是的，我离开了《中国企业家》，全面拥抱移动互联网。

这两年，我的主要精力都在中国企业家网（iceo.com.cn）上。这对我其实是一种转型：从传媒到互联网操刀者。感谢中企的信任和机会，让我有机会进行大量的尝试和试错，主要在内容、社交、客户端上。有经验，从Alexa排名十几万上升到现在的1万多。更多是血与泪的反思，希望这种反思对更多媒体的互联网之路有所启发。

    这两年，有三个人的三句话，对我是触及灵魂的震动。就像你在数字丛林中行走，黑暗重重，突然有一个画外音传来，让你灵魂出窍，竟有了看透远方的视力。第一句话是贝索斯说的，“选择比努力更重要”；第二句话是陈年说的，“形势比人强”。第三句话是周鸿祎的，“拜用户体验教”。移动互联网就是这样一个选择，一个形势。不做解读了，你懂的。唯一想解读的是三大反思，或者说我做的不好的，希望在接下来有所突破：

1、最大的敌人是傲慢。我算是离互联网很近的，花了1年多的时间，才放下这种精英式、自我式的傲慢，去真正倾听用户。传统媒体的这种傲慢，这种严重缺乏谦卑心的行为，会给自己带来更惨烈的教训——这会让人忘了最早的原点：读者的体验。但是，这种傲慢已经到了大多传统媒体的骨子里，很难改。这使你缺乏伏下身子倾听用户的理念。

最关键，傲慢产生偏见，偏见产生局限，对互联网而言，最大的局限就是自我设限。对传媒而言，这种自我设限会更顽固。

当然，这似乎是一个悖论：传统媒体的内核是一种精英解读，而互联网的核心是去精英化的。但是，在UGC（用户产生内容）的滔滔巨浪面前，我们后退半步又如何。退反倒是为了进。

2、得关系者得天下。

iPad能拯救传媒吗？很难，它只是一种渠道，一种技术的修补，而非内核的升级。

全媒体是传媒的未来吗？也很难，它更像一种概念的意淫，把互联网当做一种渠道和工具，也非内核的升级。

不管是新媒体，还是传统媒体，剥去他们的或华丽、或陈旧的外衣，寻找他们最本质的原点，你会发现，是“关系”。优质的传统媒体，经营和贩卖的其实是一种“关系”、一个人群。只不过，相对于互联网公司在经营“关系”上的革命性和10倍速，传媒的“关系”运营太刀耕火种。要想成为新媒体，就必须在“关系”上有所想象，有所作为。

内容为王、渠道为王依然重要，但都是过去时，在“关系为王”面前，几乎不堪一击。

    3、可怕的PM。

每一个伟大的互联网产品背后都有一个默默的产品经理（PM），每个让传统媒体受伤的互联网产品背后也有一个犀利的产品经理。有木有？

产品经理其实就是一个寻找一流解决方案的人，深度理解顾客，心中有“大我”，又能放下“小我”。不是把用户体验当做工具，而是把用户体验当做一种信仰，以应用为驱动不断发力微创新。传统媒体严重缺乏这种PM思维，同样是贩卖文字，郭敬明靠《最小说》杂志卖成作家首富，靠的就是“更懂小孩”的PM思维。据说，《福布斯》已经把主编的称号改成产品总监，这是一种进步。

我很希望，将来不做网站主编，要做一个合格的产品经理。

离开《中国企业家》后，我会加盟开放应用联盟（oaa.eoemarket.com），做下移动预热，将来可能一猛子扎到一个具体的产品中。开放应用联盟是一个针对移动互联网的创业、创新孵化平台。上面有钱，会投钱孵化一些最具创新力的移动创业公司。上面有技术，可以给移动创业者提供免费或者超值的移动IDC支持。

我跟王煜全在新浪科技上做了个《金煜良言》的移动互联网视频对话，致力于发现移动互联网的创新锋芒，会是一个长期项目。欢迎+关注，欢迎@，欢迎私信。

感谢！

最近，老将诺基亚应该比较郁闷，先是被苹果革命了一把，又被后来者HTC“欺负”了一把。

HTC市值超诺基亚的背后，有着什么样的产业密码？是皇军太无能？还是共军太狡猾？

三大疑问：1、HTC市值超诺基亚，是硬件的胜利，还是软件的胜利？

          2：是真超越还是假超越？是否后劲不足？

              3：蝴蝶效应的背后，是创新的胜利，还是模式的胜利？

以下为访谈实录：

　　金错刀：大家好，这里是《金煜良言》大话移动互联网，我是金错刀。

　　王煜全：我是王煜全。

　　金错刀：最近诺基亚比较郁闷，在被苹果革命了一把之后，又被后起之秀HTC欺负了一把，最近比较关注的是HTC市值超越诺基亚，超越背后有什么样的产业密码，是皇军太无能，还是共军太狡猾。我们今天想辩论一下这样一个话题。

　　HTC超越诺基亚是硬件的胜利还是软件的胜利？

　　我们现在先来看看第一个密码，诺基亚被超越背后，王煜全你觉得HTC这样一个黑马的跳出是硬件的胜利还是软件的胜利？

　　王煜全：当然硬件上也有一定的胜利原因，但是总得来说，软件胜利的因素更大一些。现在我们已经看出来了，越 多越多人相信，Android这种开源的无线互联主导的操作系统是主流，尤其是Android现在已经开始露出主流霸主的头角了。一般来说，一个趋势呈现 出来的时候，你要加入成为最早的弄潮儿，然后当趋势真正形成的时候，你就是胜利者。HTC是最早加入Android阵营的手机厂商，尤其是它以前只做代 工，有了Android之后它才有了自己的品牌。

　　金错刀：HTC做品牌的时候才不到4年，在这不到4年的时间里，它实现了市值30倍的增长。

　　王煜全：它是站在Android大潮的潮头上实现了自我的突破。反观诺基亚，当Android这个大潮到来的时候，它不去适应它，反而选择了大潮边上的一个小逆流——微软的Windows Phone 7，我们就认为诺基亚的衰弱是必然的。

　　金错刀：按照你的逻辑，未来智能手机软件的PK很重要，现在在手机方面主要有三大软件系统，首先是苹果的iOS，其次是谷歌的Android，它基本上可以与iOS抗衡了，另外就是看上去已经没落了的Sybiam，微软的Windows Phone 7目前还不太主流。

　　王煜全：是这样的。为什么我们比较看好Android呢，首先，iPhone的封闭性会给它带来比较大的障 碍。当手机越来越普及的时候，你很难相信手机市场中有一家厂商占有很大的份额，这确实很难。这时候可能就意味着，iPhone在收入利润上可能很可观，但 是从出货量上来看，它在整个手机市场是相对微小的。而手机的操作系统主要是看拥有的用户量的，因此iPhone的影响力肯定逐渐被Android赶上来。

　　未来只有推明星机型才有市场

　　金错刀：我跟你的观点不太一样，我觉得HTC超出首先是硬件的胜利，当然软件也很重要。有两个理由：第一个理由是苹果采取的是明星机型的模式，HTC是多机型的模式，它做过代工，在终端对消费者的打击能力是很强的。所以在终端领域里对消费者的吸引力是很强的。

　　明星机型跟多机型，哪个是趋势？我自己觉得，在摩托罗拉的V3之后，明星机型单机救主的盛况已经不存在了，现在是一个多机型的时代。但是苹果模式是一种很特别的模式，大家都追逐明星机型，我觉得主流情况下，HTC硬件的多机型模式是一个很大的超越的方向。

　　第二个理由是，同样是用Android操作系统，摩托罗拉最近也被批评，有观点认为Android耽误了摩托罗拉手机跟平板战略，你觉得呢？

　　王煜全：我们一个一个问题来说。第一个问题，我认为未来一定是明星机型的市场。一定是。为什么以前你会觉得 多机型的战略成功呢？是因为V3之后，成功者是诺基亚，诺基亚是把多机型战略做到极致，不光是多机型，而是多系列，每个系列针对性非常强。实际上多机型战 略在什么时候碰到了转折点呢？就是iPhone带动的现在整个手机的趋势，多点触摸大屏手机的时代来临。当有多点触摸的大屏手机的时候，不管多少个机型放 到桌上，都长的差不多。今天还看到报道说，有人批评HTC的新手机极端缺乏创意。我想问一下，当一个手机95%的空间就是一块屏的时候，怎么能有创意？基 本上是不太可能的。

　　金错刀：芯片、CPU呢？

　　王煜全：芯片的差别是在屏幕上显示不出来的。芯片的好坏都不是手机生产商提供的，是第三方提供的。第三方跟 苹果没有亲缘关系，为什么给它提供最好的芯片？道理很简单，苹果的单机出货量太大了。当你的单机出货量达到千万部，而另一家供应商的单机出货量为百万部， 那当然给苹果定的价钱会便宜很多。业内有传言，苹果一块淘汰的屏拿到国内后，质量比我们正品还要好，而且价钱还要便宜很多。原因很简单，就是它的出货量实 在太大了。

　　我们总结未来是明星手机的大片时代，花大钱狠砸广告，希望单款手机热卖，当然这个模式也有风险，就是这一款成功，下一款未必成功。但是大片模式 至少可以保证一点，性价比一定非常高，因为量能够放上去。我们总结以前诺基亚的营销模式是这样的：电视里打着N97的广告，大城市卖N95，中等城市卖着 N82，小城市卖N73，它是个金字塔的结构。但是苹果是另外一种模式，我开始卖iPhone 3G版的时候，之前的二代就不卖了，卖iPhone 4的时候，iPhone 3就没有了。我相信等iPhone 5出来的时候，iPhone 4就不会在市场上销售了。它都是集中力量砸一款手机。

　　金错刀：但是苹果这种大片模式对其他手机厂商是否有借鉴意义？因为大片模式是基于其软件和硬件都是这种模式的条件下的，而对大部分的手机厂商来讲，硬件还是主导。

王煜全：软件对大片模式的形成的支持主要在以下几个方面，以前的软件是收许可费，在这个条件下玩大片模式不行，因为每一部手机都要花钱，但是Android不收许可费，这就意味着越做大片越没有成本，因为其边际成本为零。所以说其他厂商做大片模式就有了软件基础。

　　而企业的硬件基础就是得有做大片的底气。如果你能全球销售，让全球各地的市场分担某款手机的销售数额就可以做大片。反过来讲，大片时代刚刚显露头角，还没有真正形成清晰可以看到的模式。

　　金错刀：按你的理论，摩托罗拉本来是很有可能成为大片的典范的，为什么它到目前为止还没成功呢？

　　王煜全：摩托罗拉和HTC都是这个模式的受益者，他们对这个模式本身的理解还不清晰。HTC不清晰在于，它 有一两款明星机型销售不错，但是他还在不断地做新机型、做多样化，这绝对是错误的。摩托罗拉不清晰在哪儿？手机玩大片，但是Pad玩大片机会已经非常少 了，因为iPad已经把Pad市场切的差不多了，80%可能就在苹果手里。因此，摩托罗拉的失误不在手机上，而在Pad上，它推Pad产品是很愚蠢的。

　　HTC超越诺基亚是真超越还是假超越？

　　金错刀：我们接下来说一下第二个密码，目前外界对HTC超越诺基亚有两种说法，一种认为是真超越，另外一个 认为是假超越，我们接下来讨论一下它是真超越还是假超越，是否后劲不足？目前网上流传着这样一个段子：诺基亚是桑塔纳，虽然很丑，但是很温柔、很耐 用，HTC是吉利，不要以为您带几个英文字母就是国际大牌。您认同这种看法吗？

　　王煜全：我不认同，HTC和吉利还不太一样。从潮流上来讲，是大屏手机和大片手机销售模式超越了诺基亚，不管是谁，未来的赢家一定不是诺基亚了，这是肯定的。

　　金错刀：这种模式是真超越？

　　王煜全：是。但是HTC能不能坚持这种模式，这是一个问号。因为HTC似乎对这个模式的理解程度还不够，如 果能坚持，它未来一定能跑赢。现在只能说是进入到途中跑，还没有到冲刺的阶段，很多人对未来辨析不清楚，有可能有些人本来走上了正确的路，但是途中又走回 了老路，从而走向失败。只能说HTC胜算是比较大的，最后能不能真跑赢，还要看。

　　金错刀：我是觉得，他还是稍微有点假超越在什么地方呢？有两个元素确实是不错的，一个是市值，另外一个是毛 利率。但是我觉得，目前HTC靠的还是硬件能力，硬件的核心能力，把这种应用完全交给第三方，或者说在第三方平台上做应用这种模式。有那么一点点悬念，因 为用户最大的黏性也许不在你这儿。

　　王煜全：这个可以理解。其实无线互联这个产业链蛮长的，这个产业链长了以后，由一家统一协调非常难。其实诺 基亚的衰败和运营商的衰败是相关的，以前整个产业链靠运营商协调的时候，诺基亚的日子过的很不错。苹果加Android直接把这个产业链打开了，变成各方 协调，基本上没有谁是完全说了算的状态。这样就造成了传统有核心和中心的产业链的失败。这个新的产业链为什么更好更良性，就是因为在相对复杂的产业链里， 必须要打开，使得各方都为自己的利益贡献力量，合到一起为整个产业链贡献。因此我觉得不把这个产业链拿到手里，反倒是成功的根本。如果把所有东西都攥在手 里是很难成功的。包括iPhone也需要开放它的软件的体系，他也不可能软件都自己来做，比如iPhone下一个成功的软件到底是谁做的，我相信苹果不敢 说一定是我自己研发的。短期很有可能某个天才出现，使计划经济的模式超越了市场经济的模式，但是长途跑的话，市场经济一定赢。

　　PC上的WinTel联盟在手机平台上会重演

　　金错刀：我有一个疑问，HTC和谷歌合作的比较早，也比较深，或者从某个角度来讲，它能扛得起，不管是诺基 亚还是国产联想，有时候被Android耽误了，它升级很频繁。以前我花很大精力在1.0做很大的开发，突然间升到3.0了，那几乎都是白做了。这个东西 也是挺灾难的，尤其对HTC，目前它在想办法解决，目前还是挺大的事情。

　　王煜全：你说的非常准确，我们觉得硬件厂商不能完全跟着操作系统走。举个例子来讲，PC时代，PC的升级并 不是跟着Windows升级的。PC升级是跟着里面的芯片，也就是硬件的技术能力，硬件的技术能力驱动它升级。这个特点我们很快会在手机上看到，手机的升 级不是因为Android出了新版本，而是因为有了更快的芯片出来了。

　　金错刀：PC上是WinTel联盟，是芯片加操作系统的模式。手机也会重演？

　　王煜全：手机也会重演。

　　金错刀：但是手机上目前似乎看不到类似于Wintel的这种联盟。

　　王煜全：其实所谓联盟，不能从是不是结盟来看，当初微软和英特尔结盟的时候也各怀鬼胎，最后联盟瓦解也不是因为联盟协议中止了，而是因为利益不统一了。所以所谓的联盟主要是看双方有没有共同的利益。

　　金错刀：你的意思是除了软件的话语权，我们传统的基于技术的硬件的话语权依然存在？

　　王煜全：依然存在，只不过这里面，确实是各方的话语权是不同的，但是各自都有话语权，一个开放的共融的产业必然是各方都要有话语权的，任何一方缺乏话语权对产业链都会造成灾难。

　　金错刀：我们现在看的什么的话语权是最核心的话语权？

　　王煜全：各有各的价值。芯片的话语权是推动整个手机产业升级的源动力，这个源不是操作系统。操作系统的话语 权是带来了硬件的统一化，如果没有操作系统，硬件像诺基亚一样分崩离析。操作系统造成了硬件必须统一。硬件的话语权在哪，如果说做大片模式，造成单款手机 的放量，相当于PC里面有几款杀出来了的，包括之前的IBM、惠普到戴尔，PC模式使得PC制造商似乎没有差异化的空间了。到最后发现也是前5大占了 80、90%的市场，还是可以差异化出来的，品牌是可以差异化的。相当于说，谁都能拍探险片，但是斯皮尔伯格拍的观众就认。硬件厂商的话语权在于，不管是 操作系统，还是后面的这些芯片，最后用户感知和接受的是硬件品牌。

　　金错刀：我还是有一点不太一样的意见。移动终端跟传统PC最大不一样是，PC是硬件加软件，它掌握了话语 权，但是在移动终端的时候有一个巨大的变量，用户。用户的投票权产生了决定性的作用。操作系统背后更重要的是用户的投票权，通过操作系统，其实不只是操作 系统，操作系统加商店，加类似APP的模式，才制造了这样一种浪潮。

　　王煜全：其实越说到用户，你会发现历史是相同的。PC产业当时也是用户用脚投票，在WINDOWS之外，或 者是在DOS之外IBM还是有自己的操作系统，用户用脚投票支持更开放的DOS，否定了IBM的操作系统，这个历程正在重演，确实是整个无线产业，正在迅 速的IT化，应用软件也是如此，应用软件也逐渐像PC一样，和操作系统分离，有很多软件出来，很多软件会做大。这个趋势蛮相似的。

　　HTC超越诺基亚是创新的胜利还是模式的胜利？

　　金错刀：变量还是很大的，特别是因为巨大的用户跟第三方的参与。

　　说到这个部分，我们更想谈谈第三个密码，这个密码也许对后来者，对其他的硬件厂商，甚至二三线厂商是不是有一个方向性的作用。一个巨大的风暴背后都有一个蝴蝶效应，HTC超越诺基亚之后，背后是不是有这样的蝴蝶效应？它是创新的胜利还是模式的胜利？

　　王煜全：我认为是模式的胜利。而且理论上讲，只有模式的胜利才能掀起蝴蝶效应。因为如果是创新胜利，创新的 模仿，第一比较难，第二如果别人创新你去抄人创新，又涉及到抄袭。但是模式的模仿很容易，因为世界上把模式注册为专利的有，但是比较罕见。绝大多数模式是 没有专利保护的，像HTC这样，跟着Android做手机，尽量放量把性价比提升，硬件上看似没有差异化，因为性价比好，赢得市场，HTC一开始品牌是没 有优势的，这样的效仿者后来有很多会起来。

　　金错刀：这个模式有几个关键词？

　　王煜全：一个就是软硬件的分离，坚定只做硬件，诺基亚当初一个错误就是非要搞无线互联战略，做硬件就是做硬件。IBM做硬件，也没有说硬件做到一定地步，操作系统不用WINDOWS了，IBM的笔记本。

　　金错刀：但是苹果的标杆线太强大。

　　王煜全：当初Mac刚起来的时候也很强大，但是老百姓会用脚投票，用脚投票的原因很简单，当价格差不多的时候，强大者能占据市场的主导地位，当价钱过于悬殊的时候，强大者就站不住脚了。这就Mac失败的原因。现在这个原因在手机上会被放大，以前Mac比普通的PC可能只贵20%。

　　金错刀：但是当时是没有应用的，没有苹果商店。

　　王煜全：实际上当时也有大量的软件，这是没有区别的。也有很多人为Mac做软件，也有人为PC做软件。只不过是摆不摆在商店里。

　　金错刀：应用环境没有区别。

　　王煜全：摆不摆在商店里并不重要，圈里面叫商店，不圈起来散在外面，在中国还有联邦软件，当初在网上买东西并不时兴。所以本地化的销售，其实没有阻碍，我们到处拿着盘拷软件，不构成障碍，软硬件分离单独做硬件，第二是放量来追求性价比的极致，规模效应。

　　金错刀：传统PC的规模效益在手机行业中一样见效。

　　王煜全：一样重演，一样见效，至少这个阶段，我们在未来2年里面，至少能看到这个趋势，就是说手机硬件想做出差异化，难度非常大，这种时候，相对而言，只好用性价比来取胜，性价比的原因很简单，放量，量越大性价比越好。

　　第三个关键词，前两个大家已经摸索到了，第三个没有摸索到。放量的核心是大片模式，你不砸，无论是高端手机砸品牌，还是低端手机砸通道，总要花钱去砸，总要有风险投资性质，如果你不做，想放量，门也没有。

　　金错刀：我对蝴蝶效应的背后，观点也是有点不太一样，模式的背后，我更相信于创新的胜利，它也有几个关键 词。HTC为什么走的路径跟苹果不一样，跟Android阵营的摩托罗拉也不一样。第一因为它是4年前做代工做的品牌，要找一个核心的能量，因为HTC的 创始人周永明也是技术出身，非常讲究创新，而且他们这种创新的文化也很有特点。他们叫魔术俱乐部，每个创新人员，Title不一样，有的叫巫师有的叫魔术 师，通过特别的方式，当然这些只是形式。最重要的是他通过创新来更多的吸引用户，吸引消费者，或者说你会发现很有意思的是，在手机厂商中，除了苹果之外， 大部分是很难制造粉丝的。但是你会发现我们身边有HTC的粉丝，特别是技术出身的。比如说我身边就有好多拿HTC的，他可能有一个重要的原因，他成为了 HTC的粉丝。不管界面，还是硬件，有很多这样的创新。而且这种创新还是比较容易打动用户的，性价比做的也比较高。这是第一个我们看它的创新的路径。

　　第二，因为它比较强调创新，它本来是代工出身，没有那么重的包袱，或者说没有那么重的成见。可能没有采取像传统的模式——明星机型的模式，其实 他做了像运营商定制、多机型等多种尝试，我觉得很重要的胜利就是多机型的创新，当然也被批评了，只是换了一个壳，针对不同的用户跟消费者，有高端的智能手 机，有低端的，有不同运营商的，有不同地域的，我会因地、因人、因时做很多创新，这种创新的速度也很快。最起码跟苹果有了一个区别，可能比诺基亚、摩托罗 拉也更生猛。

　　王煜全：确实你可以说有很多创新，但是创新必须要被用户感知，它真正被用户感知的首先是性价比，第二很重要 的特点是因为是代工出身，所以没那么傲慢。它基本上是原汁原味的引入了Android，甚至像摩托罗拉总希望在里面加点东西。我是摩托罗拉嘛。或者我是中 移动，我要搞一个Ophone，我是联想，我要成一个乐phone，虽然内核总是人家的，但是这是非常愚蠢的。

　　金错刀：我也有共识，现在做移动互联网和终端是全新的市场，最大的敌人是傲慢，而傲慢带来偏见，会让你用以前的传统路径，传统的是巨大的陷井。

　　王煜全：你做硬件终端是专家没有问题，怎么保证你是操作系统的专家，人家Android是专注做操作系统，做过各种尝试的。很多时候新操作系统不是把人家东西改好了，而是改坏了。HTC的恰恰是因为不够创新、没想去创新，反倒赢得了市场。

　　金错刀：你说的是操作系统。我们完全拥抱就可以。

　　王煜全：现在是一个生态环境，赢家很难保证处处都强，iPhone确实几乎做到了处处都强，但是它还有一个弱点，你开放性上不如别人。别人要想做到处处都强就更难了，乔布斯是不世出的天才。你的策略应该是用自己的强项去结合别人的强项。我记得原来中国移动有 一位叫冀勇的专家，他讲过一个观点，叫新木桶理论，说的是在合作竞争的时代，不是自己修个木桶，每个板都够长，而是挑出自己最长的板，和市场上有别的长板 的合作伙伴圈成一个木桶一起盈利。HTC找出自己的最长的板——制造，和操作系统上最长的板Android合作。而摩托罗拉觉得除了制造之外，我还有其他 长项，所以我要修你的板，那就麻烦了。

　　金错刀：确实是。不仅是摩托罗拉，Android系都有这样的问题，很多时候来讲，就是因为不太放心，但是 这种不太放心，很大程度上是因为传统路径，但是这种传统路径的背后，因为你的骨子里面的传统的东西太重要了，在这方面我们还是有比较强大的共识。或者说 HTC超越诺基亚给我们最大的启示，不要傲慢。该自信的时候也要自信。

　　王煜全：认清潮流，认清趋势。一开始的时候，千万不要做自己制造潮流的人，因为我们没有力量改变历史，但是 我们能够推波逐流，我们要顺应潮流，我们主导潮流的能力足够强的时候再去制造潮流。对手机厂商而言，要清醒意识到，现在和以前不太同的潮流。关键是谦虚， 先认清潮流，站在潮头上，将来才可能引导潮流。

　　金错刀：我认同，前面有好多这样的辩论，形势逼人强，形势逼公司强，谢谢。

有人说，微博创业带来不仅是机会，更是前所未有的大机会，甚至是“亚平台”机会！

有人疑问说，微博创业是雷声大雨点小，先行一步者死。

下一个疑问是，微博何时能成为创业者的淘金明星？最大的黄金机会在哪？

    以下为访谈实录：

　　金错刀：大家好，这里是《金煜良言》大话移动互联网，我是金错刀。

　　王煜全：我是王煜全。

　　目前微博上的的营销还处于1.0阶段

　　金错刀：有人说微博创业是大机会，甚至是成为亚平台的机会，也有人说微博创业是雷声大雨点小，或者说是先行一步者死。我们今天来探讨一下什么是微博创业的先机。

　　说起微博创业，好多人先关注的是微博营销，几乎所有人、所有公司，都会把微博当成营销的平台，目前来看，微博营销大部分是处于1.0的阶段，比较简单和单向的。先说微博营销的机会，王煜全你觉得有没有微博营销2.0的机会？

　　王煜全：应该是有的，从我们的角度看，微博创业机会是巨大的。当然有些人说，往往是没成先驱成了先烈。但是 从成功率角度上讲，一开始失败的可能性高，但是一开始做大的可能性也高。只不过有个过程，我们对微博有一个认识加深的过程。一开始，我们现在看到的所谓的 微博创业，更多是没有技术含量的微博营销，发个帖子，动用水军，原来在天涯的互联网营销专家跑到了微博上。

　　金错刀：微博上的跟传统企业差不多，和论坛的炒作一样。

　　微博营销2.0的核心是基于社会化的客户关系管理

　　王煜全：一样的。只不过微博上的人气更足一点，我们认为这是不能长久的。微博营销1.0是不能长久的。什么 是2.0，我们的理解是，微博确实是非常好的帮助商家来稳定自己的用户、促销自己产品的好的平台。但这里面第一要确实是商家和用户的关系，而不是商家与根 本不是其用户的其他关系，那个是叫骚扰。

　　第二，中间关系的维系有很多是可以通过技术层面来实现的，比如新浪已经可以提供LBS服务了，很快LBS独立的API会开放给第三方，允许第三 方调用，这就是说，未来帮助商家做微博营销的时候，商家的用户捕捉到了，进入到多少范围之内，商家才可以发一个信息给他，你到我们这儿来，我们提供折扣。 我们把未来技术含量更高的，而且是针对商家提供更优质服务的，包括整合了更多技术能力的东西，叫做微博营销2.0。

　　金错刀：我把你的话总结一下，微博营销2.0的核心是基于社会化的客户关系管理。

　　王煜全：是的。昨天我跟新浪的芦义聊天的时候，他提到了一个很时髦新的名词Social CRM，并认为它可以是未来的发展方向。我非常认同，我觉得新浪里面有不少人在非常认真地研究微博相关的创业机会。其实这也给了创业者一个启示，你要想在 微博上创业，不下工夫研究，只是做点传统的事是不靠谱的。比如无线互联创业就是把互联网的应用搬过去，最后发现多数不成立。现在微博创业又把互联网应用搬 过来，还是不成立。只有充分研究微博的特性，再用技术手段，使得这个特性能够为你的创业应用所利用，使这个应用大家更好，才是有前途的。

　　金错刀：假如你想真正做微博营销2.0，你不仅仅要有营销的工夫，最重要的要弥补两个短版，第一个是社会化的，基于微博上的社会化的竞争力。第二是技术。

　　社交是微博应用开发的第一大关键词

　　我们顺着这个问题往下更深一步讨论，曹国伟最近说了一个新词，微博要向SOLOMO方向进军，社交、本地化和移动三个词的前两个字母。我觉得社交是微博应用的第一个关键词。怎么样把社交的应用或者把社交的机会有什么放大的可能？

　　王煜全：我们理解是基于微博创业第二波大的机会，第一波刚才讲了微博营销2.0，第二波深入发掘社交关系， 有很多创业的机会。从人的本质性讲，我们都是社会性动物，往往了解一个人，问他自己，不如去问他的朋友们，你对他的朋友们都熟悉了，物以类聚，人以群分， 你对人的熟悉程度会大大增加。

　　从商家角度讲，如果我知道你存在的群体，群体的特性，我给你提供的服务，提供的产品的针对性就会大大增强。不管从给个人提供服务角度讲，还是个 人得到服务角度上讲，Social对社会网络的利用，国外一门新兴的科学叫Social Network Analysis——社会网络分析，都是有巨大的价值的，这种社会网络分析会使原来在技术上做不到的事今天能做到了。如果一个人的行为不是那么普及的话， 你对他的判断很难精准，我通过对他朋友的分析，这种时候，我们的分析会更加的精准。每个人都有朋友，而且会不少。

　　内容本身成为维持关系的一种手段

　　金错刀：好多人说，在中国非常讲究关系的，关系可以引爆非常非常大的能量。微博很有意思，好多人也在聊，过 去我们维持关系靠工作，靠聊天这样的方式。现在用微博之后，会发现内容会成为维护关系很好的媒介。过去我们的关系还是1.0的，关系有用或者有事就会引 爆，现在有了微博之后，内容本身就是关系不断引爆的一个点。你觉得，能像内容一样，不断引爆关系的新的应用是不是会慢慢成为比较大的微博淘金的可能？

　　王煜全：是的。这是很大的机会。可以举一些例子，比如说薛蛮子先生，很多人都是通过新浪微博认识他，他有很高的成绩，但是他以前从来不宣传，现在上了新浪微博后，不宣传也遮不住了，被大家所熟知了。

　　他有一个很独特的现象，他生活习惯非常好——早起，早上5点多就开始发帖，而且多数不是内容创作，而是他把他看到的昨天一些好的帖子转发出来， 每个人只要你是他的粉丝，每天会发现有20条微博等着你读，相当于当初鲁豫搞的每天早新闻，这样你就会感觉和他的距离一下子拉近了，这就是社会化的作用。 他不光是播新闻，不是电视上看到的鲁豫播新闻，是播音员，而是在微博上，这是我的朋友，把他认为特别好的东西转发给我，这样更贴心。包括更强的互动，原来 开心网流行的抢车位、农场、种庄稼，互相偷菜，这些都是基于关系的，如果这个人是不认识的人，偷他的菜是没有感觉的。

　　金错刀：它重新定义了游戏另外一种玩法，游戏加社交是另外一个天地，另外一个想象空间。

　　王煜全：这中间创新的空间非常大，我中午和另外的朋友讨论的时候，讲到这种创新的可能性。新浪微博有一个先 天的缺陷，他的信息存留时间非常短。这个信息到你那儿来，如果你当时不在微博屏幕附近的话，后面的帖子迅速涨起来，十多分钟以后这个帖子就会被顶掉，再看 到的可能性就很小了。微博使得我们获取的信息量大大增加，每个人获得信息碎片度也大大增加了，而这种碎片的消除是非常重要的，因为每个人都不希望有这种碎 片存在。当然有一个办法就是现在薛蛮子先生做的，薛先生实际上成了一个杂志编辑，他把他找到的信息收集起来，而且他发的时间比较早，至少在早晨的时间，没 有别的信息碎片插进去影响他的东西，所以就变成早上这段时间的二三十条信息是完整的信息，是薛先生做的个人杂志，就是薛蛮子评论。

　　另外一种消除信息的碎片的办法，我认为就是技术手段。我们认为很多事情在被关注的时候，新浪微博应该允许单开一个窗口，只记录这件事情的进程，这个事情开始的时候，里面滚动的东西都是和这件事情相关的，这个事情结束之后，这个窗口的功能就结束了，然后可以关闭。

　　金错刀：相当于关键词。

　　王煜全：比如前两天在深圳开IT领袖峰会，新浪微博也做了直播，我点进去看很乱，信息碎片化，交叉干扰，一个人说一句话是能够听清的，十个人不同的时间，交错说的会弄混淆，别说1千、1万个人说同样不同的话，就乱了。

　　微博上的不完美带来了微博创业上的大机会

　　金错刀：正是因为现在微博上的不完美，带来了接下来微博创业上的大机会。

王煜全：太对了。我们必须要去研究不完美，然后找到使它变成完美的途径，这才是真正创业者应该干的事，而不是简 单重复。我们上一集讲微博创新的禁区的时候，落了一点，新浪不会完全封杀互相复制，但是这是对整个产业不利的，你做一个我做一个，互相复制，互相抄袭，都 是低水平重复，这其实是创业一大忌讳。从每个创业者角度来讲，如果有 《金煜良言》第三期：微博创业时代的三大先机 媒体来源：新浪科技

　　金错刀：所以我觉得每个微博创业者都要深刻的学习和了解乔布斯，因为乔布斯在研究手机业的不完美，推出了iPhone，一下子震动了业界。

　　对刚才第二大先机，我总结一下，深入挖掘关系属性背后的应用。曹国伟说的SoMoLo，社交本地化移动。你把社交属性有更深的挖掘，打个比方，游戏应该是很多人看好的。以前的游戏，单机玩，网络上玩，现在有比较好的方式，跟你的熟人玩，能量是比较大的。

　　王煜全：新浪微博信息提供太碎片化，也许开个专栏实时直播某个专题，至少这个专栏能够做到某一个时间段减轻碎片化。游戏两个人玩的时候，你不要看这个微博，或者我单开一个屏幕，两个人在玩游戏，微博至少是网页上另一个栏目。

　　比如说咱俩玩一个游戏，下个围棋，左边微博聊天继续之外，右边就是围棋棋盘，而且玩游戏可以发一个通知，我们下棋了，其他的人都可以点进去围 观，他也出现了棋盘，可以在游戏棋局下面发言。对外界不干扰，当旁观者的那些人看不到这些留言，甚至看不到棋局，愿意当旁观者，就变成我们俩的微博直播。 这里面的机会是无穷的，束缚我们的关键不是技术，你讲的曹国伟的话是非常精辟的，在技术上讲，新浪就是解决了SoMoLo三方面的问题，在这三方面都提供 了技术支持，现在唯一束缚我们的就是想象力。

　　在微博上赚钱不是问题

　　金错刀：想象力比较简单，存在于每一个人心中。另外一个束缚是比较现实的。如果让微博博主赚到钱，还没有支付平台，如果微博网友开发一个好的应用，怎么样赚钱呢，这个现实的挑战，是短期的吗？还是中期的？

　　王煜全：坦白说，我觉得这个不算是挑战，为什么这么说呢？因为当你能够提供一个让真正有价值的客户感到满意 的服务的时候，往往收入是伴随而来的。是很容易产生的，假使说这个客户不愿意付钱，但是很多人愿意搭车向客户卖东西，你就能接触一群有价值的客户，而且对 有价值客户的有黏性的界面，而这个界面的价值是巨大的。举例来讲，GOOGLE搜索，他没有向用户收钱，但是他是几乎所有用户的搜索的界面，而且几乎所有 的用户上网都有搜索的需求，这种时候商家就想通过它来向用户推荐，由于你对用户把握很深，能够做到个性化让用户推荐商家的商业信息。商业的原则如果你推荐 针对性不够的时候叫骚扰，如果你推荐的针对性很强，完全针对有这个需求的人，商业信息就变成了有价值的信息。正好人家找的信息你提供过去了。我想买车你正 好提供了车的消息，这个不是骚扰，而且是有价值的信息。

　　我们的概念是，只要能够做到你的服务能黏住有价值的用户，你就变成了和他沟通的重要渠道。你的渠道价值必然凸显。相当于我们当初做移动梦网合作 规划的时候，也是新浪的老领导提的思路，比如说，新浪我也可以卖TOM的产品，也可以卖空中网的产品，我能够接触到用户，体现的不是产品价值，而是渠道价 值，移动在SP政策以外，出了另外一个MDO的政策，叫DO模式，渠道虽然不生产任何产品，但是可以帮你卖产品，所以他要参与分成，而且渠道的分成相当 高，占40~50%。越是商业社会，物产越丰富的时候，谁能把这个产品真正卖到用户那儿，它就有价值。这种时候，永远不要担心自己的服务没有商业模式，但 是你要担心的是自己的服务对有价值的人缺乏黏性。

　　社交网络方面中国模式更先进

　　金错刀：我们接下来再狂想一下，虽然来讲，目前还没有看到微博上创业真正赚到钱的。我们做一个未来的狂想，在微博上能长出类似于Facebook的类平台，我觉得短期之内很难。至少两三年之内应该很难，你觉得呢？

　　王煜全：我比你乐观。

　　第一，我们一说什么事能做，什么事不能做，我们下意识就会想，美国有没有，美国没有，Facebook就是Facebook，Twitter就是Twitter。但是在社交网络上面，美国模式不先进，它是落后的，所以不要抄美国，没戏。

　　第一，美国相互进入是不能的，是做不到的，如果Facebook要做Twitter，法律首先就限制他了，老百姓用脚投票，明天就离开它了，美国群众还是比较敌视这种相互抄袭的行为的。

　　第二，任何企业做大了有一定垄断性之后，必然产生垄断行为，我已经把Facebook这块地盘圈住了。又没有什么竞争对手，这种时候干嘛深入研 究，在里面还能淘什么金，赚什么钱，还能让用户更满意，这样他的动力会消退，当前状态下赚钱很舒服，所以垄断者在竞争上必定会落后，因为动力没了。

　　中国不一样在哪儿呢，第一来说，中国的竞争压力，第二，中国相互抄袭是很正常的，也没有什么可被谴责的，新浪微博不做，别人做，别人做打你，新浪微博就很难受。

　　金错刀：在新浪微博再长出一个门户不奇怪？

　　王煜全：对。第三，从社会网络结构上讲，这种模式是最优的，为什么这么说呢，我们看看我们的社交关系就可以 理解了。我们的关系储存在哪儿，原来是小本上，现在是手机上。但是有个问题，我们的关系有没有分类，我们的手机里面是不是存了4个地址薄，一个是工作的， 一个是生活娱乐，一个是业余兴趣爱好，一个是亲戚好友。甚至一个地址薄里面本来有分组功能。

　　我问了很多人，绝大多数没有做分组。我们的社会关系是怎么管理的呢，我们有广泛的社会关系，每个人都在社会网络里，我们给每个人用脑子打了一个 标签，比如说金错刀是我工作的合作伙伴，也是我娱乐的好朋友，另外一个人，是我的什么，标签打定了以后，下次我要娱乐的时候就会想起来金错刀是其中的一个 人选。

　　一个完善的统一的网络，这里面的ID都是唯一的，就是每个人的名字。在上面有几个不同的功能，可以有交叉和重叠。

　　金错刀：可不可以这样理解，我们的大脑用了百分之几，社交关系只开发了很少一部分？

　　王煜全：社交关系要开发需要一定的技术。在没有技术的情况下，过去有一个很著名的人类学家邓巴，研究了一个 邓巴数，如果我们用大脑去管理，人类的大脑已经是所有动物种群里面最大的了。人类进化的动力，我们的大脑为什么比别人大，因为我们的社会比别人复杂，社会 性是人和动物区别的主要原因。我要处理那么多的社会关系，这个大脑不大是处理不了的。但是也到头了，每个人能维系的关系群落是150人，多了掌握不了。但 是现在从Facebook上的调查来看，平均每个人好友数是300以上，因为我用工具管理了，用软件管理，没有用脑子记住。我用软件记住了。

　　金错刀：微博上粉丝可能是几十万，上百万。

　　王煜全：科技延伸了每个人的能力，以前科技延伸的比如说飞机延伸是走路行动的能力，电话延伸是跟人交谈的距离的能力，社会网络大潮延伸是我们的社交能力，使得社交能力极度的扩展。

　　金错刀：也会把基于社交上面的能量释放出来，我们称之为被激发。我最近做了一个小调查会发现，哪些网站能让你上瘾，一天不上心里会发痒。我做了一个调查发现，大部分能让你上瘾的网站都跟社交有关。社交对人的黏性是带有这种先天的优势和能量。

　　王煜全：是的。人本身是社会性动物。

　　新浪微博上有多个类平台成长空间

　　金错刀：再往下延伸，你觉得哪几个空间会长出类平台？

　　王煜全：整个的说法是社会生活网络化。现实社会生活里，80~90%都是社会生活，只要和人接触。只不过现实社会生活有很多还是做得不够好的地方。当你网络化了以后，往往比现实做得更好。我们要回顾人有什么现实社会需求，这些现实社会需求挪到网上都可以变成大平台的机会。

　　一个人要获取信息的需求，所以有了Social Media，有了新浪微博；另外人还有和朋友维系关系的需求，所以有了Facebook，它的核心是互动；人还有和好朋友一起玩的需求，现实生活中组织朋 友聚会要花很大功夫，但是你有了Second Life这样的游戏平台之后，这些问题也就得到了解决，理论上就有了Social Gmae的平台。包括Facebook里面也是有游戏功能的。针对商务社交需求，我们可以使用LinkedIn，但是和维系好友的职能还是不一样。还有购 物的需求，我最想听取是好朋友的意见，因为我信任他，别人说我认为是商家的托，但是我的朋友说我不认为是托，所以我们还有社会商务(Social Commerce)的需求。你会发现，这些东西从哪儿来的？都是从现实来的。

　　金错刀：人是所有的原点。

　　王煜全：是的。

　　金错刀：游戏、工作关系，社会商务，休闲娱乐都可以成为一个类平台。假如在将来，微博创业能孕育出上市公司。

　　王煜全：我非常确定，而且我认为不止一家。也许有些人会说我是胡说，微博是被新浪控制，哪天新浪不给你合 作，你就死了，中移动也没有把腾讯关掉。新浪做的是OpenID计划，希望能逐渐把新浪ID做成一个通用的ID，相当于给每个人起个名字，通用ID会超越 新浪，人人都用通用ID的时候，通用ID就不是新浪的资产了。

　　金错刀：比如说你新浪微博的登录号成为了通用ID。我看Twitter的ID也是通用ID。

　　王煜全：国外Facebook和Twitter也在这么走，但是他们不够彻底，因为一旦Facebook和Twitter出现冲突的时候，这件事情就不知道如何解决了。

　　金错刀：中国的冲突会更多。

　　王煜全：其实会更少。冲突多要发生冲突的双方足够大。火星撞地球才有冲突。国外的Social Network平台一个不比一个小，但是在中国我们能看到的真正够级别的不过两家而已，再加上另外一家具有不够开放的天然特性，这样我们能寄予厚望的就剩 下新浪微博一家，这反倒误打误撞地变成在中国做SocialNetwork有可能更加符合人性的本质需求，就是希望一个统一的开放的OpenID社会关系 平台，在上面架构若干个社会化服务的专业平台。

　　要想在新浪微博上成功需先研究社会学和心理学

　　金错刀：现在网友对微博创业，有不少人抱着将信将疑的态度。特别是对中国式开放的将信将疑，有人会问，中国的微博平台营造的产业链，能否具备孕育出新的互联网产业的条件？或者说它还只能是一个辅助手段？你如何用一句话来把它表达清楚？

　　王煜全：两句话，一句话很难。首先第一句话，新浪微博一定行，因为新浪微博已经体现出了更加美好的社会秩 序。比如说新浪微博里面有一个很著名的营销专家杜子健曾经说过，新浪微博上的原则恃弱凌强，强者被人扁，因此要战战兢兢，弱者好很多，很多人愿意帮，这是 社会公平的一个基本原则。新浪是公平平台，是有这个基础，这是一半。

　　另一半，对创业者而言，一定要想清楚一个事，如果你没有疑问，说明这个潮流已经过去了。异类那本书讲的，为什么史蒂夫•乔布斯和比尔•盖茨全都 是1955年生的，因为大潮来的时候，他们没有观望，勇敢跳入了这个大潮当中，如果比尔•盖茨说这个电脑没人用，我看两年等这个大潮起来再说，我相信就没 有微软了。

　　金错刀：微博给我们提供了重新想象的空间，需要我们每个人重新想象。

　　有网友问，在新浪微博上，怎么样做到有效，而不是成为垃圾呢？比如说营销，成为垃圾的非常多。

　　王煜全：这是很好的问题，每个创业者都要思考的，你很难靠一个点子就做成一个伟大的企业，Facebook也是一样，它前后蕴含的绝不仅仅是一个网站，而是一个系统，而且这个系统有很多细节是需要思考的。中国抄扎克伯格的就没做起来，这就说明这件事情没那么简单。

　　这也就是说，任何一个时代，你除了把握潮流以外，还需要在这个潮流上成功所需要的技能。以前的技能是IT技能，我能编程序，别人编不了，都知道 做一个打麻将的游戏别人都会玩，你做不出来，我做出来就成功了。但是现在IT门槛越来越低，人人都能编，编程序这种技能不再是门槛。什么是在新浪微博上成 功的门槛，我认为是社会学和心理学。

　　金错刀：简单讲，你那样说会吓到一批人，你能否更加理解中国，是否能够读懂中国。

　　王煜全：而且不要从自己的角度想象。我认为我喜欢，别人就喜欢，对不起，你有没有典型性和代表性，你能不能 领导潮流。当然还有另外偏技术一点的东西，完全靠对用户的理解是不够的，我能理解的是个人。社会群体被放上网了以后会带来一个特点，社会网络分析这门科学 的突飞猛进，很多时候，我们想粗略地了解一个人，问问他的朋友就可以了，但是我想精确了解一个人不是问他的朋友，而是对他的朋友做分析，这是一门专门的学 问，它在中国有巨大的潜力，在中国研究的人非常少，这是我们需要掌握的。这也是创业的门槛，能不能静下心来把学问搞透。就像Google之前有了搜集，为 什么他做了之后把以前的都搜索干掉，并不是编程先进，而是把搜索模式改了，它这个搜索是斯坦福两个专门研究搜索的博士做出来的，他用的原理也是社会学。

　　金错刀：我把你的话门槛降低一些，不一定非得有那么高的研究功力，但是一定要有深入洞察用户体验的能力。最后我用Twitter的创始人杰克•多西一句话作为我们这次访谈的结束语：我们要做用户的聆听者，我们所有的创新都是来源于用户。谢谢。

　　王煜全：谢谢。

像其他公司的改名、换标一样，新浪微博此举也是“小动作背后有着大逻辑”：

1、在SNS的探索之路上，新浪一直在尝试，这也是新浪微博以一个频道级产品横空出世的逻辑。跟一些知情人士沟通，其实，新浪微博之前，新浪有两个不太成功的SNS尝试，一个是新浪空间，一个是新浪朋友。新浪微博也是被逼出来的路径，所以说，“只见贼吃肉，不见贼挨揍”，这句话同样适用于新浪微博。

这次“改名”去掉sina字符，启用全新域名，表明新浪微博走出孵化通道，拥有更多独立的人格。

我的一个疑问是，LOGO为什么不也彻底升级一下？

2、从品牌角度而言，特别对一个有着平台野心的新浪而言，这样的气场才对味，也拥有更高的辨识性、易用性。更符合“单独拆分，准备上市”的预期。

3、最重要的是，新浪微博的商业模式，不管是采取类似中国移动的SP模式，还是苹果的APP模式，他们都需要微支付产业链，要直面消费者、开开发者等。这套商业模式，跟新浪门户模式是完全不一样的，新浪门户是采取的大客户模式，一个是向左走，一个是向右走。完全分拆，才能建立平台级的人格，才能有真正狂野的未来。

最近，马化腾的一句话引发广泛讨论，他说：“中国的SNS未来就是微博”。

这句话含义非凡，说的简单点，微博就是中国的Facebook，上面机会无限。

但是，在此之前，你要先知道“红线”在哪？什么是你不能做的？什么是你可能被微博封杀的？

正如毛主席所属：谁是我们的敌人？谁是我们的朋友？这个问题是革命的首要问题。

（视频地址：请猛击 http://t.cn/hB6cKn ）

金错刀：大家好，这里是《金煜良言》大话移动互联网，我是金错刀。

　　王煜全：我是王煜全。

　　金错刀：最近马化腾说过一句话，中国SNS的未来就是微博，这句话意义非凡，引发了广泛的讨论，背后的意思就是，微博是中国的Facebook，上面机会无限。但是在讨论微博创业的机会之前，我们先想讨论另外一个问题。

　　就像毛泽东说过一句话，谁是我们的敌人，谁是我们的朋友，这是革命的首要问题。对微博创业来讲，首要问题是先要发现微博创业的禁区。王煜全最近 做了不少关于微博创业的调研，而且有很多含金量比较高的发现。我自己也比较关心怎样的东西是禁区。我觉得一大禁区就是新浪微博平台的基础设施建设，或者说 这样的东西是不是一个比较明显的禁区，王煜全，在你看来最大的禁区是什么？

　　禁区一：微博的基础设施建设

　　王煜全：你说的非常对。现在看来，所谓微博的基础设施建设，应该是大家尽量不要太下功夫去做的一个禁区。因为微博属于是新浪来建设的，相当于新浪在建设一个崭新的城市，基础市政应该由新浪来完成，如果由第三方完成，或者若干个第三方完成，就会出现很多问题。

　　第一个问题，如果人人都修路，最后发现路和路之间接不上，相当于原来的上海，各家租界自己修了路，把租界打开，发现各个路接不上，所以上海的路 都是拧着的。最好的办法是一家统一规划，统一施工，这荐工作如果交给第三方做会出现不公平，交给你做，你肯定发财了，交给我做，我也发财了。这怎么办？本 来这个市政规划统一是新浪做的，施工由新浪来完成，大家不要去做修路、修红绿灯的事情了，因为别人在这上面来施工的话，也很难体现新浪对微博设计的整体架 构。

　　具体来说，比如新浪已经做了云存储，做了微盘，第三方没有必要再去开发一个内容存储的工具放在微博上让大家用了。包括像LBS，虽然现在街旁、 玩转四方和新浪微博互联互通，但是它实际上是LBS应用，它是可以的，但是就LBS的功能提供，比如我要在新浪上发布具体的位置点，这个很显然是基础功 能，由新浪来做是最好的。甚至再往远一步说，如果未来涉及支付，也可能是新浪引入一个大家可信的支付功能。基础设施往往是基础工具类的东西，这些东西坦白 讲第三方做会引发或者效率低下或者不公正，第三方在这上面一定要慎重。

　　金错刀：对微博创业来讲，可能大部分人并不知道什么是基础设施，特别在早期的时候，规则不太明确的时候，创业者是不是需要一定的常识和敏感度？

　　王煜全：是的。我们原来在和梦网合作的时候碰到过类似的问题。创业者觉得这事我能做，到最后实际上被收回去 了。就像天气预报业务，大多数用户都需要，来源是一个，没有差异性，这种我们慢慢会把它理解成偏基础设施的东西。这些东西谁做都不公平，因为没有差异，如 果你做了，你必须要想办法获取用户，或者恶性竞争，或者去骗取用户，因为这类业务用户其实不用通过你也能得到，这样会带来市场混乱。由一家统一来提供，反 倒更科学，你看中央电视台天气预告一家提供就完了，你看城市里的市政，红绿灯是不是要分片区，各个不同公司来单独布，长得都不一样，不行，必须要统一。这 里有常识性的东西，常识判断就是大家都需要，而且没有差异化，而且没有太多的技术壁垒和技术难度，这种时候，应该统一新浪来布局是最好的。

　　禁区二：不能损害平台方利益

　　金错刀：我们刚才先说了基础设施，基础设施之外，还有哪些禁区？我最近也看到，现在有些做微博创业的第三方应用被关闭了，被关闭的背后有哪些信号呢？

　　王煜全：有一类被关闭的，就是现在创业第二大禁区，就是损害了新浪利益的。损害新浪利益的具体表现是什么？ 你从新浪掏资源，把用户群都倒走，但是你不给新浪贡献东西，这样对新浪造成一种损害。大家都往外掏，最后平台都没了，我们说，皮之不存，毛将焉附，如果新 浪微博不存在了，大家别谈创业了。因此，做这个事情首先要衡量是不是在损害新浪的利益。

　　现在有些第三方在做微博的时候，有一个和新浪微博互联互通的问题，如果是一个以微博为主的第三方，而且和新浪的互联互通是比较充分的，这个等于我从你那里拿信息，也提供信息，新浪是持开放态度，没有见得封杀。

　　有些第三方信息，自己很大的社交平台不开放，单独在外面弄一个小小的东西也叫微博，然后称新浪的微博必须和其互联互通，这种开放是不对等的，如 果把最大的社交社区开放的话，比如像开心网和人人网现在和新浪也是互通的，没有见到封杀，你自己这边最大的资源是封闭的，做微博获取新浪资源，新浪把自己 的微博养起来和新浪竞争，不管是新浪还是谁，一定会把这种合作封杀掉。我们看到前一阵有些下线产品做了这两个微博的互通。我想新浪也没有从理论角度像我这 样剖析为什么封杀，肯定知道这种微博和其他的微博是不一样的，我们认为它的封杀还是很有道理的。

　　金错刀：这样会不会让人觉得，对创业者来讲试错成本太高了？包括像新浪微博平台，一直在培养和开发激励第三方应用，现在来讲禁区是黑匣子，比如我做一个东西不错，但是新浪有自己的理由，可能把你关掉。这个顾虑也是比较大的一个。

　　王煜全：是的，你说的非常正确的。这里有几个方面的事情要谈到。第一个是合作的规则必须要很清晰，如果新浪 合作规则越清晰，那么第三方越容易知道我怎么来创业，或者怎么能够不损害新浪利益或者怎么不违背你的规则，在你规则允许之内来创业，这是最理想的。但确实 我们要承认这有一个摸索的过程，这种合作，基于微博的创业合作，新浪自己也没有经历过。这种时候，新浪势必有一个学习、吸收、消化和清晰的过程，这个过程 是必须要走过的。

　　第二个问题在走过这个过程当中，创业者如何尽量避免损害，涉及到尽量要运用好自己的常识，我如何能够知道这件事长期来看不会是违背新浪利益，也不会是违背了基础设施建设的。我想这个常识也没有那么难判断。

　　比如现在很多人做客户端，这客户端做的和新浪官方客户端差不多，你自己常识就应该知道新浪已经做了一个客户端了，你再做一个客户端，除了抢一部 分用户，让用户产生差异以外而带来问题之外没有其他价值，相当于盗版。或者希望在你的客户端上加两个功能，不是把这个功能作为独立的应用提供给客户，而是 把功能加上客户端能力，变成一个壳，希望在微博基础上做一个更好的发布，长期看这也是不成立。

　　无线互联创业的时候不要挡巨人的路，巨人一定会逐渐完善自己业务，你说我把你的业务稍微完善一下，就变成我的业务，甚至让用户只登陆你的客户 端，不用登陆新浪微博，从道理上讲，相当于别人做了一个DOS，我做一个windows，把DOS用户抢走，微软不会答应，所有人不会答应。

　　当时无线互联，现在有些创业者在安卓操作系统上做小改进，把用户劫到我这里，除非你改进比安卓更迅速。我们说不要伤害新浪利益，为开发者着想， 过两天新浪说这是我的基础设施，即使新浪不封杀你的基础设施，做了个类似的东西，发现用户量比你大很多，到最后真正损害的是创业者。

　　禁区三：不损害产业链利益

　　金错刀：微博创业，有人在论坛上发帖子，有点像寄生性的创业，不管叫寄生性创业还是双盈性的创业，共赢是非 常重要的，假如你是微博创业者，在设计你的创业模式的时候，要把双赢、共赢当做很重要的方式。现在说到两大禁区，大部分从微博平台角度，一个基础设施，一 个是微博平台方的利益，有没有在此之外呢？

王煜全：在此之外也有，那就是不要损害由新浪微博带来的整个产业链的利益。现在微博变成一个生态环境了，很多时候，你做这个业务对新浪微博来讲未必有损害，但是它可能损害了整个产业链的生态环境，现在最典型的就是很多人做机器人添加僵尸粉，包括机器人自动发贴。

这不是乔帮主的狂想，据估计，iPad 2上市开售的第一个周末销量可能达到100万台。iPad达到这一数字，可是花了28天。2010年，iPad以1500万的销量震撼了PC业。

在“后iPad时代”，这股冲击波不断扩大，从传统巨头惠普、摩托罗拉的发力，到本土巨头联想的信誓旦旦，以及各路山寨英豪的磨刀霍霍——

iPad引爆的平板大金蛋，能否被后来者分食？谁能成为中国的苹果挑战者？大佬厂商和山寨群英淘金机会何在？

我们先看到的则是三盆冷水：

（视频地址：请猛击 http://t.cn/h1Rukz）

金错刀：大家好，这里是“金煜良言”大话移动互联网。我是金错刀。

王煜全：我是王煜全。

金错刀：我们的口号是寻找移动互联网的刀锋，接下来一段时间，我和王煜全会固定做这样的一个对话栏目，会对移动互联网的创新话题进行解读和预测。

第一盆冷水：iPad之年能否成为平板之年？

金错刀： iPad时代，是不是意味着平板时代？或者说iPad引爆的平板大金蛋能被后来者分吃，我自己的看法是不太乐观。

    王煜全：我蛮同意你的看法，iPad是开拓了崭新的市场，以前没有过，包括休闲类游戏，像一些小孩的市场，现在 据说只要聚会的时候，有4、5岁小孩，你嫌他闹给他一个iPad，他会安静一两个小时。这不是低价Pad能侵占的，休闲娱乐市场可有可无的，并不是必须采 购的，这时候采购者往往偏高端，喜欢使用起来足够好，iPad当然是首选，如果价钱便宜，体验不够好，没有市场。家长更是，没有人愿意让孩子看劣质的产品 玩劣质的游戏的。

　　金错刀：乔布斯的产品打市场比较特别，靠的是科技加艺术，iPad启动的市场也是科技加艺术的市场。 iPad平板市场定位不是很清晰，价位很高，用户需求核心点并不清晰。苹果很特别的组合起来，科技加艺术，攻占市场，很多人觉得拿着酷，这很难成为大部分 人的需求。换句话说其他的平板市场，可能只有科技，很难去做艺术类这样的市场。

　　王煜全：是。我同意你的观点，应该说我理解iPad推出来之前，苹果也没有非常清晰的定位，这个产品是拿来 干什么用的，原来咱们讨论过，也提到我们各种猜测，是不是占了电子书或者是电脑的市场，现在看来都有一些，但是不全是。是一个很中间的东西，更多支撑这股 狂热劲应该是对乔帮主的热爱，是数字时代的LV，人人都希望拥有，拥有者一般都会亮在明显的位置以做炫耀之用。但是解决了很多问题，很多日常差旅的人，用 iPad不用带电脑了，短期之内可以替代电脑，认真分析，也没有这么方便，键盘输入也是很难，因为乔帮主的性格，也不支持FLASH，包括设备，你要连接 打印等等，都是有不方便的地方。这类产品是相对高端和曲高和寡的产品。它和苹果其他的产品有非常强的联系，包括iPhone，在整个手机市场里面，侵占了 高端的十分之一的市场。

　　金错刀：iPhone不管怎么着也有必须的。而iPad不一样，它是一个休闲产品。

　　王煜全：我是说整个iPhone的定位也是最高端，并不往下降。从手机运营来讲，你看诺基亚，今天的高端3 年之后就是低端了。我们经常总结诺基亚的招法，电视里打着N97，小城市卖N93，更小地方甚至卖更小版本的。iPhone不是这么卖的，是这个季节就 卖，过了这个季节想买都没有，绝不打折和降价。iPad和iPhone是一样的，iPhone用户会想iPad，很多iPad的用户也用iPhone，是 这样一脉相承过来的。

　　但是这个一脉相承，延续性出现了断层，手机有低端，人家这个延伸有iPad市场，不见得iPhone里面有iPad的市场，这就麻烦了。

　　金错刀：iPad之年，今年能不能成为平板之年，我的判断是很难。我不知道你愿愿意用什么样的词做判断，是不能呢？还是将来有可能？

　　王煜全：我的理解是这一波应该是不能。但是也许下一波是可能的。

　　金错刀：这一波还不存在平板之年大的市场的趋势。

　　王煜全：是的。

    金错刀：现在想进入第二盆水，第一盆水说的是基本面。第二盆水，我们想看看这帮大佬，一个是全球顶级厂商，另外 一个是其中包括中国的顶级厂商，像联想。平板的出现让PC大佬们心头一惊，一个判断信号，就是今年的CS大展上，平板是非常热门的东西，几乎所有的厂商都 在推平板。最近我看到三星推出了一个平板，号称最薄，比iPad很薄。谈到这样一个话题，对这帮大佬而言，包括联想也放话要挑战苹果。不管是国际一线PC 大佬，还是国内的PC大佬，分吃这样的大蛋糕可能性大吗？

　　王煜全：要说绝对没机会，是不能这么说。至少从现在的趋势来看，应该说机会不大。当然了，这里面有一个潜在 的忧虑，大家一直都为乔帮主的身体很担忧。我们当然希望他健康长寿，因为能给世界带来这么棒的作品的人真是非常的罕见。但是实际上苹果是有着非常强的乔布 斯个人烙印，与其说是苹果的成败，不如说是乔布斯的成败，他离场的时候，苹果就变了一个公司，他来了又焕发了生机。如果说乔布斯离开了，其他人可能有机 会。江西平老师讲过一个观点，他原来认为创新者，为什么要创新呢？就是他是用系统来解决的。实际上，系统很难有持续创新的动力，所以到最后，创新者按江老 师的说法，红舞鞋模式，创新者一旦有了创新产品以后，要持续创新，往往被迫要不断永恒去追求最创新，最卓越，或者最偏执的状态。

　　金错刀：这方面我跟你的观点不太一样。其实乔布斯对苹果影响很大。但是这两年乔布斯打造了一个平台，上面可以生长新的东西，可以解决刚进入的时候量很小的问题，大家都不使用的问题。另外一个难题就是成为了一个平台级的产品，不仅是iPad，你享受的是链条。

　　王煜全：这个平台带来的优势并不是永恒的，只是3—6个月而已。作为一个开发者，首选会开发iPhone， 市场很大，iPhone对开发者的控制是十分紧密的，没有开发者敢说我要靠着iPhone挣一辈子钱。不管是《愤怒的小鸟》还是什么，都有一个版本是 iPhone，但是之后android就有了。只要大家能忍3—6个月，这个东西好处就是有的。为什么iPhone大家还要买，更多的原因是在现在这个时 间点上，它的性价比大大超越其他的产品。这也是乔布斯一直的战略，当我做要iPhone的时候，大家要追的很远，当大家追到的时候，我又出来了 iPhone，不断在设立新的门槛，当大家做出跟iPad一样产品的时候，iPad 2出来了，我相信大家追iPad 2的时候，iPad3也出来了。给乔布斯的压力也很大，一旦不能6年或者一年有新产品推出的话，别人在硬件上追平了，软件也能追平。

　　金错刀：我明白你的意思，苹果的iPad也是有软肋的。目前看国际大牌的挑战基本上是硬件路线，不管是惠普等等，采取都是硬件的升级，当然乔布斯也说，现在有更高的性价比，因为比摩托罗拉高端的更便宜一点。

　　我自己觉得，平板跟传统的PC是一个非常不一样的市场。传统的PC大佬的硬件进攻模式，能不能奏效我是打很大疑问的？

　　王煜全：现在看起来应该有奏效的可能性，至少在三星有几款产品性能非常好，本身是iPhone挑头的产业链 细分的苗头，iPhone全做了，iPad给别人没留下想象空间的，iPhone出来了APP Store，很多人谈iPhone的时候，会谈iPhone的硬件和iOS，我们看的时候也会有类似的东西，当惠普做出很多的硬件的时候，他不操心iOS 的。这中间是否有差异，是有的。当硬件和软件不由一家来提供的时候，很难做到天衣无缝，只要苹果持续的奔跑，别人超他的可能性非常微小。一旦停止了奔跑， 软硬件的磨合还是会追上的。苹果是坚决不放弃高额利润的，手机的微利时代，连诺基亚都是微利的，苹果坚持每部手机有200美元的利润。当用户愿意舍弃一定 的那么完美的特性，把需要的特性降低一点的时候能享受等更便宜的产品。

金错刀：回到我们的主题上，为什么说对PC大佬来说是盆冷水，我们的硬件模式都是应用导向的，卖一个产品必须有 硬件。但是目前的最大的问题在什么地方，大部分都是采取模仿乔布斯的，乔布斯的是消费级的，同时又是一个休闲级的，说白了，这种是其他PC厂商很难模仿 的，你模仿了也不一定有人买单。为什么这帮PC厂商挑战和进攻没有采取更加突破的路径。我看到惠普采取了一种模式，他卖一些行业的解决方案。这个是一个亮点。但是我也有一个疑问，这样的亮点能不能撑得起一个大的市场。行业级的解决方案，是不是能成为iPad的杀手级的应用？

　　王煜全：我是不认同这个行业解决方案的。至少从PC角度，历史回顾的话，你会发现，从PC一开始的时候，就 有人做工业级的计算机，单片机。大家发现我是用最通用的产品，做行业化的应用或者说软件提供，完成了行业化的问题，而不是在硬件上就做行业化。所以我认 为，未来的行业化产品，就会是最普遍的iPad，你在上面加行业解决方案就好了。现在国内也看得到，有些参观直接用iPad点菜了。我认为是不能做差异化 的。在硬件上做差异化从历史角度看是不成立的。硬件差异化会提升价格。硬件是统一的软件做差异化是可取的。

　　金错刀：硬件差异化有一大问题，这次日本大地震对苹果还是有打击的。

　　王煜全：日本有了这次地震以后，至少给竞争者，再增加了一个门槛，因为我们也看到这个问题，我们形容说手机 销售进入了电影大片时代，你是靠巨大的营销市场砸市场，形成性价比的优势，采购量大，所有的原材料都是便宜的，外面有传说，iPhone淘汰下来的一块 屏，拿到国内质量要比国内的屏幕都要好。iPad我是一个iPad 1千多万部，性价比可以做到相当高，供货商可以给我供1千多万套里面的零部件，其他人做，做不了这么大的量，不能说我也做1千多万个采购量，1千多万个产 品卖。你做100个产品，量级是十分之一，价钱就是一倍了。性价比优势会堵死很多后来人，因为它已经占了很大的份额。

　　金错刀：硬件的创新，性价比对平板很难成为杀手级的。

　　王煜全：对后来人是阻碍，对苹果是杀手。

　　金错刀：对联想来讲，联想要推出乐Pad，大家很关心，他试图做很多创新，硬件的升级，包括双操作系统。按刚才讨论的情况来看，第一平板成功模式很难复制，第二用硬件突破的路径也是很难取得比较大的效果。对他们来讲，前路漫漫，光明很少。

　　王煜全：是。我非常同意，对国内的厂商来说，要比国际巨头面临的压力还要大。一方面来说，因为国内销售市场 仅限于国内，采购量必然更小，性价比必然更差，另一方面来讲，不管iPhone，还是iPad，在硬件设计上差异化空间非常小了。上来就是一大块屏，中间 设计的空间几乎没有，更多的设计不是锦上添花，往往是画蛇添足，我看乐Phone不如iPhone好看。设计太多反倒不如做到没设计。传统厂商赖以生存的 设计能力，现在没有发挥空间。反过来讲，iPhone推崇的这种性价比的优势，又获取不了。这样的话是雪上加霜的局面。

　　金错刀：对他们的破局来讲，还是要从应用和特定人群入手。乔布斯说iPad自己建立了自己的游戏规则。对联想这样的大佬级厂商来说，能否有带来游戏规则改变的大片模式。

　　王煜全：对国内的厂商是警示，我们以前习惯了是跟随策略，你做什么，我炒什么，你做的东西贵，我比你便宜， 是这样一种模式。实际上在今天这样一个追求性价比和大片模式的时代，人家做什么，你炒什么，性价比超不过。国内做的iPad大概是山寨的水平，正货的价 格。你怎么卖得动。实际上这种时候，要思考的，原来看到在网上有一句话中国太多抄袭了，中国抄袭不是不能抄，但是要会抄。抄袭就是借鉴别人的优势、经验。 关键问题你赤裸裸抄袭别人的产品是不成立的。抄的应该叫神似行不似，抄的要是本质的东西。iPad有两方面的突破，一方面突破了电脑的局限，因为当初即使 上网本非常不方便，开关机。

　　金错刀：iPad没法定位，现在只能定位为大屏幕移动设备。

　　王煜全：iPad爱用，一键就打开了。现在上车一打就着了，PC还得等一分钟，包括笔记本电脑还要等上一分 钟，完全没有意义的。这一点来说就抢过去很多商务人士的青睐。我自己也经常出差，我到机场打笔记本一分钟，一打开就要上飞机了。iPad一按就解决了这个 问题。它不太支持多线程在后台跑，那样耗电。很多电脑都不需要多线跑的。很多人玩iPhone手机的时候，iPhone手机游戏带来了崭新的体验，是滑屏 游戏。

　　金错刀：触摸的需求会变成很大的需求。

　　王煜全：非常大，而且捕捉住了，触摸的需求在iPhone上唯一点不足就是不够大，他把这两点结合。孩子们 是愿意玩iPhone，觉得屏幕小，是玩游戏的一族，有些成年人愿意玩电脑，觉得电脑罗嗦，那是成年人的。是混合的应用需求，你发现应用需求的突破点，即 使现在主流产品，人人认同，还是能找到需要改进和大家不满意的地方。

　　金错刀：iPad对中国顶级厂商也是一个很大的警醒，在PC时代，在手机时代，包括在笔记本时代，我们可以通过模仿，通过降价，或者说扩大性价比能建立一定的竞争力。但是在iPad这种移动设备上来讲，性价比和简单的追随模式，可能会失效。

　　王煜全：是。很大一个原因是你面临的对手是乔布斯，那是追求卓越人，把事情做到尽善尽美的人。

　　金错刀：更大的对手是用户。大部分人做平板电脑，能不能用你的东西搞定周围的人，创造性弄一个东西，搞定周围的人。你比乔布斯更了解中国人。

　　王煜全：他对我们的体验了解到了比我们自己很深的地步，我们原来还不知道可以这么玩，拿到手里觉得原来这么玩。

第三盆冷水：山寨群英很难出现iPad挑战者

金错刀：我们第三盆水给山寨群英。在过去的经历上，我们发现有时候一线大牌不一定有能力，做的东西价格比起山寨 来讲没有优势，同样一个iPad，山寨做到1千左右，二线品牌跟山寨品牌的超低价优势，他们能不能分得平板的一杯羹。比如，二线品牌E人E本，会做中国式的创新，用了手写笔，甚至模仿毛笔的东西，我体验了一下，能打动中老年人。对更大的人群来讲，不一定是个杀手级的应用，其实是增加了复杂度。

　　王煜全：是。我非常同意。像E人E本要想赢得用户，光靠一个点是不够的。问题是怎么存，怎么打印，让老年人 知道到底手写的东西存在电脑里面哪里。诸如此类的问题，还得帮老年人设邮箱和存储，还得熟悉开关机。这种时候需要克服的障碍远远大于给他带来的那一点利 益。打个比方，像网上Hao123这样的导航站，很多种老年人爱使。对中老年人来讲，很多时候诱惑和利益不如极简对他的打动更大。

　　金错刀：我们把这个极简这个话题再极简一下。就说山寨，平板电脑引发了山寨跟风的浪潮。假如在平板大潮下，人人一个平板，平板成为了热潮，低价格的平板，是不是能抢夺休闲类的设备的空间呢？

　　王煜全：这个市场有一个很有趣的现象，虽然我们在泼凉水，这些人该做还是做。我预期还是有若干家，甚至很多 家会提供这样低价的iPad产品。但是这个低价，甚至有一两家企业，能够生成低价iPad上百万台，利润非常低，但是后继发力，最典型的就是电子书。据我 所知，除了一家以外，其他都不到百万台。即使到了百万台，财报也不漂亮，这是典型的你死我活的。跟风这件事，对山寨而言，你能做我也能做，你是什么价我也 是什么价，到最后不是由一个山寨抢夺iPad市场，而是有100个山寨抢夺iPad市场。即使你1000多万市场都给了这100家，每家只能分到10万 台，收入利润都会很难看。

　　金错刀：可能苹果平板确实是很特别的市场，我可以花5、6000消费苹果的符号，我不愿意花1000消费看着像平板的东西。

　　王煜全：是。我的理解会有市场。因为中国市场还是太广阔了。而且容纳的空间非常大，尤其是当二三线，三四线城市需要跟风的时候，甚至说中国送礼的市场都会非常大。2000块的iPad产品当做一个礼品来送是不错的，在三四线城市是高档礼品。市场是会有的。

　　你说的问题很关键，礼品这个东西是没有连续性的，这次送你行，三年之内不用再送这个东西了。这和我们看到的电子书是一个局面。至少我自己已经被人送了好几本电子书了。

　　金错刀：可以出现一些所谓的销量不错的，但是很难成为挑战者，或者是平板挑战者。

　　王煜全：在中国至少今明两年，类iPad产品卖到300、500万很有可能。拥有用户群，找到了清晰的应用，短期内看不到这种迹象。

　　金错刀：就像钻石手机在三四线城市引发热潮一样，有没有钻石iPad能引发山寨的浪潮的。

　　王煜全：即使当初的钻石手机是舆论热捧。市场销售量还是很小的。

　　金错刀：今天最后一句话，把三盆冷水做一个总结。iPad的热销是移动互联网大潮的第一波巨浪，但是我们很多传统的厂商仍然是按照因循守旧的方式在移动互联网做事，这可能是最大的难题跟提醒。

　　王煜全：我非常同意，这一点说的非常好，实际上iPad使用环境是无限互联，很多iPad本身不带SIM卡 的，只用WIFI环境。中国今年WIFI会有热点，今年纯粹抄袭乔布斯的东西我们讨论过了，基本不能成功，是不是不抄袭他，就为了WIFI热点的需求，做 一个新的平板，甚至和WIFI热点都能很好的结合，是不是有成功的机会，这是我们真正关心的东西，这个叫创新。

　　金错刀：超越苹果iPad的肯定不是一个iPad。

嘉宾简介：

　　王煜全：开放应用联盟创始人。电信互联网行业最著名的专家之一，非常熟悉中国与国际电信互联网市场的需求与运作，对社会学、心理学、群体智能等应用科学有着深刻的理解。最犀利的移动互联网的观察者和预测者。

　　金错刀：知名科技评论员。以对创业创新、商业2.0、品牌的深度研究著称，曾著有《微革命》、《马云管理日志》等书。

文/金错刀

      最近，受谢文的《创新与微创新》启发， 我想再为“微创新”说点什么。

谈起创新，我们会想到熊彼特；谈到管理，我们会想到德鲁克。他们都是书本上的经典，但是，他们那个时代都没有互联网。熊彼特的1912年，国民党刚建党，IBM刚成立，那是一个精英式创新、以公司为中心的年代。换句话说，熊彼特很伟大，但他也有时代局限性，在这个互联网时代，熊彼特的价值不再是金科玉律，而是我们可以借鉴的方法论。学习熊彼特，最重要是从价值层面领会他们的精神实质。

比如，创新必须很伟大、艰难，必须是“革命性”变化才行，那么如何看Facebook的持续超越、腾讯的“快速迭代”，如何解释当下复杂的互联网应用变化？

比如，创新必须很伟大、艰难，必须是“革命性”变化才行，那么Facebook的持续超越、腾讯的“快速迭代”，就很难解释当下复杂的互联网应用变化？

如果创新的主体必须是“企业家”，那么让围绕苹果App的几十万开发者意味着什么呢？

如果微创新是创新的庸俗化，那么微博也是博客的庸俗化，百度也是谷歌的庸俗化？应用创新更是技术创新的庸俗化？为什么不把微创新看做“解放人性”的方式？

谷歌、Facebook和苹果真的是熊彼特理论的佐证吗，恰恰相反，他们都是反证，这几家公司都是把用户纳入创新体系的典范，而非技术革命的典范。

最关键的是，在这个互联网时代，我们为什么仍下意识地会从工业时代的法则里寻找答案？说到底，我们不能披着2.0的外衣，执着1.0的观念。

另类先知：普拉哈拉德

谁能在这个扁平时代给我们创新的指引？我想到了普兰哈拉德，这个昵称CK，出生于印度的新锐的管理大师，以最洞悉时代的方式向传统的陈规陋习发起冲击。

普拉哈拉德出生于印度南部的泰米尔纳德邦，他的父亲是一位著名的法官，同时也是一位哲学家和文学家，在父亲的熏陶下，普拉哈拉德养成了勤学好问的习惯。

19岁时，他一边在印度管理学院攻读物理学和管理学，同时在一家美国公司的电池厂当经理。20岁进入哈佛商学院攻读MBA，随后攻读博士。在攻读博士期间，普拉哈拉德开始在学术界崭露头角， 1976年，普拉哈拉德提出，公司必须不断平衡全球一体化与满足地区需求间的关系，在这个观点推动下，跨国思想出现了一个新的领域。10年后的1987年，普拉哈拉德与人合著出版了《跨国公司的使命》，使这一思想达到顶峰。

1990年，普拉哈拉德的《核心竞争力》对商业界产生了震撼，从那以后，“核心竞争力”成了《哈佛商业评论》中出现频率最高的词汇，几乎所有商界巨头都成了他的门徒，其中包括比尔·盖茨、巴菲特、乔布斯、威尔奇这些明星CEO。

1994年，当美国公司在日本公司的竞争打压下节节败退时，普拉哈拉德和哈梅尔出版了《竞争大未来》一书。他们认为，佳能、丰田和索尼通过制定可以改变游戏规则的宏伟目标，并且激励员工完成这些目标，从而打败了强大的对手。

2004年，普拉哈拉德在《金字塔低层的财富》一书中指出，穷苦人民应该成为全球经济的主导。绝大多数全球消费型公司注意到了他的建议，并依次开发适应全球50亿贫困人口的产品。

同一年，《消费者王朝》出版，《消费者王朝》也代表了普拉哈拉德战略思想的所有精髓，即，产生新的认识，创业者不应该让有限的资源束缚住手脚，也不应该因为根深蒂固的偏见而无视革命性的改革。

2010年4月16日，普拉哈拉德因病去世。《商业周刊》对普拉哈拉德的评价是，“普拉哈拉德强烈的好奇心意味着，他的商业见解不仅新颖而且还在日臻完善。他钻研了大量有关国家兴衰、语言传播以及盐、烟草和鳕鱼等日用商品的发展史的著作。他对历史地图和鸟的迁徙模式非常着迷，因为从中可以看出不断转变的全球生态学的发展线路。”

在《消费者王朝》中，普拉哈拉德向那些根深蒂固的工业时代的偏见发起猛烈进攻。

     我把他视为微创新之父，因为微创新的原点就是来源于普拉哈拉德：是用户体验创新，而非技术创新。在多年前，普拉哈拉德就发出警告，要重视消费者的力量，很遗憾，却没有在国内获得大的反响。在书中，普拉哈拉德发出预警：“公司中心”型创新方式已经消亡。相反，消费者正凭借独一无二的个人经历在创造价值的过程中发挥着越来越大的作用。因此，公司必须建立新的组织架构。

可怕的创新“偏见”：忘掉工业时代吧

现在是数字时代，但是工业时代的价值观仍在起作用，在普拉哈拉德看来，这就出现了一种似乎矛盾的悖论：消费者拥有越来越多的选择，但却拥有较低的满意度；高层管理者具有更多的战略选择，但却只能产生较少的价值。

这种尴尬让许多人开始去审视传统的以企业为中心的价值创造体系。在过去一百年时间里，虽然上述体系一直能够很好发挥作用，但是现在更需要新的价值创造参照体系。

一个细节可以反映数字时代和工业时代的差别。20年前，通用汽车、福特汽车在北美小城镇的商品经销特权，影响了当地青少年的驾驶期望。如今，通过互联网很轻松就可以看到超过700种汽车车型的清单，任何地方的任何年轻人都可以梦想拥有其中一款，但是，在可便捷购得车型和消费者最理想车型之间就形成了严重缺口。

事实上，工业时代的“偏见”仍然根深蒂固地存在，那就是，以企业为中心的价值观，这也是工业时代的竞争基础。

这种商业“偏见”起始于这样的假设：价值是由企业创造的。通过选择产品与服务，企业自主地决定它所提供的价值。消费者代表着对企业产品的需求。

这种“偏见”的结果是，管理者更关注价值链——产品与服务通过企业控制的各个作业环节的过程。这种价值链系统主要代表着产品与服务成本的线形增加，有关制造什么、从供应商那里采购什么、在哪里组装产品等，都源自这种观点。在这种情况下，员工关注的是企业产品与过程的质量，而创新则指得是技术、产品与过程的创新，消费者的力量基本被忽视。

但在普拉哈拉德看来，一股革命性的力量正在形成，未来的竞争依赖于完全不同的、新的价值创造方法——基于个体为中心，由消费者与企业共同创造价值。普拉哈拉德明确表示，“为了更好地认识未来，我们有必要忘掉过去。”

摩托罗拉的经历很能代表这种“偏见”的代价。在模拟时代，依靠技术导向这张王牌，摩托罗拉曾经称霸全球，包括在中国、韩国等亚太市场，摩托罗拉都是市场领导者。第一个做寻呼机，第一个做模拟手机，1983年推出全球第一个商用蜂窝移动电话，1989年推出世界上第一款最小、最轻的个人移动电话，1996年推出世界上最小、双电池的便携电话。在此之后的上个世纪90年代后期，摩托罗拉的技术导向策略开始迷茫……现在，摩托罗拉试图重新拥抱用户。

让顾客成为“首席创新官”

丰饶经济学（The Economics of Abundance）则是普拉哈拉德“消费者为王”的另一注解。

丰饶经济学是《连线》主编克里斯•安德森挂在嘴边的词汇，自从他写了《长尾理论》之后，他更把丰饶经济学当作发现长尾的基础。在他看来，从传统意义上去理解经济，是对生产资料和稀缺资源的整合分配，谁能捕捉到匮乏资源便成为赢家。现在，在互联网上当我们能够通过一个成本几乎不计的工具来创造资源时，这无以数计的生产者们的劳动成果——数字“物资”造就了一个“富足经济”。我们的社会日益富足，这使我们有条件从一个精打细算的品牌商品购物者转变为一个小小的鉴赏家，用数千种与众不同的爱好尽情展示自己的独特品位。

Google推出的Gmail就是这样一个例子，当硬盘成了一种富足物资而足以让Google提供2G以上容量的Gmail，而此前Hotmail的容量仅为2M。

“丰饶”带来一个大的恐慌是游戏规则的改变，以“公司为中心”的创新模式失灵了，现在的游戏规则是“消费者为中心”的，你必须根据消费者的需求生产产品。

 “丰饶”带来另外一大恐慌就是：过剩以及同质化。寻找“与众不同”正在成为创新的重中之重。除了在传统的技术、研发上寻求突破外，应用创新杀手正在成为制胜市场的王牌。

所以，普拉哈拉德认为：未来的趋势是让消费者成为创新的核心动力，而非只是被动消费。这需要消费者与企业共同创造价值，而且共同创造体验因此成为价值的基础。也就是说要让消费者成为“首席创新官”。

让消费者成为“首席创新官”也给企业管理带来新的启示：消费者于企业之间的互动成为共同创造价值的场所。既然上百万的消费者会需要不同的互动，那么价值创造过程也必须适应许多共同创造的体验。最关键的是，企业必须建立起柔性的体验网络，以便使个体能够共同塑造自己的体验和实现体验的个性化。

对于体验创新，传统的“偏见”依然存在，比如，在缩减成本的压力下，大多数管理者把注意力放在效率上，并认为创新对他们来说是颇有吸引力的分心之物。他们甚至会反问“你是想要效率、还是想要创新？”、“两者无法兼得”。在这种“偏见”下，管理者仍把注意力集中于内部的、以企业为中心的竞争能力而不是消费者。

事实上，在普拉哈拉德看来，体验创新和传统创新拥有巨大的差别：

1、体验创新的目标是创造新的体验环境（传统创新则市瞄准产品和过程）；

2、体验创新的价值基础是共同创造体验（传统创新的基础是产品和服务提供物）；

3、体验创新的核心是粒度、可延伸性、个人在共同创造价值中处于中心地位（传统创新的核心则是成本、质量、速度和模块化）；

4、体验创新的技术观点是体验整合（传统创新则瞄准特色和功能、技术和系统的一体化）。

     事实上，正是因为消费者这个变量，跨国互联网公司在中国全面落败成为一种必然。

忘掉十年一剑的“大创新”，学会“微创新”

十年磨一剑式的“大创新”是技术驱动的路线，有不少伟大的产品革命诞生于此，比如CDMA技术、蓝光技术。但是，在当下的互联网时代，这种“大创新”路线正在失灵，一个知名的失败案例是摩托罗拉的铱星计划，另一个最近的失败故事是微软的Vista操作系统。

   微软的故事非常有代表性，这是技术驱动型公司的典型代表。微软和比尔.盖茨自认为最能洞悉“未来之路”，在盖茨这个天才型的“首席架构师”领导下，用户只需要跟随我的脚步就可以。所以，微软一直奉行这样的创新模式：金字塔顶端的首席架构师确定一个技术方向，数千工程师开始发挥大兵团作战的研发模式，以“十年磨一剑”的方式做好它。

    Vista操作系统花费了微软上千工程师的心血，号称是一款革命性产品，你看，WindowsXP刚发布时共有3500万行代码，而Vista的代码总量更是超过了5000万行。但是，用户并不买账，XP已经能满足各种需求，为什么要升级到庞大、缓慢的Vista。

    2006年底，微软推出一款ZUNE播放器，号称是苹果“iPod杀手”，微软的确在技术上进行而来突破，比如，比苹果先进的无线连接共享技术、Windows媒体音频编码技术，但是，ZUNE并没有获得成功，消费者并不买账。

    2010年，微软又推出一款智能手机KIN，它的技术创新很强大：基于云计算(Cloud Computing)的数据备份服务。但是，短短几周后，微软终结了这一产品。

    所以，技术杀手并不一定是应用杀手。在这个过剩经济的时代，如果不能给用户制造感动，持续打动用户的心灵，等待你的就是失败。

    “微创新”看起来很微，则是另外一种颠覆性的创新路径。

     比如Twitter，这家“微博之父”的公司开始于2006年，它的出发点非常“微小”：以140字的简洁话语，描述自己当前所做的事情，并让用户可以通过网络或者手机来发布信息。

     最具颠覆性的是，Twitter抛弃了精英创新的思路，从一开始就引入用户纳入到自己的创新体系中。Twitter从一开始就向软件开发者开放Twitter平台，允许他们基于Twitter创建自己的应用和服务，第三方开发者甚至可以创建相应的网站来取代 Twitter主页。

     靠着这种“微创新”，Twitter一跃成为全球排名第9的网站，它掀起了一场微革命， 2010年获得2亿用户。

     在中国，那些跟创新有关的公司身上，无一不闪烁这“微创新”的光芒。腾讯的可怕就在于快速迭代的微创新。百度打败技术巨头谷歌，有着大量适应本土的微创新。.VANCL震撼了整个业界，靠的是系列微创新，比如，印花T。招商银行之所与拥有“最具创新力”的名号，靠的是一种“微”，比如，招行柜台的一颗糖。360因何颠覆杀毒产业，靠的也是持续的微创新。新浪微博靠的是一种“微”。海底捞以“变态服务”模式，向传统餐饮业发起挑战，靠的也是微创新……

当然，也有一个微创新魔咒：很多野蛮创新的创业者，以一个革命性的微创新杀出重围，却倒在升级与进化的路上。换句话说，微创新并不稀罕，持续的微创新才是王道。其实，不管是大创新，还是微创新，概念并不重要，重要的是——消费者正在成为决定公司生死存亡的未来王者，这并非危言耸听，一切如普拉哈拉德的那句名言：随消费者生而生，随消费者死而死。

     让用户飞！

不管如何，有理由相信：乔布斯为这个世界透支了生命。乔布斯在斯坦福有个著名的演讲：“提醒自己快死了，是我在判断重大决定时，最重要的工具。因为几乎每件事，所有外界期望、所有名誉、所有对困窘或失败的恐惧，在面对死亡时，全都消失了，只有最重要的东西才会留下。”

乔布斯对中国商界也有着标杆性的意义，他是田溯宁眼中的梦想战士——不逊于雷锋、杨振宁、陈景润的英雄;他是李开复眼中的创新教父——拥有跟随内心 与直觉的勇气;他是马云眼中的趋势大师——热情、主见和雄辩;他是王志东眼中的大侠——类似于《侠客行》里的石破天;他是潘石屹眼中的冒险商人;他是唐骏 眼中不求物质的理想派。

围绕乔布斯有N多标签、关键词，那么对中国CEO而言，什么才是乔布斯最重要的东西?什么是乔布斯的原点?

这是我眼中乔布斯给中国CEO的三堂必修课：

第一堂课 深度理解“人性”，而非技术。

不少人会疑问：为什么不是设计?

我认为，在乔布斯的哲学里，设计很重要，设计是手段，但不是本质。如果设计是乔布斯的关键法则，如何解释NeXT的失败，当时的NeXT电脑可谓酷的一塌糊涂。

先看看最近的热点，苹果的市值超过微软1000多亿美元，相当于超越了一个惠普。这是很奇妙的超越，在过去的几十年里，微软算是乔布斯的头条大敌，他靠着痛骂微软和盖茨建立自己的品牌个性。惠普则一度是乔布斯特别想赶超的公司，事实上，乔布斯的硅谷之梦起源于惠普。

苹果的超越，的确有着革命性的意义，它不仅是一个公司的胜利，也是一种路径的胜利。相对于微软、惠普这种技术大拿型公司，苹果市值的狂飙，一个至关 重要的大形势是移动互联网，依靠iPod、iTunes、iPad、iPhone等终端，乔布斯已经建立了一个庞大的移动帝国。

很有意思的是，近10年来，PC业发生了天翻地覆的变化，并不是技术派先驱的苹果基本都踩对了点，从PC到消费电子，到互联网，再到移动互联网。乔 布斯靠的不是一种技术导向，说我要称霸移动互联网什么的，而是基于深度理解“人性”后的殊途同归，换句话说，这是一种基于“人”的竞争力。

乔布斯的人本竞争力有三个关键词：

1、乔布斯的哲学是“做正确的事”，这个正确，不是技术，不是设计，不是美学，而是“人性”。事实上，在当时，乔布斯眼中的“正确的事”，都很反传统、非主流。

举个例子，1998年，乔布斯推出iMac的时候，机器没有软驱，现在看来没有什么，当时当时引起了媒体和顾客的强烈抗议。一些权威人士也分析说，缺少软驱是一个致命的错误，这一错误注定iMac会失败。

乔布斯发表了一个言辞激烈的批驳，他说，“看吧!你应该要做正确的事。就拿软驱来说，人们就是脑袋不清楚。谁要把4GB的硬盘资料备份到1MB的磁盘上?”

乔布斯相信，软驱将逐渐被淘汰。抛弃软驱、使用USB接口的决策为iMac注入的超前一步的亮点。

乔布斯靠着这种对消费者心理的“深潜”，不断制造颠覆，比如iPhone。iPhone的多点电感触屏，它采用的并非笔触屏(电阻式触摸屏)，而是更为先进的指触屏( 电容式触摸屏)。用手指点就可以，而那种笔尖才能点的屏，就会很容易误点或漏点。

iPhone有红外感应功能，打电话时自动关闭屏幕。当你将iPhone贴着脸部打电话时，iPhone会自动关闭屏幕省电。

这并不是多高明的技术，为什么不少标榜以人为本的公司没有发现。

2、打造A级人才的“海盗团队”。

1名出色员工=50名平庸员工。网络一流人才，或者说组建由一流的设计师、程序员和管理人员组成的“A级小组”，一直是乔布斯最核心的工作。乔布斯一生大约参与过5000多人的招聘，估计能入他法眼的人并不多。

乔布斯发现人才的一个法则就是拷问这个人才的基本面，激情、创新以及应对压力的能力。比如他会问一个必问题“你为什么来这里?”不少人被问倒。

这是因为：乔布斯要求，面对一个问题，关键是要找到一流的解决方案，而不是找到短时间奏效的解决方案。创新工场董事长李开复就对苹果的这段经历印象 深刻，当时，李开复加入苹果时才28岁，当时是在语音识别项目组，大部分都是年轻人，有一些人比李开复还小。但他们是全美软件业的精英，他们热爱并传承着 苹果的海盗文化。

在苹果，“感情用事”可是个重要词语，苹果的设计师在称呼自己产品为“这个伙计”。

正是这种海盗精神，这种独特气场，才是苹果能够做到“深潜”的核心。

乔布斯1994年在麦金塔诞生10年时有一段真情告白，可以作为他理解“人性”的终极法则：“唯有深入问题的核心，才能明白其复杂性，也才能找出其 根本的解决方案。大部分的人做到这一步，通常就会停下来。可是真正了不起的人却会继续探索，最后终能找出隐身于问题背后的症结之所在，进而提供一套漂亮而 优雅的解决之道。这就是我们在设计麦金塔时的野心。”

3、应用创新是王道。

什么是创新的关键?不少公司认为技术、研发费用是关键，乔布斯却认为，钱不是关键。先看看微软的研发投入，2006年，微软在研发方面的投资为60亿美元，2007年又提高到75亿美元。苹果公司在研发上的投资比微软少的可怜，但是获得的收益并不少。

乔布斯曾讽刺微软说，“这就表明并不是什么东西都可以用钱买得到的。”

而苹果市值超微软+惠普的背后，也意味着游戏规则的变化：一个 “技术创新”驱动的时代徐徐落幕，继而是一个“应用创新”时代大幕的开启。

乔布斯实际上走的是一条应用创新的路径，乔布斯擅长激发创意人才的潜力，他制造的产品都能深深打动人的心灵。乔布斯信奉“烤面包机”哲学——抛弃繁 杂的技术路线，寻找打动消费者内心的最直接路径，不管是iMac，还是iPad、iPhone、App Store都遵循这种应用创新理念。

《乔布斯管理日志》有不少这样的故事，有个极端的例子，1980年的一天，乔布斯带着一本电话薄走进一场设计会议，并把电话薄扔在桌子上。乔布斯说，“那是麦金塔能够做的最大尺寸，绝对不能更大。如果再大，消费者会受不了。”

当时，房间的人都傻了，这本电话薄只是过去出现过的电脑的一半大小，实现它是根本不可能的，那些电脑配件、CPU等绝对无法放进那么小的箱子里。

后来，他又要求把笔记本电脑做到最薄，甚至能放到牛皮纸袋里。

当然，乔布斯也有不少大的失败，比如NeXT电脑、PowerMac G4电脑、Apple TV。他也不是完全搞定消费者的神人。

对中国CEO而言，这种以“消费者为中心”的应用创新模式有着非同一般的意义。

第二堂课 持续狂奔的“产品挑选人”。

“产品挑选人”是一个硅谷术语，根据惯例，新成立公司的第一个产品必须成功，或者说，第一个产品必须是“杀手级”的，如果第一个产品没有成功的话，这家公司必定失败。

但是，很多新创公司只是一群拥有才华与想法的工程师，但是却没有想出要开发什么产品，这时候，就必须 要有一位知道该开发何种产品的“产品挑选人” 来指导，他们所拥有的核心技能就是从众多想法中挑选出最关键的。

乔布斯是一个强悍的产品挑选人，最厉害的是，他的持续狂奔，不断升级，把很多公司抛在脑后。相反，不少公司陷入绝境，一个重要原因就是产品挑选人缺位，要么是创始人离开，要么是创始人不能持续升级，要么是后继乏力。

做一个持续狂奔的“产品挑选人”，乔布斯也有三个关键词：

1、让产品人成为公司的核心。

乔布斯曾经说过，当产品人不再是推动公司前进的人，而是由营销人推动公司前进，这种情况是最危险的。

乔布斯的一个重要工作就是聚焦于产品，他称之为苹果的地心引力。“市场需要一种以产品为导向的文化，在技术公司也是如此。很多公司有非常杰出的工程 师和聪明的员工;但是从根本上而言，这些公司需要将所有一切集合在一起的“地心引力”。否则，你得到的可能就是漂浮在宇宙中的一个又一个了不起的技术片 段。这些技术片段无法组合在一起产生伟大的作品。”

反观很多中国公司，度过创业期之后，产品人缺位开始严重，利润中心化开始上升，官僚化开始泛滥，大公司病成为顽疾。

2、苹果式商业变现的秘密。

乔布斯不仅是个用户体验高手，也是一个商业变现高手。

乔布斯的商业模式，大概有三个阶段。第一阶段是优质优价模式，乔布斯在创业初期，重返苹果的早期，都是这种模式。乔布斯甚至底气十足地说：“我们的 目标并不在于制造出市场上最廉价的产品，而是制造出最优良的产品。如果这意味着麦金塔系列产品有时必须比别人贵上百分之十至十五，就让它们比别人贵吧。”

第二阶段是硬件+软件的吸金组合拳。先是优质优价吸引苹果粉丝，2001年iPod刚推出是高达399美元。随后，容量更大的iPod推出，定价 499美元。再随后，吹响向大众市场进攻的号角，iPod mini定价299美元，iPod shuffle才99美元。然后，推出延伸周边产品上，类似于iPod Hi-Fi。

更狠的吸金手段是软件，比如苹果的iTunes、App商店。

这个吸金组合拳是逐步完善的，在他接下来推出的iPhone、iPad等明星产品上，都看到这种类似的吸金线路。

第三阶段是升级为平台，下面展开了说。

3、升级为不怕“企鹅难题”的平台。

乔布斯对苹果的最大贡献可能是把苹果从一个消费电子公司升级为一个平台公司，以硬件来带动平台的上量，再以平台来扩大新的硬件需求。

香港中文大学决策科学与企业经济系教授杜志挺认为，乔布斯利用平台的网络价值来克服另一个平台的企鹅难题。

所谓企鹅难题，就是没有愿意负担高风险，并在这个平台仍然低价值时先开始采用，但是因为没人愿意开始使用，于是没有人使用。当没人愿意用时，一个平台可能就因不堪亏损而消失。

说的直白点，就是先用iPod来卖iTunes，再以iTunes来卖iPhone，用iPhone来卖App Store，然后继续卖iPad。

只要是产品得力，这个平台会越滚越大。换句话说，这可能是乔布斯给苹果的最大遗产，因为再明星的产品也有生命周期，而平台则有着更强大的内生力。

国内互联网公司被称为平台级公司的，像腾讯、百度、阿里巴巴，差不多都是类似的思路。

第三堂课 做不好品牌，就不是好CEO。

这堂课也许是难度最低的，因为中国CEO大多都是品牌好手。但是，乔布斯最强悍的地方在于，他把苹果品牌做成了一个近似于宗教的存在。

乔布斯认为，品牌仅次于技术。他有一个品牌秘方：革命性技术与营销的结合才是苹果成功的关键。乔布斯的品牌秘方也有三个关键词：

1、布道者乔布斯的明星效应。

乔布斯其实是苹果的第一大品牌，乔布斯拥有非常强大的煽动力，他有着传奇故事，跌荡人生，以及让人爱恨交织的狠招。想想乔布斯1983年如何说服百事可乐总裁约翰•斯卡利加盟苹果：你想卖一辈子糖水，还是改变世界?

乔布斯在品牌上的确有一手，他就是擅长与众不同地搞事情。1997年，乔布斯重返苹果时的一大拯救战略就是发力品牌。他说：“苹果公司每年花费1亿美元做广告，但并没有取得很好的效果。我们将继续用每年1亿美元来做广告，但这一次要取得好的效果。”

这就是他的厉害之处，他靠改变打法来赢。

2、苹果的品牌基因很强大。

这种基因不是一朝一夕炼成的，我的考证表明，它可以追溯到1978年，当时，负责公关与市场的专家麦金纳为苹果制定的三条品牌黄金法则，它写在一份字迹模糊不清的备忘录上，这份文件也是多年来苹果每位新进员工必读的金科玉律：

理念——如能将心比心地对待客户的话，我们将比别的公司更了解客户需要;

重点——优先做好已决定的事，次要的事情予以剔除;

做法——人们常以封面判断书本，以业务核心来判断公司，以品质来判断产品的良莠。

3、与用户共建品牌。

苹果是极少的能把顾客纳入到品牌传播体系中的公司，乔布斯从一开始，就亲自打理电脑迷的各种组织，这是他“分享财富”计划的根本。苹果公司乐意帮助 他们分享软件或专业知识。因而产生了一批死忠的苹果粉丝，他们把苹果电脑的观念推销出去，影响至深，同时，这也成为苹果吸纳新员工的重要来源。

乔布斯试图与顾客共建品牌。这其中的关键是，苹果负责引爆点，而广大的顾客则免费参与传播。

苹果的产品也体现着用户的投票权，赋予消费者更高的“权力”。比如，社会学家曾做过研究，iPod有着鲜明的社会学意义，它让消费者拥有更庞大的音乐控制权。

另外一个例子是苹果的品牌体验店，很奢侈，很梦幻。乔布斯所言的就说，不只是“简单”的商店，而是苹果顾客交流意见的场所，体验新产品的梦幻之地。

这就是乔布斯之道，“以微小方式改变世界”——光有雄心和豪情远远不够，一定要有切实可行的战术和手段来实现它。对中国CEO而言，这其实比盖茨之道更容易复制。

细节决定成败的本质是精细化管理，是一种认真的态度。

“微杀手”的本质是应用创新，是一种创新精神。

我们以哈佛商学院的一个“微小”细节为例来看看这两者的本质不同。

1908年，哈佛商学院刚开始创建时，一点也看不到如今那种“商人的西点军校”那种辉煌感，反倒是杂乱无章。

刚刚创立的那几年，哈佛商学院为了证明它在哈佛大学以及整个商业界的独特定位，一直在努力突破，这个时候的哈佛，并不缺乏细节管理，但缺乏创新突破——特别是基于应用的创新。

1909年，哈佛商学院首任院长埃德温·盖伊（Edwin Gay）在给朋友的一封信中描述了自己的苦恼，《哈佛制造》一书摘录了一段：

我经常得到商界人士的告诫：我们没法教“商学”。我非常认同他们的观点；我们并非准备按照商界人士通常想象的那些常规性方法讲授商学，或者就像你所说的把年轻人塑造成“善于赚钱的人”，要么是能“打败竞争对手”。我们认为商业活动具有科学性，我们主要感兴趣的就是研究发现其科学性这一任务，而我们的目标，就是帮我们年轻的商界人士开阔视野，提供信息，传授行事原则。

埃德温·盖伊进行了一个“微小创新”，这对哈佛商学院产生了革命影响，这一“微小”就是案例教学法。当时，哈佛法学院已经在采取这种教学法，从1851年开始，法律教授Langdell就创造了一种新的培训律师的方法——案例教学。学生们只阅读原始案例，然后根据自己的判断得出结论。

埃德温·盖伊决心采用这种案例教学法。他在一次演讲中就说，商学院的教授应该采用“种与法学院的案例教学相类似的方法，重点在课堂讨论，并用讲座和方案陈述为补充。

哈佛商学院第二任院长华莱士·多纳姆（Wallace Donham）就是一位由案例教学法培养出来的律师，他认为案例教学对管理领域更加实用，全力推动哈佛商学院发展案例教学法。

就这样，100年来，在案例教学法这一微小利器下，哈佛商学院的金字招牌越来越亮，它的MBA被称为是“全球金融精英的会员证”。

而这一切，都源于100年前埃德温·盖伊的一次微小尝试，事实上，它的确算不上大创新，也没有门槛而言，但是，围绕案例教学法这一核心竞争力，哈佛商学院进行了100年的“微小创新”，却形成了一个高不可攀的门槛。

所以，埃德温·盖伊这种微小尝试，算是一种“细节决定成败”吗？当然不是，如果他深陷细节之中，不可能“跳出画面”，它是一种创新，一种冒险！