《互联网周刊》官方博客 http://blog.sina.com.cn/internetweekly Tue, 14 Jul 2009 12:35:47 GMT+8 FEEDCREATOR_VERSION zh-cn Copyright 1996 - 2009 SINA Inc. All Rights Reserved. Tue, 14 Jul 2009 04:35:47 GMT+8 互联网周刊：互联网十年风云录 http://blog.sina.com.cn/s/blog_4ceaed9701009fwq.html
科技时代_互联网周刊：互联网十年风云录
《互联网周刊》2008年第11期封面

　　十年之后

　　十年之后，一切都变了。从试探、磨砺、蓬勃、萧索再到遍地开花，互联网已经在社会经济基础层面上深刻颠覆了人们的生活方式、做生意的方式，甚至是我们看待这个世界的方式。一波又一波的变革和创新大浪，不断在洗刷着所有人的商业价值观。

　　从100多万到2.1亿，网民数量以这种速度增加，中国互联网只用了10年。在这之前，中国互联网没有可遵循的历史经验。在此之后，也将没有可参照的成功案例—因为没有任何行业像互联网行业这样，如此变化多端、不循常规，又如此宏大到可以包容一切。

　　十年之后，很多东西仍然没有变。互联网在中国的成长路径就像一条迂回曲折的盘山公路，拐过上一个弯的时候，险峻的风光似乎就在眼前，而下一个弯道过去，一切似乎又回到了从前，这时候人们还是延续希望的孩子!

　　已经十年了，《互联网周刊》一直都在记录、见证、观察、评点、感叹着那些变化，也在不断追求着在我们看来也许是永恒的东西。

　　我们更加清晰的在杂志定位中凸显了信息的价值，以及信息对于商业的影响力；信息时代也将是一个更加开阔、更加有份量的舞台；我们会继续坚持敏锐 的洞察力，坚守“发现，始于互联网周刊”的勇气；《互联网周刊》的下一个十年，将会用更加全球化的眼光去解读商业，我们的记者群体将会遍布世界……

　　IBM曾经在自豪于其全球范围内庞大的研发体系时这样说，IBM是在做“日不落的研发”。世界绝不仅仅只是平的。对于一家立志于国际化的传媒集 团，我们希望能做“日不落的报道”。在中国企业寻找国际化突破口的时候，在跨国公司试图进一步深入中国市场的时候，《互联网周刊》都将是它们忠实可靠的朋 友。

　　以上这些正是此次你所看到的《互联网周刊》创刊十周年特刊中所力求创新的动因。新的栏目、新的定位、新的气魄、新的面貌，不变的仍然是我们对 IT产业的专注和执着。如果说IT产业和传统产业之间、中国和世界之间、商业和读者之间存在一个通道，那么《互联网周刊》责无旁贷。

　　undefined ]]> 《互联网周刊》 http://blog.sina.com.cn/s/blog_4ceaed9701009fwq.html#comment Wed, 11 Jun 2008 05:21:39 GMT+8 http://blog.sina.com.cn/s/blog_4ceaed9701009fwq.html 雅虎自救 http://blog.sina.com.cn/s/blog_4ceaed9701000ae8.html
　　雅虎正站在内忧外患的转折点上，杨致远需要做的是对雅虎对症下药。所有的人都在等待一个答案。

　　作为一个拥有12年历史的老牌互联网公司，雅虎（Nasdaq：YHOO）此刻已经尽显疲态，被其最大的竞争对手Google（Nasdaq：GOOG）逼到了墙角。自救迫在眉睫，杨致远不得不再次披挂上阵。

　　6月18日，雅虎对外宣布CEO特瑞·塞梅尔(Terry Semel)即将离职，董事会决定由创始人之一杨致远接替其位，并由此前接班人呼声最高的前任CFO苏珊·戴克尔(Susan Decker)担任总裁。此消息公布后，雅虎当日股票即出现小幅上涨。

　　塞梅尔的离职只是投资人对雅虎积怨的一个爆发点。近年来，雅虎的不温不火、缺乏进取心与Google的高歌猛进形成了强烈的对比。一向对 Web2.0情有独钟的雅虎，却在几次被业界看好的关键收购案中反应迟缓，错过良机；而在搜索和互联网广告领域，也被Google反超。一位来自IDC的分析师认为，目前雅虎与Google的差距，足够其追赶5年。

　　杨致远不是史蒂夫·乔布斯，也不是麦克·戴尔，但他无疑是此刻雅虎能够动用的最后一张底牌。18日当天，杨致远在其博客上发表了一篇热情洋溢的文章，但许多业内人士此刻却在冷静地等待他的下一步行动。杨致远的确比任何人都要更了解雅虎，但作为一个自始至终的局内人，他是否真正看到了雅虎的症结所在？又能否及时带领雅虎重拾失地？

　　策略失焦　　

　　雅虎最大的问题在于，它缺乏一个焦点。实际上，雅虎与Google在业务层面有诸多相似之处，但Google的商业模型更简洁，所有新生业务都围绕其搜索的圆心自然而然的生长，而雅虎则在不断地把一张饼摊大。

　　雅虎是Web2.0的忠实信徒，在过去的几年中，它从未停止过相关的收购，架构中几乎囊括了所有流行的互联网元素。但雅虎对收购回来的小公司却疏于整合和全局性的管理，致使除在Flickr和美味书签（Del.icio.us）上看到了回报外，其他收购均未为其带来明显收益。

　　而更加奇怪的是，雅虎的重复建设项目非常之多，造成了同室操戈的现象。比如，雅虎音乐搜索（Yahoo! Music Engine）与MusicMatch.com，Flickr和雅虎照片，美味书签和Myweb服务，雅虎社交媒体（Yahoo! Social Media）和雅虎360博客等等，诸多业务间出现了重叠。而就在今年1月，雅虎又花费1000余万美元再度收购了一个博客社区 Mybloglog.com。

　　由于资金和精力过于分散，雅虎甚至错过了被业内人士普遍看好的MySpace和YouTube。在前一轮的网络广告公司收购潮中，雅虎囊中的RightMedia公司，在规模和业界影响力方面，也无法跟Google所收购的DoubleClick，以及微软收购的Aquantive公司相比。

　　《纽约时报》将雅虎目前在业务层面的表现评价为：“万事皆通，却又一无所长。”一直以来，雅虎的目标就是成为一个面向所有受众的、无所不包的互联网服务提供者。它要做一个交流的平台，一个新闻平台，一个娱乐和商业信息内容聚集和分发者；它涉足了电子商务，还曾试图成为一个广播平台。据悉，雅虎曾组建了专门的团队来生产原创内容，甚至还向电影公司及电视台学习，并招聘了许多资深的电视媒体从业人员，却于去年3月宣布放弃。“很多计划最后都这样无疾而终了。”Gartner的一位分析师认为，与Google相比，雅虎的业务系统已经过于庞大。

　　这是目前业界对雅虎现状的普遍看法。Turner投资合伙公司的一位投资经理认为，“雅虎的技术并不赖，但策略不对头。过多的投资没有回报，导致其没有办法像Google那样，用充足的资金来保持创新能力、继而形成一个良性循环。”由于近期雅虎连续3个财季的表现不佳，与Google的差距逐渐拉大，华尔街甚至建议其在未来砍掉一些不能盈利的项目以求自保。实际上，自2005年第二财季至今，雅虎仅有一个财季的表现达到了分析师的预期。　　

　　管理涣散　　

　　如果仅是策略和方向上的问题，雅虎还可以适时调整，但杨致远面临的远非一个简单的命题。雅虎内部的官僚主义和人心涣散的程度已经不可复加，频繁的并购和整合更是加深了这种管理混乱的局面。

　　“我们彼此独立在自己的小天地，不习惯互相交流。即便有交流，也不是在一个清晰的策略下进行协作，而是对权利的争夺和对策略的争论。”雅虎的高级副总裁Brad Garlinghouse在去年11月的一份内部备注文件中写道，“我们一直叫嚣了这么多年，要面向互联网上所有受众实现一切能够实现的事情，可是没有谁真正努力去实现它。”他认为，雅虎急需一个统一而有聚焦点的远景规划，“人们常把我们公司的策略称为面包上的花生黄油酱，抹得薄而铺得广。我恨透了‘花生黄油’，我们都应该憎恨这个策略。”

　　雅虎所实施的策略并没有获得员工的认可。企业内部缺乏统一的价值观，没有人站在公司的立场考虑问题。“我们已失去了赢得胜利的激情。”这位副总裁说，“责任心又在哪里？”他认为公司并没有给与那些表现优异的人以及时的激励，“结果是，那些真正值得留下来的具有创新精神和热情的员工，最后都变得沮丧而离开了雅虎。不幸的是，那些选择留下的人，却往往不能带领我们扭转目前的困局。”

　　这篇言辞激烈的文章后被《华尔街日报》刊载，这恰好是雅虎内部大多数员工的心理写照。一位于今年初离职的前雅虎高管称雅虎内部目前“士气低落”，“尽管很多人现在并没有离开，但当有适当机会来临时，他们肯定会选择跳槽。”　　

　　艰难自救　　

　　去年12月，意识到自身危机的雅虎，已开始着手做出调整，如Brad Garlinghouse所愿的，在其内部实施了一次巨大的组织架构重组。

　　直至目前，包括原CTO Farzad Nazem在内的17位副总裁以上级别高管，陆续离开了雅虎。其中，有因职位削减而裁员的，也有不满公司新调整策略而离开的。这对雅虎而言不能不说是一场地震。

　　这次调整之后，雅虎将其架构调整为受众组、广告发行组、技术组三个运营部门。但这一重组的效果至今仍未明显体现。一位于近日离职的雅虎高管称，这项所谓的新策略并没有大的改观，“算不上是什么新策略。”而杨致远辩解称，已实施的架构重组的目的是要将重心放在客户身上，更好地为用户、广告主和发行商服务，从而刺激利润。

　　塞梅尔的离开可以看作此次大换血的重要环节。投资人急于看到雅虎的改变。显然，杨致远将要做的事情之一，便是迅速补充新鲜的血液。目前，三大运营部门中的两个领导位子处于空缺状态。据称，今年雅虎在全球范围内已经提名了80位新副总裁，他们中的大多数是从内部提拔的。但《纽约时报》透露，来自硅谷的消息称，近期仍将有大量的人离开雅虎。

　　今年2月5日，雅虎推出了在内部秘密研发了两年之久的搜索广告平台，使得本受到2006第四季财报影响的股票再度回升。这项代号为“巴拿马”的广告平台，旨在提高其按点击计费广告的有效性，从投放广告的商家处获得更高收益。华尔街对雅虎的此项新政充满了期待，希望雅虎可以用此缩短与Google的差距。

　　期望越大失望也越大。4月17日，雅虎所发布的2007年第一财季报告，并没有带来如期的好消息，净收入反而同比下降了11%。雅虎坚称，巴拿马计划已达到了预期效果，将在第二季度有所体现。但投资人开始对雅虎失去了信心。近日，美国进行搜索优化服务的Reprise Media公司发布了一个《透视雅虎巴拿马》调研报告，其中有数据称，在1月至3月期间，雅虎的点进率（CTR，用于衡量搜索广告效果的指标之一）比以前提高了32%。该公司分析认为，在向由Google创立的产业标准靠拢后，雅虎搜索广告平台将会为该公司吸引更多大客户群体，但对于一些中小型客户群却仍是一种疏远。而其竞争对手Google则正是凭借这条长尾崛起的。　　

　　杨致远的任务表　　

　　杨致远此征是凶是险？被提名为新总裁的苏珊·戴尔克本来是内部最有望接任塞梅尔的人选，但这期间她显然没有成功赢得雅虎董事会的信任，而杨致远已远离指挥棒11年之久了，这样的一对组合能够救雅虎于水火之中吗？多数分析人士持谨慎的态度。

　　“我已经做好了准备。”杨致远在接受这项挑战时说。他认为雅虎的优势在于众多的业务点和资产，因此具有更多的盈利的可能性。“通过一段时日，我希望外界能够正确理解雅虎这个公司。”他的这一说法让一些分析人士感到担忧，认为杨可能仍十分乐观地看待雅虎的内外隐忧，而没有意识到它真正面临的问题。而《华尔街日报》有消息称，雅虎董事会正在外部尽力寻找CEO的合适人选，尽管杨一直坚称他决不是过渡期任职。

　　“杨致远回归，使得雅虎重归技术道路是正确的，”张朝阳对《互联网周刊》说，“但是这一步棋走的太晚，能不能挽回局面还要看雅虎后续的走法。”

　　“雅虎正在经历其历史上的一次重要转折。”Cantor Fitzgerald公司的分析师Derek Brown说。“他们需要展示一些不同于Google的创新，以及新产品。”Efficient Frontier投资公司的CEO Ellen Siminoff如是认为。这代表了业界一种普遍看法。

　　雅虎有很多既有优势，比如品牌优势、在IM、新闻聚合等服务上的明显优势。一些分析人士为杨致远支了几招。首先，雅虎要集中力量拿下社交媒体的山头，因为Myspace、Facebook等网站已经充分体现了其在广告方面的强大优势。其次，雅虎要在视频领域表现得更突出，这也将是吸引广告主眼球的地方。与此同时，杨致远还面临着一系列内部问题。毕竟，这之前的重组并没有看到太多明显的效果，而内部士气也急需提高。在公司工作了11年的前CTO Farzad Nazem的出走，普遍被外界看作雅虎内部技术人员人心不满的表征。分析师们认为，杨致远需要再度任命一个CTO，而把主要精力放在管理层面。此外，他还应该吸引更多具有创新意识的人才，迅速重组一支优秀的团队。

　　但分析人士对杨致远感到担忧的是，他毕竟没有像乔布斯几进几出苹果那样经历了很多事情，也参透了一些问题，“杨从未管理过一个大型而复杂的公司，”《经济学人》认为这是他的一个弱点，并认为未来其与微软、新闻集团及eBay等类似的收购绯闻仍将继续。

　　时间不等人，在下一个财季到来前，杨致远必须要让公司业务出现一些起色。这个从学生时代一手缔造了雅虎的人，能否实现一个完美的轮回，重振雅虎？所有的人都在等待答案。
]]> 《互联网周刊》 http://blog.sina.com.cn/s/blog_4ceaed9701000ae8.html#comment Thu, 05 Jul 2007 02:30:18 GMT+8 http://blog.sina.com.cn/s/blog_4ceaed9701000ae8.html 王志东的机会 http://blog.sina.com.cn/s/blog_4ceaed9701000ae7.html 　　文／董晓常

　　红海一片的IM市场还会有后来者的机会么？

　　阔别多年之后，曾经的互联网英雄王志东又重新回归互联网。“我最欣赏的两个公司是微软和Google，这两个公司都是做平台的。”6月16 日，王志东在自己新办公室里做了如上的开场白。王志东的办公室背后一路之隔便是Google中国的办公楼。王志东的新梦想是用其心仪的平台方式做一款全新的IM（即时通信）软件Lava-Lava，在IM这片红海市场中找到一块蓝海。

　　“我最崇拜的企业家是比尔·盖茨，他是个做平台的高手。实际上我以前做新浪也是平台的思路。”　　

　　红海抑或蓝海　　

　　几乎没有人相信王志东会把自己未来几年赌在IM市场。

　　在大多数业内人士看来IM市场已经是一片红海。据市场调查公司iResearch的统计数据显示，2006年QQ和MSN占据了IM市场90%以上的份额。此外，还有雅虎通、Google Talk、网易泡泡等实力雄厚的参与者。不仅如此，在垂直的IM领域也已经有阿里旺旺、Tom-Skype、新浪UC等实力不俗的竞争者。

　　有两个重要的因素让王志东决心进入竞争激烈的IM领域。一是IM对于任何一个公司而言越来越重要，二是IM有一个非常高的进入门槛。“腾讯的成功让所有中小企业都意识到了IM的重要性，但是让每一个公司都去开发自己的IM是不现实的。首先技术上有一个比较大的进入门槛，其次企业即使能够开发出自己的IM也只有他自己的用户能够用到，一款IM如果受众面很少用户就很难愿意使用。”王志东认为，中小企业对IM的需求正是点击科技进入IM领域的绝佳机会。

　　从协同软件到IM，在外界看来王志东的转变似乎有些过大，但是对于王而言这是一个再顺理成章不过的转变了。协同软件是一个企业内外各种跨组织、跨地区、跨网络的动态团队的协同管理平台，而Lava-Lava则是王志东将协同概念延伸到IM上的产物。 虽然QQ在IM市场的地位几乎不可动摇，但在王志东看来，他的IM平台和QQ并没有直接的竞争，其进入的是一个长尾的IM蓝海市场。

　　“中国互联网正进入一个长尾效应愈加明显的时代。现在所谓长尾的特征变得越来越明显。这其实将产生一个新的格局，这个格局由赢者通吃变成百花齐放。百花齐放的市场环境里研究中小企业的需求，把他们的资源进行整合从而满足他们的需求会变成一个很大的商机，这是很重要的一点。”王志东认为整合中小企业资源的绝佳途径就是通过IM的方式。

　　而在王志东看来这些长尾公司正在受到QQ、MSN等大的IM公司的威胁。“我跟几个很大的网游公司聊天的时候，他们说最大的敌人根本不是网易或者盛大，而是QQ。大家现在关心IM考虑的不是攻而是防，即如何保住自己的用户。这个现象现在在整个产业里面非常普遍。”基于当时这样一个背景，王志东觉得也许需要一个独立开放IM平台。“我这个IM本身并不跟其他互联网公司形成竞争关系，必须是独立的。”

　　从用户发展的策略来看，王志东的Lava-Lava也并没有直接去和QQ、MSN等IM争夺用户，而是更多将合作伙伴的用户转化为Lava- Lava的用户。“像我们和中国缘的合作，就是直接把中国缘的200万用户直接转化为我们的IM用户。以前QQ时代是一个一个拉用户，我现在是搞批发。” 王志东认为在很多层面上Lava-Lava和QQ是完全不搭界的，并没有太多直接竞争关系。　　

　　互联互通

　　“我希望通过Lava-Lava这个IM工具，将个人用户、企业用户、各类网站以及各种互联网应用聚合起来，形成一个巨大的商业平台。”这是在公布150多个战略合作伙伴时王志东对Lava-Lava平台的一个总结，实际上王志东的核心思路是将Lava-Lava做成一个互联互通的IM平台。

　　作为一个协同概念的IM工具，Lava-Lava除了自身是一个成熟的IM工具外，还以IM模板的形式提供给合作伙伴。合作伙伴可以根据这个 IM模板开发自己的IM工具。 “Lava-Lava有大量的定制和二次开发的工具，也有很多开放型的接口，这个接口就可以跟合作伙伴进行合作。合作伙伴拿了我们的技术可以做各种IM平台的定制，可以换成它自己的界面，可以加上自己的功能，然后和它自己的网站结合，结合之后就会产生一系列个性化、产业化、行业化的IM，比如新闻网站 IM、博客网站IM、游戏网站IM以及视频网站IM等。”王志东表示每一个合作伙伴都可以拥有自己品牌的IM。

　　虽然每个合作伙伴都有自己个性化的IM，但是众多IM都在Lava-Lava统一的标准体系下互联互通，而点击科技则负责IM产品的不断设计和升级。“我们会有一个总服务器，用来保证互联互通，服务器里面有一个最基本的用户信息，每个合作伙伴同时有自己的服务器，掌握自己数据库，这两个数据库之间通过一个接口来认可。”王志东表示在和合作伙伴的互联互通中有着相当对等的关系。

　　除了Lava-Lava合作伙伴之间的互联互通外，王志东坦言正在考虑和其他IM之间的互联互通，目前Lava-Lava已经和MSN互联互通。“因为我们的开放系统包含着公开的IM网关接口，通过接口只要写一段驱动程序，就可以跟其他的IM进行互通。”王志东认为大多数的IM用户对互联互通都有需求，而且在技术上已经不存在障碍。

　　随着MSN和雅虎通实现互联互通，IM的平台化和开发性已经成为必然的趋势，而国内主要的IM软件之间实际上并没有实现互联互通。而王志东认为这是Lava-Lava这款平台化IM产品的最佳机会。“我们现在与MSN的互通是一个示例，这个示例主要做各方面的测试。测试只要一通过我们就会开放接口，任何做IM的厂家包括QQ都可以进行互联互通。”

　　作为一个互联互通的IM平台，Lava-Lava将必须为置身其中的合作伙伴提供有效的商业模式和合理的利益分成模式。“Lava-Lava 在这个平台上的作用类似于中国移动，包括广告、增值服务和会员费等盈利模式会通过合作伙伴推向用户，所有的收入点击科技会和合作伙伴按照一定的比例进行分成。但盈利模式没有强制性，如果合作伙伴不接受可以拒绝在自己的IM品牌上推出。”虽然还没有开始在Lava-Lava平台上推行盈利模式，但王志东认为与合作伙伴的利益分享是一个基本的原则。

　　但对于王志东和他的点击科技来说，一个潜在的风险是Lava-Lava平台有太多的技术和商务环节需要去不断的完善。“我们的合作伙伴范围太广，需要做的事情太多了，稍微控制不好就会变得分散。”王志东最后极为谨慎地说道。
]]> 《互联网周刊》 http://blog.sina.com.cn/s/blog_4ceaed9701000ae7.html#comment Thu, 05 Jul 2007 02:25:27 GMT+8 http://blog.sina.com.cn/s/blog_4ceaed9701000ae7.html “强势”曹国伟 http://blog.sina.com.cn/s/blog_4ceaed9701000ae6.html 　　文／李亮 董晓常

　　对新闻业务的通晓以及在财务、投资领域的经验，让曹国伟在新浪有了“强势”的理由。

　　在一阵令人眩目的闪光灯下，新浪CEO曹国伟与Google全球副总裁李开复高高举起一瓶特大号的红酒，向一个巨大的特制冰雕注入，以祝贺新浪与Google结成战略合作伙伴，发生在6月11日的这一幕，即使你没有亲临发布会现场也可以在新浪科技频道的视频中看到。

　　虽然担任CEO职位已经一年多了，曹国伟依然非常低调，甚至没有公开发表过就职演说，以至于很多人都不清楚曹国伟这一年做了些什么，更无法判断“曹国伟时代”的新浪将向何处去？但细心的人会发现，新浪的内容频道已经融入了其它元素，不仅仅是现场感十足的视频，新浪内容频道与博客以及社区的互动融合也更加深入，阅览者可以很容易看到各种不同形式、相关内容的交叉组合。

　　事实上，曹国伟一直都在努力把来自新浪、传统媒体、网民自创博客以及社区、视频等内容通道打通，他认为这样可以提高整个内容的关注度，从而提升新浪的广告价值。把门户做得更好！曹国伟对新浪目前的发展方向的判断多少让人有点失望，因为此前他在资本运作方面的成功让人有更多的期待。

　　投资者对互联网公司的期望是“跳跃性的高速增长和更高的利润率”，但曹国伟要带领新浪向更稳健的方向前进。“我是互联网圈子的人，也是媒体圈子里的人，肯定不是投资圈里的人。”曹国伟对自己的定位，其实也是目前他对新浪未来的定位。

　　曹国伟英文名字是Charles，新浪员工都称他为“老查”。与前几任充满“感性”、“理想色彩”的新浪CEO相比，财务出身的曹国伟则理性十足。虽然出镜率要低很多，而知名度也远远不及前任，但曹国伟对新浪的把握却务实而强悍，熟悉他的人不约而同都会用“强势”两个字来形容他。　　

　　“超越”CFO 　　

　　很难将眼前的曹国伟与这样的描述联系起来：很瘦，留着一头长发。事实上，曹国伟在美国学习工作的日子里就是那个样子，仔细观察你会发现，可能受美国文化的影响，即使西装革履，曹国伟也会显得比较随意，更多的时候他并不喜欢身穿拘谨的“正装”。

　　复旦大学新闻系毕业后，曹国伟先后取得美国奥克拉荷马大学新闻学硕士及德州奥斯町大学财务专业硕士。让曹国伟感到庆幸的是，毕业后他没有像许多财务人员那样去华尔街，而是选择了硅谷，而接下来的几年正是硅谷“最疯狂的年代”。

　　由于大量国际资本和各类先进技术密集投向硅谷，创造了许多奇迹，而在普华永道担任审计师的曹国伟有机会接触到处于各个发展阶段的大量企业，审计过雅虎、Oracle等知名公司，亲自经手数家公司的IPO（上市），涉及到的兼并收购的案例更是数不胜数。

　　1999年9月新浪上市前夕，急需通晓美国资本市场的财务人员加盟，虽然那时的曹国伟还很少登陆sina.com网站，对国内互联网的发展也不了解，但新浪媒体的概念还是深深吸引了曹国伟，在很短的几天时间里，曹国伟就决定加入新浪。

　　2001年，新浪进行业务调整，曹国伟回到北京担任CFO。除了负责财务管理和投资管理外，还负责公司包括人事、行政、法务在内的整个后台管理系统，开始从上市公司内控角度影响、疏理新浪的业务。

　　“那个时候互联网还存在大量泡沫，从业人员没有经验，在理念上也存在一些‘只要眼球不要金钱’的误区，我的作用就是如何让那些非理性的因素变得理性”。曹国伟介绍说，虽然新浪的业务模式并不复杂，但涉及到的合作伙伴比较多，包括技术合作商、媒体合作伙伴、广告客户等等，而以前合约的签订比较简单，也存在相当大的随意性，在审批以及流程规范上缺少有效控制。

　　 “任何一个合作项目都是为了赚钱，明显看不到利益就不能做，财务上不能通过的就一定不能过，再怎么说也不能通过。”曹国伟从财务角度毁掉的合约非常多，即使有些合约可能已经经过CEO认可。　　

　　名正言顺　　

　　2004年6月之后，新浪销售人员的日子变得“困难”起来。在此之前，由于新浪在内容上的强势，新浪广告销售人员是同行业中“最容易”的工作，只要在单位接听电话，接待一下客户就可以完成工作量。甚至在销售目标下达时，手中积攒的订单已经可以让任务提前完成了。

　　现在，习惯于坐等广告的销售人员，必须认真面对层层分解下达的动辄数百万元的销售指标，每天加班到八、九点钟对于他们来说是很正常的事情。而这些改变最初都缘于曹国伟开始担任联席COO。

　　曹国伟称当时接任的COO职位是“烫手山芋”。由于新浪无线方面的人事动荡，而该业务占据当时新浪总营收的70%以上，时任CEO的汪延将全力负责无线业务；另一位COO林欣禾负责搜索与游戏方面的业务；曹国伟由CFO职位兼任联席COO，负责陷入困境的新浪网站运营和广告销售。

　　曹国伟说：“那是新浪最不能失败的业务，也是面临困难最多的业务。”当时新浪的广告收入虽然还在增长，但市场份额却在不断下滑，这意味着，竞争对手的增长远远超过新浪。

　　2004年第一季度，新浪广告收入为1310万美元，第二季度广告营收增长到1550万美元；而同一时期搜狐第一季度的广告收入为1100万美元，但同比增长高达146%，而第二季度为1340万美元，同比增长97%，与新浪仅有190万美元的差距。

　　新闻科班出身并做过几年电视记者的曹国伟相信，与新浪在内容上的强势相比，销售人员的努力是远远不够的，提高广告销售团队的战斗力非常重要。由于曹国伟强调用冷冰冰的数字说话，原销售团队的许多人员不能适应纷纷离职，而曹国伟用了6～12个月的时间，重新组建销售团队，建立涉及广告销售的所有系统。

　　“新浪的广告投放系统、管理系统、报价系统可能是同行业中最复杂的”。曹国伟介绍说，互联网的广告方式，相较其它广告投放形式要复杂很多，而中国互联网广告的模式更加多样，更加复杂，不像雅虎、Google那样可以相对标准化。

　　2005年，新浪广告在已经领先的情况下，增长率三年来首次超过主要对手搜狐，领先优势进一步拉大。同时，新浪无线业务随同产业大势滑落，其它新尝试业务大都昙花一现，曹国伟主管的广告销售一枝独秀，汪延称之为 “力挽狂澜”。

　　这样，曹国伟在新浪公司的地位不断加强。2005年9月，汪延不再兼任总裁，由曹国伟担任公司总裁。“从COO到总裁，其实没有什么改变，只是为了谈业务时更方便”。曹国伟称，由于一直兼任CFO，许多客户还是把他当成CFO，在谈合作、谈广告合同时不是那么名正言顺。

　　实际上，早在2004年担任COO之后，包括负责内容运营部门的资深副总裁陈彤、时任副总裁兼销售总监杜红和时任副总裁兼市场总监沈建明等一大批新浪高层都已经向曹国伟汇报。“在新浪，只有汪延管不到的地方，没有Charles管不到的地方。”一位新浪高层戏称。

　　2006年5月，曹国伟升任新浪CEO，虽然业界对新浪换帅“热情不减”，但由于此前核心业务都归曹国伟负责，曹国伟的工作性质以及工作方式方法，并没有因为职位改变而发生太大变化。

　　新浪2007年第一季度营收为5130万美元，来自网络广告的营收为3180万美元，同比增长43%。曹国伟认为，网络广告增长的最主要原因就是在2004年打好了基础。“没有在当时建立起这支战斗力强的销售团队，即使是世界杯来了也没有用，而建立起这样的系统、搭建起这样的架构是需要时间的”。

　　2006年，新浪在网络广告业务上的收入超过10亿元人民币。2007年，一个增长50%以上、销售收入越过15亿元人民币的计划已经层层分解到销售人员身上。新浪很多人都不喜欢曹国伟的“高压”和“数字说话”，但又不得不承认，曹国伟的领导下，新浪的业绩正在强劲增长。

　　由于曹国伟目前兼任新浪总裁，也是管理层中唯一进入董事会的成员，目前新浪也没有设立COO的人选，曹国伟在新浪公司内部更是举足轻重：“唯一的变化就是压力更大了，以前与汪延是一个团队，他承担的责任、压力更大，我做一些分担，现在，所有的责任与压力都在自己身上”。　　

　　桥梁的力量　　

　　对于许多新浪中高层管理人员来说，向现任CEO“老查”汇报工作是个“痛苦”的事情。不仅仅是因为他喜欢刨根问底，更在于他对数字的掌控力极强，许多数据都能脱口而出，甚至细微到某个频道在某个时间段的流量数据，他都能准确不误的说出。

　　与王志东、汪延等前几任CEO相比，曹国伟少了一些激情和理想化的色彩，更加强调理性和数字化的管理。而曹国伟本人对数字就非常敏感，在公司运营上更是不断强化数字化管理。

　　“用数字说话是一个公司管理成熟度和好习惯培养的结果”，曹国伟对数字化管理的理解与执着，显然与他在美国硅谷工作多年，又是学财务出身有关，而这无形之中建立了他与投资者沟通的桥梁。

　　2001年4月新浪登陆纳斯达克正是网络泡沫破灭的时期，上市第一周纳斯达克就下跌了700点，到2001年底所有的机构投资者已经全部退出新浪。2002年下半年，由于无线业务与广告的回升，一些境外机构投资者重新开始关注新浪，著名的老虎基金就是在那时投资新浪的。

　　“因为时差问题，那时候全部都是在半夜与投资者交流，而他们对中国互联网理解是非常困难的，特别是解释无线业务是很难的”。在硅谷的工作、生活经验，让曹国伟很容易在观念、想法、立场等方面与境外投资者进行无缝交流，这不仅仅是外语好就能做到的事情。

　　特别是茅道林离职之后，接任CEO的汪延学习法文，与以美国为主的国际投资者交流在语言上就存在障碍，投资者关系方面的工作就全部由曹国伟负责。

　　最让投资者青睐的还是曹国伟在新浪无线方面进行的两次收购。2003年1月新浪成功收购讯龙，这次收购被认为是互联网界最为成功的收购案例，讯龙当年贡献的利润就超过了收购价格，而2004年初新浪的股价甚至一度突破40美元。

　　曹国伟认为收购的时机非常重要，虽然第二次收购比第一次收购在谈判技巧、合约签定等方面更为成熟，但总体效果却并不如第一次收购效益更大。 2003年底，正是中国无线市场最火爆的时候，12月底收购网兴的所有细节都已经谈妥，甚至律师都已经过来等待签约，但此时的曹国伟却犹豫了。

　　“那个时候已经感觉到无线市场可能会发生调整，所以新浪把那个合约闲置了半个月的时间”。曹国伟介绍说，此后他去香港路过深圳，网兴创始人之一的王滨（现任新浪资深副总裁）赶到深圳机场，与他会面，提出风险共担，继续商讨收购的可能性。

　　曹国伟回忆说，由于已经达到共识，只用了1个多小时的时间，两个人就设置了一个极为复杂的结构，不但收购价格大大压了下来，在风险控制上对新浪也有了一个非常好的保障。更让曹国伟没有想到的是，收购网兴的结构，已经在业界成为收购SP案例的一个范本，此后的许多SP收购案，都以此为范本。

　　在SP上的两次收购奠定了新浪一段时间内的霸主地位，让投资者看到作为收购高手一面的曹国伟；而新浪在广告收入上继续攀升，让人们看到一个稳健、务实的曹国伟。但更多的投资者可能还是会期待他能够创造出新的惊喜，毕竟新浪的账户还拥有高达3.8亿美元可供收购的资本，“收购是需要机会的” 曹国伟说。 　　

　　“毒丸计划”中的曹国伟

　　“经过、看过与实际做过的感觉是完全不一样的”。曹国伟在美国硅谷见识了很多“疯狂”的事情。但在新浪，他作为主要参与者，经历了许多富有戏剧性的“故事”，其中最经典的案例莫过于“毒丸计划”。

　　“那是非常错综复杂的一个星期，很多事情都很有戏剧性。” 曹国伟说，同外界所描述的盛大突袭新浪的故事不同，对数字极为敏感的曹国伟事先已经猜到事情的发生。“因为我们的交易量从来没有那么大过。我们一共才5000多万股，交易量达到4400多万股，真正换手2000多万。当时我就觉得陈天桥同志可能在行动了。”2005年2月8日，就在盛大大举买入新浪股票的当天，曹国伟正飞赴澳大利亚开始自己的春节假期。

　　在到达悉尼的第三天，曹国伟接到陈天桥的电话被正式告知盛大收购新浪股票一事。“那时候没有吃惊，第一反应就是必须采取对公司有益的行动。”盛大于2月18日向美国证监会提交收购备案的时候，新浪手中已经准备好了“毒丸计划”。

　　很多人都觉得新浪三天之后才向美国证监会提交“毒丸计划”，行动过于缓慢，甚至由此推断新浪内部有激烈的斗争。“实际上2月19日和20日是周末没有交易，2月21日是美国总统日，同样没有交易。直到2月22日才是盛大提交备案之后的第一个交易日，我们总不可能在盛大提交备案之前就提交毒丸计划。” 曹国伟解释说。

　　在曹看来毒丸只是阻止盛大继续购买新浪股票，是董事会和管理者在当时位置上必须要做的事情，并不是表示什么倾向性。“人家已经冲到你家的院子里。我们是可以谈判，但问题是站在院子里谈还是在屋子里。如果他再进一步拿到30%的股份，我们就没有对等谈判的权利，毒丸就是争取对等的权利。”

　　2月19日，曹国伟回到北京开始准备与盛大的谈判。“盛大的收购意味着新浪有一个做交易的机会，作为董事会和管理层，必须认真考虑这个机会做出选择。”此后的一周内，曹国伟每天都会出现在中国大饭店、国际俱乐部和东方君悦酒店等北京最豪华的酒店，会见来自世界各地的投资者和律师团。

　　在习惯以财务角度看问题的曹国伟看来，盛大当初在短期内大举购买新浪股票并无太多复杂的逻辑。“很简单的道理，新浪当时的股票价值被严重低估了。盛大当时收购新浪股票是非常安全的，即使不能与新浪有战略方面的合作，盛大在财务上亦是稳赚不赔。”

　　此后的三个月，曹国伟主要的事情几乎都是在与盛大谈判。“双方实际上在对等基础上做了一个很理性的较长时间谈判。最核心的问题是如果要合并公司，双方的相对价值该如何体现。当时盛大股价正处在高峰位置，而新浪股价则在低谷。在技术上和操作上有很多难度，我们经过很认真的谈判，但最后还是很难操作。”

　　盛大对新浪的股票收购让曹国伟经历了一次“值得回味”的经历。“这是在美国资本市场上第一次一个亚洲公司对另一个亚洲公司进行‘没有想到的’收购。无论对法律界还是投资银行界来说都是里程碑式的事情。”
]]> 《互联网周刊》 http://blog.sina.com.cn/s/blog_4ceaed9701000ae6.html#comment Thu, 05 Jul 2007 02:11:37 GMT+8 http://blog.sina.com.cn/s/blog_4ceaed9701000ae6.html 黑石上市：野蛮人的游戏 http://blog.sina.com.cn/s/blog_4ceaed9701000ae4.html 　　文／户才和

　　黑石导演的这场上市企业和私募基金优势相融合的实验将如何持续下去？

　　尽管黑石上市的模式极具想象力，但是如果不是因为一个中国人的话，我们也不会像美国人那样关注黑石及其上市过程。

　　这个中国人就是中国香港特区政府财政司前任司长梁锦松。2007年1月，梁锦松加入黑石，出任其高级执行董事及大中华区主席。正是在梁锦松的斡旋下，2007年5月20日，尚在筹建过程中的中国国家外汇投资公司（SIC）就决定，向正处在上市过程中的黑石投资30亿美元。这笔投资也是中国国家外汇投资公司的第一笔投资。

　　但是黑石是谁？　　

　　华尔街的新国王　　

　　1985年，史蒂夫·斯瓦茨曼（Steve Schwarzman）和彼得·彼得森（Peter Peterson）合伙创建黑石集团（The Blackstone Group），期初资产总计40万美元。

　　史蒂夫·斯瓦茨曼的职业生涯始于投资银行雷曼兄弟。1978年，31岁的斯瓦茨曼成为雷曼兄弟的执行董事。雷曼兄弟当时的董事长兼CEO便是彼得森。此前的1972年，彼得森被美国尼克松总统任命为商务部长。一年之后，彼得森离开政府部门转而加入雷曼兄弟。从1973年到1984年，彼得森一直是雷曼兄弟董事长兼CEO。

　　彼得森希望以黑石这个名字来纪念两人的祖籍：Schwarz在德文的意思是黑，Peterson (彼得森)在希腊文的意思是石。显然，彼得森当时就把黑石叫集团有些夸张。

　　但是经过22年的发展，黑石集团的业务范围也从传统的企业私有股权投资基金（Private Equity，简称PE）、房地产基金延伸到了对冲基金、债务等诸多领域，基金总规模达到了884亿美元。

　　从1987年开始到2007年5月1日，黑石集团旗下私有股权投资基金已经在全球投资了112家公司，涉及价值总额大约为1990亿美元。过去几年黑石、KKR、TPG、凯雷等私有股权投资基金总计让市值6000亿美元的公司下市。其中，黑石集团更是被美国《财富》杂志形容为“华尔街的新国王”。

　　2006年，仅有770员工的黑石集团实现的盈利超过了22亿美元，人均创造利润295万美元，8倍于高盛的36万美元。

　　上市玄机　　

　　早在黑石上市之前，英国以及欧洲著名的PE机构3i和Partners Group就已经先后上市。但2007年3月22日黑石公布IPO计划之初，还是引起了全球资本圈内外人士的强烈关注。

　　人们如此关注黑石IPO的原因大致有两个：一是黑石的主要业务之一就是把上市公司私有化，不久前斯瓦茨曼（Stephen Schwarzman）宣称公开资本市场已经被“高估（Overrated）”的声音似乎言犹在耳，如今黑石自己却要上市了；二是黑石的上市计划试图将上市企业和PE行业的主流运作模式——有限合伙制有效地结合起来，或者说黑石以有限合伙制方式上市的计划，让它在公司制组织形式占绝对优势的上市企业以及拟上市企业群体当中显得是如此的特别。

　　对于上市给企业带来的好处，诸如品牌、资本渠道、创始人以及股东退出机制、持续稳定的经营平台等，黑石希望一个都不要少。

　　黑石集团向美国证券交易委员会（SEC）提交的招股说明书（Prospectus）显示，黑石集团通过IPO以及向中国国家外汇投资公司售股而来的资金将主要用于购买包括高层管理团队在内的现有股东手中的权益，偿还短期贷款，拓展现有的资产管理以及财务顾问业务，通过收购等手段进入新的业务领域等。

　　黑石高层管理团队的年龄构成是黑石IPO计划中值得关注的一个重要因素。黑石高层团队中年纪最小的总裁Hamilton E. James和首席财务官Michael A. Puglisi也都56岁了；创始人彼得·彼得森则已经81岁高龄了，并且预期将于2008年12月31日前退休并退出创始人的角色。在普遍面临代际更换难题的PE行业，如何实现“基业”常青，通过适当的利益机制保持合伙人团队的稳定是黑石的一道紧要课题。

　　在尽量享受上市企业好处的同时，如何避免季度考核的煎熬等弊端？黑石寄出的大旗是“PE行业长期投资的特性及其有效的管理模式”。

　　黑石在招股说明书首页的显著位置刊登了其创始人根据长期观察和实践得出的经验和判断：“我们的私募基金以及地产基金业务在过去的几年当中表现不错，而且我们相信这些业务的长期增长趋势也将会是相当不错的，但是我们的财务结果在不同的季度之间可能会呈现出剧烈的波动。”黑石甚至只建议那些打算长期（至少几年）持有的投资者去购买黑石的普通单位（Common units）。

　　上市后，黑石仍然打算遵循其作为私有企业期间证明行之有效的管理模式（Management Approach），即“聚焦于在合适的时机和合理的价位买进或者卖出资产的正确决定，而不用去理会这些决策将会给某一具体季度的财务表现带来什么样的影响。　　

　　黑石模式　　

　　作为一家私有企业，黑石集团自1985年成立至2007年6月上市前的22年时间里一直采用的都是中央高度集权的管理模式。共同创始人斯瓦茨曼和彼得森是黑石集团管理架构的核心。斯瓦茨曼自1985年以来一直担任黑石集团首席执行官，并于2005年开始出任董事长一职；彼得森则在1985年至 2004年期间担任黑石集团董事长，并于2005年开始出任资深董事长一职。

　　黑石集团相信，这种中央高度集权的管理模式，对于其在开展的所有业务领域都已经取得的显著增长和卓越绩效来说意味深长。

　　黑石集团期望成为公众企业后，继续采用这种高度集权的管理架构，以把注意力放在获取长期成功上面。这种保持现有管理架构的渴望是其组建有限合伙制（Limited Partnership）的黑石集团L.P.(Blackstone Group L.P.)的主要原因之一。

　　作为黑石上市的法律主体，黑石集团L.P.组建于2007年3月12日。黑石集团管理有限责任公司(Blackstone Group Management L.L.C.,)，作为普通合伙人（General Partner,简称GP）完全负责管理和运营黑石集团L.P.。黑石集团管理有限责任公司本身则由包括梁锦松在内的黑石高级执行董事们完全拥有，并由黑石创始人所控制。

　　采用有限合伙形式上市的好处在于，可以免于遵守纽约证券交易所的一些治理规则。比如，黑石的董事会上独立董事不需要占到多数席位，也不用去设立薪酬委员会以及完全由独立董事组成的提名和企业治理委员会。

　　此外，黑石也不必都跟其普通单位持有人（common unitholders）举行所谓的年会。

　　普通单位（common unit）是黑石集团L.P.向外部投资者发行的代表有限合伙人权益的一种凭证。跟普通股票（common stock）不同的是，黑石普通单位持有人并不享有选举普通合伙人或者其董事（由创始人选定）的权利。

　　事实上，除拥有100%经济权利外，黑石普通单位持有人享有的其他权利相当有限，其地位比较接近于有限合伙制基金中的有限合伙人（LP）。　　

　　监管噪音　　

　　据传，黑石筹划上市的核心人物、集团首席运营官Hamilton E. James花费了大量时间研究高盛上市案例，摸索出高盛上市之后依然保持相对隐秘和独立运作的办法。高盛在1999年就已经公开上市，但是其交易和私人股权投资的细节仍然不为人知。

　　尽管黑石在借鉴高盛上市案例的基础上制定了相对完美的上市计划，但是黑石在其招股说明书当中还是表示，美国证券交易委员会或者其他监管机构对于招股说明书的准确性和适宜性既没有表示认可也没有表示不认可；同时对于黑石发行的普通单位既没有表示批准也没有表示不批准。

　　甚至直到预定上市日期前的两周，黑石还先后迎来了两个“有趣的时刻(创始人兼CEO施瓦茨曼语)”。

　　根据路透社6月14日的报道，美国参议院的两位重量级议员—参议院金融委员会主席、民主党人Max Baucus和共和党人Charles Grassley向参议院金融委员会提交了针对1986年国内税收法案的修正案，希望对即将上市的黑石等PE机构按照普通的公司一样征收最高税率为35%的所得税。该议案考虑的问题还有，PE经理的提成，是应当按照资本利得税还是按照更高的普通所得税缴税？

　　美国1986年国内税收法案规定，在公开市场交易的合伙制企业，如果其包括分红收入、利息收入、版税收入、资本性收入在内的“被动收入” (Passive Income)占企业总收入的90%以上，可以免缴企业所得税。根据招股说明书披露的信息，黑石集团90%以上的收入确实属于“被动收入”，如果继续沿用现有的税收法案，黑石上市之后仍然不用缴纳企业所得税。

　　长期以来，在美国PE行业占绝对主导地位的各类有限合伙制基金的纳税要求是，基金管理人大约可以拿到基金规模的2%作为管理费（Management Fee），这部分按照普通所得税率征税，最高税率为35%；同时，基金管理人还大约可以拿到基金利润的20%作为提成，这部分按照最高为15%的资本所得税率征收。基金这一环节本身不用缴纳所得税，被认为是美国私有股权投资行业蓬勃发展的一个重要原因。

　　黑石本身就是美国PE行业蓬勃发展的一个典型例证。截至2006年12月31日的财政年度，黑石利润达到了22.662亿美元。同一年度，黑石集创始人及主要管理团队也都获得了丰厚的现金回报。

　　既然已经获得如此丰厚的利润，却仍然想借用有限合伙制的方式上市以避免缴纳企业所得税，黑石的上市计划难免有“劫贫济富”之嫌。也正因为如此，Max Baucus和Charles Grassley要求修改1986年美国国内税收法案的提案一出，即获得了工会和中小企业的支持。

　　但是按照提案，如果这类合伙企业在2007年6月14日之前已经上市交易或者已经准备好在二级市场交易，或者已经向美国证券交易委员会提出上市申请，它们也只是在5年之后才需要向公司那样缴纳所得税；因此即便最终按照程序获得了美国参众两院的支持，上述法案到2012年6月14日才会对黑石的利润和市值产生实质性影响。

　　来自路透社的消息显示，一个星期之后的6月20日，美国参议院议员Jim Webb以是否威胁国家安全为由，请求监管机构对中国参股黑石进行调查。他在致美国证券交易委员会主席考克斯、财长保尔森和国土安全部部长切尔多夫的信中提出了自己的忧虑：SEC备案文件显示，黑石的投资组合包括军事和卫星科技企业。

　　事实上，中国国家外汇投资公司的投资被更多的人看作是黑石的一次巧妙公关行动。

　　PE潮流？　　

　　即使是在美国金融领域，以有限合伙制方式上市的企业也非常少见。因此大体上来说，对于黑石上市的猜疑和挑战还算是在正常的范围之内。

　　但是这些猜疑和挑战并没有能够足够阻止投资者的热情。惟一的影响就是黑石将首次公开发行（IPO）的日期由先前预定的6月27日左右提前到了6月22日。

　　事实上，尽管黑石仅仅向外部投资者提供非常有限的信息和股东权益，而且明确表示满足基金投资人的需求优先于黑石普通单位持有人，但是凭借优秀的业绩记录，黑石IPO还是获得了7倍的超额认购。受此鼓舞，6月21日，黑石宣布每普通单位价格为预定区间（29美元~31美元）的上限31美元，平均每股承销费用1.318美元。

　　2007年6月22日，黑石首次公开发行的1.333亿普通单位开始在纽约交易所正式交易（代码：BX）。

　　6月27日，黑石宣布完成了首次公开发行：一共发行了1.533亿股普通单位，其中包括以每股净价格29.682美元向摩根士丹利和花旗集团领导的承销团超额配售的2000万股普通单位。同日，黑石根据5月份和中国国家外汇投资公司达成的协议向后者以每股29.605美元的价格出售1.013 亿股无投票权普通单位（Non-Voting Common Units）的交易也已经顺利完成。

　　至此，黑石IPO取得了完满成功：融资75.5亿美元。这不仅创造了美国证券市场5年来的融资纪录，而是全球PE行业规模最大的一次融资活动。

　　黑石选择在全球PE产业发展高潮之际上市，其用意不言自明。黑石之后，KKR、凯雷、TPG等PE大佬们加快上市步伐的消息，也不断涌入人们的耳朵。

　　然而当人们再次抬起自己眼睛的时候却发现，黑石上市一周以来股价一直呈现出下降的趋势。但是请记住黑石的经验，忘记短期利益，长期赢才是真的赢！

　　一场新的实验或许才刚刚开始。
]]> 《互联网周刊》 http://blog.sina.com.cn/s/blog_4ceaed9701000ae4.html#comment Thu, 05 Jul 2007 02:04:19 GMT+8 http://blog.sina.com.cn/s/blog_4ceaed9701000ae4.html 盲人的互联网世界 http://blog.sina.com.cn/s/blog_4ceaed9701000ae3.html 　　文／陈 亮

　　开发会说话的网页，让盲人和互联网有亲密接触的机会，这样的细分市场蕴含巨大商机。

　　对于普通人来说，打开电脑，拖动鼠标，浏览五彩斑斓的网上世界是再简单不过的事情了，不过对于那些有视力障碍的人来说，上网就像天方夜谭一样遥不可及了。

　　2006年年底，IBM发布了一款名为“IAccessible2”的软件，它可以使电脑能够更快地将屏幕上的文字转换成音频，为那些视力受损的用户提供便利。这款软件实际上是一种应用编程接口，Web浏览器和办公软件都可以通过它与其它将文字转换成音频的程序实现联通，目前已经被包括Oracle、SAP和Mozilla等行业巨头所接受。

　　在今年6月下旬刚刚结束的大连软交会上，日立公司也展示了一款专门为盲人以及老年人设计的产品，开发人员为它起了一个形象的中文名，“贴心广角”。

　　据北京日立北工大信息系统有限公司系统集成部主任曹易敏透露，“贴心广角”应用了日立开发的语音合成技术，点击朗读按钮就可以从网页指定的位置开始朗读文字，不仅可以辨别中文，还能以日文、英文进行“实时解说”，连PDF文件也不在话下。

　　日立并不是第一家采用语音技术解决盲人上网难题的公司。一些中国本土企业也开发了相似的网页读屏软件，打开中国残疾人联合会的网站，里面有专门为盲人开设的盲人版网站，用户按照语音提示，一步一步进行操作，即可浏览到包括新华网新闻频道、新浪网文娱频道等内容。

　　不过，可供盲人阅读的网页信息依然十分有限。由于编写的程序和网页结构不同，并非所有的网站都支持语音朗读的功能，2006年年底联合国所进行的一次调查发现，在全球所有的网站中，盲人能够浏览的网站只有3%。美国盲人基金会规划和政策部门副总管Paul Schroeder表示：“要确保那些视力受损人士也能平等地享受科技的成果，就必须开发相应的软件。”

　　这是技术公司渴望的市场需求。根据中国残疾人联合会的统计，目前国内有870万盲人，他们有着巨大的上网需求，以深圳市为例，今年6月，该市盲人按摩指导中心与市图书馆合作，举办了盲用电脑辅助软件培训班，盲人学员在义工老师一对一的指导下，学习盲人读屏软件，以掌握文字输入、上网浏览、收发邮件等技能，首批大约有50名盲人参加了此次培训，他们对这种培训充满了浓厚的兴趣。

　　“‘贴心广角’在中国市场的销售目标是在2010年达到300套。”日立制作所信息通信集团服务及国际业务部门CEO山口光雄说。按照该软件每套2万元的起始价格，该产品至少可以为日立带来600万元人民币的销售收入。

　　互联网公司也希望能够在这块市场分得一杯羹。据称，Google已经开始测试一个新搜索系统，它可以帮助盲人和弱视者更加轻松地搜索互联网信息。Google的这项服务名为 “Accessible Search”，采用了Google的标准网页排名系统，与普通的搜索引擎不同的是，这个新搜索系统得到的结果更加简洁，便于查找。

　　淘金者的队伍已然小有规模。无论从何种角度来看，让视力残障人士回到电脑屏幕前，都是一件功德无量的事情，不过，不少残疾人也反映，很多为他们设计的上网系统，在细节上使用起来并不舒服。这也给企业敲响了警钟，要想在这个细分市场获胜，开发者们必须记住，这个特殊人群比任何其他客户都更在乎使用感受。
]]> 《互联网周刊》 http://blog.sina.com.cn/s/blog_4ceaed9701000ae3.html#comment Thu, 05 Jul 2007 02:01:38 GMT+8 http://blog.sina.com.cn/s/blog_4ceaed9701000ae3.html 手机便宜造 http://blog.sina.com.cn/s/blog_4ceaed9701000ae2.html 　　文／张 路

　　iPhone无疑会引领风骚，但是低成本手机却是大众所需要。

　　手机市场的繁荣深受功能、设计和概念的影响，但所有这些都围绕一个核心，那就是价格。据研究机构赛迪顾问提供的一份数据，国内的“黑手机”在2007年上半年的销售数字达到2343万部，价格无疑是这个潜在市场的决定因素。

　　对于新兴经济体的用户来说，对拥有一部手机的需求要超过一切华而不实的概念。因为手机意味着连向未来的桥梁。在印度，政府甚至会支持某一个运营商，用户只要花大概25美元到30美元，就可以获得终身的手机通话服务。除了通信费用的降低之外，剩下的问题就是拥有一部低成本手机。

　　GSM 协会预计，下一个10亿用户中82%以上将来自新兴经济体，包括巴西、俄罗斯、印度和拉丁美洲，而中国是其中用户增量最大的市场。这些国家对低成本、且不牺牲相关丰富功能及安全性的通讯解决方案具有强大需求。

　　在目前由5家左右大型手机厂商主导的全球手机市场中，决定整体手机价格的关键却是手机芯片厂商，这些芯片厂商大大小小有20来家，据研究机构iSuppli的数据，其中德州仪器（TI）在这个市场的份额为30.6%，当之无愧的名列第一。它的一举一动，无疑将影响下游整个市场的行业趋势。2007年6月，本刊独家专访了德州仪器无线终端业务部亚洲区总经理Frederic M. Cohen先生。

　　《互联网周刊》：你如何看待像“黑手机”这样的市场？

　　Frederic M. Cohen（以下简称Cohen）：它的存在对于中国的手机产业有好处也有坏处，好处就在于它让这个市场非常有活力，也能够提供很多的就业机会，同时它的手机价格确实很便宜，可以让人们买得起，从这一点上来说，它是有它的作用的。

　　那么它的不好的地方，对于中国的OEM手机厂商来讲是很危险的，等于在进行不公平的竞争，从长远来讲，就必须加强诸如夏新、联想这些厂商的竞争能力，帮助他们解决目前面临的一些困难，像有限的研发资源，以及迅速将产品推向市场及收回投资回报的压力。

　　《互联网周刊》：印度的通讯服务常被人称道，比如印度有很便宜的资费；而中国的手机用户数居全球第一。你觉得中国手机厂商在印度这样的市场有哪些机会？

　　Cohen：印度市场对中国而言，实际上蕴含着巨大的机遇。因为印度本身并没有成规模的手机厂商，也没有包括软件开发、PCB设计的生态系统，在印度只有运营商。现在摩托罗拉和诺基亚占到整个印度市场的85%～90%的市场份额，印度的运营商如果想要改变这一现状，希望供货的渠道不要被这些公司垄断，中国就可以有机会，至少在低端手机的市场上，打入印度市场。

　　《互联网周刊》：手机的功能和价格常常是一对矛盾。你们如何在中间保持平衡，这种平衡的考量是由工程师来决定，还是通过外部的客户或者消费者的反馈来做出？

　　Cohen：我们的工程师也会参与成本方面的控制，我们会给工程师一些指标，让他们在某一个特定的芯片的尺寸下，要设计出多少功能，他们必须尽量做到最优的设计，所以他们对成本也是负责任的。

　　当然首先会尽量满足客户和消费者的需求，比如有的客户需要的是GSM手机、黑白屏或者低成本的彩屏，我们可以给他提供不同的套装和平台。所有这些都是最终由市场决定。这个市场发展的速度也非常快，即便是20美元的手机，也可以有好的铃声，彩屏、调频广播这些新的功能。

　　《互联网周刊》：从哪些方面可以降低手机的成本？

　　Cohen：首先是组件数可以下降，比如让PCB（印刷电路板）的大小减小50%，让更多的器件集成到一个芯片上；其次也可以减少PCB的层数，我们现在是把它的层数从六层减少到四层，未来还有可能减少到两层，这可以让手机的成本大大降低。芯片制造本身，也已从90纳米进化到65纳米的工艺。

　　除此之外，由于新兴经济体内，手机市场发展非常快，通过量产成本就能大大降低，实现规模经济的效益。
]]> 《互联网周刊》 http://blog.sina.com.cn/s/blog_4ceaed9701000ae2.html#comment Thu, 05 Jul 2007 01:57:13 GMT+8 http://blog.sina.com.cn/s/blog_4ceaed9701000ae2.html 三元如何保鲜 http://blog.sina.com.cn/s/blog_4ceaed9701000ae1.html 　　文／李 楠

　　有50年历史的三元，能否借着信息化突围，赶上乳业世界的后生对手？

　　王丹是三元营运中心的经理，今年4月之后的每个清晨，她都能看到办公桌上摆放着头一天最新的分销情况报表，对昨天各个库区的销售情况有了准确的了解之后，她将依据这些信息和当天的客户订货情况，对当日给生产厂下的订单做出更加准确的调整。

　　现在，每天晚上9点左右的出货似乎和从前没什么分别，许多变化却在潜移默化地进行着。订单跟踪可以轻松地在系统中查询，客户的需求对比可以通过预计交货表进行分析，这个时候距离三元新系统上线仅一个多月的时间，但全新的信息系统已经使得三元的管理者们号准了企业跳动的脉搏。　　

　　道路曲折　　

　　三元是北京一家老牌牛奶生产企业，产品包括牛奶、酸奶、干酪等，多达150种。2007年3月28日，三元发布2006年度报告，宣告2006年主营收入接近10亿元人民币，利润达到2.09亿元人民币，走出了前几年的发展困境。

　　上个世纪90年代末，三元开始了自己的信息化建设进程。首先从信息数据管理的角度，选择了在此方向上具备一定优势的利玛软件。“利玛系统在很长时间以来，在信息数据处理方面确实为我们的销售业务做了很多的贡献。”北京三元食品股份有限公司财务总监兼董事会秘书杨庆贵对《互联网周刊》介绍。

　　对三元这样的日配企业来说，节省时间、保证销售品质是销售的重中之重。每天从接受订单到生产，再到最终出货送达用户，都必须在当天完成，这是再平常不过的事情。客户的订单雪片一样送到运营中心，随后由客户经理们下单到分销系统中，如果生产者们由于系统信息不能共享等原因，就只能预估进行生产。当产品送到库区之后，问题就会出现，当日生产的产品可能不能满足订单的要求，客户们却挤在大门口等待提货，到了这一步，只能是看客户的重要程度和交情来供货了。三元信息部经理陈燕勇为我们描绘了这样一个从前的典型运营场景。建设顺畅高效的物流体系，成为三元管理者们对信息化系统的迫切要求之一。

　　王丹作为三元营运中心的经理，如何预测掌握客户每天的真实需求量，从而可以从容地向生产厂下订单，如何既百分百地保证客户需求，又使企业库存接近于零，这些问题一直困扰着她。

　　在三元的四个库区各有一台服务器，各类信息的小小的差异，都可能导致后期数据处理的繁杂程度增加。同时，这些产销数据也并未与财务进行集成，不得不依靠专门的人统一四个库区的数据，最后再由大家一起进行统计。在这样的报表出来之后，常常已是时过境迁，根据这样滞后的报表进行分析，使得三元在市场的变化面前，反应能力明显迟钝。

　　王丹心目中理想的产品分销模式，包括从接受客户订单，然后结合对终端用户的需求分析给生产厂下订单，再到给物流下订单，以及生产厂提货最后达到用户手里的各环节，都应当在系统里通过数据有精准的反应和追溯性。同时，王丹心里也清楚，像三元这样的日配企业，要实现这样理想模式存在不小的难度。和其他同类企业相比，三元总计上千家左右的终端客户，几乎覆盖了北京所有的大型商场和超市，再加上三元的生产品种繁多，这些都对系统计算和配送速度提出了很高的要求。

　　面对市场的机遇，任何小小的失误都可能付出不菲代价。最近几年，乳制品市场迅速由割据时代转换为兼并时代，蒙牛、伊利等新兴乳业公司的崛起改变了整个市场格局。 “在三元对整个生产、销售和管理层面进行战略调整的同时，旧的利玛系统已经不能适应业务的新需求。”杨庆贵这样评价。　　

　　柳暗花明　　

　　2005年10月，神州数码易拓ERP系统正式在三元华冠生产厂正式上线，同时正式组建了一个10人左右的数据信息中心，数据信息中心专门负责包括采购、车间耗用、成品入库等从定单到产品出库的各个环节，将各种信息及时录入、汇总，确保订单响应时间在一天内完成，同时直接向财务部汇总报表。

　　“这在没有上新系统之前是难去协调和完成的。”带领参观三元华冠生产厂和华冠数据信息中心时，陈燕勇告诉记者。“而现在的系统可根据数据进行直接配货，生产和销售的信息沟通可以无缝衔接，生产厂可以即时了解订货的数量和品种，物流上是什么时间提货，拿什么样的货，所有这些都可以信息共享，前端生产和后端物流都能有序进行。”现在，三元华冠生产厂日产量已达16吨，较之前实现了成倍增长。

　　最后，轮到拥有话语权的消费者们用脚投票了，哪种产品最实惠？这也就是促销管理问题，乳业消费品的促销每天都在发生，企业必须时刻了解赠品的流向和数量，还要懂得怎样花最少的钱达到最佳的效果。销售经理需要尽快了解到前一天的促销报表分析，了解竞争对手在做什么，通过分析来调整自己的促销策略。

　　三元在促销管理中实现了多种模式，如A赠A、A赠B+C、分量促销、赠品随货同行、赠品后行等等，三元工作人员只需根据不同的促销模式，输入相应的条件要求，就可以使赠品量在系统里有了准确的体现。通过信息系统的支撑，促销品就可以准确的配送到批发、商超等各个渠道的终端网点，渠道也能更加切合实际地根据区域和主打产品的市场情况进行促销活动。　　

　　阳光未来？　　

　　“谁都想产品到达客户手里时，是自己最为得意的产品。”谈及三元营运中心未来需要的IT技术支撑，王丹告诉《互联网周刊》，“我们考虑在未来对产品进行条码管理，产品从生产到入库再到出库，时间和其他信息都可以在条码里有所反应，这样我们的管理就更加精细了。”

　　同时，三元也希望信息系统将来可以帮助三元有效地规避风险，比如可以制定新的订货规则，使客户按照产品的生产周期去订货，如果是两天生产周期的乳品，就可以接受客户提前两天的订货，“对客户而言，提前订货就可以百分百地保证货源；对于三元，则是库存管理的更加完善。” 王丹表示。

　　作为三元财务总监的杨庆贵，还有另外一个担心，上了ERP系统的三元，未来会不会由于对系统的过渡依赖，从而造成某种程度的管理僵化？他向《互联网周刊》透露，自己已经建议在三元内部成立一个常设机构，指定专门的人员时刻关注资产和业务的变化，同时与神州数码ERP的顾问保持一个畅通的联系，应对随时可能发生的变化。

　　态度决定一切，三元对于信息化的投入，也成为三元努力摆脱外界眼中老国企形象的标志。自2004年底开始，开放的北京市场接纳着来自不同地域各种同类产品，消费者的选择多了，企业在市场的竞争也更加激烈。市场的扩充变得异常艰难。2006 年，伊利的主营业务已经达到163.39亿元，紧随其后的蒙牛乳业也达到162.46亿元人民币，三元和这些当年的后生，现在乳业世界的对手们显然拉开了一定的差距。如何站稳脚跟，为日后的伺机反击奠定基础，三元的高层们在思考着这个问题，利用信息化提高效率、降低成本则是这些千头万绪中最重要的一步。
]]> 《互联网周刊》 http://blog.sina.com.cn/s/blog_4ceaed9701000ae1.html#comment Thu, 05 Jul 2007 01:54:14 GMT+8 http://blog.sina.com.cn/s/blog_4ceaed9701000ae1.html 红星奖：设计界的嘉年华 http://blog.sina.com.cn/s/blog_4ceaed9701000ae0.html 　　文／崔 瑜

　　红星奖是中国产品设计界的“金鸡奖”，不过，商业利益色彩让它稍显黯淡。

　　“复制红点？哦不，红星奖有它自己的一套理念，我们更希望看到的产品是以创新和功能见长。”DRC（北京工业设计促进中心）宣传主管谢迪这样对《互联网周刊》描述红星奖的评选。

　　红星奖可以算是我国近年来官方试图推动商业设计活动中最高级别的奖项之一，中国工业设计协会、北京工业设计促进中心这样的机构正全力改变我国缺乏权威设计奖项的状态。一个试图摆脱全球生产链条最末端地位的国家，怎么可以没有权威的设计奖？来自官方的支持力度为设计活力的集聚提供了足够的基础。同样，在政策层面，以往不被批入“高新技术企业”的设计类公司，命运在这一两年也开始有了转机，获得了税收、发展扶植等过去难以企及的优惠资源。

　　一切似乎都在表明，从官方到民间对于设计产业前景的看好。一个设计并不十分出色的国家却有着对设计异常热切的心情，这可能就是中国走进设计盛世的前奏。

　　2006年有一批造型独特的椅子们吸引了全世界的目光，它们自40个国家478份作品中脱颖而出，简洁近乎完美的线条与朴素的功能主义结合得天衣无缝。这就是来自德国红点奖中获奖产品的特色。一个奖项确实有助于生产者制造更棒的产品，并且对生意本身有好处。

　　今年5月，红点官方网站发布了2007浴室设计趋势，倡导亲切感，突出材质与强烈的设计装饰感， “这意味着舒适、奢华可能会成为卫浴设备的设计新标准”，很快地，红点介绍的内容立即引起国内设计界的注意，成为热门话题。在“中国室内设计联盟”论坛上，室内设计师们很快开启了这方面的讨论。

　　2007年红点揭示的浴室设计趋势，使生意人不难推想在今后的一两年间什么样的组合会成为宠儿：木头、石材、混泥土这些基本材质之上，需要的是瓷器、植物等饰品来表现家庭氛围，而花洒和龙头将成为设计重心——已经有设计师推出了最新的作品“雨”，一次沐浴，如同一次淋雨的冥想，这是实用到生活的提升。

　　优秀的奖项总是可以恰如其分地表达品牌的风格，它所评出的产品不仅是一种荣耀，本身也是品牌的一部分。红点奖的发起人彼得·扎克（Peter Zec）认为每年的红点设计奖都能搜寻“出类拔萃，领导潮流的创新设计”。而这些产品的得奖对品牌本身和举办国家的形象建设都有十足的好处。

　　类似的故事在其他世界性大奖比如美国IDEA（工业设计奖）、德国iF（汉诺威工业设计论坛）中也产生效应，它们为各式各样前卫时髦的概念凸显搭建了舞台。虽然其中不乏华人优秀代表，却缺乏来自本土代表中国设计的声音。“中国制造”比起“中国设计”更广为海外所熟知，前者是一个延续了十年的话题，在相当长的时间里可能会继续影响海外视听，但与此同时，后者代表的影响力也开始潜滋暗长。

　　从产品的低附加值走向高附加值，将科技与艺术巧妙结合、从而创造新价值，设计无疑是一个不可或缺的重要环节，这也是企业自主创新的核心环节与重要标志。“设计创意产业作为从高新技术产业中分支出来的新型服务业，是走‘高端、高效、高辐射’产业发展之路的典型代表，设计创意产业是建设创新型城市和创新型国家的有力支撑。”在首届红星奖颁奖典礼上，DRC主任陈冬亮如是表示。

　　这同时也是DRC背后的国家部委和机构、北京市各级政府的领导和企业共同的认知，即“通过国际化水准的评选，将中国设计与产品推向世界，鼓励企业自主设计创新，向世人昭示中国注重对知识产权的保护，同时提升国民生活品质和专业化审美素养”。

　　从这一层面出发，红星奖对于设计的意义恐怕已经远远超过了设计本身，它承载了政府与企业对于“创新”的希望，而最终这一希望会落地到产品所带动的经济价值上。奖项的评选，很大程度上是通过一批高品质的设计作品，来引领新经济的加速涌动。国际设计大奖资深评委Masayo说：“只需有一件优秀的设计，就足以提升整个相关产品的设计质量标准”。

　　对应的经济数据并无明确标准，但是在日本，根据日立公司的统计数据，每增加1000亿日元的销售额，工业设计的作用占51％，而技术改造的作用仅占12％。甚至有人认为外观设计创新所能带来的利润甚至高于技术创新，属于重要的知识产权。

　　从5月16日开始，DRC已经是第二年为红星奖奔忙。在5月28日的国际展览中心还在延续着为期5天的科技博览会热潮时，布展于3号馆的DRC也借机加强了对第二届红星奖的前期征集，“希望将参选企业从去年的800多家扩展到1000多家，覆盖更多的行业，比如与北京毗邻的天津，有大型的自行车生产基地，功能性产品也是红星奖重点关注的对象”， DRC的谢迪说。

　　在一年前的首次对外公布中，其主旨定为“鼓励企业创新设计，推动中国设计国际化”，计划用8到10年的时间，将其塑造成为中国设计领域的“奥斯卡”，跻身世界著名设计奖项之列。而组织红星奖获奖产品国外展览、在北京筹建大型的“中国创新设计红星奖博物馆”也在积极筹划之中，征集对象的范围加宽涵盖到了自由设计师的作品。

　　和那些风靡于国际的设计大奖有所不同，功能主义在红星奖的评选中占有相当重要的位置，鼓励国内企业自主创新的宗旨使得它从一开始就倾向于设计与产业的紧密结合，而目标群体也避免国际化而专注于本土化。在主办方之一DRC的2007年评奖特点说明中，明确提到“我们不得不承认，由于中国的设计水平与世界上的发达国家相比还存在一定的差距，为了真正鼓励中国企业的自主创新，提高我国产品的设计品质，红星奖独树一帜地将参评单位的范围确定为仅面向本土设计。”

　　2006年获得红星奖最高荣誉“至尊金奖”的是两家本土企业代表：联想与海尔。前者的作品是“家庭数字娱乐中心”，评委会主席柳冠中的评语是 “PC组装结构兼顾了生产性和使用性”，他认为这体现了信息产品家电化趋势；后者的作品则是“海尔全球U-HOME成套家电”，颇能契合时下的数字家庭理念，柳冠中认为这体现了“家电产品智能化”。

　　值得一提的是，这番标准与最终获奖产品并不只是本土设计专家们的意见，来自国外的评委也十分认同，在去年的红星奖评选中，国际工业设计联合会主席、德国“ 红点 ”奖评委会主席、美国工业设计协会主席、西班牙巴塞罗那设计中心主席等11个国家与地区的19名国际顶级设计专家组成了评审委员会，日本G-mark奖评委会主席喜多俊之（Toshiyuki Kita）的意见可以作为一个代表：“优秀的设计奖项能增强国家竞争力、提高综合经济实力；能推动一个国家的兴旺发展、不断强盛。”

　　红星奖的幕后团队也意识到离国际设计大奖还有不小的距离，企业的参选仅仅是奖项竖立品牌的第一步，在中国这往往和企业的产品销售最先结合在一起，掺杂着求快求利的市场味道。如何将这种参选本身提升到艺术和设计的高度，以奖项的辐射力帮助产品品牌完善形象才是接下来DRC和红星奖热心参与者需要考虑的问题。而设计评审的特色也要更明确，红星奖才可能完美地成为世界顶级设计奖。
]]> 《互联网周刊》 http://blog.sina.com.cn/s/blog_4ceaed9701000ae0.html#comment Thu, 05 Jul 2007 01:52:04 GMT+8 http://blog.sina.com.cn/s/blog_4ceaed9701000ae0.html 诺基亚的人类学基因 http://blog.sina.com.cn/s/blog_4ceaed9701000adz.html 　　文／崔 瑜

　　比起隐身幕后的人类行为研究，公众熟悉的工艺造型、材料等只是产品设计的冰山一角。

　　有效的调研是软实力。建立和维护手机与人的关系，符合一些看似不经意的生活习惯，或许就是产品受欢迎的主要原因。诺基亚每年花费大笔资金进行人类学的研究。调研、设计、制造和销售，种种复杂元素的整合，都是为了将产品推向消费者。

　　设计有多重环节。公众所熟知的金属材料、工艺造型往往是展露于台前的部分。比起隐身幕后的人类行为研究，前者只是设计的冰山一角。

　　30多岁的英德混血儿杨·吉普切斯（Jan Chipchase）来自诺基亚东京设计实验室。与人们印象中长期呆在室内工作、白皙秀气的设计师形象明显不同，他有着属于户外的麦田肤色和运动员的气质。作为诺基亚全球250人规模设计团队中的一员，他以田野调查的方式参与这家手机巨擎的产品设计。他的工作是人类研究，研究全世界的人们：他们的行为方式、如何交流、与他人如何互动以及与其它密切相关的事情。

　　“诺基亚对于人类学的研究差不多和手机产业一道起步。我的工作已经形成了自己的一套理念：着重未来3年至15年的发展趋势，了解今天的人类行为动机、探询新流行趋势的早期信号，并将这些知识与对科技发展的理解结合起来，有机地融进诺基亚长远的整体设计战略。”2006年杨．吉普切斯访问了15 个国家，帮助设计团队激发对于未来产品功能、应用、服务和技术平台的设计灵感，“这是对诺基亚理解文化间差异的有力支持”，他这样解释。　　

　　寻找设计基因　　

　　“我会常常和设计师们分享发现和观察所得，创造出关于手机外观、功能和未来使用方式的新创意，设计师们也会选择与我们一起外出考察。”吉普切斯的大部分工作时间花在室外的调查项目上，行迹遍及南非、印度、中国、日本等世界各地的国家和地区，在乡村和城市的私人场所以及公众场所观察、记录和分析个人以及群体的生活样本。

　　吉普切斯有两个大包，里面装满了做研究的设备，比如相机、录音设备等，每天日记会记录观察所得。他通常在一个城市逗留8天到9天，拍6000 张照片，做10个到15个深入的采访，以及30个到40个路边采访，“需要强调的是，提供的不只是事实，更多是进行观察后的判断。” 他粗略地描述日常工作。

　　这些调查极其庞杂，比如跟随使用者到办公室或者家里，实际看到手机的使用情景。一个吉林的矿工戴在腕上的手机套可能会提醒他们手机的某些型号应该适当保持轻薄和短小；东京银座街头追求时髦的年轻人将翻盖手机如同夹子一般插在裤带上，则可能会提醒他们手机的外壳有必要注意时尚；而在韩国，当地人对于细菌的极度畏惧使得很多手机商店专门备有消毒剂和喷雾剂来保持手机的清洁，这也可能提醒他们谨慎选择手机的材质。

　　如果把这些看成是手机设计的前奏，最恰当的称谓莫过于“搜集设计基因”。看似零散的一个个案例汇集成诺基亚庞大的数据库，为手机设计提供坚实的参考依据，最终由外至内实践并应验着“科技以人为本”的标语，诺基亚优秀的人机交互系统可能正是在这样一次次的用户接触中得到提升。据吉普切斯介绍，诺基亚在设计新的能收发短消息的手机时，功能键排列位置安排可能来自对于盲人使用手机的观察，而在考虑交互系统设计时，考虑到世界上大概有将近8亿人是文盲，而在某些特定市场比如印度，有2.7亿人是文盲，为这些既不能读又不能写的目标消费者设计手机就成为了诺基亚一个三年调研的课题。

　　创意对接　　

　　研究结果在内部平台上与设计师们的创意对接时，也可能发生一些碰撞或者摩擦，在研究这些人类行为朴素的本质之后，出场的将是设计师们的新想法。诺基亚多媒体事业部的首席设计师、日本人Eguchi Shunjiro曾经提及过“设计一款产品的难点是达到完美的平衡，如果过多关注某一种功能，另一种功能可能会大打折扣，比如N93i，如果设计时只考虑作为一部摄录机使用，那么打电话和发短消息的功能就会受到影响。”吉普切斯致力的方向倾向于人性与手机的简便互动，而Eguchi Shunjiro则正在努力使多媒体电脑手机成为市场上的潮流。

　　好的交互系统可能会在某些程度上解决这些摩擦，但公司的主流取舍必定会影响一定的用户群体。那些落后地区的使用习惯和发达国家的电子化追求差异会越来越大。在这种前提下，如何为内部的实际设计提供合理可行的建议常常就会成为吉普切斯的工作重点。“我们是自己研究工作的最大的质疑人，经常思考这项研究弱点在哪，到底是不是一个值得可信的研究，最后会基于众多的信息和数据的收集和分析之后，提供一个客观的分析，而相关的设计师，他会基于此考虑进一步推进的方向。”

　　根据持续增长的手机用户调查报告，在今后几年内，将会有时10亿人第一次用手机，作为诺基亚的雇员，理解全世界消费者的行为习惯以推测今后手机的设计方向，是吉普切斯的职责所在。　　

　　战略性创新　　

　　“了解人们的使用习惯，以此为基础创造出最佳人机交互界面是诺基亚的强项”，诺基亚中国区资讯总监杨大鹏称。

　　诺基亚对产品与人性的关系投入了巨大金钱与精力，在手机如何设计之外，显然还有另一重考虑。这家手机巨头，在25年以前并不是手机制造商，正是对于移动通信的先机洞察让它成功转向了手机业务，而如今它又开始思考新的发展方向，希望成为一家移动互联网公司。

　　“人类学研究与消费习惯的研究并不一样，消费者研究主要了解产品是否适合最终用户、需要做出哪些改进，而人类行为的研究则更多是为了公司的发展方向，关于公司应该做哪些更具前景的业务，以此来决定应该设计什么，或者不设计什么。”吉普切斯的这番解释，正好暗合了诺基亚积极奔走移动互联网的动机。
]]> 《互联网周刊》 http://blog.sina.com.cn/s/blog_4ceaed9701000adz.html#comment Thu, 05 Jul 2007 01:47:44 GMT+8 http://blog.sina.com.cn/s/blog_4ceaed9701000adz.html 那些关于苹果的谎言 http://blog.sina.com.cn/s/blog_4ceaed9701000adx.html
　　苹果电脑创办人，《我是沃兹》一书作者沃兹尼亚拨开层层迷雾，试图巩固他在全球苹果迷心中的地位。

　　对于那些热衷IT技术并决心为之奋斗一生的人来讲，有3个人的名字你必需牢记在心，盖茨和乔布斯当然是其中2个，另一个就是本书的作者斯蒂夫 ·沃兹尼亚克（Steve Wozniak）。 “创办苹果电脑，发明苹果I型和II型，带动全球个人电脑普及和应用，并迫使IBM PC于1981年面世”，《时代周刊》对他的评价一点也不过份，而在本书的另一个作者，美国硅谷资深IT新闻记者吉娜·史密斯（Gina Smith）看来，至少还应该加上一条“美国硅谷黑客文化领军人”这样更具煽动性的标记。在2001年《洛杉矶时报》的“本世纪经济领域50名最有影响力人物”评选中，他与乔布斯并列排在第5位，“尽管两人十多年来几乎没说过一句话，但在所有人眼中，特别是狂热的苹果信徒中，沃兹始终并将永远是苹果公司文化的一部分。”

　　毫无疑问，在上世纪70年代开始的这场围绕着PC产品的信息技术革命中，这3个传奇人物早已成为3种拥有不同价值观的偶像级人物，他们的追随者和崇拜者也因此而代表着截然不同的群体。盖茨是现实的商业主义代表，乔布斯是硅谷创新文化的舵手，而沃兹依然保持着曾经纯粹的黑客文化和艺术家气质。在关于他们的报道、传闻甚至是自传中，盖茨和乔斯布因为财富和权力拥有着绝对的话语权，就像前者极力掩盖微软是如何利用加里·基尔多尔发明的DOS操作系统而淘得第一桶金一样，乔布斯在重返苹果后也使用类似手段封杀着那些不为人知的关于沃兹的苹果真象，正是出于这种原因，55岁的沃兹在沉寂了近20年后终将这本《iWoz》公之于世。

　　不可否认，苹果的成功离不开乔布斯，但事实可能并非人们想像的那样，基尔代尔曾说过：“苹果公司真正的灵魂人物是发明苹果I型和II型的沃兹，是他创造了这一切。”了解硅谷历史的人都知道，上世纪70年代，在硅谷能够全面掌握计算机硬件、软件、电子设备和集成线路设计的人寥寥无几，沃兹就是其中之一。在自传中，他也毫不谦虚的写到，无论是什么样的电子设备，甚至是几个简单的电子元件，都能在手中派上用场。而与当时轰动全美的电话大盗“嘎吱上校”约翰·德雷珀当面交锋的细节，以及发明神奇的“蓝盒子”的始末更让人们看到了硅谷文化中最为真实的一面。

　　在书中他形容当时的盖茨不过是一个聪明的小子，而乔布斯则是一个没有耐心，善于利用别人兜售产品的“地摊小商贩”，不过他还是对乔布斯的公关和市场能力大加赞赏，并称“如果不是有乔布斯在人际关系和其它公司间的运作，我自己是根本没有能力创办苹果公司的，包括发明苹果电脑所需的处理器、零部件。”当然，人们最关心的还是他与乔布斯和苹果之间的恩怨情仇，不过人们如果想在《iWOZ》这本书中看到沃兹与乔布斯和苹果之间的恩怨、恐怕要失望了。相信如果不是有一位资深的IT记者与他共同撰写此书并适时修改，他一定会毫无顾忌的写出一大堆让乔布斯难堪的话来。

　　也许你会认为，遇见乔布斯是他人生的一大转折，但书中却告诉你，当上大学的他与乔布斯相遇时，后者不过是一名普通的高中学生，“瘦而结实，精力充沛”，这是乔布斯给他的第一印像，“我觉得向人解释自己的设计很难，但他（乔布斯）却驾轻就熟”是沃兹看重乔布斯的关键，另外，同样喜欢恶作剧，并有创造电子产品的理想让他们两人迅速成为亲密无间的朋友。但就当时来看，乔布斯与已经成功设计出“奶油苏达电脑”的沃兹在能力和技术上相去甚远，他们合作的第一件产品是能够盗打长途电话的“蓝盒子”，两人通过出售它赚了些小钱，尽管这是违法的。

　　书中还特别提到了两个人，分别是沃兹的高中同学亚伦·波美和朗·韦恩，按照他的理解，正是这两个人改变了沃兹的人生轨迹，包括发明苹果I型电脑和最初的苹果公司。在最初阶段，亚伦·波美是一个非常关键的人物，他像沃兹一样也是技术天才，程序员、黑客，甚至比沃兹还强，正是亚伦·波美在进入惠普计算器设计部门后的极力推荐，沃兹才得以进入惠普公司成为一名计算设备工程师，而在此之前，沃兹不过在一家叫做伊智的小公司设计电路板。观察到一些小细节，当时亚伦·波美就认定惠普必将成为个人电脑的王者，除了拥有一群技术天才和独特的车库文化外，他还透露了两个细节：一是惠普懂得如何让员工工作的开心，而且是只重能力不重外表，无论什么背景和职位的员工都能得到公司尊重；二是，惠普从未以裁员作为削减成本的主要手段，宁可让每个人薪水降下10%，也不希望有人离开；之后沃兹能够加入“计算机家酿俱乐部”同样也是得益于波美的推荐，要知道，沃兹天生就是一个不善于与人打交道的人，性格内向，腼腆，胆小，甚至有时自闭，至今他仍然念念不忘“为什么像那些主动向其它技术公司索要免费零件这样对他是如此高难度的事情，乔布斯几个电话几分钟就能搞定。”

　　而朗·韦恩是苹果的另一大功臣，也是最悲情的，在开创苹果公司时，乔布斯和他分别持有45%的股份，韦恩拥有其余的10%，“韦恩做了大量的工作，撰写了早期发布的操作手册，设计苹果Logo，苹果I型说明书和最初的商业计划书”，书中回忆道，韦恩有他和乔布斯两人都不具备的能力，“他（韦恩）懂得法律，能打印一整套法律合作协议，知道专利授权的程序和技巧，可惜的是，在合作数月后韦恩就以800美元的价格出售了如今价值十几亿美元的股份，其实当时苹果已经赢得了第一笔价值5万美元的订单，第一笔风险投资也就在几个月后。

　　许多故事都已经不是什么新鲜事了，但在书的结尾部分沃兹终于显示出了当年的勇气，向人们澄清许多一直以来的报道中的错误信息。他并没有因为创业而退学，也没有被开除过。乔布斯不是他的同学，实际上他比乔布斯大上好几岁。第一台电脑是他独立设计的，乔布斯根本就没参与。还有两个更为关键的错误：第一，从技术角度上讲，沃兹从未离开过苹果公司，至今还有苹果的员工卡，并领着薪水；第二，沃兹当初离开苹果的原因只有一个，创办控制器公司CL9，并不是因为对苹果不满及与乔布斯不和。而据他回忆，他与乔布斯几乎从未有过正面的冲突和争论，除了在苹果电脑的外接插槽数量上有一些分歧，甚至算得上合作顺利。在他眼中，真正与苹果发生过冲突的不是他自己，恰恰是乔布斯，当年董事会曾大量限制乔布斯的权力，后者与董事会激烈争吵后毅然辞职，他还曾站出来为乔布斯抱过不平，但乔布斯最后还是凭着个人能力再次执掌苹果。一切就像发布《iWoz》后，他在接受《华盛顿邮报》采访时所说：“在硅谷，运气要比聪明更重要”。
]]> 《互联网周刊》 http://blog.sina.com.cn/s/blog_4ceaed9701000adx.html#comment Thu, 05 Jul 2007 01:35:33 GMT+8 http://blog.sina.com.cn/s/blog_4ceaed9701000adx.html 协同的力量 http://blog.sina.com.cn/s/blog_4ceaed9701000a6f.html 　　文／明叔亮

　　一家在协同软件市场独行了12年的“小”公司，却促成了微软与IBM两大巨头的首次携手。

　　金和软件公司董事长栾润峰没有想到自己会成就了微软和IBM有史以来的第一次牵手。在此前两大巨头之间恩怨颇深，几乎从无合作的经历。但正是这家不甚知名的协同管理软件公司却让这两巨头的手牵在了一起。

　　2007年5月16日，微软、IBM和金和软件在北京共同宣布将一起开拓中小企业信息化的市场，推出包含微软数据库和操作系统、IBM工业标准服务器以及金和协同管理软件的解决方案。

　　微软公司的创始人比尔·盖茨称IBM为自己真正的对手，两家公司在多个领域都有着最直接的竞争关系。“它们两家的合作多少有些空前绝后的意思。”栾润峰笑谈，“这是两家公司第一次合作，以后恐怕也不会有这样的合作机会了。”

　　牵着手打架

　　为了促成IBM和微软此次的携手，金和软件颇费了不少的周折。2006年8月和9月，微软和IBM几乎是前后脚找上门来想同金和软件谈合作。与这样的巨头合作，对于许多国内企业来说都是求之不得的事情，但是栾润峰却深知其中的风险。

　　“两家公司，每家都是需要我们去仰视的，根本不要谈什么技术实力。”栾润峰坦言到。“单独同它们其中的一家合作，很容易就丧失自己的话语权。”

　　栾润峰的解决方法大大出乎两巨头的意料之外，他提出如果合作的话就得三家一起合作，否则宁肯谁都不合作，“森林里如果遇到一只老虎的话，生还的机会很小，但是如果这个时候又有一只狮子出现的话，生还的机会就多了一重。”

　　金和希望能够在狮虎的博弈当中获得更多的话语权和生存空间，但是IBM和微软能答应吗？据称，IBM和微软的负责人听到金和软件的这个回复之后，反应也都是非常惊讶，但是都什么也没说，笑了笑就收拾东西走了，此后几天再也没有了消息。微软明确表示，不希望与IBM合作，服务器最好能用戴尔的，而IBM方面也同样不希望用微软的软件。

　　“金和在没有人知道的情况下，已经独行了12年的时间，做得也还不错，” 栾润峰当时也已经做好了被拒绝的准备，“我完全可以继续独行下去。”

　　最后的结果让他万分惊讶，IBM和微软居然都同意了三方共同合作的请求，而究其原因，除了栾润峰的坚持之外，起到决定性的因素还是各自的利益考虑。中国中小企业信息化市场的潜力，金和软件稳固的客户群都是两巨头所共同看重的。IBM大中华区总裁何国伟笑谈，IBM和微软两家公司今后恐怕要牵着手打架了。

　　因为省去了部分的渠道费用和市场宣传费用，三家公司联合推广带来最直接的好处就是将各自的成本降到了最低。某一定价3.98万元的方案当中，包含了三套金和管理软件和IBM服务器以及微软的软件平台，而这一价格只是相当于此前购买其中单一产品的价格，因此价格优势非常明显。　　

　　最佳的节奏是快半拍　　

　　栾润峰本人要远比他创立的金和软件更为有名，这位精确管理思想传播者的名字经常见于机场的书店，而他本人过去多年相当多的时间都是在不停地给中国电信、松下彩显、神化集团等大公司讲授公司管理。

　　栾润峰的讲课水平是被逼出来的。在1994年创立金和软件之后，栾润峰将过去做IBM的代理分销所赚来的第一桶金几乎倾囊而出地花在了金和软件的开发上，他希望能将自己此前对企业精确管理的思想，通过软件的形式来具体实现。当时的总投入大约在千万元人民币以上。

　　但是，这款倾注了栾润峰管理思想的软件在推出之初，却面临无人问津的局面。不得已，栾润峰被迫四处宣讲自己的精确管理思想，从南京到上海最后一直讲到北京。这样一段时间下来，金和软件没有卖出去多少，栾润峰讲授公司管理的名声大起。

　　栾润峰找来听课的企业老板一问才发现，“所有人都说我课讲得好，软件也不错，但是所有人也都说不要。”栾润峰无奈地说道。问题就出在自己当时的软件太过超前了，当时的互联网概念并没有像今天这样深入人心。

　　在2000年之前，栾润峰就开始宣讲多点协同办公和多点协同管理的理论，并试图用软件的方法解决协同管理的问题。而多年之后，王志东的点击科技才开始切入这一领域。

　　“比市场太超前的话肯定不行，落后市场节奏也肯定不行，最好是能做到只快半拍。”创业多年之后的2007年5月，栾润峰回顾自己的创业经历时说道。

　　2000年2月，方正集团聘请栾润峰做管理顾问，当年，他也将金和软件从常州搬到了北京。在北京，栾润峰继续在北大等院校宣讲自己的精确管理思想，当时外界对互联网的概念也已经逐渐熟悉起来。2001年5月，神码科技2.7万元人民币购买了第一套金和管理软件，金和软件的销路由此打开。　　

　　信息化是生与死的问题　　

　　在不久前的一个课堂上，一家年利润超过180亿元人民币的公司老板站出来向栾润峰发难：信息化的管理究竟能够给我赚多少钱？而这个问题，也是让许多企业家的困惑所在——虽然他们每年都会在信息化方面投入重金。

　　在栾润峰看来，这一发问的角度就是错误的。“这不是要赚多少利润的问题，而是生与死的问题。”在很多场合，栾润峰都曾经说过，3年之后所有的中国企业都得用金和软件。

　　2005年，中国电信集团请栾润峰去讲课，随后也将当年确立为“精确管理年”，面向中小企业市场的中国电信商务领航计划也将金和软件作为自己的重点推广产品，随后中国网通、中国铁通也开始推广金和管理软件。据栾润峰介绍，国内已经有了5000多家企业在使用金和的软件，今年年底将会达到1万多家。

　　同微软和IBM的合作，对于金和软件进入海外市场也有相当的裨益。据栾润峰介绍，金和已经同微软和IBM有类似的合作备忘录，只是并未对外公布。有中国特色的软件产品，在海外市场也有自己独特的适应性，在日本市场同样适用。

　　外界曾经有传闻称，微软正计划收购金和软件。栾润峰对此予以坚决否认，同时他也承认，金和软件的确有意引入战略投资者，但是，他认为金和几乎不可能与某个企业单独合作，这与IBM和微软合作的道理非常类似。

　　据栾润峰透露，金和软件的深圳三板市场上市计划也已经启动，在中关村软件公司的上市序列当中，排在第一位。除了战略投资者之外，为了筹备上市，金和也在接触类似摩根斯坦利以及美林等财务投资者。

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]]> 《互联网周刊》 http://blog.sina.com.cn/s/blog_4ceaed9701000a6f.html#comment Sat, 23 Jun 2007 17:44:12 GMT+8 http://blog.sina.com.cn/s/blog_4ceaed9701000a6f.html 难以复制的互联网模式 http://blog.sina.com.cn/s/blog_4ceaed9701000a6e.html
　　“点击加瓦片”被认为是最适合在中国的模式，但为什么“瓦片加点击”却不容易成功？

　　能够被其他行业学习的互联网公司并不多，持续成功的则更少。但在公众的心中，互联网总被认为是最容易复制的，一是商业模式容易复制，二是技术从根本上讲也是容易复制的。这在中国形成了两股复制的风潮。一是Web2.0，纯粹从技术和用户的网络体验上进行模仿式创新；二是传统行业，因为有“水泥”的成分在，臆想外加一个“鼠标”并不是难事。

　　但是结果往往出人意料。拿视频共享领域来说，Youtube之后，国内出现了几百家类似网站，但在新浪滞后许久推出播客服务之时，陈彤一览众山小，在他眼中，前面的几百家都等于零，连收购的价值也没有。原因也很简单，新浪已被用户看成是一个内容的站点，携几千万用户，在内容上做加法是容易的事情。而那几百家网站想在渠道上做加法却是难上加难，相对于上亿网络用户来说，大量的Web2.0网站只是淹没在沧海中的一粟，熬不过科技鸿沟的临界点（一个说法是，这个临界点是300万用户）。

　　上述逻辑在芒果网上也遭到了验证。去年，港中旅投资10亿元人民币搭建的旅行服务电子商务平台芒果网，曾被认为是一匹黑马，它的最大优势自然是传统的旅行社资源和能力。一年之后，芒果网在在线旅游市场的份额仍然是寥寥无几。

　　摩根士丹利曾经认为，“点击加瓦片”（Click Plus Brick）模式是最适合在中国独特和快速变化的商业环境中发展的模式。但反过来看，“瓦片加点击”为什么却不容易成功？

　　据估计，目前提供旅游信息的中国网站超过5000 个，其中300 个以上是专门的旅游网站。涉足在线旅游服务业似乎是轻而易举的事，只要和酒店、航空公司签订好合同，没有库存。不管价格怎么浮动，它都提取佣金。

　　然而我们看看摩根士丹利在今年5月发布的一份报告，上面显示，在线旅游市场已经被携程瓜分了54%，第二位的e龙只有18%，其余所有的只占 28%。当然，中国的在线旅游服务市场仍然是增量大于存量，后来者逻辑上完全有机会。但我们必须看看携程究竟哪一点难以复制，以致取得如此大的领先优势？

　　现在，所有的互联网公司都喜欢被称做面向客户的公司，也许只有真正做到这一点时，收益才会滚滚而来。据摩根士丹利估算，携程有大约近2000 名电话服务中心工作人员在销售机票和酒店房间过夜权。第一声电话铃声响后的五至十秒钟内就可以与携程电话服务中心的一位联系人通话。结果，在它的客户中，大约有70%是回头客，公司平均一分钟增加一名新客户。携程的“6-Σ”标准也成为其引以为豪的核心竞争力。

　　和新浪把内容的潜力从新闻分发到博客、播客一样，携程凭借这种客户服务能力也大举扩张。今年6月初，携程颁布了一个苛刻的“海外团队游标准”，开始从“点击”蚕食“瓦片”市场。这些标准包括“导游没有购物指标”、“目的国不超过3个国家”、“每天花在城市间的行车时间不超过一天的20%” 等等，看起来琐碎而简单，却击中了传统旅游公司蚕食利润、损害客户体验的“七寸”。

　　由此可见“点击”和“瓦片”的融合虽然不是高度复杂的事情，但站在瓦片上的公司，却很难把点击看得和瓦片同等重要。浙江的一个行业网站的CEO告诉我，他们今年准备开展线下的交易，大家一直把电子商务理解得很神秘，又是安全问题、又是诚信问题、又是支付问题，须不知线下的交易已经做了那么多年，怎么照常运转？他们做线下交易的想法也很简单，就是国外客户通过他们找到了供货信息，然后就到浙江实地需要看厂，刚开始也是友情客串领着客户去看，一来二去，客户赚了钱，一定就要分点利给他们。通过网络聚集了信息，而线下解决了交易，两全其美。由此亦可见，最难复制的既不是“点击”、也不是“瓦片”，而是对客户细微需求的真正满足，当这种需求的满足能够被批量复制时，这家互联网公司也就成功了一大半。

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]]> 《互联网周刊》 http://blog.sina.com.cn/s/blog_4ceaed9701000a6e.html#comment Sat, 23 Jun 2007 17:39:16 GMT+8 http://blog.sina.com.cn/s/blog_4ceaed9701000a6e.html 互联网战国论 http://blog.sina.com.cn/s/blog_4ceaed9701000a6d.html 　　文／董晓常

　　未来几年互联网行业内的战略联盟将大行其道。

　　6月11日，新浪和谷歌达成了一个对中国互联网格局影响深远的战略合作协议。

　　按照战略合作协议，新浪搜索服务中将嵌入谷歌网页搜索框，新浪与谷歌的广告合作则会涉及新浪众多主要频道内页，谷歌和新浪还将在内容资讯方面展开深度合作。

　　这是国内强势互联网公司之间的首次实质性战略联盟，标志着中国互联网正进入一个新的战国时代。

　　战国形成的一个重要基础便是力量的相对均衡：即一个国家可能在某段时期内傲视群雄但始终不足以一统天下。这种力量对比像极了现在中国互联网的格局：自1999年以来，新浪、网易、盛大、百度、阿里巴巴和腾讯等强势的互联网公司先后都曾盛极一时，但至今没有任何一个公司能够上升为一个领袖型的公司。

　　腾讯无疑是目前中国最强势的互联网公司之一，其2007年第一季度收入达到7.73亿元人民币，为国内最赚钱的互联网公司。目前其市值超过 70亿美元，成为国内市值最高的互联网公司。但腾讯目前依然无法称雄互联网，实际上腾讯除了虚拟物品收入一枝独秀外，无线、游戏、广告以及电子商务等业务都落后对应的竞争对手，而腾讯战线过长无疑也存在极大风险。

　　而战国时期有一个很重要的现象便是战略联盟。虽然战国时期没有一个国家能够称霸天下，但是每个时期总是有一个国家国力超群，这使得其他国家不得不结成各种联盟来防御强大国家的威胁。

　　而新浪和谷歌的联盟则是强势互联网公司之间战略联盟的开始。对于双方来说，这是一个攻防皆有所获的联盟。对于谷歌来说新浪为其带来大规模和高品质的用户流量，而对新浪而言谷歌为其带来的是可以预期的真金白银，按照新浪的用户数量和质量来看，这一收入规模不会太小。

　　对于双方来说，还有一个重要的收获是在战略上阻击了共同的敌人百度。百度和谷歌在搜索引擎上的竞争自不必说，而已经拿到新闻牌照的百度对新浪而言也是一个巨大威胁。实际上百度借助自身社区资源已经开始在新闻内容方面发力。

　　李开复说这是谷歌目前为止最重要的一个合作，这显然不只是一句客套话。之前谷歌已经和中国移动、中国电信达成类似战略合作，但与新浪的联盟无疑最具现实意义，对于目前的互联网格局来说也是决定性的。

　　值得注意的是，此前几次有可能改变中国互联网格局的事件都与新浪相关。2004年新浪与雅虎合资一拍网，被认为是雅虎入主新浪的前兆。而2005年盛大收购新浪股票意图将两家公司合并。不仅仅是新浪股权分散易于控制，更重要的是新浪的确是一块价值连城的战略资源。

　　可以预见的是，新浪和谷歌的战略联盟只是一个开始。随着某一个单一公司威胁的加剧，越来越多大的互联网公司之间会结成各种不同的战略联盟。

　　但是联盟显然不是解决问题的最终答案。无论何种形式的战略联盟只是暂时寻求安全的举动。每一个公司实际上都在寻求自身的发展，以期能够最后称雄天下。 
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]]> 《互联网周刊》 http://blog.sina.com.cn/s/blog_4ceaed9701000a6d.html#comment Sat, 23 Jun 2007 17:36:03 GMT+8 http://blog.sina.com.cn/s/blog_4ceaed9701000a6d.html 阿里巴巴谜底 http://blog.sina.com.cn/s/blog_4ceaed9701000a4q.html 　　文／李洋

　　“疯狂”马云最终能否实现电子商务王国的宏大构想？这是中国企业界最值得期待的商业试验之一。

　　马云是一个谜一样的人物，阿里巴巴是一个谜一样的公司。

　　阿里巴巴成立以来的8年间，马云“惊世骇俗”的言论打动了一部分人，也惹恼了一些人。作为一个未上市的公司，阿里巴巴从没有对外透露过具体的运营数据，但马云总能适时地抛出一些同样“惊世骇俗”的大动作，让竞争对手和整个业界既为之惊惧，又不约而同为之争论不休。

　　1999年，阿里巴巴刚刚成立。马云说，我们要做全球最大的B2B公司。2003年，淘宝成立。马云说，我们要打败eBay。2005年，与中国雅虎合并。这一年，马云说了很多，树敌也很多。竞争对手力图从最细小处找到攻击他的破绽。马云和阿里巴巴似乎已经习惯了站到舆论的风头浪尖。2007 年，阿里巴巴上市传闻又起，马云却变得沉默了。他也开始有意地躲开媒体，尽量把曝光的频率降到最低。

　　8年的时间，阿里巴巴已经从一个几十人创业队伍，发展到了一个员工多达7000余人的庞然大物。“狂妄”的马云似乎正在向当初看来似乎遥不可及的目标——一家全球最强大的电子商务公司步步逼近。阿里巴巴集团的市值在2005年时已高达42亿美元。B2B拆分上市之后，其集团市值将有望达到60 亿美元，成为中国最大的互联网公司。

　　“疯狂”马云最终能不能实现他的宏大构想？这成了中国企业界最值得期待的一个商业试验和命题之一。

　　罗马不是在一天内建成的。作为一个土生土长的浙江企业，阿里巴巴现在已经统治了中国电子商务的大半壁江山。显然，这些单靠武侠文化、肆意吹捧或是期权控制是无法实现的。

　　我们想要探寻的是，创立8年来，究竟什么在支撑这家公司超常的快速增长？一度疯狂扩张的阿里巴巴遭遇到了哪些瓶颈和难题？被塑造为一个商业偶像的马云，在商业现实里，怎样去施加他的影响力？他的理想化的气质怎样在日常公司运营中体现，他的弱点又在哪里？马云如何让旗下5家公司顺畅衔接，形成合力？在虚虚实实的外表下，一个真实的阿里巴巴究竟是何模样？怀着这一目的，《互联网周刊》记者采访了包括马云在内的整个阿里巴巴高管团队，并希望能够在阿里巴巴集团的员工、一直伴随着阿里巴巴成长的客户，甚至他的竞争对手的眼中，揭开阿里巴巴的成长之谜。　　

　　《黏性服务与阿里巴巴的教派文化》

　　无论对于买家还是卖家，周到、高效的服务都是阿里巴巴吸引客户的黏性竞争力。而在企业后台发挥效力的，是阿里巴巴独特的价值观和宗教般的文化。

　　在杭州萧山一条僻静的小巷中央，立着一块“明达艺术服饰公司”的牌子。院子里面，三两个工人在忙着向仓库搬运布匹。旁边的三层小楼里不断传出机打图样的吱咯声。
　　穿过狭长而凌乱的过道，创始人兼总经理龚突明像往常一样，来到设计室查看工作的进展。几名设计师正伏在厚木桌上裁剪纸样，屋子尽头，有人正在手工缝制几个大头卡通道具。每走一处，都会有员工上来亲切地和他打招呼。

　　这是一个从1995年开始专做舞台装和Cosplay服的设计公司，员工仅有100人，厂房面积也并不大，但它目前却占据了浙江、上海的大部分舞台和演出市场，而每年德国、意大利、法国、西班牙和荷兰等几个国家举行狂欢节时，都会从这家公司特订一些服装。而一些夸张的服饰，比如网游《征途》的特订服装，一件能够卖到几千元。因此，尽管这个市场很窄，但由于做得专业，龚突明每年的营收能达到近三千万元人民币。

　　明达公司从1999年就开始使用阿里巴巴的平台做生意了。“现在我们90%的业务都是从网上来的，公司没有一个外贸业务员和内销业务员。”龚突明意识到，内销这部分客户群体已经很固定了，也很难再增长，因此他打算今年要进一步加强欧美市场。“这几年，我们的外贸增长很快。1994年只有二三十万元的外销额，现在已经达到两千万元了。”

　　明达使用的是阿里巴巴4~6万元/年普通级的中国供应商服务。业务的增长让龚突明感到了互联网的价值。而他也不禁感叹道：“我们比阿里巴巴成立的要早，但他们发展得比我们快多了。”

　　阿里巴巴的快速发展是因为它的平台上汇聚了300万个海外和超过1600万家中国企业注册用户。明达的故事只是当中的一个缩影。

　　阿里巴巴诞生在浙江这个B2B的天堂并不是一件偶然的事情。一些客户几乎是跟阿着里巴巴一同长大的。当年，它们只有几台机器，到现在有的已发展为年收入上亿元的企业。在浙江义乌，《互联网周刊》记者亲眼见证了一个名为“双童吸管厂”的企业通过互联网成功的故事，短短几年间，把几分钱的吸管销往全球，并垄断了当地市场。而在广东，做编织手提袋生意的瑞尔国际实业公司也有着类似的故事。　　

　　为服务疯狂　　

　　目前，阿里巴巴已经占据了中国B2B市场近7成的份额，按照公司披露的数据，目前其两个拳头产品中国供应商和诚信通的续签率分别为70%和 80%。它的客户群体开始出现了多样化形态，不象创业时期客户那样几乎是清一色刚起步的小企业。在其现有的客户中，有新进入的公司，有做了多年规模不算很大的，也有上规模的，领域也在逐步拓展。这种局面为阿里巴巴的服务带来了全新的挑战。对此，公司特地提出了对客户进行分类管理的方法。

　　无论对于买家还是卖家，周到、高效的服务都是阿里巴巴吸引客户的黏性竞争力。在阿里巴巴，销售人员每完成续单或者接到一笔新订单，就起立摇着桌上的小旗欢呼一下，同组的同事也会一起欢呼。工作的压力有时是很大的，因此你在阿里巴巴可能会看到这样的状况：员工们累了可以随时站起来在办公室内踢毽子、做运动，甚至还可以到为客服人员专门准备的“发泄室”里练练拳。同样，在淘宝网一个客服人员每天平均要接180个电话。有的员工为了不耽误工作，甚至边吃饭，边敲字，回复客户的问题。

　　事实上，在阿里巴巴成长起来之后，马云有种担忧：“我看到我们的干部离客户远了，离员工远了。”《互联网周刊》的记者也从阿里巴巴的一些客户那里听到了这样那样的感慨，比如，新员工与老阿里人在责任心上的差异，以及服务质量上面的变化。为了保证与客户的沟通，阿里巴巴为每位中层及高层干部都指派了任务，要求他们定期与客户进行交流，了解他们最新的需求和心态。

　　目前，阿里巴巴也在试图进入一些垂直性的专业商务领域，但这无疑再次提升了对服务的要求。“如果你不熟悉这个行业，你可能都不知道要去提供什么样的服务。就比如一个旅行箱产品，专业的人士知道要看拉杆，看手提部分的细节，但不专业的服务人员可能只会上传一张外观图片。”一位行业网站负责人对《互联网周刊》说，他认为阿里巴巴迈进垂直领域的难度较大。从几年前，阿里巴巴就在试图和一些垂直网站进行不同程度的合作。但这种合作还大多停留在和中小行业网站的资讯合作层面，一些具有价值的大中型行业网站还在观察整个局势而按兵不动。

　　如何能够让员工真正具有一种忧患意识，使得一些对策能真正贯彻到底？如何能让服务的热情真正从心底里迸发，把阿里巴巴的服务优势延续下去？这是阿里巴巴未来必须要考虑的问题。　　

　　“光明顶”与“裸奔”计划

　　在靠近杭州西部的文三路上，有一所半旧的创业大厦。附近的居民可能不知道它的名字，但只要你提起“阿里巴巴”，他们立刻就会给你指出方向。这里也是杭城的出租车司机熟悉的地方，因为他们经常在下班乃至夜晚的时间，来这里等生意。

　　创业大厦的6到10层分别是阿里巴巴集团、阿里巴巴（B2B）和阿里软件的办公地。淘宝和支付宝则在两条街相隔的地方。淘宝所在的华星科技大厦，对于马云而言有着特别的意义。当年，阿里巴巴从马云在湖畔花园的家中搬出来时，这里是其第一个正式的办公地点，阿里巴巴正是从这里逐步成长起来的，因此它被视为一块“福地”。淘宝和支付宝诞生后，很快被安排在这里；而在去年，支付宝搬到了对面一所办公条件相对优越的大厦里之后，由阿里巴巴投资的口碑网也进驻这里。

　　近几年，由于人员的迅速扩张，阿里巴巴集团年底的员工大会只得挪到杭州最大的会场——人民大会堂去开，并且还要选派代表去参加；办公地点也在不断扩展，杭州市政府在滨江开发区为其规划了一块地，预计在2009年，人员规模将达到1万的阿里巴巴将会移迁到新区。

　　阿里巴巴有一种学校才有的轻松氛围。绿色植物、各种玩偶、贴图……员工的办公桌上永远是花花绿绿，而不是整齐划一的。会议室的名称都是用武侠小说中的名字命名，你可以想象“光明顶”就代表着一间比较重要的会议室。走廊里、墙壁上贴着很多员工自创的海报，比如“十派”，其实就是十个自发组织的兴趣活动小组，公司会出一部分的赞助经费，不管你想打乒乓球还是羽毛球都可以找各自的“派”头儿联系。当一个项目按期或超额完成，为了向员工表示庆祝，该项目的负责人会只穿一条短裤钻桌子、在公司楼内跑上一圈，因此被称作“裸奔”计划。

　　在阿里巴巴办公室的一面墙上还挂着一幅有趣的照片，是马云在公司的一个晚会上拍的。你很难想象照片上的这位蒙着面纱的“新疆姑娘”，就是中国电子商务的领军人物。在企业内部，马云经常会笑容可掬地走到某位员工身旁，拍着他的肩膀倾听其工作中的难题。“这在我们的管理中叫‘闻味道’。”支付宝销售部的负责人王凯对记者说，“不会让下属感觉很唐突，又能及时了解他工作的状态。”

　　这种像朋友一般的上下级关系并不是朝夕之间形成的，在阿里巴巴内部却几乎成了一种普遍现象。在员工平均年龄只有26岁的淘宝网更是如此。淘宝的每位员工都起了花名，平日里都是“郭靖”、“一刀”的呼来唤去，甚至还印在了名片上。员工们对待总裁孙彤宇，从来不叫“孙总”，而是直呼其花名“财神”。当《互联网周刊》为他摆拍照片时，恰好赶上午饭时间，一些员工不由得聚拢过来，在旁边开着玩笑，而孙彤宇则像兄长一样“顽皮”地回应。

　　与淘宝相比，面向企业服务的阿里巴巴的氛围要严肃一些。来自世界500强公司百安居的企业电子商务（B2B）总裁卫哲，也在逐渐融入这一文化。“我们开会的时候常常会说跑题，大家聊得很兴奋，也因此而多了很多新的思路。”卫哲笑着说。实际上，轻松的气氛同样可以缓解员工的工作压力和刺激大家的创新意识。　　

　　阿里巴巴宗教　　

　　在口碑网CEO李治国看来，阿里巴巴这支优秀团队的构建不可能仅仅得益于马云充满武侠风格的个人魅力，而是一种用以感染员工的价值观体系。

　　阿里巴巴把价值观放在了很高的位置，甚至写到了企业“法规”中，公司在招收员工的时候，在审核业绩的时候，在评定企业未来发展的时候，作为衡量。这一价值观被具化为一个金字塔形，“诚信”、“激情”和“敬业”是员工首先要具备的素质，而“团队合作”、“拥抱变化”则是其次的考量，最后的目的就是要达到“客户第一”。公司不仅在录用员工的时候，会遵照这个标准，而且在每个季度对员工进行考核的时候，关于价值观考核的分数比例达到50%，除员工按这些标准为自己打分外，其直接上司也会为其评分，并对其没有做到的点用事实例子来说明。

　　每位员工在进入阿里巴巴后，会首先接受一系列由人事部门提供的企业文化方面的培训。“一般员工都要经过1~3个月才能融入进来。”阿里巴巴的一位人事经理向《互联网周刊》记者讲了自己的经历，“我之前一直在外企工作，刚来的时候非常不适应这里，不穿职业装，员工和老板关系也很随便。但是后来渐渐喜欢上了这个文化。”

　　美国著名作家吉姆·柯林斯在其所著的管理学书籍《基业长青》中这样写道：“那些成功的企业往往有着教派般的文化，比如IBM、沃尔玛。”他引述了IBM一位职员的家属所说过的一句话：“IBM确实善于激励员工，我在妻子安妮的身上看到了这一点。她可能被某些人的标准洗脑了，不过这是好的洗脑。他们的确在员工心里灌输了忠心不二和努力工作的精神。”阿里巴巴显然也在向这样的方向努力。

　　为了激励老员工，在阿里巴巴工作满五年的员工被称作“五年陈”，并被赠与一枚白金戒指。在2004年才成立的支付宝公司大堂两侧墙壁上，挂着几十个类似星光大道一样的手印装饰物，它们都是由工作刚满一年的员工留下的。

　　目前，阿里巴巴的18位创始人都没有离开这个公司。而且，他们也并非像人们想象中的都已成为“皇亲国戚”，职位最高的做到了副总裁，而有的创始人至今还在一线工作。“阿里巴巴是按照员工的爱好和能力来安排职位的，有的人尽管很有资历，但他可能不喜欢、也不适合去做管理工作。”阿里巴巴副总裁彭翼捷对《互联网周刊》说。她今年还未满30岁，从外语系毕业后，她就来到阿里巴巴工作，从一名普通的销售人员做到了今天的位置。

　　对员工及时的肯定和激励可能要高于单纯的物质奖励。在阿里巴巴创业的初期，实行的是全员期权制，“那时，马云经常说的一句话是‘钱散人聚，财聚人散’，”一位现已离开阿里巴巴的前任老员工对记者说，“早年阿里巴巴实行的是全员期权制，但随着企业的成长，不可能再做到这一点了，而是以现金等形式来弥补。”

　　“在整个互联网行业里，阿里巴巴的工资只能排在中等。”一位阿里巴巴的员工对《互联网周刊》透露，“但是隐性的福利比较多。除了五险一金外，公司还主动给员工买意外伤害保险，并给员工子女报销医疗费用，午饭和晚饭免费提供，每年还根据职位发放几千元的福利费。”而与这些福利待遇相比，一些员工更为看重的是公司针对其工作提供的培训。比如，一位支付宝的员工对记者透露，公司会定期请外面的专业讲师为其培训有关银行结算、风险控制等方面的专业知识。此外，阿里巴巴针对M1~M10不同级别的管理人员，分门别类地推出了一些管理方面的培训课程。　　

　　管理的挑战

　　马云做事有自己的方法。对待员工，他并不是单纯地要求奉献，而是先给员工创造一个和谐、快乐的工作环境，让其意识到自身的价值，并激发其事业心。对待客户，他并不只是一味地想要从客户身上谋利益，“如果客户能通过阿里巴巴赚到100元、1000元，他们不会拒绝分给阿里巴巴1元钱”。对待自己的企业，他把它当作了一个可以发展一百年的企业来培养。

　　但是，阿里巴巴的迅速成长和扩张，也为其赖以生存的企业文化和价值观的延续带来了挑战。种种大企业病灶逐渐出现，这让马云非常忧虑。开员工大会时，开始有人打瞌睡、闲聊；铺张浪费、官僚主义、傲慢情绪等现象开始浮现，这些都让马云感到伤心。在给管理层开会的时候，他说自己“感觉越来越寂寞了”，似乎“感情正在稀释”。

　　马云希望能够通过采取一些措施及时抑制住这个趋势。就在两个月之前，马云在给员工的邮件中，再次申明了不搞办公室政治和官僚主义等问题的重要性。

　　“管理是我现在更关注的事情。”马云对《互联网周刊》说。在阿里巴巴分拆为五个不同的子公司之后，管理团队面临的考验更加艰巨。而到今年底，阿里巴巴人数将突破七千人。那么，如何才能将企业文化延续下去，并像以前那样，将价值观贯彻到每个人的心里，而不是浮于表面呢？这恐怕将是他在未来几年需要不断去思考的一个问题。　　

　　《马云的“达摩五指”》

　　“达摩五指”的集团架构，已经将阿里巴巴未来十年、十五年，甚至更久远的发展方向清晰地勾勒出来。马云面对的严峻考验是，各项业务之间怎样无缝地整合。

　　2006年末，阿里巴巴花了三个月的时间“做了有史以来最大的一次组织架构变动”，明确了集团的架构，变成了一个控股公司，将各业务部门独立出来，成为5个全资子公司：阿里巴巴、淘宝、支付宝、雅虎中国和阿里软件。

　　尽管在此之前，阿里巴巴几乎每年都会对组织架构进行细微的调整，以适应公司业务的快速发展，但显然此次拆分之后，这个被称为“达摩五指”的架构，已经将阿里巴巴未来十年、十五年，甚至更久远的发展方向清晰地勾勒出来。这是一个以电子商务为圆心的布局，显然战线有点长，但好在各种业务之间都有互补，形成了一条完整的产业链。“这个架构是相当完美的，下一步就要看执行得如何，怎样无缝地整合。”易观国际总裁于扬说。

　　马云曾在内部透露，在未来一两年内，这个大家庭还会再添两个“新丁”，将子公司数增至7家。可以肯定的是，这两家新增公司还是会围绕着电子商务这个圆心，而且要等目前的几家公司上升到一定高度。

　　显然，马云必须很好地把握这一节奏。多元化的运作已经为阿里巴巴的管理、人员供给、运营等许多方面带来了压力。在将这些消化好之前，任何的轻举妄动都可能使这个被称为“完美的架构”功亏一篑。

　　今年1月8日，阿里巴巴的第五个子公司——阿里软件正式成立了。“在外人看来，这似乎是阿里巴巴又开始搞一个什么新东西。而其实这是我们从 2003年举行战略会议以来，每年都要讨论的一个话题：到底该不该做、时机是不是成熟。”中国雅虎总裁曾鸣对《互联网周刊》说。他从2003年起就在阿里担任策略顾问，被称作马云的“智囊”。

　　阿里软件将是马云计划中，用以贯穿阿里巴巴集团旗下整个电子商务平台的一条线索。可以看到，尽管阿里巴巴集团的战线看起来很长，但始终是围绕着“企业”这一核心。淘宝是C2C平台，但一些成规模的个人卖家也可以被当作微小型企业。如果只是开一间茶馆，收点茶钱，这种对顾客的粘度显然是不够的；而如果把一个企业客户的办公、财务、收订单、下订单等一系列环节全部整合在一个平台上，那么用户的忠诚度将会大大提升。通过信息化的连接，企业可以在阿里巴巴的大平台上获得一站式服务。

　　在4月末的博鳌论坛上，马云与比尔·盖茨相遇并谈成了一项合作—微软今后将与阿里软件共同开发在线电子商务套件。而促成这次交谈的正是阿里软件的总经理王涛。他曾在微软美国总部工作过四年时间，与其中高层至今仍保持着良好联系。

　　他在办公室的白板上，为《互联网周刊》解释了马云这个基于阿里软件平台、连接整体业务的大策略以及一些设想。为客户提供电子商务工具只是其中的一部分，企业管理软件、办公自动化及企业通讯都将成为阿里软件提供的服务范畴，而且并不局限于阿里巴巴现有的企业客户。目前，阿里软件已经推出了面向淘宝用户的网店版和面向B2B用户的外贸版，并进入了试用阶段。

　　阿里巴巴要在以软件服务为核心的平台上，把整个集团的方向从“相遇在阿里巴巴”，转型为“工作在阿里巴巴”；要把“天下没有难做的生意”，变为“天下没有难管的生意”。2007年是这一计划正式启动的一年，而这一布局的结果可能要在三年内才会见分晓。　　

　　谋划海外买家　　

　　目前，在盈利上，阿里巴巴B2B是集团的核心。中国供应商和诚信通作为两大拳头产品，撑起了阿里巴巴的外贸和内贸。按照为客户提供的增值服务不同，中国供应商分成了几档，价格每年从4万元至十几万元不等。诚信通的价格为2800元/年，服务相对前者更为标准化，因此除了直销外，现在阿里正在发展渠道商。此外，阿里巴巴B2B还有搜索竞价及广告等额外收入来源。

　　一份外部的分析报告称，阿里巴巴年收入已达到14亿元人民币，除集团的整体储备金外，靠其支撑着其他子公司的发展。过去几年，这头“奶牛”一直以三位数的速度在增长，但是在2006年也显露出了些许疲态，“没有达到集团预期的增长目标”。

　　“买家这块是阿里巴巴一直没有过多留意的地方。”一个知名的垂直行业网站CEO对《互联网周刊》说，“过去，他们把钱都铺在了国内，对供应商的服务也做得不错，但是却忽略了如何去吸引更多的国际买家。而对于一个B2B公司而言，只有吸引更多的采购商，才能服务好供应商。”该网站目前也在努力为买家提供专业服务，开展一个贸易型服务体系，帮采购商推荐合适的供应商，完成整个交易。

　　无独有偶，万国商业最近也在考虑为买家提供类似的服务。该公司跟阿里巴巴一样，创立于1999年，但初创地点选在了香港。三年前，创始人兼 CEO尹维安将公司总部迁入上海，并着力发展国内客户市场。该网站的员工为200人，自称目前已经拥有120万企业用户，其中近一半为海外用户。他在寻找跟马云的差异化竞争，推出了按需付费的服务架构，取代传统的会员制和VIP制，“相对来说，阿里巴巴的服务费是比较高的。而我们提供的这一策略可以灵活地降低更多中小企业的成本。”他对《互联网周刊》如是说。

　　马云希望对买家需求极其熟悉的崔仁辅和卫哲能够弥补阿里巴巴在这方面的不足。另一方面，他们二人的零售经验对于淘宝的发展也大有裨益。因为在eBay退离中国之后，马云已经为淘宝制定了一个更高的目标，即向传统零售业看齐，把沃尔玛等零售商视为竞争对手。

　　卫哲的到来，让人对阿里巴巴的下一步有了更多的期待。卫哲在百安居任中国区总裁的两年，连锁店从原来的五家发展为五十多家，并顺利收购竞争对手欧倍德中国公司。

　　卫哲说，“百安居当年缺的是策略，而这恰好是我的强项。”在百安居扩张之时，受到了来自建材市场的竞争，于是他采取了将账期缩短至三十天的策略，将许多客户一举拿下。而在财务、策略、执行等方面均已经验老道的卫哲，能为阿里巴巴带来什么？“弥补它商务上的不足。”卫哲坚定地说。

　　2006年底，卫哲到来后所做的第一件事，便是开始组建买家服务部。“买卖必须齐头并进发展，不可能忽略哪一方。”他的这一观点与马云不谋而合。买家服务部直接向卫哲汇报，由于买家有的是跨国零售商，有的则是一些区域型的贸易公司，这个部门招收了很多背景各异的传统行业人才。

　　阿里巴巴有近三十个工程师常驻美国雅虎，把其搜索技术与阿里巴巴的垂直搜索相结合。4月，阿里巴巴向买家推出了具有搜索功能的采购工具速买齐（Smatching），以此吸引美国和日本的海外买家。此外，与雅虎搜索技术相结合的B2B行业垂直搜索也将于6月推出。

　　向内地进发的策略无疑是重要的。因为一直以来，阿里巴巴的中国供应商大多集中在沿海地区，其中，1/2集中在长三角地区，另有1/3在珠三角，尽管北方和西部的出口贸易并不如前两个地域活跃，但却分布着数量众多的中小企业，存在着很多潜在的电子商务需求。

　　阿里巴巴在进行当年百安居般的扩展。到今年底，阿里巴巴的员工人数将新增2000人，并在内地新增10个客户体验中心，与此同时，其诚信通渠道合作伙伴、合作垂直网站也将进一步扩张。“他是一个做事极其认真的人，一个完美主义者。”卫哲的直接下属、阿里巴巴负责中国事业部的副总裁彭翼捷评价道。而这种务实的行事风格，已经开始在阿里巴巴的执行中有所体现，“今年我们的业务增长情况很好，又恢复到了2005年的状态。”卫哲说。　　

　　滚雪球与同心多元化　　

　　在稳住作为第一梯队的B2B业务后，马云要让第二梯队迅速跟上，这样雪球才能越滚越大。目前，作为第二梯队的淘宝和支付宝，均已在自身行业里占据了领军位置，并在盈利模式方向上有所尝试。但马云认为不宜过早谈盈利，现在时机仍未到。他对孙彤宇和陆兆禧交代：“你们的任务就是在近两年做到 1000亿元的交易量，忘掉赚钱的事。”

　　作为第三梯队的中国雅虎和阿里软件，一个刚刚做过一场大手术，另一个则刚成立不久，马云对它们提供了全力的资金支持，使其在自己的领域里面有所突破，先把流量和用户数做起来。而这条路显然是淘宝曾经走过的，“淘宝也已不是当初的淘宝”。

　　据淘宝网发布的数据显示，2007年第1季度，其总成交额突破了70亿元，比去年同期增长100%。这像是开了一个好头，但距离马云为孙彤宇规定的“今年实现500亿元交易额”的目标还有很大距离。淘宝的增长率在2004年和2005年是10倍，但2006年只有2.1倍。“2006年我们做得还不够好。”孙彤宇说。

　　因此，在这个eBay撤离之后的战场里，孙彤宇反而感觉“挑战更大了，必须逼着自己快跑”。淘宝已把目光从互联网移向传统零售业。“因为现在网上购物还是非主流的，主流还是在线下。现在中国的网上购物市场还很小，连孩子都算不上，只能叫婴儿。”孙彤宇说，“淘宝现在要做的事情，是结合传统零售的经验，让更多的人到网上来买东西。”
　　从传统零售的角度出发，淘宝不再把自己当作一个市场，而是希望成为一个商圈，里面可以容纳各种零售业态。孙彤宇把淘宝内部的业务部门和网站重新划分为三块：B2C、集市、二手闲置，把用户和商家分流出来。“每个用户都有自己的品味，就像在线下，人们买衣服时，可以选择去Sogo还是去动物园服装市场。”

　　杭州的郑高青很早在淘宝上尝试卖东西了，经历了一个从个人商家到企业商家的转变。目前他在淘宝上拥有多家B2C网店，公司有十位员工和两个兼职模特。“我们的事业才刚刚开始。”他笑着对《互联网周刊》说。他们的办公室在杭州火车站旁的一个商住两用小区里，房间的货架上堆满了快递公司要取走的货品。

　　2000年，郑高青从普通的网店开始做，后来注册成立了“杭州网美科技有限公司”，专做网络品牌代理，成功地代理了江南布衣、十月妈咪等十余个品牌，有的店信誉已经做到了五钻。而不管是去年5月淘宝推出B2C，还是今年4月淘宝收取增值费，他都很积极地响应了，“跟我们合作的都是顶尖品牌商，因此更希望有一个良好的平台，跟那些集市商家区分开。”

　　B2C商家和其吸引的中高端用户，将是淘宝作为一个零售公司最具价值的部分。但在朝着此方向进行转变的过程当中，仍要跨越一些鸿沟。在《互联网周刊》与淘宝的一些商家交谈过程中，他们也提到了一个引人思考的问题。一些国际知名品牌对淘宝上存在的非正规渠道商品心存反感，但投诉又缺乏实际证据，而这必将阻碍一些商家的进入。显然，淘宝还需要时间去解决“动物园服装市场”与“Sogo”和平共处的问题。

　　马云梦想着同心多元化的效应早些出现。“有时我在想，如果我们今天没有淘宝，没有支付宝，没有雅虎，没有阿里软件，而把所有的精力都放在 B2B身上会是什么样。”马云说，“我相信我们还能保持三位数增长几年，但是那又怎样？我们希望影响的是中国未来几年的经济建设，以及全球的电子商务。” 马云怀揣着理想奋斗了这么多年。他一直说2009年的阿里巴巴将有不同。而2007年作为一个全面启动的年份，阿里巴巴又站在了一个新的起点上。但可以预知的是，前路并不会一马平川。

　　《阿里巴巴“五虎将”》

　　卫哲、曾鸣、孙彤宇、陆兆禧和王涛是管理阿里巴巴一线的“五虎将”。

　　企业电子商务（B2B）总裁卫哲是个理性的人，语言的逻辑性极强，乃至央视的一位编导在剪完片子后说，“卫哲的最好剪，他说话总结性很强。” 七年前，他和马云相识在哈佛的演讲上。“那时我最佩服马云的是他的演讲水平。我只能做到‘座无虚席’，而他居然能做到掌声和笑声‘雷动’。”但在接下来的三年里，卫哲对马云的印象停步不前，对阿里巴巴的商业模式也是“半信半疑”。直到2003年，百安居开始使用阿里巴巴平台做起了采购，卫哲才开始被这个企业和阿里巴巴的内在所吸引，与马云熟稔起来。B2B是整个集团的“奶牛”、第一梯队，既要保持稳定输出，又要朝更规范的路迈进，而做事有条不紊的卫哲显然是马云心仪的管理者。

　　中国雅虎总裁曾鸣在集团内的角色很特殊。学者身份的他，从2003年开始就在帮助马云制定整个集团的战略。多年的接触，使他看到了马云和这个团队踏实的一面。“我在国内见了这么多企业，很少有企业能够把高管关起来十天专门想战略问题，踏踏实实做规划的。”曾鸣对《互联网周刊》说，“这跟麦肯锡的人拿本子做好放在办公室不一样。”在雅虎这件事情上，马云之所以决策很快，是因为他们早在2004年9月就看到了Google在美国对eBay的威胁，从而决定要做“搜索+社区”，“有媒体写马云和杨致远刚好碰到聊了一下就决定了，其实前面还有很多铺垫”。于是，在去年整合雅虎的艰辛中，马云搬来了对熟悉整个过程的“老师”做后援。而现在，中国雅虎的职员还是称曾为教授。

　　在几个人中，淘宝网总裁孙彤宇在阿里巴巴的资历是最老的。理工科出身的他性格内敛，做事有浙江人的务实。1996年从中国黄页开始，他就一直跟着马云创业，身上有着不少马云身上才有的武侠气质，也常常与员工打成一片。被员工评价为“略带孩子气”的孙彤宇，显然最适合管理这个文化中带有草根性的团队。淘宝网是孙彤宇一手带大的；作为集团的第二梯队，它要随时准备冲上去。

　　支付宝总裁陆兆禧性格温和，为人低调，这与支付宝多年以来在淘宝背后所做的支持，恰好相吻合。2004年负责南方区销售的他突然接到马云的电话，调他回来管理从淘宝独立出来的支付宝子公司。陆兆禧笑称自己不懂财务和金融，却被马云选来管理一个与银行打交道的公司，“这是一个谜，我一直都问不出来什么原因”。但就像马云不懂互联网却能管好阿里巴巴一样，陆兆禧也把支付宝带上了正轨。

　　前几个人都与马云有旧交，而阿里软件总经理王涛则是他们中惟一一个“被猎头挖过来的人”。在那之前，他知道有马云，也知道有阿里巴巴，但一直觉得距离自己很远。“见了马云之后，听他讲了阿里巴巴的整体架构和未来，我对他个人很敬佩，也对阿里软件的未来很感兴趣。”王涛对《互联网周刊》说。他的技术管理背景很强，在微软总部做过4年技术，有过几年短暂创业经历，后来又去金山当了CTO，“但是，后来金山把精力都放在网游上了，这跟我的理想不太符合。但在阿里巴巴这边，能够实现我对互联网的一些想法”。

　　加强管理班子的能力，是马云颇费心思的地方。这些年，他一直在努力建设阿里巴巴集团的中高层管理队伍，从各个层面吸纳人才。如果说过去的阿里巴巴曾是“土八路”，那么在相继引入多位具有实战背景和豪华简历的高管，并逐渐走上国际化运作的路线之后，人们不禁对这支队伍刮目相看了。

　　5月14日，阿里巴巴又高调宣布，前沃尔玛全球资深副总裁兼全球采办总裁崔仁辅，正式加盟阿里巴巴集团，出任阿里巴巴B2B公司和淘宝网董事。这位生于台湾的美籍华人，拥有近20年的零售界管理经历。2001年，崔仁辅加入了沃尔玛，成为该集团最资深的华人主管。在沃尔玛期间，他最大的成就便是，从零搭建了沃尔玛覆盖全球的组织架构，并负责掌管这个零售业巨鳄分布在全球的二十多个采购分公司，采购范围涉及全球七十多个国家。所以，说他一手支撑起了沃尔玛的全球采购并不为过。

　　对崔仁辅及卫哲等人的引入，可以清晰地看到马云在阿里巴巴布局战略方面的思考。阿里巴巴开始站在一个全新的起点上，不断填补着自己的短板。　　

　　《中国雅虎重生》

　　马云给了曾鸣三年的时间，慢慢调理中国雅虎的发展。　　

　　马云在2006年所感受到的艰难，很大程度上缘于对雅虎的整合。据悉，2007年阿里巴巴把集团最大的预算拨给了雅虎。马云给了曾鸣三年的时间，慢慢调理雅虎的发展。作为一个战略型的管理者和马云的智囊，曾鸣的部下现在仍恭敬地称他为“曾教授”。在他到任之后，首先调整了中国雅虎内部的组织架构，成立搜索、社区和通讯三大事业部。今年5月中旬，雅虎中国正式更名为中国雅虎。随后，又高调发布了由中国团队主导研发的omniSearch，更强调用户体验。

　　在omniSearch产品发布仪式上，中国雅虎搜索业务部副总裁张忆芬和负责技术的搜索产品运营部总监张勤，用锤子击碎了象征传统搜索的一面道具墙。但是，在当前百度占据了搜索市场绝对领先优势、其他几个对手也虎视眈眈的情况下，中国雅虎面前那堵墙似乎并不那么容易被击碎。6月，在北京温特莱中心，《互联网周刊》带着关于整合和未来的疑问，采访了曾鸣。

　　互联网周刊：马云是怎么说服你来管理中国雅虎的？

　　曾鸣：2006年大年三十的前一天，我在英国写一本书。在去机场的路上，马云给我打电话说，雅虎这边挑战比较大，而且未来发展的业务越来越复杂，你干脆全职过来算了。我在飞机上正好十几个小时想了一下，到北京后便决定了。

　　互联网周刊：当时有思想斗争吗？如何面对挑战和压力？

　　曾鸣：有思想斗争，但不是很激烈。只是觉得做了七年的教授，读了七年、两个专业的博士，我想下一个七年至少可以出来在企业做点事儿。我不是那种特别学院派的教授，一直以来跟阿里巴巴的合作关系，带有半研究、半咨询的性质，对中国企业了解还是比较深入的。

　　在接这个职位之前就知道压力会无比的巨大。因为雅虎中国如果真的做好，雅虎美国也不会卖给我们，他们的确是碰到了很大的问题。这个问题的调整需要时间，而且竞争的环境也很残酷，内部的整合又需要一个时间。对于这一点，在内部我们都想得很明白。马云也从来没给我下任务说短期内一定要把雅虎怎么样。我们都是照着两三年的打算，一步步地先把雅虎做健康，再慢慢地让它茁壮成长。这其实也是阿里巴巴务实心态的表现。我们没觉得自己有什么神奇的秘方，一下子就能把雅虎变成中国的第一第二。所以，我觉得虽然有压力，但是也是一个很有意思的机会，一个很大的挑战。

　　互联网周刊：并购之后，企业文化的整合很艰难吗？

　　曾鸣：对任何大的并购来说，文化的整合都是最难的。特别是雅虎中国之前本来就有几次挫折，有不同的元素在里面，不是一种很单纯的文化。阿里巴巴这个文化进来以后，跟雅虎的文化的融合肯定是一个很大的挑战，但是其实这种改变也是双向的。马云也觉得，阿里巴巴文化要不断地往前走，雅虎应该代表的就是互联网的文化；而阿里巴巴（B2B）的文化中有很多浙江企业务实的一面；淘宝则是特别有2.0草根的感觉。如果能把这三种文化融在一起，会是一个很有意思的很有包容性的文化。

　　互联网周刊：目前整合进行到什么程度？跟各个子公司之间的配合是怎样的？

　　曾鸣：现在推进得很顺利，像跟淘宝在很多方面都已经打通了，跟阿里巴巴还有支付宝方面的合作也很顺利。我们会争取下半年包括用户的ID都会打通，如果你是淘宝的用户的话不用在雅虎上注册，就可以直接享受雅虎的服务。所以，我觉得在资源整合方面，阿里巴巴集团的优势会越来越明显。

　　互联网周刊：你打算怎样缩短跟竞争对手之间的距离？

　　曾鸣：我们刚刚推出了omniSearch加强了搜索的用户体验。作为一个颠覆者需要抓住的是未来的用户习惯。很多搜索工具还只是一个引擎，缺少很多附加值，也没有突破。我们想要在这个层面上重新建立游戏规则。我觉得机会还非常大。　　

　　《上市只是开始》

　　在经历艰难的调整之后，急速扩张的阿里巴巴站在了启动未来的门槛上。5月初，经消息人士证实，阿里巴巴已向香港联交所递交了上市申请，或将于今年年底上市；计划融资额度为78亿港元，选定高盛和摩根士丹利为主承销商。

　　两年多来，关于阿里巴巴上市的传闻一直没有间断。尽管马云说“随时准备上市”，但他始终在等一个契机。现在，无论从中国整体经济发展环境来看，还是从当前阿里巴巴业务推展情况来看，这一时间点已经到来了。

　　从创业以来，马云一直都在围绕电子商务做文章。“他的布局是要打通其电子商务平台的所有环节。这个框架比较完美，但关键还要看执行。”易观国际总裁兼首席顾问于扬对《互联网周刊》说。阿里巴巴在急速扩张的同时，也在遭遇成长中的种种烦恼。企业无论从客户、文化、管理还是业务层面，都开始呈现出多元化局面，为这支仍旧稚嫩的团队带来了巨大的考验。

　　在经历艰难的调整之后，阿里巴巴站在了启动“未来三年”的门槛上。此时，拿出第一粒成熟的果子去上市，对作为第一大股东和战略投资人的雅虎是个交待，对于一直辛苦跟着马云却还没有套现的部分员工是个交待，对于阿里巴巴另几个子公司未来的可持续发展也是个交待。“选择在奥运之前上市，对于阿里巴巴比较有利。上市以后股指可能会好一点。”于扬说。

　　如果阿里巴巴B2B上市能够获得成功，对其第二梯队淘宝下一步的上市便埋下了伏笔。根据马云的计划，在未来两三年内会再增加两家子公司，这些后续的投入都要有稳定的资金保障，这样雪球才能滚起来，也才能按照他的计划一步步走下去。

　　雅虎阿里巴巴联姻后，马云在集团内的地位比较微妙。很多问题，他都不可能再像创业时期那样自行决策，而在上市之后，投资人对阿里巴巴的这一影响意味只会变强。

　　2005年，阿里巴巴的市值就已高达42亿美元，此番上市后其总市值将有可能达到60亿美元。这在当前的中国互联网中是个怎样的概念？

　　百度是当前中国互联网中最受海外投资人追捧的公司，市值已逼近50亿美元。它在2006财年的总收入为1.074亿美元，目前占据中国搜索引擎市场57%的市场份额，遥遥领先于排名第二的Google中国。但是，如果百度对于未来竞争和战略方面没有突破，很可能会制约其未来几年的表现。

　　缺乏战略章法是中国很多互联网公司的现状。新浪和网易的当前市值均为22亿美元左右，搜狐为9.4亿美元。作为门户，他们已经各自到达了一个巅峰。网易主要收入来自网游，使得其各业务之间的关联性较差。而新浪和搜狐等门户的盈利还主要依赖于广告营收，近两年的布局稍显零散，也有追求流行之嫌。腾讯在靠IM起步后，一直在思考如何把其用户群体变为盈利模式，从此有了门户、网游，也打造了一个虚拟帝国。但是它的用户年龄偏低，并不是理想的网上购物群体，这从某种程度上阻碍了拍拍网应有的成长。

　　从踏入搜索引擎领域的第一天起，马云就已经迈入了互联网的战场，算是个另类，但当这个圈子的娱乐和浮躁氛围过剩之际，阿里巴巴上市确实也可以使得这个产业的大方向更贴近传统、更加务实一些。毕竟与美国相比，中国的互联网才刚刚起步。一切都还只是刚刚开始。　　

　　阿里巴巴融资大事记

　　1999年10月，引入了包括高盛、富达投资(Fidelity燙apital)和新加坡政府科技发展基 金、Invest燗B等在内的首期500万美元天使基金。

　　2000年1月，获得日本软银(SOFTBANK)的注资2000万美元

　　2002年2 月，进行第三轮融资,日本亚洲投资公司注资500万美元;

　　2004年2月，获得8200万美元的战略投资。投资者包括软银、富达投资、Granite燝lobal燰entures和TDF风险投资有限公司等四家公司。

　　2005年8月，与雅虎结成战略同盟。阿里巴巴实际收入2.5亿美元现金。其中包括雅虎的7000万美元（购买普通股），以及软银的1.8亿美元（购买可转换债券）。淘宝成为100%控股公司。雅虎成为第一大股东，拥有40%股份。马云及其团队为第二大股东，拥有28.2%股份，软银为第三大股东，拥有股份16%。 

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]]> 《互联网周刊》 http://blog.sina.com.cn/s/blog_4ceaed9701000a4q.html#comment Wed, 20 Jun 2007 06:46:42 GMT+8 http://blog.sina.com.cn/s/blog_4ceaed9701000a4q.html 你有杀手级产品吗？ http://blog.sina.com.cn/s/blog_4ceaed9701000a4p.html 　　文／吴茂林（《互联网周刊》执行总编）

　　Blog的力量的确越来越不容小觑。上个月，著名的IT Blog网站Engadget上刊登了一篇短文，宣称苹果公司iPhone手机的上市时间将从2007年6月延至10月，这条消息立即造成了华尔街股市地震，苹果股价也受影响一度重挫了2.2%。

　　虽然苹果紧急宣布这是误传，Engadget网站也迅速更新了消息，但是这一空穴来风，却在几小时内造成苹果总市值一度损失上亿美元，当天下午才有所回升。

　　为什么一款iPhone手机的上市时间变化，会让诸多投资人如此紧张，甚至用脚投票？我想这就是杀手级产品的力量。

　　在每个企业家心中，其实都有一个隐秘的愿望：自己挑战自己，推出更新、更酷的产品，获得更高的认可，至少让竞争对手看到带来巨大利润的新产品时会感到无限懊悔：啊，为什么先想到的不是我呢！

　　所谓杀手级产品，就是通过独创性的创新，紧贴消费者需要开发出别人没有的差异化产品，赢得用户的认可和拥护，从而扩大市场份额，甚至能够因此创造出全新的市场和建立起新的商业模式。

　　此前，创造了有史以来销售最快的音乐播放器记录、目前销售超过1亿台的iPod，无疑就是苹果曾经的杀手级产品。同类的还有索尼爱立信的两款产品。迄今为止，贯彻音乐手机和影像手机路线的索爱已在全球销售了2000万部Walkman音乐手机和450万部Cyber-shot影像手机，正因为这两种手机的走俏，索爱在去年第四季度的出货量与上年相比增长了61%，一度超越了韩国三星。

　　能够拥有杀手级产品是一种机遇，但你要学会珍惜它。摩托罗拉也曾经拥有杀手级产品RAZR，但是它并没有把握住最好的机会。

　　其实，摩托罗拉的业绩在过去两年还是保持了一定的持续增长的曲线，其中RAZR的风靡一时功不可没。在不到两年之内，公司就售出了5000万部RAZR V3手机，成为了一个时代的标志。

　　但是，摩托罗拉对RAZR寄予了太多希望：既希望它能够夺取更多的市场占有率，又希望以此来应付越来越白热化的手机价格战，结果在仍然热销的时候主动将这款手机的价格迅速下调，从500美元跳水到 50美元以下，即使随后摩托罗拉补救性地推出了KRZR和PEBL作为RAXR的替代品，但并未取得预期效果，导致去年第四季度手机业务收益暴跌，利润率大幅下降。年初手机部门负责人罗恩·加里克斯辞职，据推测也与手机部门利润未达预期有关。

　　最后，值得提醒的一点是，杀手级产品不一定来自杀手级应用。杀手级应用是一种革命性的应用，这种创新甚至颠覆性的应用会对产业产生巨大影响，或者将带动整个社会、经济乃至政治的进步。而杀手级产品，这些产品或许并不是颠覆性的发明创造，但是其中的创新和创意却足以带来丰厚的利润，并且让企业逐步走向成功。 

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]]> 《互联网周刊》 http://blog.sina.com.cn/s/blog_4ceaed9701000a4p.html#comment Wed, 20 Jun 2007 06:44:52 GMT+8 http://blog.sina.com.cn/s/blog_4ceaed9701000a4p.html 大中、国美商业间谍案始末 http://blog.sina.com.cn/s/blog_4ceaed9701000a4o.html 　　文／唐潇霖

　　在国美、大中、苏宁三者关系最微妙的时刻，大中与国美之间离奇曲折的“商业间谍案”或许将直接关系到大中未来的命运。

　　大中与国美之间的“商业间谍案”，在最后一刻嗄然而止。5月31日下午，大中电器原定召开“惩戒不法、诚信为商”的发布会，虽然大中方面此前对记者只宣称“将发布重大新闻”而未透露任何具体内容，但网上早有盛传，大中电器一名内部员工，涉嫌将公司机密泄露给竞争对手，其中包括大中电器的营销计划书、价格信息、开店协议、与合作伙伴的合同等一系列重要商业信息，这一竞争对手直指中国最大的连锁家电企业国美电器。当天的发布会，便是大中电器将对此事采取法律程序的宣布，虽然当时该员工“已经逃逸”，但如果大中状告国美，这门官司就将成为“中国第一场商业间谍案”。

　　但是最戏剧化的一幕随之出现。原定下午三点的发布会在推迟了半小时后，突然宣布“因故取消”，让到场的几十家媒体记者错愕不已。随后在记者的一再追问下，大中电器的广宣部经理罗连向记者展示了一条大中电器创始人张大中转发给她的短信，短信内容原本是国美董事会主席黄光裕发给张大中的，大意是“己所不欲，勿施于人。…茶楼所托之事，思量再三，…同意…发布会取消”云云。

　　可见，在此之前张大中曾就此事与黄光裕面谈，只不过当时条件并未被黄光裕接受，才有后来大中欲起诉国美一事。而黄权衡再三后，还是决定与大中私下和解，因此中国的这“第一场商业间谍官司”还未开场，便已谢幕。

　　让人感兴趣的关键，还是“茶楼所托”到底为何事？在这个国美、大中、苏宁三者关系最微妙的时刻，或许此事将会直接关系到大中的命运走向问题。

　　目前，大中电器正周旋在国美与苏宁之间待价而沽，还有一年便值退休年龄的张大中早已有了卖掉大中变现的想法。由于在领导风格上总是事必躬亲，大中电器没有建立起有效的管理监督机制，也没有培养出足以挑梁的接班人，因此出售大中似乎成为张大中的唯一出路。

　　大中在甩掉了重庆、山西等地一些亏损门店的包袱后，已经成为了北京、天津、河北等区域市场的强势家电卖场。尤其是北京市场，大中在这一地区有60多家门店，可以创造出近70亿元人民币的年销售额，有近2000万元人民币的年净利润。因此对于苏宁和国美来说，大中是争夺家电市场、导致胜负天平最终倾斜的那最后一根稻草。

　　国美在收购永乐之后显然尝到了甜头，其去年利润大增64%，因此非常希望将大中购入囊中，而苏宁更是不愿放弃这次与国美较量的机会。

　　此前，大中电器曾经与永乐电器协议合并，并收下了后者为此支付的1.5亿元人民币定金。但事隔不久，国美并购永乐电器，将大中送入尴尬之地。大中电器提出解约，遭到拒绝后，大中单方面解约。此后，大中开始与苏宁密切洽谈收购事宜，而国美则通过永乐与大中之前的协议阻挠。由此，大中、国美、苏宁三者的关系也进入了胶着状态。

　　实际上，如今国美和苏宁对于大中的争购，已经形成一种竞价机制，使得大中电器有了“奇货可居”的价值。显然这次“商业间谍案”也可以作为与国美谈判的一个砝码，而张大中也不希望在这个时刻就与国美彻底闹僵，适时地妥协只会让企业获得更大的利益。

　　虽然目前还不明朗张大中与黄光裕达成的协议是什么，但可以想见，国美这次付出的代价至少让黄感到痛心，本刊还将密切关注事件的进一步发展。

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]]> 《互联网周刊》 http://blog.sina.com.cn/s/blog_4ceaed9701000a4o.html#comment Wed, 20 Jun 2007 06:03:04 GMT+8 http://blog.sina.com.cn/s/blog_4ceaed9701000a4o.html 下一代“比尔·盖茨” http://blog.sina.com.cn/s/blog_4ceaed9701000a4n.html 　　文／陈琼

　　下一代“比尔·盖茨”将会出现在哪里？60%的美国人都认为下一个伟大的成功将会出现在亚洲。我想肯定是这样，在亚洲的投资和变化将催生富有创新性的成果这一事实已经得到普遍认可，这确实令人振奋。

　　——比尔·盖茨

　　“比尔·盖茨做全球首富这么多年了，也许下一位比尔就坐在你们中间。这事一想起来就让人兴奋！”这里是2007年英特尔国际科学与工程大奖赛（Intel ISEF）最后一天的颁奖仪式现场，面对台下来自全世界51个国家和地区的1500多张朝气蓬勃的年轻面孔，以及洋溢四周的青春激情，大会司仪拉里·赖斯（Larry Rice）由衷感叹，“这简直就是中学生科技领域的‘超级碗’。”

　　拉里是ISEF 2007举办地、美国新墨西哥州阿伯克基市Eyewitness News电视台4频道的首席气象节目主持人，在当地享有盛名。而5月18日下午的ISEF 2007颁奖仪式所使用的场地同样大有来头，这座位于新墨西哥州展览中心、名为“Tingley”的体育馆，一直是美国NBA发展联盟（NBA Development League，即D-League）阿伯克基雷鸟队的主场，雷鸟曾在此拿到过2005～2006赛季NBA D-League的总冠军。

　　拉里的“超级碗”比喻放在当时的情境下简直再合适不过，那些中学生们雷鸣般的欢呼声和喝彩声就是最好的证明。ISEF是世界上规模最大、最有影响的面向高中学生的科学竞赛活动，到今年已经举办了58届，被誉为全球青少年科学竞赛活动的“世界杯”。而英特尔自1996年开始冠名赞助ISEF之后，更是逐渐将此赛事的影响力推向新的高度。今年的奖金总额已高达400万美元。

　　科学界或许期待在那些年轻人中间将会诞生下一位爱因斯坦，产业界也许希望那会是未来的比尔·盖茨。和这些天马行空般的想象相比，ISEF对那些参赛选手的实际影响却显得格外朴素和现实，比如今年最高奖项“英特尔基金会青年科学家奖”的三位得主，每人都将得到5万美元的大学奖学金；比如每位代表中国参加ISEF的学生，都有全国重点大学的保送资格。

　　爱科学可以是一种兴趣、一项事业、一条道路，也同样可以只是一种姿态。一位参赛选手在他的博客中这样记叙道：“能亲身参与ISEF就像我人生中的一次旅行。”　　

　　当青春遇到科学　　

　　在美国新墨西哥州阿伯克基市会展中心偌大的展览大厅内，陆楷钧的展台显得非常不起眼。不到4平方米的“摊位”上空空荡荡，后面的背板上密密麻麻的印着他的论文摘要、数据表格和几幅模糊不清的照片，他脚边堆放着他的书包和一些乱七八糟的塑料袋，还有两只蓝色的海豚玩具。偶尔有其他国家的小选手跑过来跟他交换纪念品，他不好意思的冲人家笑笑，用流利的英文说：“对不起，我的东西发完了。”

　　陆楷钧今年17岁，是北京五中的高三学生。在参加这次ISEF之前，他和妈妈特意去买了一大堆具有中国特色的工艺品。“我带来的福娃钥匙链最抢手，昨天就全跟别人换光了。”陆楷钧指着那两只蓝色的海豚，一脸自豪的对本刊记者说，“这可不是纪念品，它是我的研究对象。”

　　和那些热门的电子工程、计算机科学、环境科学等学科相比，研究中华白海豚的陆楷钧在此次ISEF中所属的“动物科学”只能算是个小众学科，由此他的展台也被大赛组委会安排在比较偏僻的角落，但这丝毫也没影响他的课题受关注的程度。在记者和他闲聊的十几分钟里，先后有数批阿伯克基当地的中小学生观众围过来好奇的打量，而每一次，陆楷钧都生怕那些比他还小的孩子看不懂他背板上所呈现的专业术语和数据，一遍又一遍的解释：“这是中华白海豚，是中国特有的一种海豚，和大熊猫一样，它们也濒临灭绝。”

　　陆楷钧说他从小就喜欢动物，他之所以做会选择中华白海豚的课题，一是出于兴趣，二来则是北京大学生命与科学学院潘文石教授的指点。潘文石是中国大熊猫研究领域的著名专家，曾为研究大熊猫在野外工作了20多年，甚至被人尊称为“熊猫爸爸”。前几年，陆楷钧在参加一次国内中学生科学竞赛时，引起了潘文石的注意。随后，潘教授为陆楷钧确定了中华白海豚的研究方向，并指导他完成了对中国广西省三娘湾海域中华白海豚种群的调查研究报告。

　　看着陆楷钧略显稚嫩和羞涩的面孔，翻着他那篇长达20页、印刷成册的英文论文，听他讲起他在暑假里跟随广西北海的渔民出海一个月，吃住在渔船上的经历，用自己家里的普通相机拍下中华白海豚出没的照片，和潘教授一起讨论论文修改，并请翻译公司将其翻译成英文，当然，所有的这些，都要在业余时间完成。在某个片刻，你会很难想象，眼前这位满脸稚气的高中生，对待枯燥艰苦的科研过程竟会有如此认真和执着的态度。而仅仅是这种态度本身，就足以让许多专职的科研人员汗颜。　　

　　小小科学家　　

　　就像陆楷钧的展台一样，在参加2007第58届ISEF的1500多名中学生们中间，陆楷钧只是非常普通的一员，绝不是理论最高深、课题最前沿、方法最巧妙、能力最强的一个。但正因为这样，他反而更具代表性。这些“小小科学家”们究竟有着怎样的成长之路？从下面的这些侧面中，你也许可以找到答案。

　　来自湖南娄底一中的谢立言自己布置的展台就在陆楷钧的斜对面，和后者相比，这里要简洁和冷清得多，她的“摊位”里除了一把椅子和一个书包之外，几乎没有多余的东西。谢立言的研究课题是“日本医蛭的趋食性行为及植物驱避剂筛选”，和陆楷钧的课题同属“动物科学”类别。问起这位清清爽爽的女孩子，为什么会对“蚂蟥”感兴趣，她避而不答，只是笑了笑说：“这种令人讨厌的动物其实很有意思，我也是研究了之后才发现的。”

　　相对而言，张万对他的研究对象——长江江豚则是发自内心的热爱。据张万介绍，长江江豚是中国特有的一个独立的淡水鱼种，甚至被渔民称为“长江河神”。这位华中师范大学一附中的高二学生从小在长江边长大，耳闻目睹了许多关于国家二级保护动物长江江豚的生存困境，由此促成了他研究这一课题的直接动力。

　　福州一中的陶冶可以算是个科学竞赛“专业户”。早在2004年他还在读高一时，就已经作为中国选送的5名中学生之一出席了在伦敦举行的国际青年科学论坛，也是从那时起，开始接触他至今已做了三年的“汽油清洁剂”课题—一种比现有汽油清洁剂更加高效、环保、节能的新型替代品。后来，他在辅导老师的帮助下，不断改进当初的成果，连续参加了多项全国性的科技创新大赛，并且还在去年摘取了“明天小小科学家”奖励活动的一等奖，由此拿到了代表中国参加此次ISEF的资格。

　　像陶冶这样背景的孩子，在中国代表团此次派来的20多名中学生中绝非是少数。毕竟，ISEF是目前全世界最高水平的青少年科学竞赛，要代表某个国家或地区参与其中，必然需要层层选拔。以“明天小小科学家”奖励活动为例，这是中国一项旨在选拔青少年中优秀科技创新后备人才的活动，到今年已经是第七年举办。另一项全国青少年科技创新大赛的历史则更悠久，至今已举办了21届。中国选送的参赛选手，大多数都是这两项国内竞赛的优胜者。成都24中的黄瑞就是其中很有代表性的一位。

　　记者见到黄瑞的时候，他正用螺丝刀摆弄着手里的一个鼠标。“昨天还好好的，今天上午我一没留神把它碰到地上，结果摔坏了。”一脸孩子气的黄瑞冲记者苦笑着说。这可不是普通的鼠标，而是耗费了黄瑞近一年心血的研究成果—“离桌式鼠标”（Free Mouse），也就是说，它不用借助任何支撑平面来实现普通鼠标的功能，你甚至可以把它握在手里“凌空”的随意舞动。黄瑞凭此发明拿到了全国第21届青少年科技创新大赛一等奖，而且还取得了两项国家发明专利。据黄瑞说，至今已有十几家公司来找过他，希望能将他的成果产品化。黄瑞很自信的告诉记者，他将来还要对他的发明继续改进，希望能做出一个球形的鼠标，无论以什么姿势拿在手里，都可以非常自由灵活的完成电脑操作。

　　和黄瑞一样来自成都的还有三位活力四射的中学生。杜玮、周陈晨、张典目前都是成都七中的高二学生，他们三人自高一入学起，就在辅导老师的授意下开始合作研究“银杏叶”，银杏是成都的市树，也是世界上现存裸子植物中最古老的树种之一。经过半年的资料准备和学习，以及四川大学生命科学学院几位教授的点拨，他们去年春天买来银杏种子开始在实验室种植培育，对银杏幼苗的叶片进行包括叶绿素测定、叶片蛋白含量测定及提取、银杏RNA提取和基因图谱绘制在内的各项试验研究，最终完成了银杏psbA基因的克隆。在不到一年的时间里，他们三人联手写出了数篇与银杏叶有关的论文，接连在四川省和全国的青少年科技创新大赛中获得一等奖，此次参加ISEF，他们提交的研究论文是《银杏叶的psbA基因克隆与表达研究》。

　　如果不是亲眼所见，你很难会把眼前这三位时尚小青年和高深的基因克隆研究联系起来。杜玮和张典这两位女生的装束基本一样，都是长发披肩，深蓝色小外套、白衬衫、暗红色的领带和花格裙，再加上一双白球鞋，青春气息逼人；三人组里唯一的男生周陈晨长得颇为清秀，又留着和日本偶像剧里男主角一样的蓬松发型，这让一身标准学生式西装的他看上去很具日系风格。张典告诉记者，她们的着装都由自己挑选搭配，“你真觉得很像超女吗？”

　　在ISEF最后一天的颁奖仪式上，成都七中的这个小团队得到了大赛团队项目的三等奖，当听到大会司仪念到他们的名字，杜玮、周陈晨、张典立刻尖叫着从座位上跳起来，三个人手拉手跑向舞台，丝毫也不掩饰那份张扬和自信，以及发自内心的兴奋。

　　同样都是得到团队项目三等奖，和“成都三人组”的活泼外向相比，来自沈阳东北育才中学的“虎符三人组”则要内敛和稳重许多。王一洲、朱天禹和王高楠所组成的团队此次来参赛的项目是“虎符算法”—一种应用于无线网络安全领域的新型算法模型。名称取自于中国古代君主向驻守在外的军队领导人传令时所使用的“虎符”，暗喻信息传输的安全机制，这种巧妙的将传统融入现代的呈现方式让人耳目一新。育才中学特别为“虎符三人组”派来的指导老师龚鹏对记者说，项目虽然听起来有点玄乎，但其内容都是来源于现实生活中的问题，通过搞这样的项目，也锻炼了同学们解决问题的能力。

　　“虎符算法”所属的计算机科学类别本身就是热门学科，“虎符三人组”又人多势重，另外还有两台笔记本放在桌上即时演示，所以他们的展台前总是人满为患。也难怪王高楠能经常“趁乱”溜到会场的其他展台上去跟人家交换纪念品，只短短两天，他就换到了一大堆各式各样的徽章，别满了一大块布，引得许多人争相跟他合影。　　

　　爱科学的姿态　　

　　带着一副黑框眼镜的朱天禹是个很安静的女孩子，但性格却很男孩子气，乐观开朗，坚强果敢，她从初中开始练跆拳道，现在已经是个黑带高手。据朱天禹介绍，他们的科研是有传统的。东北育才学校目前开设了机器人、软件、生命科学、材料科学4个教育研究实验室，一般会挑选品学兼优的学生参加，形式上类似于课外兴趣小组，每周五下午活动，学校为此开设了专门的课程，并配有专职教师辅导。

　　一直是尖子生的朱天禹很自然的受到了“实验室”的青睐。“我做这些课题不会和学习冲突，反而能帮助自己开拓眼界，对课本内的学习更有益。”

　　去年，朱天禹和她的两位同学王高楠、王一洲一起参加了全国青少年科技创新大赛，并顺利拿到一等奖，由此获得了此次ISEF的参赛资格。而比这一资格更加现实、也更令同龄人羡慕的，则是她同时拿到的全国重点大学保送资格。今年年初，朱天禹顺利通过了清华大学针对保送生举行的笔试和面试，以优异的成绩取得清华大学建筑系的录取通知书。问起她为何不选择计算机或者电子工程专业，朱天禹笑而不答。

　　其实，朱天禹的选择极具代表性。中国自2000年开始参加ISEF之后，每年举行的“明天小小科学家”和全国青少年科技创新大赛就成为两项ISEF的国内选拔赛，绝大部分参赛队员均是这两项赛事的成绩优异者。就像面向中小学生的各个学科奥林匹克竞赛一样，这些成绩优异者同时也会取得重点大学的保送资格。于是，中学生搞科研也由此成为进入重点大学的一条捷径。在中国目前的教育环境下，这仍是一种普遍现象，带有浓重的应试教育色彩。

　　陶冶虽然研究了将近三年的“汽油清洁剂”，但他却选择了北大光华管理学院；王高楠和朱天禹一样，也选择了清华，却同样放弃了其在无线加密协议方面的研究，转而选择了工业工程专业。即使是拥有保送资格，但在这些中学生精英中，依然有相当一部分人在打算出国深造。他们大多很早就参加过托福考试，在接受记者采访时，许多学生都透露，他们在高中时代的科研经历，肯定会对他们在申请国外名校时有所帮助。

　　仍在琢磨着如何改进他的“自由鼠标”的黄瑞，今年秋天将会进入西南财经大学攻读计算机科学与技术专业，以他的性格，这样的选择并不出人意料；而一直对动物研究有浓厚兴趣的陆楷钧，本想进入北大生命科学学院，去继续追随他的偶像潘文石教授，但很遗憾，他在今年年初的保送生考试中未能通过，他也由此成为此次参加ISEF的中国代表团中，极少数仍然需要参加高考的学生。“不过以我的成绩，应该问题不大。”陆楷钧自信的扶了扶眼镜。　　

　　人人都是胜利者　　

　　5月18日下午，新墨西哥州展览中心内的“Tingley”体育馆几乎要被青春的热情颠覆。1500多位来自世界各地的中学生精英盛装打扮， 2007 ISEF的重头戏—各大奖项的颁奖仪式即将上演。但“虎符三人组”和他们的龚鹏老师却齐刷刷的站在选手席最后面的大门口旁边，“我们来晚了，没座了。”朱天禹微笑着说。在她前面，是黑压压一大片座无虚席的背影。

　　现场的气氛丝毫不亚于任何一次娱乐秀，用青少年科学竞赛活动的“奥斯卡”来形容绝不夸张，虽然主角们绝大多数都名不见经传，也大多平和内敛，但和那些娱乐活动最本质的不同是，走上台前的每一个人，在科学的聚光灯下，他们既是明星、又是“粉丝”、也是观众。

　　根据ISEF官方赛后提供的数据显示，在此次大赛1500多位参赛选手中，共产生了547位获奖者，其中男生312人，女生235人。在这些获奖者中，有418位来自美国本土，中国代表团以21人紧随其后，成为除美国之外得奖人数最多的代表队。

　　然而，尽管人数占优，但中国代表团在今年ISEF上的奖项份量却并不算重，缺席了各学科类别的一等奖，最好成绩仅仅是团队项目的二等奖，由上海市卢湾高级中学的杨立青、上海华东师大二附中的顾宇洲和浦东外国语学校的王肇欣所组成的三人团队，凭借“夹竹桃叶提取物的杀虫性能研究”取得。

　　倒是中国香港和中国台北代表团的优异表现，为中国人争足了面子。代表中国台北参赛的台北市立建国高级中学学生赖才达和陈泓任，凭着“果蝇基因”研究项目得到了生命科学类别的一等奖以及最优秀团队项目奖；代表中国香港参赛的香港中国妇女会中学学生陈嘉键，凭着“神奇纤维塑料”的研究课题获得了环境管理学一等奖及该类别的最优秀项目奖。

　　据说陈嘉键在回到香港的时候，立刻就被当地媒体称为“新一代科技天才”，毕竟他取得了中国香港参加ISEF迄今为止的最佳成绩。与陈嘉键的喜悦相比，晋捷的失落则显得格外真实。晋捷来自北京人大附中，此次带着“游泳池溺水报警系统”参赛，由于设计巧妙，实用性强，他的项目甚至吸引到了英特尔董事长克瑞格·贝瑞特驻足参观。希望过大，失望也就在所难免。最终，晋捷只拿到电子工程类别的三等奖和安捷伦公司暑期实习奖的专项奖。走出体育馆大门，一脸难过的晋捷几乎都要哭出声来。

　　但晋捷已经算是幸运的了，黄瑞虽然自信满满，但最终却和各级别大奖失之交臂，而陆楷钧、谢立言和张万这三位研究动物的学生则更几乎一无所获，只有张万得到了一个专项奖：美国兽医协会二等奖。在会场外碰到陆楷钧，他只是很平静的告诉记者：“其实我来之前也没有想过要得什么奖，过程才是最重要的，能来参加ISEF我已经很高兴了。”获得化学类别三等奖的陶冶坦言，其实在国内的比赛中，他的项目也并不是最好的，更优秀的还有好几个，只不过是由于英语能力，最终才取得来美国参赛的资格。陶冶曾经得到过CCTV希望之星英语风采大赛福建赛区冠军和辩论环节最佳辩手。

　　无论如何，在像ISEF这样性质的竞赛中，经历的确远比结果更有意义。英特尔公司全球教育事务总监、英特尔基金会主席布兰达·慕丝利在颁奖仪式尾声所做的致辞中这样说：“我想我们在场的每个人都会铭记这几天所发生的一切—你们所呈现的奇思妙想以及对待科技创新的热情，我相信这些将会成为你们人生中一笔非常宝贵的财富。” 

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]]> 《互联网周刊》 http://blog.sina.com.cn/s/blog_4ceaed9701000a4n.html#comment Wed, 20 Jun 2007 05:59:39 GMT+8 http://blog.sina.com.cn/s/blog_4ceaed9701000a4n.html 贝索斯的卓越难题 http://blog.sina.com.cn/s/blog_4ceaed9701000a4m.html 　　文／董晓常

　　被亚马逊收购后短短三年之内，卓越网便不可遏制的走向没落。

　　“你好！”6月5日在北京华彬国际大厦阳光灿烂的水晶大厅，亚马逊创始人杰夫·贝索斯用标准的中文和台下的近百位媒体记者打招呼，那一刻你分明可以感受到他对中国的激情。

　　但贝索斯接下来的宣讲无疑让台下的听众大失所望。这位极富传奇色彩的电子商务之父并没有带来“大事情”，仅仅告诉他的听众——自己3年前收购的的卓越网正式更名为“卓越亚马逊”，以及网站的新形象和几项新功能。

　　很难相信收购卓越3年之后贝索斯才肯来北京看看自己在中国的公司，卓越看起来在贝索斯心目中的地位还不如一个小女孩。据悉贝索斯在2005年底就已经来过一次中国，但他当时的主要目的是去长沙收养了一个女孩。

　　所以当贝索斯如此高调出现在北京，但并不是为了什么大事件而来的时候，你很容易将贝索斯的举动理解为力挺卓越网。“我们在中国的业务是全球范围内业务增长最快的一块，是以3位数在增长。对于中国市场，我们有长期的发展计划，我们会在资金方面不断投入，促使它更快发展。”面对众多媒体的疑问，贝索斯反而对卓越大加赞赏。

　　这一幕像极了当年eBay掌门人惠特曼的举动。惠特曼在2005年5月访问中国的时候曾对媒体信誓旦旦地表示，“eBay对在中国市场发展非常有信心。2005年第一季度，eBay易趣的注册用户增加了180万，总数达到1160万，总交易额继续保持高速增长，表明eBay的在华投资正得到出色的回报。”

　　然而贝索斯3年前收购的卓越网在外界看来已经危机重重。根据国际调查公司AC尼尔森3月份发布的一项网上购物调查报告显示，当当网的无提示第一提及率为49%，而卓越网这一比率仅为12%。而国内市场调查公司易观国际的统计数据也显示，截至2006年第4季度，当当网占到2006年全年B2C 市场份额的18.69%，而卓越网仅占10.78%。更有某卓越网的离职人士透露，卓越网2006年亏损高达9000万元人民币。

　　但相比较而言，贝索斯对卓越的力挺甚至还不如当年惠特曼对eBay易趣的支持来的坚决。当时惠特曼极为坚决的表示要增加1亿美元投资易趣，而且2005年还有一段时间常驻上海办公。当时美国的分析师都惊呼这个女人简直是疯了。

　　危机的另一部分来自竞争对手的发难。当当网联合总裁俞渝分别致信贝索斯、亚马逊投资人关系部门、美国证券交易委员会(SEC)及当当网投资人和董事会成员，表示“卓越从来就不是B2C领域的老大，但却以最大的中文网上书店自居，卓越网与亚马逊一直在对股东说谎。卓越自称老大，影响了美国投资者对当当的评估。”

　　但贝索斯当天对此只字未提，其讲的更多的是亚马逊如何成功。

　　6月5日，当当网总裁俞渝在一个活动现场问贝索斯，你知道当当么？贝索斯顾左右而言它。　　

　　卓越窘境　　

　　一个细节可以尽显卓越如今的尴尬处境。在给媒体的邀请函中，卓越将此次活动定义为“两家公司共同举行的新闻发布会”，而贝索斯来华则被描述为 “2004年卓越网和亚马逊合作以来亚马逊高层的首度访华。”实际上卓越最大的尴尬不是亏损，而是贝索斯本人和亚马逊对卓越的不认可。

　　2004年亚马逊决定进入中国市场，而选择进入方式是收购中国本土的电子商务公司。当时亚马逊同时拿到了卓越和当当的财务报表，但亚马逊1.5亿美元的报价并没有打动当当管理层，随即转身以7500万美元收购了卓越。

　　但此次收购并没有给大多数的卓越员工带来利益，甚至很多中层都没有得到补偿，这引起了包括陈年在内的原始团队的动荡。“卓越被收购之后最大的获益者是联想投资和雷军，其他人实际上没有得到很好的安抚。”一位知情人士如此表示。

　　“15个月锁定期结束，从此两不相欠。卓越网可以做更多的事情，希望他们少一点企业政治，少一点人浮于事，少一点慢性自杀，少一点隔靴搔痒；等等。就卓越网，我所珍惜的已不再拥有。”陈年2005年12月在自己的博客里无限忧伤地写道。

　　这导致很多卓越的中层转而跳槽到当当。一个典型的事例是2006年6月，卓越音像部总共7个人的团队中竟然有5人投奔了竞争对手当当。

　　而卓越网之后则在现任总裁王汉华的带领下，一改当初“少而精”的精品路线，转而复制亚马逊“大而全”的商业模式。连续在北京、苏州和广州成立仓储中心，总面积达3.5万平方米。此外，卓越网还与竞争对手当当展开了激烈的价格战。之前当当曾一度宣称任何一本书的价格都比卓越低，但是如今卓越网和当当网图书价格已经互有高低。

　　而就在贝索斯访问中国的当天，卓越网宣布推出免费送货服务。之前卓越网仅仅为购物满99元的用户提供免费送货服务。

　　上述一系列的改变为卓越的亏损埋下了伏笔。据易观的统计数据显示，2006年第三季度当当营收为2.7亿元，而卓越的营收仅为1.1亿元。而根据3年前卓越被收购时公布的数据，卓越网2003年营收达1.6亿元，而当当网当时仅8000万元。

　　一位不愿透露姓名的业内人士则给本刊记者算了一笔这样的帐，“卓越去年仅在和搜狐的合作项目中就亏损1000多万元，其物流体系也同样亏损超过千万元，在图书销售上的亏损达几千万元之巨，再加上运营成本总共亏损9000万元并不是空穴来风。”虽然贝索斯及王汉华都否认去年亏损9000万元的 “传言”，但都没有拿出足够的数字和证据反驳这一说法。

　　虽然卓越网更名为“卓越亚马逊”，但是并不意味亚马逊对卓越网的完全认可。一个明显的对比是，亚马逊全球其他5个分站皆是以“Amazon”的统一品牌出现，唯有中国市场仍然以两个公司叠加的品牌形象示人。

　　另外一个让卓越尴尬的细节是，当天卓越和亚马逊共同举办的新闻发布会完全在亚马逊的控制之下。担任现场工作的几乎都是操着英文的美国人，卓越甚至连待客的权力都没有得到。　　

　　巨亏背后　　

　　据说亚马逊给王汉华团队的一个重要业绩指标是中国客户的满意度，这成了卓越过去几年亏损的一个重要原因。但巨亏之后的卓越并未形成超越对手的竞争能力。

　　卓越在多元化的策略中反而丢失了核心业务图书上的优势。据业内人士介绍，当当网已经成为国内所有大出版社的最大客户，其销售规模甚至已经超过各省新华书店。这使得当当网可以从出版社获得最低的进货价和更高的返点，在同一些大的出版社的交易中当当比卓越能够多拿到10个点的返点，这意味着当当的进货价要比卓越低10%。

　　而更加不利的是，因为结款周期等原因卓越已经同清华出版社、北大出版社和人民邮电出版社大型出版社中止合作，转而主要通过新华书店渠道进货，这使得其原本就居高不下的成本又增加不少。

　　卓越另一个重要的成本支出是其兴建的3个大型仓储中心。据悉卓越采取的策略是把未来3年的仓储面积都一次性租下，这导致卓越必须要为几年之后的仓储空间买单。而竞争对手当当则是仅仅租用未来一年的仓储面积，但是当当在租用合约中均是要求出租方保证未来几年周围有足够的空间可以扩展。

　　这一点并非只是体现在仓储成本的控制上。当天贝索斯在演讲中特意强调了亚马逊在美国的办公楼是很简陋的，并且在大屏幕上展示了一张美国亚马逊总部寒酸的照片。而卓越办公室所在的华彬国际大厦的豪华显然和美国风格格格不入。就在贝索斯来到中国之后不久，卓越网的公司注册地址便由华彬国际大厦悄然改为“门头沟区新桥南大街甲28号”的一项物业。

　　而卓越此前的奢侈也许和其看起来十分国际化的团队息息相关。“王汉华是一个非常Nice的职业经理人，说话很平和总是带着微笑。但确实缺少中国本土互联网人士的那种Aggressive（霸气）的感觉；财务副总裁蒋安成，我认识他那会儿中文都很难表达清楚；运营副总裁黄伟强偏重技术和物流管理；而市场总监则是一个台湾人。整个卓越管理层给人的最大印象就是太职业了，职业到你总觉得缺点什么。”这是一位熟悉卓越网高层团队的人士的评价。

　　一个未得到证实的消息是亚马逊甚至正在委托猎头公司寻找亚马逊卓越总裁的合适人选。“卓越目前的高管团队太洋化了，而且缺少做电子商务的经验，很难和当当网这样的土鳖竞争。”某业内人士评价道。

　　让贝索斯更加沮丧的是，卓越在过去一年中丧失了超越主要竞争对手当当的机会。一个此前不为外界所知的消息是，竞争对手当当网在去年刚刚经历了一场高层震荡，其主管技术、物流和市场的高层均先后离职。然而自顾不暇的卓越网显然没有趁此大举抢占当当网的市场份额。而一年之后，当当网已经悄然组建起了新的高管团队，包括来自家乐福的蒋泾、来自eBay的戴修宪以及来自诺基亚的陈腾华。

　　贝索斯声称自己对卓越的成绩非常满意，但对于42岁的时候开始投资造火箭的贝索斯来说，卓越的发展速度恐怕很难让其真正满意。

　　在本地化这道天堑面前，贝索斯对卓越似乎并没有太多的变招可出。实际上亚马逊对卓越的放权并不足够，其对中国市场的直接干预比其他在中国遭受失败的跨国公司有过之而无不及。一个让人啼笑皆非的事例是，此前导致卓越大额亏损的搜狐合作项目并不是卓越自己所签订，而是亚马逊全球派来的一位女士绕过卓越直接与搜狐签订的合约，但最终的亏损却算在了卓越身上。

　　“除非贝索斯另有大动作，否则卓越似乎正在不可避免的步易趣的后尘。”一位业内人士不无惋惜的说道。 

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]]> 《互联网周刊》 http://blog.sina.com.cn/s/blog_4ceaed9701000a4m.html#comment Wed, 20 Jun 2007 05:56:49 GMT+8 http://blog.sina.com.cn/s/blog_4ceaed9701000a4m.html 海尔电脑破局 http://blog.sina.com.cn/s/blog_4ceaed9701000a4l.html 　　文／陈亮

　　海尔电脑已成为国内PC市场的一匹黑马，但从二线品牌向一线突破的过程中，规模已成为海尔面临的最大桎梏。

　　进入盛夏，一系列好莱坞大片也接踵而来，对于惯于借助大片效应来吸引眼球的IT企业来说，新一轮的营销大战来临了。北京中关村电脑卖场内的海尔电脑展台上，其最新推出的外形颇酷的“轰天雷”电脑很抢眼球。而在展台周围更是挂满了好莱坞大片《变形金刚2007真人版》的海报，购买者都可以得到变形金刚玩具作为礼品。

　　为了能够在如火如荼的PC竞争中脱颖而出，海尔电脑此番可谓投下了重注。据了解，为了成为《变形金刚2007真人版》的独家IT合作伙伴，海尔付出了1000余万人民币的赞助费用。代理该电影在内地推广计划的PPW北京办事处总经理陈炯铿说，海尔在竞标中击败了另外一家“国内规模最大的”PC竞争者，可以看出这家PC新锐不惜一切代价扩大市场份额的野心。

　　海尔电脑是眼下国内PC市场的一匹黑马。根据IDC的统计数据，2005年，海尔电脑市场份额上升14个名次，从排名20成为国内市场的第6名，并进入国内品牌前四强；2006年第四季度，海尔笔记本则成功坐稳了国内品牌第二的位置，仅次于联想。海尔的快速成长吸引了众多关注，就连联想集团董事长杨元庆在与业内朋友见面时，也会关切地询问，“海尔到底怎么样？”

　　海尔到底怎么样？即便是在海尔电脑取得不错业绩的今天，这个疑问依然存在于很多人的脑中。靠白电起家的海尔，进入到完全陌生且竞争更加激烈的PC领域，真的能延续其多元化奇迹么？6月初，本刊记者奔赴海尔电脑的青岛总部，进行了一次深入探究。　　

　　海外突破　　

　　在青岛采访期间，海尔电脑的一组销售数字引起了记者的注意。2006年，海尔在国内市场和海外市场的销量比重达到了1：1。海外市场业绩占到半壁江山，对于国内不少一线PC品牌来说都是尚无法企及的目标。“其实从利润率来看，海尔电脑在海外市场的利润比竞争激烈的国内市场还要高1%～2%。” 海尔计算机本部本部长高以成对记者说。

　　这一业绩得益于海尔家电产品在海外市场征战10年的历程。从1998年开始，海尔的家电产品开始进入国际市场，按照先易后难、先有市场后建厂的原则，逐步进入了美国、欧洲、东南亚等市场，“Haier”品牌也渐渐被当地消费者所熟悉。根据信息产业部的统计数字，海尔集团2006年营业收入为 1080亿元人民币，海外收入占海尔总营业额的1/4左右，在中国企业中，海尔已经和华为公司一样，成为国际化成功的典范。“海尔的白电产品在国外知名度已经比较高，但手机、电脑等产品还鲜为人知。”PPW北京办事处总经理陈炯铿对《互联网周刊》说。

　　而实际上家电产品给海尔电脑进军海外市场起到了铺路石的作用。据高以成介绍，海尔电脑在海外主要通过大的经销商来实现销售，以荷兰为例，在当地最大的IT卖场Media Market，海尔电脑曾经连续几周占据PC类产品销量第一的位置，不久前，海尔电脑还同法国家乐福签订了1000万欧元的电脑订单。现在“海尔的品牌在当地消费者中已经有了一定的知名度，性价比和产品设计则是海尔电脑成功立足欧美市场的关键。”高以成说。

　　进军韩国市场则体现了海尔在海外做家电产品的思路，即产品本地化。韩国PC市场竞争同样激烈，海尔经过调查发现，韩国消费者比较偏爱轻薄型笔记本电脑，并且由于网络游戏盛行，对笔记本电脑的显卡也有很高的要求。海尔同韩国经销商进行了多次磋商，专门针对韩国市场研发了W15机型，这款笔记本电脑非常轻薄，并内置了独立的高性能显卡，加上海尔的显示器优势，这款笔记本在韩国一炮走红，2006年，该产品在韩国著名购物网站ENURI的畅销产品中排名第三。

　　尽管在海外市场表现上佳，但高以成还是表示，国内市场是海尔电脑下一步的重点，“一定要在国内建立起海尔电脑的品牌。和海尔进入每个领域的目标一样，海尔电脑的目标也是夺取行业第一。”问题是，面对体积比自己大几倍、几十倍的竞争对手，海尔如何才能找到制胜之道？　　

　　独门武器　　

　　2005年6月，高以成一行去上海拜访英特尔公司，希望建立战略合作关系，结果却被泼了一盆冷水。本来准备约见英特尔的高层管理人员，但是对方只派了一个业务代表来接待，这让海尔感到比较失落。“只有我们自己做大做强了，别人才会选择我们。”高以成说。

　　到了2005年年底，进入国内市场前6名的海尔电脑已经引起了英特尔的注意。2006年，两家公司的关系迅速升温，当年6月，借助英特尔推出酷睿2双核处理器之际，海尔成为其第一家国内的OEM合作伙伴，“酷睿2首发”的称号如愿以偿地落在了海尔头上。

　　在联想、清华同方、方正、TCL等厂商纷纷放弃CPU单行线，选择同AMD合作之后，海尔始终同英特尔保持独家合作，这让英特尔非常满意。“目前在国内PC厂商中，海尔从英特尔的拿货价格属于最优惠的档次。”高以成说。

　　3月14日，英特尔全球副总裁杨旭率团来到青岛，与海尔集团董事长张瑞敏就双方进一步合作签署了多项协议。据了解，双方今年将在4个方面展开合作，包括推广英特尔新一代Santa Rosa平台；合作推出UMPC（手持电脑）；合作推广海尔酷睿2双核平台电脑；联合推广“家家乐”二代产品等。同时双方还准备在游戏笔记本、商用电脑等领域展开合作，在青岛建立联合实验室。

　　就在杨旭赴青岛之后不到半个月，高以成和杨旭一同出现在南京，在这里，苏宁电器老总张近东签下了10亿元海尔电脑的采购订单。据悉，在这次合作中，英特尔的中间斡旋起到了重要作用，并且专门向海尔提供了超低折扣的处理器产品。

　　微软也对这匹横空杀出的PC黑马颇为看重。“微软在中国的OEM伙伴分为两级，其中联想、方正是1级合作伙伴，海尔等8家PC厂商位列第2 级。从Windows操作系统的出货量来看，在第2级的合作伙伴中，海尔是增长速度最快的厂商之一。”微软中国一位OEM市场经理对本刊记者说，“从资源投入的力度来看，我认为未来3年～5年之内，国内二线PC厂商中最有发展潜力的当属海尔。”

　　差异化是海尔电脑第二个法宝。为了使自己的品牌能够与对手的产品区别开来，海尔颇费了一番脑筋。“电脑能够直接让消费者产生感官感受的无非是机箱和显示器，在厂家都将精力放在机箱上时，显示器可能会是一条出路。”海尔计算机本部支持部长方纯松说。为此，海尔专门研发出了更加“健康”的显示器，分别对应“润眼”台式电脑和“润清”笔记本电脑。同普通电脑的显示屏相比，这种屏的分辨率更高、色彩还原更真实，表面强度也比较高，用手指刮也不易留下痕迹。

　　“当然这种显示器的成本要高一些，平均比同规格的普通显示器要高200元，但是这种差异化战略也给我们带来了更多的溢价空间，在市场上，海尔电脑平均单价可以比同类品牌多卖400元，这也给渠道商带来了比较大的盈利空间。”周兆林说。

　　与此同时，海尔也在逐步利用自己已有的一些资源优势。首当其冲的就是渠道，在做家电20多年的历史中，海尔积累了雄厚的国内家电渠道资源，这让海尔电脑进入农村市场、3C卖场的难度相对比较小。高以成透露说，目前海尔电脑在国美、永乐等卖场已经占据了销量第一的位置，“在苏宁的销量同领先者还有差距，但也在迎头赶上。”大中电器经贸总部电脑事业本部产品经理孙志杰告诉记者，目前几乎各个品牌都已经开始尝试在3C卖场进行销售，其中海尔电脑每月的销量基本上位于前三位。

　　海尔原本用于家电产品的质量检验设备也派上了用场。在海尔工业园的质检公司，一台台电脑正在接收电磁辐射、噪音、按键寿命等多项测试，据一位质检人员介绍，海尔的质检中心投资高达上亿元，是亚洲最顶级的质量检验中心之一，“以噪音检验室为例，一套设备投资就是500万元，普通PC厂商肯定难以承受这个费用。”

　　在张瑞敏的办公室里，摆放着两台电脑，一台是海尔W30笔记本，它体积小巧，只有13英寸大小；另一台则是性能强劲的海尔“轰天雷”新款台式电脑，“以前，张总用的还不是海尔自己的电脑，现在海尔电脑的质量让张总非常满意。”一位海尔内部工作人员说。　　

　　规模之困　　

　　在海尔电脑眼中，国内PC业传统老大联想是不折不扣的靶子。联想大客户部一位高级经理在接受本刊采访时表示，海尔电脑最近的确成长比较快，但是对联想还构不成什么实质性威胁，原因很简单，“海尔电脑的盘子还是太小，只能在局部地区、局部市场实现突破。”

　　规模依然是制约海尔电脑的最大桎梏。以2006年为例，海尔的笔记本、台式机销量总计100万台左右，而联想仅在2006年第四季度的全球销量就达到了477万台，两者的差距显然还非常巨大，与联想相比，海尔PC只是刚刚上路。

　　这就需要海尔电脑孤注一掷。高以成告诉记者，海尔电脑已经制订了近似夸张的2007年增长目标，即笔记本电脑增长300%，台式机增长200%，“在规模效应至上的PC产业，如果不制定高的增长计划，海尔电脑的风险会更大。”

　　而在接受本刊记者采访中，几位海尔电脑高管在面对“利润和规模，哪个对海尔电脑更重要”的问题时，不约而同都选择了“规模”。

　　“海尔电脑肯定要单独上市，按照公司的规划，基本上定在2009年～2010年之间，具体是国内还是国外上市尚未确定。”高以成说，“公司的生产重心已经放在了苏州和广东，今年下半年，营销体系将北上，以后海尔电脑的营销中心将驻扎在北京。”

　　最近一年之内，海尔成功从TCL、联想、清华同方等PC企业挖来了一大批高层管理人士，他们都被高以成委以重任。“做IT和做家电差别很大，海尔在这方面有过前车之鉴，因此海尔有必要引进外部专业人士来运作PC。”高以成表示，“如果有合适的人选，我也可以将总经理的位子让出来，让更加专业的人来运作海尔电脑。”

　　高以成平时工作忙碌，闲暇的时候，他最大的爱好是逛卖场，每逢周末，他便带上女儿到青岛的电脑城去闲逛，查看市场行情，连海尔电脑的直销员都已经认识他了。每当他发现并解决问题时便会长舒一口气，他说： “这是一个过度竞争的行业，我们每时每刻都得当心。”当高真正把自己当成消费者来审视海尔PC时，他也许找到了同强手周旋的最佳途径。

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