎从来没有谈到财富。你如何看待财富？
稻盛和夫：如果没有钱的话也无法在这个社会上生存，社会也不会运转。财产应该把它看成是一个社会性的公共财产。我们现在靠企业的运作所获得的这些利润，只不过是社会给予我们的，是社会寄存在我们这里的财产，所以在社会需要的时候，我们就必须要反馈给社会。

《中国企业家》：在财富这一点上，西方的新教伦理也认为企业家只不过是“上帝的托管人”。有人说，西方商业无非是华尔街资本主义加上韦伯的新教伦理。你认为东方商业是否能为世界提供和韦伯等量齐观的商业思想？
稻盛和夫：要我来评论东西方商业思想的关联，我觉得我还做不到这一点。但是我认为，资本主义社会当中的这些企业家不断地追求利润，但是企业家所追求的利润必须用于社会，从这一点上来说，这和东方思想也是一致的。中国的一些传统思想也是这样认识的，包括印度的佛陀也是这样教导我们——人活着不能为了满足一己私利。

《中国企业家》：你一直推崇“利他”的企业经营哲学。而美国的兰德夫人一直推崇商人要从一种极端的、理性的利己主义出发来经营自己的企业。她甚至还就此写了一本书叫做《商人为什么需要哲学》。你如何理解这种差异？
稻盛和夫：非常抱歉，你刚才说的兰德夫人的这本书我没有读过。她是认为商人不该过分地拥有这种利己主义吗？

《中国企业家》：她宣扬一种极端的个人主义，也是利己主义的创造者，连格林斯潘也是她的信徒。
稻盛和夫：必须要拥有利己主义。利己主义也就是人的欲望，每个人都拥有欲望，正是由于人所具备的这种欲望使得现在的科技得到了进步、文明得到了进化—美国现在的主流思想也是在于这一点。
但是在这个社会发展的过程当中，也出现了像本次的金融危机—这也是由于人的欲望所导致的。人们为了更加轻松地赚钱，采用各种各样金融技术，来开发出相当多的金融衍生品，从而也引发了美国的次贷，然后波及到了全球的实体经济。

我想现在整个经济的大危机，正是因为人们盲目追求欲望所导致的结果。我想这样的一种影响还会持续一段时间。中国也有古谚“谦受益满招损”，这次金融危机就算上帝给我们的一个惩罚吧。作为一个经营者，必须要在知足的情况下保持谦虚的态度，这是非常重要的。

我属于那种谨慎小心又爱操心的人，也许华尔街的人对我不太感兴趣。因为我本身在公司中储存了很多现金。现在京瓷随时可以使用的现金约有4700亿日元、股票等资产3700亿日元作为内部留存，合计约有8400亿日元的储备，不管遭遇怎样的萧条都不会很快动摇京瓷经营的根基。

但是近年来，有人对我的经营方针提出了异议，他们看重净资产收益率，即所谓ROE。以美国为中心的投资家们认为我上述的经营方针是不正常的。

《中国企业家》：ROE也是西方经营哲学的一个核心理念，也经过了多年的市场考验，它错了？

稻盛和夫：ROE就是相对于自有资本能产生多少利润，从重视ROE的投资家看来不管你有多么高的销售利润率，你只是把赚到的钱储存起来，用这么多的自有资金却只能产生这么低的利润，他们就判断为投资效率差。
受他们的影响，不少经营者也开始认为“必须提高ROE”。因此，将辛苦积攒起来的内部留存去并购企业，购买设备，或购买本公司股票，消耗掉内部留存。将自有资金缩水，去追求短期利润最大化。这样的经营ROE达到了高值，在美国式资本主义世界，这样的经营被评价为优秀。

京瓷的经营高层在美国、欧洲开投资说明会，总会听到这样的意见：“京瓷的自有资本比例实在太高，而ROE太低，存这么多钱干什么呢，应该去投资，应该去使用，好赚更多的钱，给股东更多的回报，这是我们投资家的要求。”

听到经营干部们的汇报，我就说：“完全不必按那些投资家的意见去办。”当“ROE高的企业就是好企业”这种观点成为常识的时候，我的意见就是谬论。但是，这种所谓常识，归根到底，不过是短期内衡量企业的尺度。现在买进股票，待升值时抛出，这样就能轻松赚钱。对于这样思考问题的人来说，当然ROE越高越好，但我们要考虑的是企业长期的繁荣,对于我们来说，稳定比什么都重要，企业应该有足够的储备，才能承受得起任何萧条的冲击。

“必须学会乐观的忍耐”

——稻盛和夫给中国企业家的一封信

马云去年给他的员工写过一封信叫做《冬天的使命》。现在，如果我来给中国的企业家写一封信，我最想要告诉员工的，就是在严峻的经济形势下要求得生存，必须要学会忍耐。这种忍耐不是一种悲观的忍耐，而是必须要抱有一种乐观的心态，对未来抱有一种期望，来直面现在险峻的经济形势。

回顾这半个世纪的历史过程，我们曾遭遇过多次严重的经济萧条—1970年代的石油危机，80年代的日元升值危机，90年代的泡沫破裂的危机，2000年代IT泡沫破裂的危机……我们经历了各种各样的经济萧条。
每次面临萧条，作为经营者的我总是忧心忡忡、夜不能寐。但是，为克服萧条不懈努力，每一次闯过萧条期后，京瓷的规模都会扩大一圈、两圈。从这些经验当中，我坚信“应当把萧条视为成长的机会”这样一个结论。

企业的发展如果用竹子的成长作比喻的话，克服萧条，就好比造出一个像竹子那样的“节”来。经济繁荣时，企业只是一味地成长，没有“节”，成了单调脆弱的竹子。但是由于克服了各种各样的萧条，就形成了许多的“节”，这种“节”才是使企业再次成长的支撑，并使企业的结构变得强固而坚韧。

我相信，应对危机最重要的是防患于未然的措施—在平日里打造企业高收益的经营体质，高收益正是预防萧条的最佳策略。就是说一个高收益的企业即使遭遇萧条，销售额大幅下降，仍然可以保持一定的利润。这意味着企业的基础非常稳固。

从这个意义上讲，我在公司内外总是强调“没有10％的销售利润率，就算不上真正的经营。”事实上，在京瓷50年历史中，我们虽经历过因萧条而销售额大幅下降的情况，但从来没有出现过一次亏损。1973年10月第一次石油危机冲击全世界，受其影响，世界性的萧条波及京瓷，1974年1月，京瓷的订单每月有27亿日元，但到了同年7月，降至不足3亿日元，可以说是骤减。尽管如此，这一年京瓷依然没有亏损。因为京瓷具有独创性技术，能批量制造当时谁也做不了的新型陶瓷产品，而且平时又贯彻“销售额最大化、经费最小化”的经营原则，利润率超过了值得自豪的30％。

就这样，我从很早开始就以高收益经营为目标，并不断积累企业内部留存。这就是准备应对萧条，是对付萧条最有效的预防策略，对这一点我深信不疑。另外，我认为应对危机有五项具体的对策—全员营销、全力开发新产品、彻底削减成本、保持高生产率、构建良好的人际关系。

我今年77岁。我现在的头衔只不过是京瓷的名誉会长，我既不是京瓷的董事，也不是负责人，我只不过是作为一个顾问的身份给京瓷的高管提出一些建议，所以也没有就这次经济危机对公司做出过明确的指示。但是，在萧条之下，我尤其要对中国的企业家强调三点：

第一个，萧条时期，全体员工都应成为推销员。即使是最尖端技术的企业，卖东西、销售产品仍然是企业经营的根本。
第二个，在经济萧条时候要全身心地致力于降低成本。只有萧条才是企业彻底削减成本的唯一的机会。
第三个，就是要致力于新产品的开发。不仅是技术开发部门，营销、生产、市场调查等部门都要积极参与。
我还要告诉你们，春天肯定会到来。冬天越寒冷的话，春天就会越美好，而且樱花会开得更绚烂。

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2009未来之星报告：“冬天里成长”的强悍与艰难

金错刀 — Tue, 23 Jun 2009 02:36:47 GMT+8

文 | 《中国企业家》调研部曾兰金错刀

特别支持 | ChinaVenture 张扬潘金菊

“熔炉绝对是生死存亡的关头”！

“熔炉力”（Crucible）是美国领导力大师沃伦·本尼斯眼中年轻领导者的最关键所在，年轻的领导者必须经过强烈的、脱胎换骨式的经历，屠龙伏魔，超越自我，而后脱胎换骨，焕然一新。“熔炉”甚至是美国海军陆战队的训练科目—在基本训练后，要求学员连续54个小时不停歇地进行实弹演习、长途行军、剥夺睡眠，爬上最后一个山头才能算通过。“逆境常常能够把赢家与输家区分开来”。

2009年，一个史无前例的“熔炉炼狱”罩在众多年轻的中国创业家头上。谁是冬天“熔炉”的最凶猛的成长？谁是新兴市场中“良性增长”的王者？

这是本年度《中国企业家》“未来之星—最具成长性的新兴企业”所要重点发现的。这个冬天，牛市不再，热钱变冷，“外向”疲软，“IPO小年”来袭，从采购经理指数、经济景气指数和企业家信心指数，到用电量、外贸出口、港口吞吐量、工业增加值等都是一片寒意。但是，“未来之星”表现依然抢眼，今年的21家“未来之星”的七成营收超100%的成长，最高的三年增长率高达1475%（凡客诚品），最低的三年增长率为28%（九州通）。强悍的数据背后，是他们在品牌、服务、技术、供应链上的“野蛮创新”，以及“爱拼才会赢”的变革、决断、适应力和激情。

这21星，是当之无愧的火炼“真金”，他们“冬天里成长”的共同秘诀是：与艰难战斗，从劣势中创造机遇！

创业家的信心指数：无惧危机

谁怕大灰狼？

这是上世纪30年代美国大萧条时的一首流行歌，它甚至让国家重整士气。对中国CEO而言，谁怕经济危机这个大灰狼？

当我们询问“未来之星”候选企业：金融危机是否导致企业发展变缓？调查结果显示，73.33%的企业认为自身发展并没有受到此次金融危机影响，认为由于金融危机而导致发展缓慢的企业仅占26.67%。（见图1）

我们不妨看下制造业的信心指数。上海美国商会和博斯管理咨询公司的2008-2009年中国制造业竞争力的调查显示，几乎一半企业的2008年第四季度出口较上年下滑超过10%，更为严重的是，约13%的企业遭受30%-49%的出口滑落。与此同时，超过四成的受访企业国内销售下滑10%以上。

当我们统计“未来之星”上榜企业数据时发现，超过七成的上榜企业营业收入连续三年的平均增长率超过100%，这七成企业中更有过半的增长率超过200%。其中，服装电子商务企业凡客诚品2005年成立，2008/2007年的营收增长率达到2255.93%；传媒行业的马良广告，2006年成立，2008/2007年的营收增长率亦是达到了1100.00%。就在危机肆虐之下，数倍的增长奇迹的的确确真实地存在。

调查结果显示，73.33%的被调查企业综合实力在国内同行中处于第1的位置。另外，上榜的未来之星在各自的领域占据了相当的市场份额。例如，马良传播占国内停车场媒体市场的80%，星恒电源在锂离子动力电池国内市场上占75%。

同时，当我们问及“未来之星”候选企业预计2009年营收的增长速度是多少？25.00%的企业认为自己将保持100%或以上的速度增长，比去年多了10个百分点。认为增长幅度在80%-100%的占7.14%。

那么中国的新兴企业到底如何看待全球经济放缓？调查结果显示，63.77%的新兴企业更看重危机对企业发展的促进作用，其中，33.33%的新兴企业认为危机利于企业专注核心竞争力，26.09%的新兴企业认为利于招聘合适的人才，4.35%的新兴企业认为可以更专注本土市场。另外，有28.99%的新兴企业认为危机对企业造成不利影响，其中认为销售减少的占14.49%，融资困难的占8.70%，成本增加的占1.45%。另外，还有7.25%的新兴企业认为要根据新形势，重新修订战略规划。（见图2）

最艰难的战斗：升级

面对危机，企业最难的突破在哪？最需要解决的管理问题是什么？当我们带着这些问题询问“未来之星”候选企业的时候，调查结果显示，危机之下，“升级”是新兴企业最需要突破的问题，这里面包含两层意思：其一是产业升级，其二是管理团队升级。

“凤凰涅，浴火重生”，升级需要付出极大代价。当企业逐渐成长，竞争对手越来越多，“红海”之中通常伴随了内忧外困。一方面，激烈的同行业竞争成为新兴企业最大的挑战，核心竞争力的打造需要核心产品，产业升级迫在眉睫；另一方面，企业内部人才缺乏、管理团队的领导力不足、团队执行力差等因素则强烈地显示管理团队需要升级。升级尽管艰难，但我们很欣喜地看到企业正一步一步努力去做，至少他们已经准备在研发能力领域增加投入。

危机之下，“未来之星”候选企业最难突破的地方在哪？调查结果显示，第1是“产业升级问题”，占42.86%，其次是“融资问题”和“管理问题”，并列第2，占39.29%。其余是“销售”（25.00%）、“缺乏预警机制”（21.43%）、“创新不足”（17.86%）、“商业模式”（14.29%）、“其他”（3.57%）。“核心竞争力缺乏”比率为0，表示没有企业承认自己缺乏核心竞争力。（见图3）

危机之下，“未来之星”候选企业最需要解决的管理问题是什么？调查结果显示，第1是“管理团队升级”，占53.57%；第2是“执行力”，占46.43%；第3是“绩效”，占42.86%。其次分别是“内控”、“流程”、“信息管理”，均占28.57%；然后是“财务监控”占25.00%，“结构调整”占14.29%。（见图4）

外部因素中，您认为最大挑战是什么？调查结果显示，第1是“激烈的同行业竞争”，占53.57%，超过一半；第2是“宏观经济的波动”，占42.86%；第3是“政府的行业管制”，占39.29%。另外，“来自社会舆论/媒体的压力”与“环保的压力”比率为0，不过在“毒奶粉”事件之后、环保备受关注的情况下，这两项压力增加的日子或许将不再遥远。（见图5）

未来三年贵企业将在哪个领域增加投入？调查结果显示，选择“研发能力”上增加投入的最多，占33.33%，其次是“生产能力”与“信息化建设”，均占16.67%。（见图6）

逆势高增长的黄金行业

什么是冬天里的黄金行业？

调查结果显示，在未来几年最具增长潜力和投资价值的行业中，服务类行业明显上升。“金融/保险”第一次同时成为最具增长潜力和最具投资价值的行业。“旅游/体育/健身”投资价值上升幅度明显，与“软件/芯片等高科技产品”并列第2。另外，“教育”、“出版/传媒”、“零售”等服务行业不论增长潜力还是投资价值，都有不错的排名。

在未来3-5年中国市场比较有增长潜力的行业是什么？调查结果显示，第1是“金融/保险”，占39.29%，比去年低了12个百分点。“软件/芯片等高科技产品”与“生物制药”并列第2，比率32.14%，其中，“生物制药”上升幅度较大，比去年提高18个百分点。与去年相比，上升速度最快的是“教育”行业，排名从13位升到第6位，提高16个百分点。另外“手机等通讯产品”增长潜力也不俗，增幅超过10个百分点。同时，下降较多的是“能源”和“汽车”，能源业2007年排名第1，2008年排名第2，今年仅排名第4，比去年降了18个百分比；汽车从去年排名第8下降到今年的18，比率少了近10个百分点。

您对投资哪些行业比较感兴趣？调查结果显示，今年的前三分别是“金融/保险”（28.57%）、“软件/芯片等高科技产品”（25.00%）、“旅游/体育/健身”（25.00%）。与去年相比，增长较多的是“金融/保险”和“教育”，其中“金融/保险”提高了近10个百分点，而教育行业则提高了12个百分点。同时，下降幅度超过10个百分点的有三个行业，分别是“能源”、“仓储物流”、“生物制药”。其中，能源行业是唯一一个不论增长潜力还是投资价值都在大幅度下降的行业。另外，“水务等公共事业”、“大型机械制造”、“日用化工产品”、“食品饮料”、“家电”、“房地产”、“防务与航空航天”、“重工业”投资价值为0。（见图7）

远见力：创业者的最大考验

远见——这是被知名领导力学者约翰·科特称之为“先知者先行”的能力——这个世界从来都是先知先觉的人领导后知后觉的人，再开发不知不觉的人。

一直以来，远见都是一个企业领导人最重要的素质之一，不管是企业成立之初到现在，还是从“快”到“好”向卓越发展的阶段，在危机下，这种远见力更是尤为重要。

作为一个成长企业的领导人，您认为最重要的技能是？调查结果显示，第1是“远见”（92.86%），第2是“诚信”（50.00%）、“专注核心竞争力”（46.43%）。与去年相比，“远见”排名不变，但比率增加超过30个百分点。另外还有较大增幅的两项技能：一是“激情”，今年比率25.00%，比去年增加了14个百分点；二是“创新能力”，今年比率46.43%，比去年增加10个百分点。（见图8）

您认为将来贵企业从“快”到“好”的发展阶段，推动快速发展的关键因素是什么？调查结果显示，第1是“优秀的管理团队”（53.57%），第2是“企业战略的前瞻性”（42.86%），第3是“团队执行力强”（35.71%）。与去年相比，波动最大的是“富于创新”，增加了29个百分点，从去年2.94%升到了今年的32.14%；另外，“独特的产品技术”、“优秀管理团队”、“资本的强有力支持”都比去年有了显著提高，增长在20个百分点左右。

创业板：七成的企业不会选择

创业板能否提供10倍级的增长引擎？

九年前，投资家赵炳贤解读说，“二板潜在企业主要是销售额在5000万-1个亿，但正处于高速成长期的‘黑马’，只要得到资本市场在发展资金和企业制度两方面的强助力，很快就可以冲到5-10亿。”本刊“未来之星——最具成长潜力的新兴企业”排行榜的推出动力曾经部分缘由于此。今年6月，在本刊第9届未来之星推出的同时，创业板在盼了9个年头之后亦蓄势待发。时隔近乎10年，中国的资本市场单一的融资渠道依然没有多大改变，而创业板的推出似乎并没赢得很多新兴企业的关注。调查结果显示，尽管100%的被调查企业表示若企业具备了上市条件，必将选择上市，但计划在创业板上市的只有三成，近七成的企业表示上市不会选择创业板。

关于上市时间，受金融危机影响，与去年相比，上市日程明显推后。准备一年内上市的企业仅10.71%；选择一年后的企业有28.57%；更多的是表示两年后再上市，占32.14%；三年后的占14.29%；还有14.29%的企业表示不清楚，没有明确的上市时间。看看去年的上市时间调查，选择一年内的企业占27.27%；一年后的最多，占33.33%，两年后的占18.18%，三年后的占12.12%，说不清的9.09%。

关于上市地点，美国纳斯达克市场依然是创业企业的最大梦想，占33.33%；其次是A股，占29.63%；第三才是创业板，占14.81%。（见图9）

关于上市的好处，被调查企业认为上市带来的最大好处是“有利于企业树立品牌形象，提升企业知名度”，占24.69%；其次是“拓宽融资渠道，降低筹集资金的成本”，占20.99%；然后是“有利于提高企业管理水平，降低经营风险”，占17.28%。

关于创业板，九成的被调查企业认为创业板的上市门槛不高，容易达到，同时创业板的审批也比较容易，八成被调查企业认为审批不严。

关于融资估值，金融危机之下，37.50%的被调查对象认为估值稍有降低，认为没有变化的占25.00%，认为明显降低的有16.67%，而认为说不清的有12.50%，认为上升的仅8.33%。

资本市场多元化的急迫性

调查结果发现，目前上市依旧是创业企业扩张、加快发展的最重要的渠道。其中，100%企业认为未来将会选择上市。89.66%企业认为上市再融资是最适合本企业的发展战略，仅3.45%企业认为兼并其它中小企业是最适合的发展战略，6.90%的企业认为可以与其它企业联合运营。

在被调查企业中，希望下个阶段资金来源于风险资本的企业占33.33%（见图10）。然而，向银行等金融机构的借贷却已经不纳入企业考虑范围，这与目前中国整体银行体制不无关系。由于中小企业信贷风险相对大中型企业高，银行划分给中小企业信贷份额低，甚至几乎没有，导致中小企业融资成本更加沉重。另一方面，地方城市商行并非坚持在本地区“做精、做强”，而是与一些大中型商业银行一样选择“做大、做强”，开展全国业务，导致地区性金融缺位，中小企业融资面临体制性制约。

【野蛮创新系列】野蛮人罗永浩

金错刀 — Wed, 17 Jun 2009 09:22:44 GMT+8

最近，罗永浩有个在吉林大学的演讲，估计你也看了，很井喷，很彪悍。我想的是，老罗很贴切我的“野蛮创新系列”，本来没准备评他，把他插进来。

你们明白我说的意思吗？

1、老罗彪悍的反常规，比如，他要求在大学的演讲条幅上加上一个解释（非公益）。作为一个老师，老罗在演讲中经常讲禽兽教师的故事，毛片的故事，走私汽车的故事，披露他惨无人道的童年等等，非常挑战常人的审美极限，但这背后，贩卖的是老罗的诚实，所以也不招人讨厌。老罗用他自己的话解读了他“反常规”的逻辑：

市场总监：我跟你干没法座，我去打广告，第一家说“神奇”，你说“老罗英语不神奇”；第二家说“N天搞定”，你说“N天搞不定”；第三家说“不动刀，不流血，不背单词”，你说“又动刀，又流血，还要背单词”。

老罗：如果你跨入一个行业，99%的在耍流氓，你是为数不多的踏踏实实做的，你去宣传、推广你的“不流氓”，并真正做到，你有没有戏？

2、老罗巧立竞争对手为靶子，以此来突出自己的性格。老罗经常会拿新东方做反面案例，比如，一个著名的案例是，一个老师与残疾姑娘谈恋爱的故事，用欺骗感情牌来换取学生的打分。再比如，老罗在解释自己培训学校定位时，如此说：我们是唯一一家7天不能帮助你搞定英语的学校，我们是唯一一家没有秘籍、没有绝招、没有魔法的英语培训学校。

3、老罗是一个用户体验高手。一场两个小时的学校演讲，老罗完全把它包装成了一个单口相声专场，不断的段子，不断的包袱。老罗打造用户体验的模式就是自虐式的反常规，以搞笑的方式。比如，他常说，“我新到一个地方，我到任何地方都会为我的长相道个谦，是吧”。

4、我的结论是，老罗这种创新，虽然反叛，但并非真正的野蛮创新，这种模式能支撑小生意，不一定能支持大生意。虽然，老罗经常痛骂新东方的老师，但是，老罗这种用户体验模式跟新东方并无二致，或者说，他现在遵循的仍是新东方模式。新东方的用户体验模式有一个关键点，就是学生打分机制，事实上，很多MBA、EMBA都在用，这个打分会影响到老师的奖励。但是，对一个用户来说，我如何评价一个英语口语培训的好坏，这就要靠印象，或者说MONMENT（关键记忆），一个老师给学生的关键记忆越强，他的得分就越高，而跟实际的效果无关。我的一位朋友，曾做过新东方老师，又一次曾问俞敏洪：“新东方需要什么样的老师？”俞敏洪答：“新东方需要的是演员。”从本质上讲，老罗的模式也是演员路线，而且是小剧场路线。

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张瑞敏眼中的“长尾理论”

金错刀 — Tue, 16 Jun 2009 08:25:50 GMT+8

他专门见了传奇CEO杰克.韦尔奇、郭士纳，他研判了德鲁克、托夫勒、纳什等的趋势引导，他扫描了《长尾理论》、《基业长青》、《圣经》，甚至云计算……经历了一系列的中外交锋、新旧激荡、自我颠覆，中国第一CEO张瑞敏再次以自己独一无二的格局和思考，直击中国企业家的管理软肋：如何做适应中国国情的管理？信息化时代如何管理创新？如何进行商业模式创新？

近日，张瑞敏在沃顿全球校友论坛上做了个演讲，最让我惊讶的不是他对中国式管理的思考，而是他对“长尾理论”的思考，一个传统制造业高手，却对一个新经济的理论心有戚戚，这无论如何是一个值得说一说的事，最关键的是，他的理解很本质。

1、互联网时代，管理创新的最大敌人是速度。这个速度就是能否第一时间满足用户需求。

张瑞敏说，“现在进入互联网时代，互联网时代对企业提出来的挑战就两个字——速度。谁能够以更快的速度满足用户的需求。有人说农业时代解决饥饿工业征服空间，信息工业征服的是时间，所以对企业来讲时间是制胜的关键，能不能在第一时间满足客户的需求。德鲁克有一句话，互联网消除了距离，这就是它最大的影响。对于企业来讲只能做到和用户的零距离，如果和用户零距离你就赢了。”

2、制造业的长尾蕴含着巨大的潜力，一个最关键的挑战是，你能否从大规模制造，转向大规模定制。实际上，PPG、VANCL这类公司，重新定义服装制造业的关键，就是他们用信息化部分实现了大规模定制。

看看张瑞敏的理解：美国的安德森在《长尾理论》里有两句话，非常好了诠释了这一点，“在信息化时代每个企业应该是低成本提供高质量产品，高质量地帮助用户找到它”。如果低成本提供所有的产品，就不是中国企业现在大规模制造，而应该是大规模定制。因为大规模制作一定可以做到低成本。像长尾理论说的不是80/20原则，而是所有型号的产品用户可能都要用。那个时候，在大规模定制时，虽然是大规模，但是要定制很多型号的产品，这对中国企业来讲是非常大的挑战。

3、张瑞敏的另一句“长尾”感悟是：高质量地帮助用户找到他需要的产品。现在用户面对的不是你一个企业，而是全球很多企业，要高质量地帮助用户找到他需要的产品要求你的产品在全球中非常有竞争力。这是对于中国的企业来讲，从现在开始，通过金融危机来转型是非常大的挑战。

张瑞敏说，“我们现在具体探索的就是虚实网结合，所谓“虚网”就是互联网，所谓“实网”就是最后一公里，也就是鼠标加及时服务。用户在互联网上点鼠标之后我应该是第一时间送达，这就需要跟实网——物流、营销服务等结合。现在在实网方面我们正在努力地往前推进，因为中国的市场实在是太大了。特别是中国农村，现在扩大内需主要是农村，中国有2812个县，35000个乡，64万个行政村，一个县就有上百万人，广东地区有些地方一个很小的地方、一个县可能GDP就可以突破千亿，这个潜力是非常大的。但是这个网络深入下去就非常困难了，所以我们从县、乡、村一点点往下铺。”

4、商业模式的变革。张瑞敏最近在再造海尔，一个核心就是商业模式创新——怎样使大家的目标都集中到创造用户价值上，怎样能够协同起来。

张瑞敏的做法是各个组织结构颠覆了，建立倒三角式的组织架构，听起来是否有点像任正非的“让听得见炮火的人决策”。张瑞敏说，“按照职能管理原则，组织结构应该是金字塔型的，是一个中三角，企业最高领导在最上面，然后是次要领导，然后是一级级领导下来，到最下边一定是员工。但是员工面对的就是客户。客户所反映的问题员工要逐级反映上去，领导再做决策下来，这里面除了内部的消耗外还有一个很大的问题是不能够非常好地直面市场、快速做出决策。现在就把这个三角形倒过来，变成倒三角。客户在最上面，然后是一线经理、员工直面客户，最后一级级下来，最高领导成了最下面的了。这样企业的最高领导从原来的发号施令变成在最下端为一线经理提供资源。所有的部门在这当中都为了一线经理和客户提供资源，从发号施令者变成提供资源者。”

5、但是，我有些质疑的是，张瑞敏的思想力依然强大，甚至非常具有前瞻性，但是，他身后的组织是否真的能理解、支持，并转化为一种有效的执行，都是一个大问号。

张瑞敏演讲全文，由此点击：【CEO来信】张瑞敏：中国式管理的三个终极难题

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对话稻盛和夫：何为原点？何为人的哲学？

金错刀 — Mon, 15 Jun 2009 05:37:16 GMT+8

他是日本“经营四圣”中硕果仅存的一位，他是企业家中的哲学家，他是日本第一代走出国门的企业家，他是“东方德鲁克”，他是一位佛教信徒，他是一位“萧条中飞跃”的高手——他率领的京瓷冲破了两次石油危机、日元升值危机和日本泡沫危机，缔造了京瓷50年从未亏损的奇迹。他就是稻盛和夫。

6月10日，稻盛和夫接受了《中国企业家》的专访，我和同事雷晓宇与他进行了一次精神对话。稻盛和夫的哲学其实很简单，他强调的：回到原点，人的哲学。面对这次凶猛而来的金融危机，我问他的应对策略，稻盛和夫淡淡地说，“忍耐！”

问：你曾经给员工写过一封信《冬天的使命》，如果在当下这个冬天，让你给CEO们写封信，你会强调什么？
稻盛和夫：在严峻的经济形势下要求得生存必须要学会忍耐。这种忍耐不是一种悲观的忍耐，而是必须要抱有一种乐观的心态，对未来抱有一种期望来直面现在的险峻的经济形势。要告诉员工，春天肯定会到来，冬天越寒冷的话，春天就会越来越美好，而且樱花会开得更绚烂。必须要学会克服严峻的经济形势，克服寒冬的这种乐观的心态。

问：稻盛先生非常强调“回到原点”，不管是你以前经历过的石油危机，还是当下的金融危机，什么是你心中绝对不放弃的原点？

稻盛和夫：您提了一个令我非常难以回答的问题，但是我认为企业之所以存在，他肯定是有社会性的理由。因为社会需要这样的企业，他才会生存下去。如果社会不需要这样的企业的话，他就无法求得生存。那么在经济形势好的情况下，企业往往会为了追求短期的利润而不顾一切地不择手段地来追求短期的利润，会不光比较短浅。那么在经济形势不好的情况下，就必须要回归原点，这个原点就是说企业生存的理由，就是说要符合社会的需求，要为社会做出贡献，必须要重新认识到这一点，也就是我所说的要回归原点。

问：中国的企业家很少经历过大的危机，而稻盛先生则经历过多次萧条和危机，比如说有石油危机、日本泡沫危机，包括有一次人工膝关节受媒体置疑的危机。回顾一下你过去经历的岁月，哪次危机对你来讲是人生最艰难的时刻？

稻盛和夫：确实我们也经历了各种各样的危机。从经济层面上来说，我们受到了石油危机、日元危机等等，您刚才所提出来的。关于这个人工膝关节受到媒体的批判，其实我们并没有做错什么，并没有做什么坏事情，而是受到了媒体的中伤，确实有损企业形象。所以我们遭遇的危机：一个是经济方面的危机，一个是对我们品牌的影响。

但是不管是哪类危机，只要我们付出努力，就一定能够加以克服、加以解决。再说人工膝关节的这个问题，我们并没有做违法的事情，只不过是媒体的一个误会。每次的危机，其实对我来说，都是更具强战斗力的机会，也使我们有了更大的一次腾飞。

问：稻盛先生一直在强调“萧条中的飞跃”，您的书里提到了很多这样的智慧，假如让稻盛先生对中国企业家提三条“萧条中飞跃”的智慧，您会选哪三个？

稻盛和夫：如果要我只讲三点的话，第一个，就是要全体员工共同参与销售，要努力地致力于销售；第二个，在经济萧条时候要全身心地致力于降本；第三个，就是要致力于新产品的开发。

问：你一直推崇“利他”的企业经营哲学。而美国的兰德夫人一直推崇商人要从一种极端的、理性的利己主义出发来经营自己的企业。她甚至还就此写了一本书叫做《商人为什么需要哲学》。你如何理解这种差异？

稻盛和夫：非常抱歉，你刚才说的兰德夫人的这本书我没有读过。她是认为商人不该过分地拥有这种利己主义吗？

问：她宣扬一种极端的个人主义，也是利己主义的创造者，连格林斯潘也是她的信徒。

稻盛和夫：必须要拥有利己主义。利己主义也就是人的欲望，每个人都拥有欲望，正是由于人所具备的这种欲望使得现在的科技得到了进步、文明得到了进化——美国现在的主流思想也是在于这一点。

但是在这个社会发展的过程当中，也出现了像本次的金融危机——这也是由于人的欲望所导致的。人们为了更加轻松地赚钱，采用各种各样金融技术，来开发出相当多的金融衍生品，从而也引发了美国的次贷，然后波及到了全球的实体经济。

但是近年来，有人对我的经营方针提出了异议，他们看重净资产收益率，即所谓ROE。以美国为中心的投资家们认为我上述的经营方针是不正常的。

问：ROE也是西方经营哲学的一个核心理念，也经过了多年的市场考验，它错了？

稻盛和夫：ROE就是相对于自有资本能产生多少利润，从重视ROE的投资家看来不管你有多么高的销售利润率，你只是把赚到的钱储存起来，用这么多的自有资金却只能产生这么低的利润，他们就判断为投资效率差。

受他们的影响，不少经营者也开始认为“必须提高ROE”。因此，将辛苦积攒起来的内部留存去并购企业，购买设备，或购买本公司股票，消耗掉内部留存。将自有资金缩水，去追求短期利润最大化。这样的经营ROE达到了高值，在美国式资本主义世界，这样的经营被评价为优秀。

听到经营干部们的汇报，我就说：“完全不必按那些投资家的意见去办。” 当“ROE高的企业就是好企业”这种观点成为常识的时候，我的意见就是谬论。但是，这种所谓常识，归根到底，不过是短期内衡量企业的尺度。现在买进股票，待升值时抛出，这样就能轻松赚钱。对于这样思考问题的人来说，当然ROE越高越好，但我们要考虑的是企业长期的繁荣，对于我们来说，稳定比什么都重要，企业应该有足够的储备，才能承受得起任何萧条的冲击。

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【野蛮创新系列】经营中产阶级不能粗放，要找到引爆点

金错刀 — Thu, 11 Jun 2009 03:58:43 GMT+8

聚焦新富阶层，经营中产阶级，这会成为不少新兴公司写在IPO招股书里的话，很能煽动投资人，也很具实现的可能。在中国，经营中产阶级绝对能成就大生意，关键是能否找到最合适的引爆点点。

1、被你忽视的停车场，是一个引爆点。看看马良传播（2009年未来之星第10名），这家2006年成立的公司，增长惊人，三年营收平均增长率高达995%，2007年，马良传播收入为1000万人民币，至2008年成为1.2亿。看看马良传播如何在停车场制造独特的传播体验：两块面积大概为4×2米的广告就竖在停车场入口处的墙上，由不得你不看；寻找车位时，两边的立柱上布满了广告，标识方向的灯箱上同样有着广告位；电梯间自然不会被闲置，一个中等体积的灯箱广告已经在此驻扎；入口的横梁上发现某个品牌的标志。那些平常摆在空位上的红色塑料墩今天是不是看起来有些异样，是的，有人已经把品牌标识贴在了上面。根据CTR的数据，车主在地下停车场的平均停留时间为10分钟，就在车主消耗这10分钟里的最后一瞬间，他会在出口处看到另外两副4×2米的广告牌冲他挥手，欢迎下次光临。

2、引爆小小的停车场，也需要合适的商业模式。事实上，早在分众模式火爆的2006年，停车场户外媒体早已有人涉足，但是在马良传播创始人李舸看来，“商业模式有问题，一个停车场就放两块灯箱，而且没有任何规则，执行力也不行。”李舸摸索出更多种类的停车场媒体。比如，广汽丰田在马良传播的停车场进行了一次“包场”，他们在每个城市里选择了20个停车场，场中的所有形式广告牌上均放置该公司SUV汉兰达广告。“不管你开着雅阁还是开着帕萨特还是开着标致，全场都是我广汽汉兰达的广告，这对车主是一个影响。”目前，马良已经在北京、上海、广州、深圳拥有近 2300个商厦、写字楼、购物中心、公寓等各类室内停车场，在中心城区的市场覆盖率超过80%。成为该领域的第一。

3、车险竟然也是引爆点。看看盛大车险（2009年未来之星第15名），增速巨大，三年成长率达652%，2007年是成立的第一年，营收1741万，净利润30万；到了2008年，营收增至13099万，净利润373万。规模的高速增长和人均产出的大幅领先，很大程度上是因为盛大颠覆了保险中介行业原先的一对一营销模式。业内人士分析以为，传统的一对一方式说到底是卖方朝车主聚拢，不管卖方是保险公司还是中介公司，而盛大、车盟从众的业务模式则是通过打造品牌和技术手段，开拓出消费者资源自动往卖方靠拢的通路，进而形成规模经济、成本优势。

4、最关键的是，这是一把打开“经营中国中产阶级”的钥匙。盛大车险总裁卜江勇一直在家电零售业打拼，目睹了国美、苏宁的雄霸崛起全过程，商感提醒他，现今的车险代理业很像十多年前的家电零售业，“市场很大，却没有大玩家，上下游也很分散……这是孕育‘巨无霸’的环境。”

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【野蛮创新系列】服务不能野蛮，细节称王

金错刀 — Mon, 08 Jun 2009 15:01:23 GMT+8

有方法，有野心，更理解本土，更凶猛的产品，更强悍的需求把握，“野火烧不尽，春风吹又生”，于无声处听惊雷，不可思议大生意。这就是我所说的野蛮创新。

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这次的“野蛮创新”系列主要受中国企业家“21星”启发，这些逆势中凶猛力量，寒冬中的鲨鱼苗，给我们提供了一种新的想象空间。先看看这些“野蛮创新”高手如何打服务牌：

1、强悍的服务需要海量用户做基础，而这一庞大地基只能靠用户体验的细节，没法取巧。看看支付宝案例（2009年21星第一名），2003年10月，支付宝成立时惟一的服务对象是淘宝，主要是解决淘宝上买家和卖家的安全交易问题。2004年9月，马云提出将支付宝独立出来，当时在阿里巴巴内部甚至引发很大的反对意见。支付宝的“第三方网络支付平台”的定位慢慢树立。2008年则是支付宝质变的一年，它开始高调向外拓展，在京津地区，用户可以通过支付宝进行水、电、宽带、手机账单等业务缴费。截止2009年5月，支付宝注册用户达1.85亿，通过支付宝进行的电子商务日交易笔数峰值已接近500万。

支付宝总裁邵晓锋的任命也颇有意思，刑警出身的他，2007年底从淘宝副总裁的职位转战支付宝总裁。马云的理由是：“支付宝领导人的风格要严谨、安全，要结果导向，邵晓锋是全国优秀刑警，他的结果导向太厉害了，任何案件都是从细节驱动。”

2、用户行为分析是个大宝藏。事实上，多年来的用户行为数据也是支付宝手中最有价值的所在。支付宝有数十位专业人员在对这些数据进行分析评估，以建立一个用户信用模型，通过这些模型，可以去判定某个用户的信用度，从而为用户提供个性服务，这些海量数据甚至可能成为未来国家征信系统的组成部分。

3、跨界创新。这方面的案例是快乐购（2009年21星第5名），这是湖南卫视的子公司，2008年营收有19亿左右，3年营收增长率142%左右。在电视购物一片老鼠过街声中，这样的成绩的确难得。最关键的是，它采取了新的模式。它的服务理念就在“跨界”。其核心是“媒体零售”模式。快乐购在湖南卫视开设专门频道，“午间5小时+晚间7小时”的直播，遍及全国12个省份、40多个区域市场的信号覆盖。它实际上在尝试贩卖一种生活方式，建立一种特定消费群体。

4、快乐购的一个细节大敌是——诚信。看看它是怎么应对的，2009年4月，快乐购做了国内第一本电视购物商品质量手册——《快乐购商品QC手册》。参考国内外行业标准，对珠宝、服装、汽车等18类商品入库质检做了明确规定，及消费者退货流程。

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通用的大敌：这种管理的“落后”最可怕

金错刀 — Fri, 05 Jun 2009 08:33:36 GMT+8

关于通用破产，我认为，不是工会打垮了它，也不是金融危机打垮了它，而是“落后”打垮了它，特别是管理上的落后。

关于通用的“落后”，已经谈了不少，我更关注的是，通用的内部逻辑怎么看。正好，中企采访了几个通用前高管，他们的切腹之感给我们提供了另一个视角：

1、通用一直在变革，但这种变革一直小大小闹，缺乏大突破。现任北京汽车工业控股有限责任公司总经理汪大总，曾任通用技术高管，他说：“我记得当时的通用董事长罗杰·史密斯在那几年里花了700多亿美金。从罗杰开始，改变了一些这样的思维方式，开始向别人学习。在他手下，通用还进行了历史上第一次最大的机构改革。在他之前，基本上是沿用斯隆的做法，每个品牌都是一个独立的经营体。他变革了整个公司的运营模式。现在理念还是这样，品牌就是品牌，销售就是销售，制造就是制造，工程就是工程。搞工程的人要制造所有的车，所有的品牌。以前不是这样，以前雪佛兰就是‘麻雀虽小五脏俱全’，可以作为一个公司拿出来卖。”

通用生产方式落后的地方在于，它太笨、太慢。欧系车型走的则是轻灵的路线，比如宝马，一贯利用“呼吸式生产组织结构”，生产网络可以针对需求及个性化的客户愿望做出迅速、灵活的响应。创新工作时间模式使工厂的运行时间和个人的工作时间不再互相关联。例如，在莱比锡的新BMW 生产厂，工厂的每周运行时间可以在60 至140 小时之间变化。几乎所有宝马的生产厂都可以进行各种车型系列或一种车型多种款式的生产。利用这些系统，可以根据相应的市场条件灵活地调节生产能力。

2、企业文化严重缺乏内驱力，用中国话讲“主人翁意识”严重缺乏。还是汪大总的看法：

“我曾经也管过几十个工会工人，劳资矛盾还是比较尖锐的吧。我接触到的工人的状态，是主人翁的意识不强。他们认为我来这就是为了吃饭，没有主人翁的态度。同时对管理层不信任，认为是想办法要裁员。这样他们自我保护的意识就很强。比如，要换个办公室，谁帮你搬呢？就一个盒子，你自己不能拿，要蓝领帮你搬。因为这是蓝领的工作。你要去搬的话，工会就会认为你抢了他的饭碗。你把包打好，上面写个条子，“请把盒子从A地搬到B地”。有的时候我等他来要等两三天，我自己搬过去马上就开始工作。”

3、从职业化到官僚化。通用在20世纪30年代初赶超了福特，一跃成为全球最大的汽车公司。就在于他的管理先进性，用斯隆的话讲就是“职业化”，但是，这种“职业化”越到后来，堕落成“官僚化”。听听上海交通大学机械与动力工程学院院长许敏的心声，他早期在通用做过技术：

“我早期对通用没什么好的印象，感觉这个公司人性化很差。一切都像官僚机构一样，层层等级、制度管理，上级对雇员并不是很关心。通用连续那么多年都排在全球老大的位置，有时候就有目空一切的感觉，财大气粗，上级感觉也是很牛的。所以，我觉得自己没有受到重视。后来，我跳槽到福特后，感觉就完全不一样了。福特是一个家族公司，对人的关怀感觉是不一样的。”

4、对用户体验严重忽视，从生产为中心，到以消费者为中心，这是一场消费者革命，通用没有抓住微型车的背后，并不冤枉，它对这场革命缺乏真正的理解。

就像汪大总所看到的，“传统上，通用汽车一个董事长一个总经理，分别是技术、财务，多少年都是这样。大概是在1992、1993年以后，两个人就都是财务的了（韩德胜也是财务出身，哈）。有些关键人员对产品的感觉不够好，对产品的重要性突出不够。汽车公司很简单，就是三个东西：产品、产品、还是产品。敏感性差，有时候就会慢一步。我们现在讲的新能源，通用是最早推出电动车的，1990年代初在加州就可以买到了。但是他们当时处理的不是很得当。当时也有混合动力。其实技术上通用一直在别人前面，但是最高决策层的敏感性不够，没有转化成产品效益。”

5、大变革永远需要领导人的大格局、大铁腕、大变化，这方面瓦格纳难辞其咎。事实上，通用20年前就感觉到变革的必要性，瓦格纳的定位应该是再造型CEO，类似郭士纳、菲奥莉娜那种类型，不成功，便成恶人。瓦格纳没有完成这一定位，他难辞其咎。

这是汪大总对瓦格纳的看法，“我感觉瓦格纳魄力不足。他对产品的敏感度不够高，比别人慢半拍。像混合动力。他大刀阔府改革的力度也不够。他应该能看到内部的问题出在什么地方，当然问题不是他造成的。内部有巨大的固定成本，造成成本下不来，可变成本不够好。他也清楚这一点，但是解决这些问题的魄力不够，这是很痛苦的过程。他是在改，慢慢改，要市场足够好，他是有时间的，但出现这个危机，市场一下子掉40%、50%，他就没有机会来改了。”

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一个强悍无比的油漆广告

金错刀 — Wed, 03 Jun 2009 08:15:02 GMT+8

Xyladecor牌的油漆广告，用来保护木头的。如果木头没有这种保护，就会变老（美人鱼也不例外）。由法国巴黎Callegari Berville Grey 公司代理。

广告要么实用，要么有趣，但是，有趣到这么彪悍的，也属少部分。我们身边的广告，大多跟有趣有仇。

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【系列评】野蛮创新：从“这样紫”到“喝啥呦”

金错刀 — Sun, 31 May 2009 02:42:14 GMT+8

最近，有两个品牌广告很雷人，一个是“这样紫”，一个是“喝啥呦”。

他们看起来很山寨，却是大品牌所为。查了一下，“这样紫”是顺鑫牵手的旗下品牌，热门的音乐团体SHE代言，产品源自葡萄、黑加仑和蓝莓三种水果富含花青素的概念，它源于一句网络热刺“酱紫”。“这样紫”的官方网站上这样解释它的品牌初衷，“我们从消费者的生活形态出发，抓住目标人群的特点，开辟新角度的营销之路。因此我们思考什么是影响现代人生活形态的最重要因素？从某种意义上说，是网络。随着网络技术的不断升级，互联网渗透到了生活的点点滴滴。而对于商家来讲，抓住了“网络流行”就等于抓住了巨大商机。”

“喝啥呦”是上海著名食品品牌天喔推出的，李小璐代言。“喝啥呦”也是一句流行语，语出韩语“你好”的发音——AN NIANG HA SAI YOU。

这两个广告在网络上也引发了不少争议，有个家伙就在天涯论坛里点评“喝啥呦”广告，“看的我全身抽筹，差点就回了火星”。

事实上，通过谐音、流行语来创立品牌，一直是中国企业的小爱好，有不少大品牌就是由此而来，比如康师傅、哇哈哈，当然，也有不少山寨级小品牌。

但是，品牌命名不是我关注的重点，更关注的是他们在打动新一代消费者身上下的功夫。事实上，对于任何消费品牌，新一代消费者是一个新战场，也是一个新事物，需要新思维。这也是“这样紫”、 “喝啥呦”可以带给我们的启发：

1、要放下身段研究新一代的心理。攻占新一代消费者，就必须先了解他们的生活方式、心理、习惯等。我曾经看到不少大公司已经启动这方面的研究，比如索尼、腾讯等。咨询公司摩立特认为这一年轻消费群体大概集中于15～30岁，他们极为庞大，而且难以捉摸：总人口达到3.03亿人，占全国消费者总数的26%。根据摩立特对北京、上海和广州年轻消费者的调查，受访者每月的人均消费支出为人民币1730元，这还不包括他们的父母在教育和娱乐方面为他们花费的间接支出。

2、针对新一代消费者，要出奇招。“这样紫”、 “喝啥呦”这种打破常规的做法，可能让60后消费者讨厌，却是讨好新一代消费者的策略。很多人可能会认为，拿网络热词当做品牌有点不严肃，但是，对新一代消费者而言，这“没有什么不可能”。不妨看看李宁的一款囧鞋的产品开发，几年前，李宁的一位设计师周小凡一直为其品牌年轻化发愁，虽然其年轻化品牌战略已经实施了5年，却并没有突破性产品，周小凡把研究的目光放在“90后”身上，发现他们有一些共性，缺点是：自私、短视、没有忠诚度、没有耐心，有点是：自信、学习能力强、真实、标新立异。“囧”就是进入他们内心世界的一个窗口，2007年，周小凡和同事设计的囧鞋设计图问世，2008年，囧鞋上市，卖疯了。

3、要在品牌传播上出奇制胜。“这样紫”、 “喝啥呦”这种在电视上猛打广告的做法，反倒是太过传统，或者说，他们在新媒体上的动作不够强劲。摩力特的调查也显示，作为传统媒体的电视广告显然已经不再是吸引中国年轻消费者的唯一主导媒体，有近半数的受访者表示，博客和BBS论坛、企业网站上的产品介绍和演示正日益成为提供产品和服务信息的重要渠道。

最重要的是，要想搞定新一代消费者，仍然要遵循“以奇胜，以正合”的策略。换句话说，你不仅要出奇招——营销、广告、品牌命名上的出奇制胜。最关键的考验是“以正合”——如何在体验创新、消费心理、流行文化等方面下功夫。事实上，百事可乐、KAPPA、李宁等这些在新一代消费战场中的高手，他们的制胜关键就是“以奇胜，以正合”。因此，对于那些虎视眈眈、冲劲十足的新兴品牌而言，要考虑到“奇”，最关键的还是要修炼“正”。

（如无授权，谢绝转载）

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徕卡M8的体验创新

金错刀 — Wed, 20 May 2009 13:01:36 GMT+8

今天见到朋友拿到一款酷产品，徕卡M8墨绿色限量版，全球限量500台，机型完全模仿二战时德国军队用时的设计，虽然，徕卡M8自推出以来，也遇到不少问题，但我认为，这款产品还是让徕卡在数字时代站住了脚跟，算得上伟大的设计：

1、首先，也是最重要的是，徕卡找到了它自己的设计原点，而没有去模仿数码时代的设计。比如，M8是数码相机，但是，徕卡仍然在强化传统相机的体验。按下快门，你能听到使用传统徕卡相机那种倒快门的嗞嗞声，以及徕卡那独特咔哒声。

2、有时候，设计就是放弃，它甚至放弃了传统数码相机一些人性化设计，比如数码相机都是显示屏取景，而徕卡M8则必须把眼睛紧贴取景框取景才行。总之，给人的感觉就是，你拿着一款传统相机，它的所有放弃都是为了制造这种传统体验。

3、最关键的是，徕卡这个曾经的品牌迷失者，开始用这种复古、锋利、高端、甚至接近奢侈品的风格重塑品牌，最近M8又推出纯白色限量版，更是酷的一塌糊涂。M8也在表明，在10倍速的数字时代，技术并非惟一的王道，独特的设计、强大的体验创新也是竞争力王道。

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【品牌刀锋】“囧”的品牌警示录

金错刀 — Fri, 08 May 2009 03:40:52 GMT+8

对于看到这篇文章的营销人、品牌人、首席品牌官，甚至CEO而言，2009年是中国品牌的囧时代。有囧遍天下无敌手，也有不可承受之囧，我自横刀向天囧。

就想囧所蕴含的矛盾意义一样，原意是“光明”，却因为字形的表情符号，被赋予了郁闷、灰暗、尴尬的含义。这也是很多中国品牌遭遇的前所未有的大冲突，有的奔向光明，有的坠入黑暗。

囧的背后，是一股巨大的网络力量的崛起，传播力量的变化，以及社会消费形态的巨大震荡。这就是我一直强调的品牌2.0，他们采取了打破常规的模式，以及更为创新的模式打造品牌，不依赖传统的、强制的“推”（PUSH）力，比如广告轰炸、营销轰炸，而是采取了更自由、非主流“拉”（PULL）力，比如互联网、口碑、体验、粉丝营销等。

这种网络营销力量强大，破坏性也很强大，以至于那些靠着小诡计、小聪明、小伎俩获得暂时成功的人，甚至成了业界标杆。正如一位哲学家的提醒，“狡猾的小聪明并非真正的明智。他们虽然能登堂却不能入室，虽能取巧并无大智。靠这些小术要得逞于世，最终是行不通的。”

这是我认为必须警惕的品牌2.0诡道：

警示1：警惕那种过分依靠网络推手的硬炒，甚至发展成网络营销暴力。对很多品牌人士而言，网络推手并非新鲜词汇，这些推手甚至总结了一些新规则，比如“三军”作战模式，一路叫“空军”，负责起一个好的标题，一路叫“水军”，负责对一个帖子或话题进行大量灌水，一路叫“炮军”，负责唱对台戏，以炒作一个话题。相信不少品牌，包括一些大品牌，都用过一些网络推手。

看一个负面案例：王老吉。王老吉因为捐款一个亿，被某网友发布用购买来“封杀王老吉”的号召，后来被查明，这一事件正是靠网络推手的推动，很多不同论坛上频繁跟帖赞美王老吉的IP地址“都是重复的”，很多论坛用户是“5月18日以后才注册的”。事情经过曝光后，对王老吉也形成了较大的负面影响，不过这种负面没有上升到严重危机的层面。

但是，另一些品牌就没这么幸运了，从三鹿媒体保护费、华硕陷害门、杨元庆被曝离职等，越来越多的品牌开始加入这个玩火的队伍，并把网络营销当作一种恶意攻击竞争对手的一种策略。历史的经验表明，中国企业非常善于抓住一些新的传播方式，并把它迅速放大，也把这种品牌营销的善和恶无限放大，先崛起的是这些玩火者，先死掉的也是这些玩火者。

警示2：警惕对囧的恶俗化，而缺乏对年轻一代的真正理解。囧是最近一年才热起来的新词，想起来很不可思议，“酷”成为流行词汇还花了好几年。但是，很多人只是把囧当作一种非主流、吃饱了撑着甚至是恶俗化的名词，并不是每个人都能洞察到囧流行背后的意义。

至少，李宁洞察了囧的真正含义。李宁的一位设计师周小凡一直为其品牌年轻化发愁，虽然其年轻化品牌战略已经实施了5年，却并没有突破性产品，周小凡把研究的目光放在“90后”身上，发现他们有一些共性，缺点是：自私、短视、没有忠诚度、没有耐心，有点是：自信、学习能力强、真实、标新立异。“囧”就是进入他们内心世界的一个窗口，2007年，周小凡和同事设计的囧鞋设计图问世，2008年，囧鞋上市，卖疯了。

警示3：警惕网络营销和传统营销的错位。逐渐的，一种趋势正在产生，那就是网上力量和网下力量的整合，越来越多的传统营销高手在拥抱网络，加大网络投入，而一些网络营销高手也在积极拥抱传统，比如阿里巴巴、新浪。

看一个错位的案例：美特斯邦威。08年，美特斯邦威的ME&CITY签约《越狱》男一号米勒，并投入了大量的电视广告。美特斯邦威显然对米勒以及《越狱》品牌的深层次原因缺乏理解，对米勒的品牌DNA思考不够。米勒是“隐秘流行”之王，而ME&CITY是首次公开亮相，选择一个公众明星显然更加符合美特斯邦威的品牌核心。同时，美特斯邦威是一个传统营销高手，比如，打品牌、广告、渠道、门店等，但是，米勒是一个网络力量的产物，米勒的背后是粉丝、互联网、非官方传播这种新的元素。美特斯邦威却用传统的营销手法去推一个“隐秘流行”明星。在博客、互联网、口碑传播等方面，美特斯邦威基本毫无动作。

警示4：这也是最重要的，引燃网络魔力并不容易，它不仅需要创新的方式，更需要新的理念，对互联网精神的核心理解。这种网络精神的核心是一种民主的力量，它需要以一种创意的而非庸俗的、自由的而非强迫的力量，那些真正网络营销高手明白，网络营销不再是一个单纯的做一个信息的告知，它是一种民众的力量，能够产生一个很庞大的经济实体。中国企业在这方面大多是反民主策略，正式因为不够有想法，才用网络黑社会的方式去硬推。

联想的酷库熊案例算是这样一个尝试，作为联想ideaPad营销活动的头炮，其S9、S10的代言人选择了一只酷库熊，从制作动漫原型，编写故事，拍摄网络电影，林俊杰唱主题曲，包括后来大范围的网络灌水及网络传播、广告传播等，联想进行了一系列的网络营销尝试。酷库熊的幕后操盘手是联想大中华区及俄罗斯区副总裁刘杰，关于酷库熊的初衷，刘杰说要挖掘“欲望”。这个酷库熊体现了联想跨界营销的几个关键词：网络、动漫、感情。据说，酷库熊带来的促销效果也不错，十一期间卖出了10万台笔记本，在淘宝上6天就得到了1000台订单。

现在，请忘掉营销，学会囧营销——制造一种有趣、好玩的体验。

（未经授权，严禁转载）

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马云管理日志：最原生态的逆势哲学

金错刀 — Mon, 04 May 2009 01:49:58 GMT+8

对马云，最好的解读就是不解读，他原生态的声音就是最大的逆势经营精髓。这本《马云管理日志》是我应蓝狮子、中信之约编著的，以下为自序：

2009年1月19，马云在写阿里巴巴员工的邮件中写到：“请带上你的家人去花钱!!去消费!!!”在全球危机的背景下，马云却是反其道而行——2009加薪和2008年丰厚的年终奖计划。

2008年，马云的最大逆势之举是帮助中小企业和自己“过冬”，提出150亿元救援中小企业。

2007年，阿里巴巴上市，马云仍是反其道定了个低价——13.5港元/股，赢得了不小的口碑。

2006年，马云甚至在内部宣布“第二次处于高度危机状态”。

2005年，马云又反其道说，“现在是需要烧一点钱的时候了。”

2004年，马云最出人意料的是在美国大打广告……

打破常规、逆反思维、反教条、出人意料，“火星人”马云总是以他的火星式风格给人意外，也给人奇迹。早期，马云被称为“疯子”、“异端”，他甚至有一个“三子登科”的说法——骗子、疯子、傻子，他有一个疯狂的梦想，擅长打破常规，也擅长寻找打破常规的解决方法。

这种思维方式可以追溯到马云的少年，身材瘦小的马云，年少时却好打抱不平。有人问他，你这么瘦怎么打得过人家，马云说:“打架关键不在个头，而在于出奇不意。要快。”

的确是，马云展示了一个出奇不意、打破常规的人生，很多解读马云的书也都立足于此，很多人、很多书都在不厌其烦地讲述马云“反其道而行”的故事，当然，在这个“世界命悬一线”经济危机下，马云的逆势而上思维更成为很多人追捧的对象。

但是，在我看来，马云逆势而上的哲学背后，有着更为深层的商业逻辑，他那看似新奇、破坏性、狂野的商业思维，也有着很多被人所忽略的正统思维，比如，马云非常强调“价值观”、“使命感”，他甚至把学习的目光瞄向毛泽东思想、军队的管理——马云的团队甚至设有至关重要的政委体系。

很少人真正读懂马云。马云所展现的领导力及管理风格，可以被称为是“新领导”，这种领导风格的核心并不是被大家所广为传颂的“倒立思维”，而是被知名领导力学者约翰.科特称之为“先知者先行”的能力——这个世界从来都是先知先觉的人领导后知后觉的人，再开发不知不觉的人。马云的成长路径，基本遵循这种模式。

看看马云如何总结自己的成长之路。有一年，马云和金庸探讨：如何为笑傲江湖？钢铁是怎样练成的？马云总结说：“笑”要有眼光、有胸怀才能笑；“傲”就必须有实力，胸怀是被冤枉大的，冤枉受多了，就有了胸怀。

马云非常强调眼光——“眼光有多远、胸怀有多大，你就能做多大的事。胡雪岩讲过这句话：生意越来越难做，越难做越是机会，关键是眼光看多远，眼光看一个城市，你能做一个城市，眼光看到全国，你就做全国，眼光看到海外，你可以去海外。”眼光就是一种“先知力”。

在维基百科中，“先知”指能够与神交流并预见未来的人。要成为一个优秀的”企业先知”, 科特总结出三个原则：先知先觉、协调和行动，他甚至找出企业先知的9大特质：1、绝对诚实；2、善于学习；3、公正；4、反教条精神；5、勇于展现自己和发现他人最好的一面；6、具有幽默感；7、既能高瞻远瞩，又能脚踏实地；8、自律；9、自我平衡。

颇为巧合的是，这些特质基本上也是马云“火星式管理”的风格描述。为了找到能准确表达马云这种“火星式管理”的原生态语言，我收集了百万字规模的马云讲话、语录等——说实话，写本“原生态”的管理日志比写本“解读”马云的书还累。

我发现，对马云，最好的解读就是不解读，原生态的声音更能体现出马云这种逆势经营的精髓，我所要做的，就是回归原点，实证历史，原生态展示。这也是这本《马云管理日志》最大的不同与特别所在。

第一章《小虾米的鲨鱼梦》，是马云“火星式管理”的原点。

第二章《蛊惑者》，讲得是如何具备强大的沟通力。

第三章《团队：唐僧式凶猛》，是马云独特的团队精神。

第四章《黑暗时期的管理》，是每个创业家、企业家最刻骨铭心的破冰之旅。

第五章《竞争：狼就是狼》，是马云看上去“邪”，实际上“正”的竞争思维。

第六章《资本管理》，则是马云对资本的警惕心和辩证思维。

第七章《价值观》，是马云最值钱，也是他和其他创新派领导者最大的区别所在。

第八章《创业精神：敢于面对困难》，讲得则是创业公司如何打造软实力。

第九章《正规军：毛泽东式管理》，是所有中国企业的终极难题——从创业公司到大公司的凶险一跃。

第十章《打破常规》，讲得是马云所擅长的反教条精神。

第十一章《快品牌》，是马云教你如何快速而有价值地传播品牌。

第十二章《客户大多时间是错的》，则是超越客户想象的绝招。

最后，以我印象比较深的马云的一段话做这篇序的结尾，这是2001年，马云还不太有名，不太有钱，甚至不太主流，当然也会比较有时间，他经常在网上实名回答网友提问，他说：

“生活是艰辛的。如果你做的不好，人家会笑话你，把你当垃圾。如果你做的好，人家就抄你、偷你，用各种理由告你……但是我还是喜欢把事情做好。”

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重新发现：女性CEO的铁腕与柔情

金错刀 — Thu, 30 Apr 2009 01:30:49 GMT+8

第一次，我们试图画出女企业家的DNA图谱：相较于男性企业家的进攻风格，她们擅长防守；相较于男性的“英雄主义”，她们更强调团队；相较于男性的跑马圈地，她们更长于精耕细作；相较于男性的直觉决策，她们更稳健思考

“我今天坐在这里，可不是想做一个小女人”。希拉里1992年1月初次登上公众舞台所讲的这句话，会让所有的女性CEO心生共鸣。

在中国商业史上，“她力量”一直是一个不可忽视、汹涌澎湃的存在。30年前，伍淑清和她创立的航空食品开启了国内合资企业的先河。10年来，谢企华以掌门的身份叱咤钢铁业，并成为本刊惟一登上“最具影响力的25位企业领袖”排行榜的女性企业家。而中国几个千亿级企业背后，更活跃着“铁娘子”身影。

第一次，《中国企业家》推出“30位年度商界木兰”，把聚光灯打在这些女性企业家身上，她们的坚韧、远见、锋利、强悍、稳健、低调、魅力，以及她们所独有的女企业家精神，让人惊叹连连。

第一次，我们通过专业、深度的调研、榜单，试图画出女企业家的DNA图谱：相较于男性企业家的进攻风格，她们擅长防守；相较于男性的“英雄主义”，她们更强调团队；相较于男性的跑马圈地，她们更长于精耕细作；相较于男性的直觉决策，她们更稳健思考。

在这个危机重重的时代，她们因何不同？“她力量”如何改变商业世界？

发现女企业家精神的原点

大多数关于领导力的书，作者都是男性，他们用的都是男性词汇，比如创新、冒险、孤注一掷等。正如伟大的商业女性玫琳凯的质疑，“我们不可能克隆男性同行的做法，因为我们是不同的”。

和男企业家相比，女企业家的最大不同是什么？

传统观点认为，PL模式是一个绝妙的分界线：对男企业家而言，字母“P”和“L”代表是利润（Profit）与亏损（Loss）；对女企业家而言，字母“P”和“L”则代表着人（People）与爱（Love）。

但是，《中国企业家》通过多年的调查、研究并不这么认为。对中国女企业家而言，她们首先、最应该付出努力和突破的也是利润（Profit）与亏损（Loss）界面，与此同时，她们更要在人（People）与爱（Love）的界面上付出心血。她们要想取得成功，必须先成为一个“领导力”和“产业影响力”高手。

数据支持了这种判断。2003年，本刊初始设立“年度最具影响力的25位企业领袖”排行榜，对所有上榜的企业领袖调研时我们发现，所有的上榜领袖共有的最基本素质是领导力和前瞻性。显然，自强之后才能进而影响他人，只有真正做好了自己企业，才会对所在产业具有话语权，才有可能对产业、对社会产生影响。

男企业领袖如此，商界女性亦然。不论有如何的魅力、平衡力，以及突破力和社会影响力，要想做一个有影响力的商界女性，显然必须在领导好所在企业的基础上，再通过自身或者企业对相关产业再辐射其它行业以至全体社会。所以，不论是“年度最具影响力的25位企业领袖”，还是此次推出的“30位商界木兰”，“领导力”和“产业影响力”都是最基本的指标之一。（参见图1）

调查结果显示，上榜的30位商界女性最关键的PK就在两项：“领导力”和“产业影响力”，越靠前越表现出众。采访中，围绕这些商界木兰的形容更多集中于铁腕、强悍、“铁娘子”、“撒切尔夫人”这类关键词。上榜商界女性6个单项平均得分中产业影响力最高，平均分4.354，单项排名榜中，进入前30的也有17位，超过一半；领导力平均得分4.332，排名第2；社会影响力平均得分4.269，排名第3；突破力平均得分4.163，排名第4；魅力平均得分3.971，排名第5；平衡力排名第6。（参见图2）

她们的最难题：平衡力

一直以来，女性CEO眼前一直有一个不断晃动的标签：“平衡事业与家庭”，比如，张茵就对完美女性如此定义：“照顾好家庭、爱人、孩子。”大多数人理所应当的认为女性具有一种天然的平衡力。

但是，数据又一次颠覆了这种传统的臆想，这些女企业家最大的难题就是：平衡。统计结果表明，30位上榜商界木兰的“平衡力”平均得分3.903，在6个单项平均得分中位居第6，倒数第一。同时，这也是6个单项冠军得分最低的一项。“领导力”最高得分4.870，“社会影响力”最高得分5.000，“产业影响力”最高得分4.870，“突破力”最高得分4.675，“魅力”最高得分4.773，而“平衡力”最高得分只有4.476。另外，平衡力单项排名前30的单项榜中，只有1/3的候选人进入了最后的综合排行，而且排名前十的只有2位，分别是杨澜（4.476分，排名第1），靳羽西（4.263分，排名第8）。种种数据表明，评委普遍认为中国最具影响力的商界女性们平衡力欠缺。

其实我们不能苛求这些商界女性，掌握不好平衡的不只是她们，男性商界领袖同样面临这样的问题。尽管我们没有将均衡力作为他们评选的指标之一，但我们可以从他们8个单项得分关联寻找均衡。我们分析了历届上榜的企业领袖，发现能够持续6年入榜的企业领袖非常稀少，只有4个，而这硕果仅存的企业领袖相似的地方就在于他们拥有一种均衡发展的力量，8个单项指标的波动非常少。（详细报告可查阅本刊2008年23期25人调研报告“如何持续挺立险峰”）

对比商界木兰与企业领袖排行榜，我们发现，企业领袖相对来说更具平衡力一些。（参见图3）

她们的闪亮点

在本次评选中，本刊将“商界木兰”的“影响力”分解成了6个具体的指标，分别是领导力、社会影响力、产业影响力、平衡力、突破力、魅力。“30位商界木兰”总榜是最直接的剖析图，从中可以看出各商界女性在哪些领域、哪些方面表现最为闪亮。

最具领导力：董明珠、杨绵绵。

最具社会影响力：徐静蕾、靳羽西、杨澜。

最具产业影响力：董明珠、孙亚芳。

最具平衡力：杨澜、靳羽西。

最具突破力：荣秀丽、董明珠。

最具魅力：杨澜、徐静蕾。

无疑，董明珠是最具影响力的商界女性，她拿到了两个单项冠军，分别是领导力冠军和产业影响力冠军。同时，突破力单项榜中排名第2，社会影响力中排名第5，魅力排名第17，惟一的遗憾是平衡力未能进入前30。可见要做到完全均衡实在不易，连董明珠亦不能。

另外，杨澜可以说最美丽的商界女性，她拿了两个或许算是最具女性气质的单项冠军，分别是平衡力冠军和魅力冠军。同时，她在社会影响力单项排名中也取得了第3的好名次。

让我们再关注一下拿走社会影响力冠军的徐静蕾和拿走突破力冠军的荣秀丽。身为公众人物的徐有着天然的优势，跨界的优势让她比其他商界女性拥有更高的关注度，Google、百度指数上百万，比排名第2的郭可尊几乎高了近10倍。而荣秀丽的突破力的确“强悍”，她一手创立的曾经的“山寨版”手机已经完全主流化，突破了外企手机在国内一支独大的局面，为中国的手机行业，甚至制造产业创造了希望。

创业精神当道

据统计结果显示，上榜的最具影响力的商界女性本身是创业者占40%，身为职业经理人的占26.6%，“女二号”占16.7%，“富二代”占10%。（参见图4）

30位商界木兰中，有四成是女性创业家，她们来自10个不同的行业。其中，有同以餐饮连锁创业的潘慰和张兰，有同样来自房地产的张欣和吴亚军，还有创立羽西化妆品牌的靳羽西，做汽车零部件的陈爱莲，制药的雷菊芳，制造手机的荣秀丽，造纸行业的张茵，服装行业的夏华，做网上书城的俞渝，传媒跨界人物徐静蕾。她们在不同的行业，创造财富，创造奇迹。（参见图5）

占26.6%的职业经理人中，有5位来自金融行业，但其中只有2位是专业出身，一位是摩根士丹利的孙玮，一位是今日资本的徐新。另外三位则完全是半路出家，一位是原光明集团董事长王佳芬，现任纪源资本投资公司合伙人，一位是来自联想的马雪征，现任德太投资合伙人，一位是原维亚康姆的李亦非，现任高雷GLG全球资产管理公司中国区董事总经理。除了金融行业，还有“电力一姐”李小琳，NGO负责人周凯旋，IT业战将郭可尊。

占16.7%的是“女二号”，她们或跟企业的创立者一起创业，或在中途加入后来成为灵魂人物。这部分，其中有3位来自中国最具竞争力的家电制造业，一位是珠海格力的董明珠，一位是海尔集团的杨绵绵，一位是海信集团的于淑珉。另外，“女二号”中还有来自电信行业的孙亚芳和互联网的刘伟。

最后，让我们看看“富二代”。王雪红，脱离首富父亲王永庆的扶持，创立自己的企业，成为台湾女首富。吴宗恩，船王家族的时尚女王，从助理买手开始，将连卡佛重新定位，由传统的百货公司转为五星级消费体验的时尚专卖店。何超琼，澳门赌王长女，26岁创立自己的公关公司，再进入家族生意，现在已经独掌大局。

“女性时代，我听见女性的怒吼（管理大师汤姆·彼得斯）。”面对一个如此潜龙藏凤、波澜壮阔的“她时代”，我们的发现才刚刚开始！

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一个极限案例看“跨界”启示

金错刀 — Wed, 29 Apr 2009 06:52:02 GMT+8

在中国，不少人把“跨界”概念当做救命稻草，从汽车、手机、消费电子，甚至到服装、鞋、手表等。最近受朋友邀请，参加了VEVA手机的一个活动，这算是一个“跨界”的极限案例，从公司战略上，开宗明义地强调要走跨界战略，从产品设计上，则是主打与施华洛世奇跨界的镶钻手机。

说实话，对于“跨界”，有成功，有失败，很多人言必称跨界，但是很少有人真正能驾驭它。这个极限案例给我们提供了一个“跨界”的思考：

1、寻找令人兴奋的跨界对象。国产手机一直在寻找跨界对象，从不锈钢、黄金、钻石等。VEVA在跨界上花费了不少力气，请章子怡、吴佩慈等明星代言，跨界伙伴选的是施华洛世奇，目的很明确，就是要借用奢侈时尚品的兴奋点来对传统手机形成刺激。不过，选定一个跨界对象有点太孤注一掷。

2、从跨界到创新是一个鸿沟。并不是大多数的跨界都能成为好的创新，IDEO总经理汤姆·凯利对跨界的定义是：将某种新发明或新办法完美地移植到另一行业或另一领域，发挥作用，解决问题。或者说，好跨界不一定等于好设计。

3、手表业有不少“跨界”高手。你看看今年积家爱神的跨界之作，与世界名画进行移花接木，通过珐琅彩技术，把经典名画爱神维纳斯绘进了表盘，非常有艺术的美观，又有独一无二的创意。卡地亚的跨界对象是钻石，它则是在表盘上通过鹰、鳄鱼、浣熊等进行设计，非常经典。

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