无论是大制造企业，还是小餐饮公司，都回荡着同样的旋律：每一个时点，都是万缘俱足；唯有每个岗位上都有独立思考和追求最佳的员工，才能够进入全知全息状态，引爆那个万缘俱足的触点。

　◎王育琨

　　地头力，是山东农村很流行的口头语，指嫩芽拱开地墒露出尖尖角的力量，也指在田间地头，头拱地往前走的力量。推展开来，就是不受什么条条框框束缚，不找借口，遇到问题就着手解决。

　　小时候，常听娘说“地头力”，“头拱地我也要让你们去上学”，“车到山前必有路，出水才看两腿泥”。在我幼小的心灵里，对“头拱地往前走，问题和解决问题的方法同时产生”留下了那样深刻的印记，以至于我现在用“地头力”来概括企业经营的理论。

　　有人说这个概念太土，而我以为，在原野中摸爬滚打的企业家，却很容易在田间地头头拱地往前走中获得共鸣和共振。那是一种真常的状态。中国企业家大多没有太多的理论底子，脚踏实地，一个一个地解决面对的难题，是他们的拿手玩意儿。对企业家土生土长的拿手玩意儿，还真不好用什么既定的理论体系去概括。我也就顾不得俗还是雅了，就用地头力来指代了。

　　地头力很有点截拳道的禅味。截拳道是李小龙创立的。李小龙借“截拳道”寻求的是人性解放之路。

　　李小龙说，要还原搏击的本真。搏击就是一下子把对手击倒，没什么套路，也没什么体系，说大战几百回合，几千回合都是假的。他从击剑中获得启示，阻击同时就是进攻，遇到什么对手都讲究一下子的力道和功夫。

　　有一回李小龙在美国跟一个高手过招，用了30秒才把对手击倒。李小龙反复想为什么、为什么？想了半天闹明白了。原来他有两个误区。一个是拘泥于咏春拳的一些固定步法，另一个是拘泥于拳头和脚来击打对手。李小龙醒悟到这是错误的。搏击就是身体的任何一个部位，最接近对手的部位就要发力，是肘就用肘发力，用腿就用腿发力，是头就用头发力。从结果出发，截拳道由此成型。

　　李小龙强调在搏击中要有整体思维，一种整体把握的视角。他说，事物有许多面，每个人不必把自己束缚于一个层面上，而必须去体会事物的整体。要破除“真知”与“真命”之障碍，“绝非强调整体之某一面的发展，而你整体发展以及于整体之每一面才是”。而且，一个人欲了解自己，也必是由与别人接触后，方能反求诸己。

　　现在流传着“做正确的事”与“正确做事”之间的或然选择题。这个二选一的游戏其实是个误导。李小龙提出的整体思维，最重要的是要去掉这种人为的分别心。真正的智慧，不是将好的东西从坏的东西中抢出来。好的东西总是有坏的东西相伴，有了是非选择，就丢失了整体感，就屏蔽了许多有用的东西。无所好也无所憎，不漏掉任何一点有用的东西，细微处见功夫。

　　用一双童真的眼睛，一无色彩地观察事物，也就是能以单纯的本真来观察事物。一个人一旦能够超乎其所做事务成败的关切，而安心做事精进，也就发现了自由为何物。人们一旦进入这种状态或“场”中，就能发现一发之差带来的天壤之别，这也就是搏击的最高境界，也是艺术的最高境界。

　　李小龙从来没有把他的截拳道只当成门搏击术，他更认为这是人们通往个性解放的途径，是通往心灵之从容、精神之宁静以及深知自我的大道。截拳道的主旨是“以无法为有法，以无限为有限”。也即发展无限的自我，无限地发展自我。截拳道是无任何形式的，也可以是任何形式的。固定的形式，无法适应真实情况，制造槛笼罢了。而真理是在牢笼之外。破除障碍，发展无限的自我，无限地扩展自我。个中的关键在于心灵与意志的适当运用。

　　李小龙坚定地相信，“人是一种有生命力的动物，富有创造性，任何时候都比既定的方式或体系重要”。确实，一个人不在于地位多高，财富多广，而在于是否能够扎扎实实做好一件事，坚持做好一件事。

　　所有的抱负和理想，都要在做好一件事中得到体现。或者说，能够扎扎实实坚持做好一件事，才是通往心灵之从容、精神之宁静以及深知自我的大道。李小龙是在讲一种积极生活的禅。当然，他也给我们指出了开发地头力的重点和路径。

　　中国经济保持30年高增长，大危机中又成为一道独好的风景，并非偶然，也不是学了谁的经营管理方式，其中最深刻的道理，就在于千千万万中国企业人头拱地往前走的魄力、韧劲和创造。华为的任正非，用了20年，把一个2万元的贸易公司，塑造成世界一流通讯设备服务提供商。但他没有被表象所迷惑，而是在今年发出了让听到炮声的人呼唤炮火的呐喊。海底捞的张勇，没有被标准化、数字化、规模扩张、国际投行的橄榄枝所迷惑，而是坚持赋予每一个员工追求服务极致的权力，让他们在面对客户时，都有着极大的激情，去真常回应客户的每一个微小的需求。

无论是大制造企业，还是小餐饮公司，都回荡着同样的旋律：

　　每一个时点，都是万缘俱足；唯有每个岗位上都有独立思考和追求最佳的员工，才能够进入全知全息状态，引爆那个万缘俱足的触点。

原始出处：《上海证券报》

我有一个梦：中国千千万万的民企和国企都能够建立在强势的、源源不断的地头力之上，中国人也就担当起最大限度地提升人类福祉的使命

　　文|王育琨

　　我提出中国管理受美国数字精英管理的影响太甚，并反复强调日本经营企业的方式。有些朋友以为我是一味“哈日”，要去搬用日本管理方式。这是对我的误解。中国经济保持30年奇迹不减，大危机中又成为一道独好的风景，这不是偶然的，也不是我们学了谁的经营管理方式。其中最深刻的道理就在于千千万万中国企业人头拱地往前走的魄力、韧劲和创造。这就是我一直反复强调的“地头力”。我的判断，还得到了任正非的证悟。

　　以地头力来透视企业的经营管理，是中国本土的原创。地头力是我对中国企业实践长期观察的初步结论，能够在华为等中国一线企业得到印证我很欣慰。当一个人地头力源源不断时，他就可以在天地之间安身立命；当一个企业地头力源源不断时，这个企业就可以积蓄推动世界改变的力量；当一个国家地头力源源不断时，这个国家就可以最大限度地提升人类福祉。

　　土生土长的地头力

　　地头力，这是山东农村很流行的一个口头语，指嫩芽拱开地墒露出尖尖角的力量，也指头拱地往前走的力量。推展开来，就是不受什么条条框框束缚，不找借口，遇到问题就着手解决。很不幸，这个词，也被日本人学过去了。日本还出了本畅销书《锻炼你的地头力》。

　　地头力是指不靠记忆或经验得来的知识，是一种现场瞬间反应的能力，一种从零开始的思维突破能力。近年日本企业越发重视地头力，原因也在于企业认为当面临从来没遇过的新挑战时，如果一个人能够快速反应，清楚说出自己的逻辑和假设，言之成理，并具说服力和沟通力，就是企业最需要的人才。一个公司的强盛，不在于它的规模，而在于地头力是否强劲，在于公司是不是建构在地头力的基础上。

　　对地头力的把握，不能停留在概念上，而必须从现实的过程中把握。李小龙的截拳道给我们提供了解析地头力的最好标本。

　　截拳道与武术中的禅

　　日本人不怎么看重近现代的中国人，但是对33岁仙逝的李小龙却推崇备至。他们奉他为“武者之圣”。李小龙借“截拳道”给后人讲述了“武术中的禅”和“生活中的禅”。

　　20世纪60年代，十几岁的少年李小龙，喜好练拳，老是惹是生非，甚至招惹了黑社会，在香港待不下去了，只好跑到美国。当时他特想拜见华盛顿大学的武学教授一度。因他是黄皮肤少年，一度教授是全美知名的武术大师，后者不想见他。后来一个偶然的机会见到李小龙，看他玩了几下，听他说了一通，一度教授就住院了。

　　为什么住院了？他一下子看到李小龙的拳有哲学。而他积累了大半辈子的那个武学体系却没有哲学基础，因此不会长久。一下子悲从中来，一时接受不了这个现实，太郁闷了，只能住院。后来，一度教授成为李小龙创立截拳道的有力助手。

　　李小龙一个少年有什么哲学呢？李小龙说要还原搏击的本真。搏击就是一下子把对手击倒，没有什么套路，没有什么体系，说大战几百回合、几千回合都是假的。搏击就是讲究一下子把对手击倒。他从击剑中受到启示，阻击同时就是进攻，遇到什么对手都讲究一下子的力道和功夫。

　　有一回李小龙在美国跟一个高手过招，用了30秒才把对手击倒。他反复思索为什么？想了半天闹明白了。原来他有两个误区。一个是拘泥于咏春拳的一些固定的步法，另一个是拘泥于拳头和脚来击打对手。李小龙醒悟到这是错误的。搏击就是身体的任何一个部位，最接近对手的部位要发力，是肘就用肘发力，是腿就用腿发力，是屁股就用屁股发力，是头就用头发力。从结果出发，截拳道由此成型。

　　李小龙强调在搏击中要有一种整体思维，一种整体把握的视角。他说，不要把自己局限于一个方面，事物有许多面，但每个人不必把自己束缚于一个层面上，我们必须亲自去体会事物的整体。要破除“真知”与“真命”之障碍，“绝非强调整体之某一面的发展，而你整体发展以及于整体之每一面才是”。而且，一个人欲了解自己，也必是在与别人接触后，方能反求诸己。

　　现在流传着“做正确的事”与“正确地做事”之间的或然选择题。这个二选一的游戏是一个误导。是与非的战斗，是人类的一块大心病。有这种分别心的人，做一件事困难重重。他们无论如何不能明白，一发之差犹如天壤之别的道理。李小龙提出的整体思维，最重要的是要去掉这种人为的分别心。真正的智慧，不是将好的东西从坏的东西中抢出来。好的东西总是有坏的东西相伴，坏的东西总是与好的东西相随。有了是非选择，就丢失了整体感，就屏蔽了许多有用的东西。无所谓好也无所谓憎，不漏掉任何一点有用的东西，细微处见功夫。

　　用一双童真的眼睛，一无色彩地观察事物，也就是能以单纯的本真来观察事物。一个人一旦能够超乎其所做事务成败的关切，而安心做事精进，也就发现了自由为何物。人们一旦进入这种状态或“场”，就能发现一发之差带来的天壤之别，这也就是搏击的最高境界，也是艺术的最高境界。

　　李小龙从来没有把他的截拳道只当成一门搏击术，他更认为这是人们通往个性解放的途径，是通往心灵之从容、精神之宁静以及深知自我的大道。截拳道的主旨是“以无法为有法，以无限为有限”。也即发展无限的自我，无限地发展自我。截拳道是无任何形式的，也可以是任何形式的。固定的形式，无法适应真实情况，制造牢笼罢了。而真理是在牢笼之外。破除障碍，发展无限的自我，无限地扩展自我。个中的关键在于心灵与意志的适当运用。

　　李小龙坚定地相信：“人是一种有生命力的动物，富有创造性，任何时候都比既定的方式或体系重要。”确实，一个人不在于地位多高，财富多广，而在于是否能够扎扎实实做好一件事，坚持做好一件事。

　　所有的抱负和理想，都要在做好一件事中得到体现。或者说，能够扎扎实实坚持做好一件事，才是通往心灵之从容、精神之宁静以及深知自我的大道。李小龙在讲一种积极生活的禅。他给我们指出了走向自我解放的道路。当然，他也给我们指出了开发地头力的重点和路径。

　　突破性思维与开拓能力的集合

　　李小龙的截拳道，首先是一种突破性的思维，突破了所有那些既定的“真知”与“真命”。从截拳道来看，突破性思维体现在三个层面：一是“从结果出发”，从搏击的本真出发，不要从你掌控的资源和你的能力出发；二是一种整体思维，一种不是把事物割裂开来的认知，一种在关系中反求诸己的睿智；三是“单纯化思维”，不要把事情想复杂了，把你的注意力锁定目标。从结果出发，整体感，单纯化，这是截拳道给我们的三点启示。

　　地头力不简单是一种突破性思维，更是一种突破性的力量和行为。嫩芽拱破地墒破土而出的那股冲力，就是地头力。可以说，地头力是一种不找借口头拱地解决现实问题的力量，一种现场瞬间反应的力量，一种在行动中开辟道路的力量，一种现地、现时、现场、现物解决问题的突破性力量。

　　地头力常常表现为一种顿悟，“灵机一动，计上心来”。灵机一动，看上去来无踪去无影，实际上却是有着扎实的基础。

　　简单说，创业初期企业家的地头力，可以概括为敢想敢做敢坚持的开拓能力，一种摈弃成见往前拱的能力。这时主要体现在企业家和创业团队的身上。

　　李云龙地头力的升华

　　地头力最佳的诠释者，是《亮剑》中的李云龙。如果让李云龙恪守一个军人服从的本职，一切严格照命令行事，让他打阻击他就不能出击，让他围平安县城他就不打进城去，那么就没有了他创造的那么多的战争奇迹。李云龙强势的地头力究竟由哪些素质构成呢？

　　我看至少有这么几条：1. 一种勇于承当的使命意识，这种使命意识可以燃烧起每个人的激情；2. 一种清空能力，可以随时放下归零，忘掉所有教条；3. 一种假设能力，一种从结论思考的能力，很快能够把战役的集中假设找出来，然后一切为了那种最佳的假设去努力；4. 一种整体思维能力，一种俯瞰力，像一只雄鹰盘旋在高空，然后一个俯冲逮住猎物；5. 一种单纯化的能力，一种抽象力，只简单锁定胜利，而不去管什么重要人物有什么重要命令；6. 一种引爆全员激情的能力，拍人一下肩膀，喊一声小名，看人一眼，就能把人搞得嗷嗷叫，只想往前冲；7. 最后还有一种整合能力，战争需要整合一些什么资源，就去整合什么资源。

　　李云龙的身上就具有一种勇于承当的使命意识。对待战争，他始终抱着“每战必胜”的信心，一旦上场，必定冲锋陷阵、挥洒自如，那“明知是个死，也要宝剑亮相”的一拱到底的“地头力”，那份“死也不能倒下”的英勇气势，就足以让敌人胆寒。

　　很感谢《亮剑》的编剧，没有过度抬高李云龙。他在最后的演讲中的一句话，我特别欣赏。他说，一支部队的魂魄，就是由这支队伍的首任行政长官个人的脾气、性格、精神所决定的，他压根就没有提解放全中国的使命意识。李云龙说得很到位，特别符合今天的企业。按照李云龙的语式，一个企业的文化或灵魂，是由这个企业创业人的脾气、性格、精神和境界等确定的。

　　李云龙的地头力，不是简单一个人拼刺刀的能力，也不是指挥上有多么远见卓识，而是能够贴近一线，抓住一刻接一刻的现场变化，当机立断。同时，还能够建构一种团队氛围，一种“场”，释放整个团队的地头力。李云龙在最后的演讲中特别申明，英雄往往容易在一个团队中涌现出来。

　　从一个人的地头力，到一个团队或组织的地头力，这是李云龙给我们的最重要的启示。

　　地头力结下的中日忘年交

　　2008年我读到日本管理大师河田信的著作《丰田管理方式》（铁道出版社2009.3），很有醍醐灌顶的感觉。我对其中揭示的经济信息三层次模型，尤其备感亲切。于是，去年我两次邀请河田信老师到访中国，一次是9月份《经理人》中国CEO第二届年会，第二次是11月在杭州举办的地头力训练营。

　　在杭州，河田信老师听了我一晚上的地头力演讲，特别兴奋。他回到房间里，上网用日语搜索“地头力”，发现地头力已经有几本畅销书面世，地头力的概念已经很流行了。67岁高龄的系统设计教授，比照着我的演讲，追索着他30多年对丰田方式的研究，最后得出了结论：丰田公司确实是建构在地头力之上的。

　　河田老师第二天上午作演讲，几乎成了地头力的演讲课。他把丰田方式的各个层面的极致和精进，都从地头力的角度给予说明。在其后的两天时间里，我们常在西湖周边散步。浩淼的西湖给我们提供了一个强大的磁场，置身其中，在中日两国公司的现实困扰及其强势地头力的相互印证，使得河田老师这个研究世界管理几十年的教授，一次次地激动起来。下面把他的几个观点在这里做一个简单归结。

　　丰田公司是建立在地头力之上的。丰田公司的核心就是赋予员工独立思考和追求最佳的权利，就是把每个员工都看成是创造者。丰田公司规模如此之大，只是在危机中受到有限的伤害，就是因为公司的基因是让每个人都成为创造者。为了这样一个目标，公司形成了一个强大的文化，都是保证能够充分释放一线员工的创造力。

　　地头力是一种世界性语言。河田老师说，美国上个世纪的三位管理大师，提出过“墨菲法则”、彼得原理和帕金森定律，那是对任何一个组织，无论是政府机关，还是文艺团体，抑或是企业组织，都适用的概括。但是那些概括更多的是一种现象的概括，而没有提出一种他们自己也能信服的出路。地头力，可以填补这个空白。任何一个组织形态，只要能够释放全员的地头力，这个组织就会强盛。反之，一旦组织成员的地头力削弱，这个组织必定会萎靡不振。

　　地头力是东方崛起、西方衰落的根本。现在西方公司组织的发展，深深坠入科学数字管理的轨道，坠入ERP、六西格玛等数字陷阱而不能自拔。他们已经成为过往历史数据的奴隶，已经成为二手货的俘虏，难以再有创造性了。东方公司却不然，我们中、日、韩公司，还处在上升的过程中，一大批的企业人都在那里安心追求精进、极致、改变，都在追求最大限度释放个人和组织的地头力，这是东方企业崛起最关键的东西。

　　河田老师毕竟是一个系统设计的博导。他感觉我对地头力的概念，还没有一个清晰的界定，主动提出要帮我下一个定义。这对我当然求之不得！河田老师一边沿着湖边走，一边摇头晃脑地推敲着。

　　他说，地头力概念最重要的是清空，要清空一切成见、经验、戒律、教条，利用你的直觉力，在现场发现问题、解决问题。关键词就是“清空”、“直觉力”、“现场发现解决问题”。

　　我给他打岔说，前些日子我跟一个哲学家朋友薛为昶交流过，他说你这个地头力只是灵机一动呢，还是有理性的因素在里面？如果只是灵机一动，没有理性参与其中，那就不可以广泛复制，因此也就没有生命力。

　　河田老师说，这个容易，可以在最前边加上“在一定的框架下”。

　　我说，您刚说了要“清空”这个、“清空”那个，怎么又来“框框”了？

　　他说，我说的不是“框框”，我说的是“坐标”。

　　我说，“坐标”？难道就是丰田生产方式的“准时化”和“自动化”？

　　他说，不是。是多维坐标！

　　“多维坐标”多么好地概括！多维坐标也可以理解为一个“磁场”或“道场”，也可以就简单地称为“场”。给地头力建构一个强大的“场”！这个思想解决了长期困扰我的问题。我也顾不了那么多了，上去就给了河田信老师一个“熊”抱。

　　把河田信老师的话概括一下，地头力可以作如下规范定义：在一个组织的特定坐标或场中，清空一切经验、教条、成见、束缚，用直觉力，对现实问题做出反应，并创造性地解决问题的能力为地头力。

　　河田老师的“坐标”或者“场”，是理解和把握地头力的一个至关重要的因素。我们说丰田公司建构在地头力之上，实际上就是说，丰田公司已经形成了一个强大的“坐标”或“场”，使得任何一个现场的任何一个员工，都能够成为自觉的创造者，都能够尽情释放自己的地头力。

　　20世纪流行的西方管理，注重外在开化的经营管理，重点放在经营战略、全球化、公司制、股东价值经营、ERP等层面上。而丰田、京瓷、本田等一批日本公司，则更加注重内在的开化，注重现地、现物、现时地头力的开发。日本管理大师河田信在与我交流时，反复强调，21世纪的经营管理主要是来自内在的开化。

　　内在的开化，不在于学习多少二手货，不在于学习多少企业经营的理念和哲学，而在于一个人是否能够找到自己真心喜欢做的事，全身心投入，把它做好。做好一件事，无论多么有权威了还能一个人从头到尾做好一件事，而且能持续做好一件事，这是开发地头力的全部秘密。唯其如此，才可以通往心灵之从容、精神之宁静以及深知自我之大道，就可以开发地头力，释放出无限的潜能，创造出不一样的个性和人生。

　　一个人如此，一个企业如此，一个国家亦如此。我有一个梦：中国千千万万的民企、国企都能够建立在强势的、源源不断的地头力之上，中国人也就担当起最大限度地提升人类福祉的使命。

原始出处:《国企》

 正面光辉高大的形象，一旦被揭开画皮，让人看到丑陋的一面，再想恢复原来的光彩已经绝无可能。在这样的情况下，中粮集团强势入主蒙牛，有可能提振员工、消费者和投资者，促使蒙牛早日月跃出泥沼。

王育琨/文

蒙牛的亏损处境咎由自取。2008年上半年还盈利5亿多，到了年底就亏损4亿多元了。足见三聚氰胺制毒事件和特伦苏虚夸事件对蒙牛的伤害。

据蒙牛2008年年报称，销量下降和撤销下架产品，以及在处理原奶和恢复产品销售宣传活动时产生了额外成本，使蒙牛2008年亏损4.617亿元。然而，截至2008年6月底，蒙牛纯利增长20.2％至5.83亿元，也就是说，三聚氰胺事件之后其损失达15亿元左右。

这些数字还没有展现蒙牛受伤害的底部。这个底部就是蒙牛员工和蒙牛奶的消费者。员工和消费者对以牛根生为主的经营管理团队，已经心存戒心。原因是牛根生以前说的话太满、太大。正面光辉高大的形象，一旦被揭开画皮，让人看到丑陋的一面，再想恢复原来的光彩已经绝无可能。在这样的情况下，中粮集团阳光强势的国企入主蒙牛，有可能提振员工和消费者心理，促使蒙牛早日跃出泥沼。

中粮集团董事长宁高宁，是国内公认的全产业链整合高手。全产业链是宁高宁今年提出的新战略，包含了从田间到餐桌需要经过的种植采购、贸易物流、食品原料和饲料原料、养殖屠宰、分销物流、食品销售等众多环节。

宁高宁明确表示，这并不是权宜之计，也不是一个短期行为，而是一个长期的企业商业模式设计。“中粮集团致力于成为全产业链粮油食品企业，乳业是食品行业的重要组成部分，入股蒙牛是高起点进入乳制品行业的良好契机。”

这笔交易影响最深切的首先是员工。蒙牛当初的高调，已经成为笑谈。员工心理的落差，却不容易找补回来。先前，他们走在大街上都被人羡慕，现在却想法设法要遮掩自己的蒙牛人身份。公司造假制毒，最为心知肚明的是员工。他们已经不会再被那些热烈的大词所鼓动。他们想要一份实在。中粮集团的入股，可以提供这份实在。可以提振他们做事的心态和精神。

被蒙牛欺蒙过的消费者，会有更长一点的时间缓冲过来。他们怎么也没想到，那么一个民族企业的旗帜，居然能够堂而皇之地制毒。还是原班人，打死他们都不会相信会有实质性的变化。现在好了，实力强大的中粮集团入主，企业的社会责任将被置于一个很重很高的位置。而现代企业，就是一个公共机构，就应该事事处处以社会公众的利益为转移。中粮的入主，是这方面强有力的保证。这对唤起他们对民族品牌的热爱，很有意义。也是一个极强的提振。

交易细节

根据协议，中粮集团联手厚朴基金以港币每股17.6元的价格投资61.1776亿港元收购蒙牛乳业20.03%股权。

虽然蒙牛销售额位居国内乳品行业之首，但此番转让价格却并无溢价。每股17.6元的价格，相对于2009年7月3日(即《认股协议》签订前最后一个交易日)19.10港元每股的市价折让约7.85%；相对于联交所所报的18.44港元每股的平均收市价折让约4.56%。与2008年每股最高价格26.3元比较，相差并非特别远，但若与2008年9月发生三聚氰胺事件后，一度降为最低每股6元相比，则已增长了将近两倍。

在具体操作中，中粮集团和厚朴投资将共同组建一家合资公司，通过收购部分蒙牛乳业老股东股份和认购增发的新股来实现。其中，中粮集团与厚朴投资将分别持有合资公司70%和30%股份。

这笔交易，有两件事还不落听

一是到底中粮集团会不会入主经营。我看，从提振员工和消费者的心理和精神的角度，中粮集团入主经营管理班子是早晚的事。

二是老牛基金的裸捐。从看到的资料，老牛基金当初为了防止资金链断裂，拿出相当部分已经质押给相关的投资者。这次借势套现，不只是还投资者的资金，还是要兑现当初裸捐的承诺，把所得系数捐出来。这对牛根生是一个考验。

让我们拭目以待。

原始出处：网易财经独家专稿

大危机，大机大用。重要的是别那么浮躁，别那么雄心万丈，而是安心于做好每一件事，凝视中国人的日常生活，承当起一刻接一刻地精进，就一定可以开发出生活这个巨大的、生生不息的矿脉。

王育琨

我们这几代人最致命的一个错误是，从小就被教育和教育孩子们要争当第一、要出人头地，要成为最棒的。做企业开始就奔着大规模和一流去的，而不讲究把产品和业务做细。目标与手段之间，常常有不少鸿沟。人们就动用各种各样的精巧计算或欺骗，还美其名曰用智慧跨越。

我们已经见识了毒牛奶、毒饲料等等无所不用其极的发明，我们脆弱的身体深受各种各样激素的虐待。终于，爆发了禽流感、萨斯、手足疫、口蹄疫、猪流感、金融危机等等大灾难。自作孽，不可活！这是大自然对人类的惩罚。

中国企业人士该反思了：我们到底缺什么？

中国企业最缺乏的是“以心驭气”

有一种说法，美国的金融危机是由中国人造成的，看起来像天方夜谭，但我看也有些道理。

1979年中美建交，中国开始学习美国。我们心目中的伟大公司，都可以在美国找到范本。可以说对美国公司的仰视和模仿，成了过去30年中国企业界的主旋律。更有一大批海龟和国有企业实现世界一流的梦想，使得中国企业家常常不问现实中的真问题，只要是美国一流大公司采用过的流程或制度，它们就大力引进。

中国经济保持30年的高速增长，全世界看中国发生什么，中国学习美国，全球都学习美国。结果把美国学习得自以为是，最后不可避免地导致了金融危机。美国公司原来不过如此！向来对美国公司仰视的中国企业人，第一次可以跳出来，站在旁观者的立场，俯瞰这场危机以及危机下的众生相了。

这是一个冷笑话。每一个冷笑话的背后都有悲惨的故事。这个冷笑话背后的悲惨的故事是什么？

中国在历史上曾经是最强大的国家，占世界GDP的1/3，但是从汉朝，尤其是唐朝开始，唐朝、两宋、明朝、清朝，日本人一直学习中国，把我们中国的所有文化都复制过去，甚至把我们的禅宗复制到了日本。日本武士政权首先用禅武装了武士，成就了武士道。后来蒙古大军横扫欧洲，可是在日本小国却吃了败仗。武士道击垮了忽必烈大军。后来日本接着跟中国学禅。一直学来了一个明治维新。明治维新后，日本又用禅武装了他们的企业。

中国经济增长30年感到很骄傲了，但是一直到今天，弹丸之地的日本，缺乏市场没有资源，其经济体的总量还是世界第二大经济体。我们怎么骄傲得起来呢？我们如何在大危机中，不断地重新调整改变自身的能力？日本企业遭受着一次次世界危机的冲击，在需求不足的背景下依然挺立为世界第二强经济体，很需要中国人静下心来，虚心学习。最需要学习的是，日本人安心、凝视和专注于细小事物中的那份静气。

一如通常的中国人，中国企业常常容易受环境所感染，常常容易“以气驭心”。中国企业最缺乏的是“以心驭气”。

需要独一无二的“地头力”

金融危机让人们对许多流行的企业理论进行反思。比如有一种理论在中国很流行：三流企业做产品，二流企业做品牌，一流企业做标准。可是，危机一来，做标准的华尔街投行整体倒下，做品牌的通用汽车濒临倒闭的边缘，做产品的苹果则红红火火。在中国有着同样的故事。做标准的唐氏兄弟早就不见了踪影，做品牌的蒙牛产品堆积如山卖不出去、资金链紧绷，做产品的三元牛奶无论怎么扩张生产线产品就是供不应求。

一如苹果公司抱着“与别人生产相同的产品是一种耻辱”的信念，当一个公司，真正专注于细小物件的创造了，就给世界创造了惊喜和美感。供应商、协作商、资金、品牌、资源、人才就开始向这个公司汇融了，整个供应链的建设就以公司为圆点展开了，公司规模和影响力也就跟着扩展开了。

中国30年经济高速增长，干什么都赚钱，已经毒化了一些企业家的意识。“数一数二”、做强做大这样的理论，最容易打动他们的神经。于是，他们为着一个宏大的目标，每时每刻都处于紧张之中。要“数一数二”，就要多启用资本杠杆，就要花巨资去砸广告，就要去编织一个个宏大的概念，就要去塑造一系列的概念传奇(蒙牛的“特仑苏”)，而那些老老实实做企业、做产品的人，则被看成是“小农意识”，视野不开阔。

“数一数二”的理论，被国内以讹传讹，说成是杰克?韦尔奇的理论。韦尔奇则不厌其烦地在他的自传中喊冤：“数一数二”只是他刚接手GE(通用电气)时的权宜之计。当时GE的规模过于庞杂，官僚体系则都为维护本部门的利益而“据理力争”。韦尔奇不得不祭起“数一数二”的旗帜，把那些臃肿的部分砍掉。可是当企业进入正常状态，不把细小的环节做精，不把细小的事物做细，也就没有了做企业的味道。可以说，人们一味追求高增长、高速度、高消费，一味做大做强，是引爆金融危机的导火索。

日本真正的强大，是能够安心于一个一个的小生意，安心于一个一个的小物件，找到精进、追求极致的平台。日本人可以把喝茶做成茶道，可以把击剑、拳术做成剑道或柔道，可以把军队做成武士道，可以有“花道”、“书道”、“水饺道”。可以把一个小营生做成艺术和禅。而在禅的发源地中国，则没有时间和资源去精益求精。

我宁愿相信，“数一数二”只是副产品，不是一个公司应该锁定的目标。你一旦以它为目标，也就本末倒置了。这一年来，我一直在探索“地头力”，一种凭借专注于细小事物形成一个强大的“场”，促使企业中每一个人去头拱地解决现实问题。“地头力”不是理论，而是现实中企业家在一个个细小事物中头拱地创造的写照。

20世纪七十年代，英国经济学家舒马赫写了一本轰动一时的书——《小的是美好的》，旗帜鲜明地指出，相对于大而无当的扩张，不计后果的掠夺性发展，小带给我们的感觉会更加美好。舒马赫认为，资源密集型的大型化生产导致经济效益降低，贫国与富国的差距拉大，资源枯竭和环境污染，人应当超越对“大”的盲目追求，提倡小型机构、适当规模、中间技术等等。舒马赫有着非常坚定的信仰：在这个世界上，红的不是好的，蓝的不是好的，绿的不是好的，只有小的是美好的。小需要关照，小可以成长，小可以灵动，小充满生机。而大，易滋长官僚气息，易掩盖罪恶。可以说，舒马赫在书中讨论的问题，切中了当今世界发展的要害。

当一个公司的每一个业务现场，都有着独一无二的“地头力”，都能一刻接一刻地追求极致和精进了，这个公司就是最强大的公司；当一个国家的每一个企业，都有独一无二的“地头力”，都能一刻接一刻地追求极致和精进了，这个国家就是最强大的国家了。

该终止剪刀加浆糊的思维了！

日前爆出开封市副市长在开封市的大会上，高调宣示“要建立和谐的漯河”。网上一片哗然。猛烈抨击那个给副市长起草讲话稿的秘书，以及这位身份显赫的副市长：连一个短短的讲话稿都不能自己起草，你们还能干什么！看上去这是个偶然事件，实际上这却是极其具有代表性的一个事件。

不只是这样一个副市长和秘书，讲话稿都要去抄袭。抄袭已经成为一种压倒性的风气。这种风气是这样的猛烈，以至于我们的科学实验，都已经不独立做实验了，而是把别人的实验克隆过来了事。至于我们的企业，那更是家常便饭，没有什么新奇的地方。

中国在快速发展过程中，机会非常多。我们的企业按耐不住迅速扩大规模、赚取利润的雄心，哪里还能专注自己的领域进行创造？许多企业家一不小心做大了以后，什么赚钱做什么，开始横跨许多行业，最后干脆做起了投资。贪大求名，扭曲了多少人的心智！一种弥漫开来的浮躁，使得“安心、精进”成为一种罕见现象！

现在企业的董事长和CEO，遇到问题，会自然而然地把问题交给他的团队。团队接到指令后，就会启动团队的机器，开始广泛去寻找。会想到以前积累的方法，会直接上网上去下载，或会想到找咨询公司给提供咨询报告。对公司运营完全隔膜的咨询公司，接到这个订单后，他们会去找以前的工作案底，会去找其他公司的问题借鉴，会去找一般的操作方式。这些不懂企业运作的项目人员，却能够在一个格式化的框架内，添加上这个公司运作所需要的信息。最后，公司老板再依据这些二手材料，作出英明决断。没有人再耗神费力去进行独立观察和独立思考了，这种剪刀加浆糊的思维范式已经泛滥成灾。

真正的危机是人们停止了独立观察和独立思考。我们的脑子已经被二手货充斥不能辨东西南北了。我们的习惯和一系列成见，已经形成一座座大山，把我们的心智给压扁了，难以轻松自如地看待事物了。庞大的架构，曾经是我们引以为豪的东西，却让我们失去了捕捉机会的敏锐。一种惰性的病变已经侵袭了我们的肢体。

真想大呼一声：回来吧，独立观察和独立思考！回来吧，中国人和中国企业的个性！回来吧，中国企业人的承当！

原始出处：经理人

库提斯告诉我们，生命的质地并非决定于基因，而是决定于我们对决定生命环境信号所做出的反应，决定于人们的信念！信念操控生命！驾驭你的心智，促进生长。

王育琨/文

约翰·库提斯，一个生下来只有可乐罐大小，腿没有发育，内脏全乱，被医生宣布当天就会死亡的人，却已活了40年，而且走遍全世界近200个国家，成了闻名世界的激励大师。没有人不为这样的生命奇迹所震撼。但不是所有人都能领会到这种奇迹的原因！如果你能领会,那么你同样可以创造出人生的奇迹！

　　库提斯从来不回避自身的残疾,从不去抱怨上帝的不公平。他把一切降临到他头上的东西，当成了一个自然的开始。他要从中获得改变生命的机会。他抱着战胜当下困难的信心，勇敢地往前走，追求一刻接一刻的精进。他根本也没想到，今天不仅仅会有幸福的生活，而且还会改变千千万万人的命运！

　　每个人都有残疾。约翰·库提斯的残疾有目共睹。可每个人是不是都能正视自己的残疾？你的残疾在哪里？是在身体上，还是在心灵上？

　　一个人最难的就是正视自身的残疾或恐惧。我们的工作看上去困难如山，看上去危难会将我们吞没。对比库提斯，这些困难算什么！原来，不是我们的困难如山，而是我们的心智有残疾。遇到问题，我们习惯于推给别人了事，就是不愿意努力去改变现状。

　　北京爷们儿一遇到事情，一遇到难题，往往不是考虑怎么应对困难和危机，而是先开始抱怨：“我凭什么呀？我图什么呀？我招谁惹谁了呀？”

　　这三句话，代表了通常中国人的心理：出了问题全是别人的。习惯于喊出这三句话的人，就永远在那里晃悠，就永远在那里愤愤有词，可也永远在那里置身事外。整天在那里怨天尤人，而不是把危机当成一种绝无仅有的机会，让你集中精力开发你的天赋！所有降临你面前的，都是有原因的，都是要打造你的，都是你的磨刀石。我们缺乏直面危机的勇气！

　　约翰·库提斯没有双腿却能潜水、驾驶汽车、成为运动场上的冠军；他没有双腿又得了癌症，却能周游世界四处演讲激励人；他时时刻刻面对死亡，却能拥有完美的爱与生活。一直激励库提斯的两句格言是：“无论你多么不幸，总有人比你还不幸！无论你多么了不起，总有人比你更强大！”

　　正是这样两句格言，让库提斯超乎寻常的努力，并且永远保有一颗虔诚的心。

　　我们问问自己，是不是真正付出了努力？库提斯付出了1000%的努力，改变了他的生存状态，而我们仅仅付出了不到10%的努力，就已在那里哭天抢地了！

　　遇到挑战性的工作，我们会轻而易举地说，这不是我喜欢的。这是我出于生计不得不干的，我干这事没有激情。可是，我们就是没有想到，是不是可以把不喜欢做的事，调整成喜欢做的？

　　稻盛和夫大学毕业后的第一份工作，是在一个快要倒闭的公司当技术员。在那里，怠工、罢工、打闹，就是没有人专心干活。稻盛和夫本来是学医学的，可是却学不对路，研究精密陶瓷。他有1000个理由，不投入干活。可是，稻盛和夫不这样想。别人都不干活的环境，你还干不成事，你这一生还能干什么事？这一问，使得稻盛和夫实现了从平凡到不平凡的跨越。他付出了不亚于任何人的努力，终于研究出新的陶瓷。稻盛和夫说，如果在这个世界上他有一句话要送给年轻人，那就是：“付出不亚于任何人的努力！”

　　库提斯每天都在面对着死亡，他看清楚了死亡张牙舞爪的样子，但是他不怕它们。他的勇敢，使得死亡望而却步！死亡也知道，这个人注定要造就一番奇迹，没有什么力量可以阻挡他的努力！

　　而我们这些健全人呢？总以为死亡还很遥远，还有大把时间，可以消遣在无所谓的事物之中，以后再专心做事。可是，现在不专心做事，成了习惯，哪里还有什么以后！习惯已成就了你，拘押了你。

　　那些能够直面死亡的人，通常能够创造奇迹。苹果掌门人史蒂夫·乔布斯，17岁那一年，听到了死亡，知道了人是注定要死亡的，而且日子会很快。于是，他每天早晨照着镜子，他要给自己说，“今天是我的最后一天，眼下要做的这事做还是不做？”如果答案是持续否定的，那就意味着必须做出改变。没有别人为你的生命负责，只有你为你自己负责！

　　面临死亡，只有一件事能够证明你的价值，就是你当下正在做的事。这时，你就会义无反顾，坚持做好你自己！

　　库提斯告诉我们，生命的质地并非决定于基因，而是决定于我们对决定生命环境信号所做出的反应，决定于人们的信念！信念操控生命！驾驭你的心智，促进生长。现代生物学证明，生命的进化，在于生物与环境之间启发性、合作式互动，信念是一股力量！

库提斯能创造出生命的奇迹,我们每一个人都可以是人生奇迹的创造者！我们这些平常人要记住的是，必须在有限的时间内，做出不一样的事情来。

原始出处：《上海证券报》

老子把天地之间比喻为一个大风箱，无论什么人，是什么组织，都被置身其中来回颤抖和震荡。做人、做事、做企业的要害是，要在剧烈的颤抖中把握住生命的节律。

王育琨/文

5月23日与十几个山友一起去登山，日行8小时山路。这是置身自然中体悟自身的时候，也是与山友交流的好机会。一位山友身居高官，是个德高望重的大哥。我俩一起登山已3年多了。他先前话不多，体态庞大，现在减掉了20多斤，人显得精神了，话也多起来了。

他说很喜欢我的文章。三年前我的那篇《中国企业家：寻找自己的救赎》，他反复看了几遍，每看一遍都是热泪盈眶。当时他患上了轻度抑郁症，发现我的那篇文章，简直就是他的一味苦口良药。他一边看，一边释放着内心的那一丝丝恐惧或不安。三年了，他没提起这件事。现在他快人快语，语言也充满了幽默，显然已经彻底好了。

顺着他的话题，我们聊起万事万物的“橐龠现象”。我们聊起万事万物的“橐龠现象”。老子说，“天地之间，其犹橐龠乎？”老子把天地之间比喻为一个大风箱，无论什么人，是什么组织，都被置身其中来回颤抖和震荡。人们常常自以为是，自以为目标明确、头脑清醒、意志坚定，而实际上却不停地荡来晃去迷失准星。一刹那间，可能“瞥见一念狂心歇，内在根尘俱洞彻；翻身戳破太虚空，万象森罗从起灭”。可是，没过多久，又会气不打一处来，恶向胆边生，狂躁掌控了全局。有多少知名企业家，在取得巨大成后，却因为一时把持不住剧烈颤抖中的节奏或节律而功败垂成，身败名裂？

　　人们常常在剧烈的颤抖或震荡中，迷失本性，丧失平衡。那天谈论这样的话题，当然离不开跳崖自杀的韩国前总统卢武铉。

　　凭借坚强的意志，草根总统卢武铉一生度过无数劫难，可最后当一个安静的后院被剥夺了，健康欠佳，数天失眠，书也读不下去，字也写不成了，生命已然失去了意义。只好把酝酿了很久的想法在5月23日早晨付诸行动。

　　读卢武铉最后一篇博文“请把我家后院还给我”，可知他所处环境之恶劣：“我一步都无法迈出家门。我的家就是监狱。”“孩子、亲戚、朋友都不能来我家。因为害怕自己的照片被登在报纸和电视上，可能还会附加一些奇怪的分析。”“我在房间里和秘书谈话的情景……在院子里踱来踱去的情景，这些都在国民知情权的范围内吗？我拜托媒体，作为一个人恳切地呼吁，请把我的后院还给我。”

　　没有人理会他无助的求援，也没有人与他探讨“颤抖意识”。这样一个人，离开这个世界，也不知是他的悲哀，还是这个世界的悲哀。无论如何，卢武铉给了这个世界最震撼的东西：他至少让更多的人，一下子体悟到老子说的“橐龠”现象，证悟了在剧烈的颤抖中从整体上把握节奏的重要性。实际上每个人，都是在剧烈的颤抖中把握着节奏或节律。那些在颤抖中把握不住节奏或节律的人，就可能出事。

　　山友很认同“橐龠现象”。很着急地问：如何在颤抖中把握节奏？我说起李一道长的“颤抖意识”、“整体意识”和“良性意识”，构成在颤抖中找到节奏的三个重要节点。这是我们把握一个企业和一个组织的三个意识，更是我们把握自己一生的路标。为了那些可爱的鲜活的生命，我感觉有必要把我们的对话写下来：

　　问：如何在颤抖中把握生命的节律？

　　答：按李一道长的理论，这需要人们要有一点整体意识和良性意识。

　　问：“整体意识？”

　　答：整体意识最重要的是“无我”，是要跳出“一己”的欲望，来观看事务的微妙之处。老子说“无欲以观其妙”，就是这个意思。人一旦“无我”了，也就有了一种油然的悲悯心，观察一个特定事物，就会抓住整体。当然，这离不开“良性意识”。

　　问：良性意识就是好与坏的价值？

　　答：不是。恰恰相反。良性意识是没有分别心的意识。凡事不分是非对错，只要发生了，只要降临到你头上，就是一种缘，就是激发你生命中的潜能或磨炼你的机会。这时，最忌讳做出好与坏的分别，近利避害。许多人往往停留在抱怨老天的不公上，或是把问题推给一个假想敌，耽误了直面问题解决问题的时间。

　　问：不好理解。

　　答：人为什么会有情绪？为什么气会不打一处来？就是头脑中那些条条框框太过强烈，任何一件事都要过一遍塞子，有利的就情绪高涨，无利的就愁眉苦脸情绪低落。而一旦你醒悟了，所有降临你的，都是一种缘。都需要你冷静面对。心一安，脑子就活了，方法就多了。这是为什么，通常我们说要安心才能立命、安心才能承当的道理。

　　问：心静，安心，主意才多。是这么个理。

　　答：把上述这颤抖意识、整体意识、良性意识整合起来说，就是处在橐龠中的人们，要用良性意识从整体上把握剧烈颤抖的节奏或节律。

　　山友大哥深以为然。

　　卢武铉如果了解了李一道长的三重意识说，没有太多的分别心，没有太多的是非荣辱，跳出一己的圈子，俯瞰一下历史上的这么一个下台总统所要经历和体验的东西，或许就有了别样的心态。

　　我二哥肺癌晚期已两年多了。凭借他的开朗和意志，他在化解着一次次的生命危机。他体验到的生命，一定比我们更为深刻。我打电话与他交流了我跟山友的对话，那令人迷失的橐龠现象，当然也说起卢武铉一时的失去节律。

　　没想到，这次已连续住院3个月的二哥，爽朗大笑起来。他这样在生与死的交界上打过几个滚的人，感觉到这三重意识就是一剂化解癌症病毒的药。二哥在电话中再三表示感谢我，感谢李一道长的三重意识。

　　几次为二哥找医院奔忙和探视，他都没有这么隆重地感谢。他是三重意识的证悟者。

原始出处：《上海证券报》

中铝首谈与力拓合作失败称是国际化一次挫折。而我在一年前的一篇文章中就提出：中铝并购力拓遭遇的尴尬，是中国人的尴尬，也是被投资国的尴尬，更是人类福祉的尴尬。

    作者：王育琨／文

    互联网让世界“平”起了，可却被人们的偏见组成的一道道屏障，生生地割裂开来。中国铝业公司并购力拓矿业公司便是一例。

    众所周知，矿业领域的全球第一大巨头必和必拓和第三巨头力拓之间的收购拉锯战已经持续一段时间。然而，在外界几乎毫无察觉之下，2月1日，中铝董事长肖亚庆在伦敦证券交易所宣布，该公司已经联同美国铝业公司，出资140.5亿美元(其中，中铝出资128.5亿美元)，通过场外交易，以60美元/股溢价收购了20多个小股东的持股，拥有了力拓英国上市公司12%的股份(相当于力拓集团9%的股份)。

    由此，中铝一举成为力拓的单一最大股东。按惯例来说，公司大股东易主，往往还会增持股份，甚至不惜发出“敌意收购”，动议董事会和经营班子改组，也不可避免。

    但中铝却非常现实。中铝希望构建布局全球的产业链，并将产业链向上延伸，却不得不申明只是“财务投资者”，并无意进入董事会和高管团队，只愿将财务投资比例增至股份19.9%，该申请计划已提交两个多月了，却石沉大海。2月17日，澳大利亚政府公布了针对外国投资的六项原则，加大了对来自外国主权财富基金和国有企业并购活动的审查力度。

    毫无疑问，中铝处境尴尬。中铝继续往前走，由财务投资者转为战略投资者前途渺茫；往左看，作为第一大股东，却不能进入力拓公司的董事会和管理层；往右看，上千亿元的投资不断遭受由于增持受阻引起力拓股价下挫的蚕食。

    中国铝业海外扩张之旅在澳大利亚政府的“偏见”中受阻。此中，必和必拓成了淹没中铝的“偏见”直接受益者。或许也正是把握了中铝的尴尬，出价比中铝更低的必和必拓董事长和CEO在沉寂了两个月后，高调接受中国记者采访，表示有信心说服中铝作更划算的财务投资者。

    未来学家约翰·奈斯比特告诉我，西方很多人至今还“秉持”30年前的中国印象，对中国一日千里的变化缺乏了解，存有较大的“偏见”。

    奈斯比特，是良知，让这位近八十高龄的未来学家摆脱了“偏见”的桎梏，并潜心观察中国，并要写出反映全球未来格局的“中国大趋势”。30年前，让西方对30年前中国印象根深蒂固的西方媒体，还被偏见所拘泥，并非“自由卫士”。

    他们中的一些还习惯于“共产党专制”、“新帝国主义”、“中国国企侵略”等陈词滥调。他们表面上崇尚自由，实际却是冷战思维拘泥下的奴隶，陈见，乃至偏见，及对未知世界的恐惧，撕扯了西方媒体的心。

    中铝董事长肖亚庆有着开阔的视野和良善的愿望。他说，“我们不是去占有资源，把资源拿回中国。而是用全球的资源来服务于全球的经济，是经济全球化的具体表现。”

    世界是一个整体，国际大公司是这个全球化整体的一个有机部分，肖亚庆没有把中铝从圆融的世界中割裂出来。正是基于这种全球化的智慧，这些年中铝走出本土，实行全球化的发展战略。可是，肖亚庆和中国人的善良和睿智，有谁真正关心？

    中铝的尴尬，是中国人的尴尬，也是被投资国的尴尬，更是人类福祉的尴尬。澳大利亚总理陆克文4月9-12日将来访华，不知两国政要会否谈及对中国投资者的国民待遇问题。清除过多人为壁垒，对两国和两国人民大有好处，给世界也将带来更多好处。

来源：证券市场周刊（2008年4月）

与大师的交流，语言永远是匮乏的。更多是通过心与心的交流，甚至是潜意识所形成的场的共鸣与共振。

王育琨/文

6月10日下午1点半，在稻盛和夫下榻的文津国际酒店书吧，与德龙控股的董事长丁立国一起拜见了稻盛和夫。

从上午开始活动一个接着一个，老人依然精神矍铄。他感谢我为他的新书《人为什么活着》写序，从那里面看出我对他的哲学理解得很到位。他关心，我怎么会想到给他的书写序，为什么会那么写？

我说，写序时只看到不到1/4的篇幅，如果能够看到全书的书稿，我会有更多的体会和心得。

我提到，很早就开始学习稻盛和夫的哲学。在从1994年开始的企业经管理中，就一直在体会和应用京瓷哲学。尤其是去年汶川地震、毒牛奶事件，更让我体会到应用并推广稻盛和夫哲学的紧迫性。

我当时从稻盛和夫的哲学和中国企业人的实践中，概括出“带着爱去做事、做人、做企业”。眼下的金融危机，更让我体会到稻盛和夫“现场有神灵”、“答案永远在现场”的重要性。我据此和中国企业人的实践，概括提炼出“地头力”理论。我在对中国企业和企业人的观察和体悟中，切实感觉中国现在需要稻盛和夫的经营哲学。

稻盛和夫很谦虚。他反复强调，他所秉持的一些哲学，都是从中国文化里汲取的营养。中国文化历史悠久，可是一点也不过时。好多日本人想不到这一层。

稻盛客气，实际上好多中国人也想不到这一层。他们舍近求远，拜倒在美国数字管理的掌控之下，把员工当成一个会说话、会思维的机器，唯独不当成一个能动的主体，一个可以主宰自己的佛陀。而稻盛和夫哲学的核心，就是把每一个员工当成一个独立的人，一切经营判断从作为人该怎么做，就怎么做。

丁立国是一个掌管200亿资产的民营企业家，与稻盛和夫一样，也是一个佛教徒。他表达了自己和中国企业家的心声：希望能够有机会学得和用到更多稻盛和夫的哲学。

稻盛和夫表示，25年前，在日本成立了盛和塾，2年前，无锡也成了盛和塾的分部。于今，他感觉时机成熟了，可以成立中国盛和塾了。

   只是时间太短，丁立国董事长没能够充分交流。他赠送给稻盛和夫一件信物，表达了中国企业家对经营之圣的一份敬意。并表示，中国企业人抱着极大的热忱期待盛和塾中国落地。

随后，我陪伴稻盛和夫去新浪做了专访。主持人权静开始就交待，因为时间太短，中国的两位嘉宾，就少说话，把机会给稻盛和夫。我们一致同意。

本来我有五个问题，如果有时间交流，或会形成一个经典对话。其后一个杂志社的总编给我打电话，问有没有与稻盛和夫对谈的资料。我只能说，没有。他说：“太遗憾了。稻盛和夫的东西，到处都是；但是与我的对话，却可能是读者更想看到的。因为那是对中国相应问题的解读”。受这位总编的启示，我在这里把没有时间问出的问题罗列出来。等下次有机会跟稻盛和夫请教，再问。稻盛和夫说过，今后会有更多交流。

我原本拟提的五个问题：

1、            您现在最想用那两句话介绍自己？500年后，您期望人们如何介绍您？

2、            中国经过30年的发展，有些企业家一不小心把企业做大了。现在回过头来看，当初朝气蓬勃的企业，现在却成了官僚气很重的组织。自己过去一直依赖的组织或企业体制，反而成了进一步发展的障碍。京瓷公司一直秉持“现场有神灵”、“答案永远在现场”，很好的解决了公司每个细胞的活力和大公司的有序运行问题。请问对中国企业家有哪些建议？

3、            京瓷全球并购与经营开始得比较早。尤其是把利润中心下沉的整合方法比较奏效。您感觉京瓷最宝贵的经验是什么？中国民企腾中重工要收购美国通用汽车的悍马，您给这个企业主的建议是什么？

4、            你怎么看待美国的管理？美国的数字管理体系为什么失效？

5、            人生为什么？企业为什么？您为什么？

昨天的会面有许多遗憾。最大的遗憾是没有太多的时间给丁立国与稻盛和夫交流。他们两个人都是禅师，都有着对企业经营和佛陀超乎一般人的理解。他们的碰撞，将会有许多智慧的火花。当然，他们也都修炼到了一定的程度。他们不是靠语言来交流，更多是通过心来交流，甚至通过潜意识所形成的场来交流。那是庄子说的“心斋”。立国兄与稻盛和夫都很娴熟。

今天下午终于有机会拜访稻盛和夫并与他在新浪当面请益了，先转载稻盛和夫的“人生六项精进”，以表欢喜。

昨晚去清华大学聆听了稻盛和夫的演讲，《在萧条中飞跃的大智慧》，非常棒。一个上市公司董事长听过后，马上给我短信表示了他的欢喜：“饿着肚子站着听完稻盛和夫先生的讲座，好多年没有这种感觉了！明天晚上我还去北大听！”（本来他今天下午要出差去上海，为稻盛和夫的讲座，改变了行程。）

原作：稻盛和夫

翻译 曹岫云

我认为：管理者只要做好“六项精进”，就能搞好企业，并拥有美好的人生。所谓“六项精进”指的是：1、付出不亚于任何人的努力；2、要谦虚，不要骄傲；3、 要每天反省；4、活着，就要感谢；5、积善行、思利他；6、.忘却感性的烦恼。

在我看来，“六项精进”是搞好企业经营所必须的最基本条件，同时也是我们度过美好人生必须遵守的最基本条件。如果我们每天都能持续实践这“六项精进”，我们的人生必将更加美好，甚至超乎我们自己的想象。我自己的人生就是如此。

一、付出不亚于任何人的努力

“六项精进”中率先登场的就是“付出不亚于任何人的努力”。这是企业经营中最重要的一条。

每一天都竭尽全力、拼命工作，是企业经营中最重要的事情。想拥有美好的人生，想成功地经营企业，前提条件就是要“付出不亚于任何人的努力”。做不到这一点，企业经营的成功，人生的成功，都是空中楼阁。

　　今年也许不景气，但不管哪个年代，不管怎样的不景气，只要拼命工作，任何困难都能克服。人们常说：经营战略最重要，经营战术不可少。但是我认为：除了拼命工作之外，不存在第二条通向成功之路。

　　在我27岁时，开始经营企业，成立了“京瓷”公司。当时，我连经营的“经”字都不识，但我心里只有一个念头，不能让公司倒闭，不能让支持我、出钱帮我成立公司的人遭殃。为此，我拼命地工作，常常从清晨干到凌晨，正是因为这种勤奋，才有了“京瓷”今天的辉煌。

　　我常想起我的舅舅。战后他身无一文，做起了蔬菜生意。舅舅的文化程度不过小学毕业，不管是盛夏还是严冬，他每天拉着比自己身体大得多的大板车做买卖，被邻居们嘲笑。他并不知道什么是经营，该怎样做买卖，也不懂会计，但是就是凭借勤奋和辛劳，他的菜铺规模越来越大，直到晚年他的经营一直很顺利。没有学问，没有能耐，但正是这种埋头苦干给他带来了丰硕的成果。舅舅的形象深深刻在了我儿时的心中。

　　我为什么强调要“拼命工作”呢？

　　第一，自然界存在的前提，就是一切生命都拼命求生存。稍微有了点钱，公司刚有起色，就想偷懒，就想舒服，这种浅薄的想法也就是我们人类才有。在自然界里，这样的生物绝不存在。

　　我看过一个电视节目。在环境严酷、灼热的沙漠里，一年也会下几场雨。有些植物趁着这雨，很快发芽、长叶、开花、结果，然后枯萎，生命过程只有短短的几周。它们在沙漠里顽强地生存，尽管生命短暂，为了留下子孙，只要有一点雨水，它们就要开花结果，把种子留在地表，以待来年下雨时再次发芽。

　　在严酷的条件下顽强地生存，这是自然界生存的规律，我们人类在地球上生存，也必须认认真真、竭尽全力。

　　我向许多人提问：“你是否在竭尽全力地工作？”“是的，我在努力工作。”我对这样的回答并不满意！“你是否付出了不亚于任何人的努力？”如果你不更加认真、更加努力，就不会有理想的结果。

第二。只要喜欢你的工作，再努力也不觉其苦，拼命工作是辛苦的事情，辛苦的事情要一天天持续下去，必须有个条件，那就是让自己喜欢上现在所从事的工作。

　　有机会从事自己喜爱的工作，当然很好，但大多数人没有这种幸运。一般的人都是为了生计而从事某项工作。既然如此，就有必要做出努力，让自己去喜爱自己所从事的工作。努力了，喜欢上了自己的工作，接下来就好办了。

　　跟谈恋爱一样，如果喜爱以至迷恋的话，不管怎样的辛苦都不再感觉到辛苦。因此，虽然最初面对的是一个不懂的行业、不喜欢的公司，但我当年就是决心努力让自己喜爱自己的工作、喜爱自己的研究。

　　第三，全力投入工作就会产生创意。当你每天都聚精会神、全身心投入工作的时候，低效的、漫不经心的现象就会消失。不管是谁，只要喜欢上自己的工作，只要进入拼命努力的状态，他就会考虑如何把工作做得更好，就会寻思更好的、更有效的工作方法。

　　拼命工作的同时又能思考如何改进工作，那么你的每一天都会充满创意。今天要比昨天好，明天要比今天好，这样不断琢磨，反复思索，就会生出好想法，产生有益的启迪。

　　我并不认为自己有多大的能耐，但是在每天努力工作的同时，我会开动脑筋，孜孜以求，推敲更好的工作方法。为了增加销售，还有没有更好的促销方案呢？为了提高效率，还有没有更好的生产方式呢？这样不断钻研的结果，往往会出现自己都意想不到的进展。京瓷能不断地开发新产品，开拓新市场，就是我们勤于思考、精益求精的结果。

　　第四，拼命工作可以磨练灵魂。从早到晚辛勤劳作，就没有空闲。古话说：“小人闲居不为善”。人这种动物，一旦有了闲暇，就会动不正经的念头，干不正经的事。但如果忙忙碌碌、专注于工作，就不会有非分之想，没有时间考虑多余的东西了。

　　禅宗的和尚和修道的修行者们，在刻苦修行的过程中磨练自己的灵魂。将心思集中到一点，抑制杂念狂想，不给它们作祟的空间，通过这样的修行，整理自己的心绪，磨练自己的心志，造就纯粹而优秀的人格。因此说，拼命工作和修行过程一样，能磨练人的灵魂。

　　25年前，在京瓷规模还不大时，我应大家的要求成立了盛和塾。迄今为止，伴随着京瓷和第二电信电话公司的持续发展，我可以毫不隐瞒地告诉大家，我能传授给你们的最重要的东西不是别的，就是“竭尽全力拼命工作”这一条。

二、要谦虚，不要骄傲

　　我认为：谦虚是最重要的人格要素。“要谦虚，不要骄傲”并非只针对成功后骄傲自大的人，而是要求经营者在小企业成长为大企业的整个过程中，始终保持谦虚的态度。

　　年轻的时候，我知道了中国的一句古话：“唯谦是福”。不谦虚就不能得到幸福，能得到幸福的人都很谦虚。从京瓷还是中小企业的时候起，我就崇尚谦虚。公司经营顺利，规模扩大，人往往会翘尾巴，傲慢起来，但我总是告诫自己，绝对不能忘记谦虚二字。

　　“谦受福”是一句非常重要的格言，我下决心信守这句格言。在这个世界上，有些人用强硬手段排挤别人，看上去也很成功，其实不然。真正的成功者，尽管胸怀火一般的热情和斗志，但他们同时也是谦虚的人、谨慎的人。

三、要每天反省

　　一天结束以后，回顾这一天，进行自我反省是非常重要的。比如说，今天有没有让人感到不愉快？待人是否亲切？是否傲慢？有没有卑怯的举止？有没有自私的言行？回顾自己的一天，对照做人的准则，确认言行是否正确，这样的作业十分必要。

　　抑制自己的邪恶之心，让良心占领思想阵地，这个作业过程就是“反省”。所谓良心指的是“真我”，也就是利他之心，怜爱他人，愿他人过得好。与此相反的是“自我”，指的是利己心，只要自己好，不管别人。贪婪之心就属于“自我”。回顾今天，想想冒出了多少“自我”，抑制这种“自我”，让“真我”也就是利他之心活跃，这样的过程就是“反省”。

　　自己的言行中，如果有值得反省之处，哪怕只有一点点，也要改正。和第一项一样，天天反省也能磨练灵魂、提升人格。为了获得美好的人生，通过每天的反省，来磨练自己的灵魂和心志是非常重要的。

　　“竭尽全力拼命工作”，再加上“天天反省”，我们的灵魂就会被净化，就会变得更美丽，更高尚。

　　我常说：提高心性就能扩展经营。也就是说，不磨练自己的灵魂，就无法搞好经营。我经常和大家谈到这一点，我想和大家一起遵循这个原则。

四、活着，就要感谢

六项精进的第四项是：“活着，就要感谢”。

对一切都要说：“谢谢！”

“感谢”非常重要。我们要感谢周围的一切，因为我们不可能单身一人活在这世上。空气、水、食品，还有家庭成员、单位同事，还有社会——我们每个人都在周围环境的支持下才能生存。不，与其说是“生存”，不如说是“让我生存”。

这样想来，只要我们能健康地活着，就该自然地生出感谢之心，有了感谢之心，我们就能感受到人生的幸福。

“要抱着感谢之心！”这句话说来容易做来难。为此，我年轻时曾对自己说：“就是违心说谎，你也要说一声‘谢谢’。”当“谢谢”这句话一说出口，我的心情就变得轻松、开朗了。

我想，各位都有过这样的经验。在电车上给老人让座，那位老人会弯腰道谢：“谢谢，太感谢了！”这时，给他让座的我们自己也会感到心情愉悦。看到这样的情景，周围的人们也感觉很爽，而不会感到别扭。善意传染给了周围的人，善意还将循环下去。

五、积善行、思利他

六项精进的第五项是：“积善行，思利他”。

中国有句古语，叫做“积善之家有余庆”，意思是：多行善，多做好事就会有好报。不仅当事人，就连家人、亲戚也有好报。一人行善，惠及全家以至亲朋好友，中国先贤们想说的就是这个道理。

我相信这个法则。在经营企业的过程中，我努力实践这个法则。多做好事，就能使命运朝着好的方向转变，使自己的工作朝着好的方向转变，这是我的信念。

日本过去就有“情不为人”，就是同情并非只为他人这种说法。意思是讲，对别人有情，为他人行善，日后必有好报。

另一方面，也听过这样的事：真心帮助别人，结果反而自己倒霉。比如说，为了帮朋友解脱困境，去充当他的贷款连带保证人，本以为做了善事，想不到出了麻烦，以至连自己的财产也丧失殆尽。还有一种情况，朋友有困难开口借钱，你借给他了，他却迟迟不还，让你陷入困境。

“不是说善有善报吗？怎么我做善事却得到了恶报？” 有人这么说。我认为这种说法不对。

在那样的场合，只凭感情，只凭同情，就慷慨解囊，或当他的连带保证人，这本身就是一个问题。善有“大善”和“小善”之分。朋友手头紧，找上门求你帮忙，仅仅因为他来求你，你就同情他，不假思索就出钱相助，表面上看你是帮了他，实际上是害了他。迁就朋友的不合理要求，这是“小善”，你关爱和同情他的方式不对，是帮他的倒忙，让他越陷越深。

朋友找上门来借钱，求你做他的连带保证人，这时，首先你要问清楚事情的来龙去脉，要认真调查，如果是由于他做事不检点，乃至挥霍浪费才导致了今天的结果，那么你应该明确告诉他，这钱不能借，而且，你还要劝导他正视眼前的困难，接受教训，重新振作起来。

如果你唯唯诺诺、有求必应，借钱给他，或同意做他的连带保证人，这是“小善”，这种“小善”会把你自己牵连进去，弄得你自己也很狼狈。在需要做出判断的时候，不能感情用事，判断的基准是“大善”还是“小善”，这才是问题的关键。

六、忘却感性的烦恼

六项精进的最后一项是：“不要有感性的烦恼”。

因为我自己年轻时有过各种各样的烦恼，所以才会觉得这一条也很重要。

担心、烦恼、失败等等，是人生的常事。但是，覆水难收，总为已经的失败而悔恨，毫无意义。老是闷闷不乐会引起心病，接下来会引发身体的毛病，最终给自己的人生带来不幸。不要让已经过去的事再困扰自己，心里要想新的事情，新的想法要转移到新的行动上去，这一点很重要。

要对过去的事进行深刻的反省，但不要因此在感情和感性的层面上伤害自己，加重自己的心理负担。要运用理性来思考问题，迅速地将精力集中到新的思考和新的行动中去。我认为：这样做就能开创人生的新局面。

二十几年前发生的一件事，让我至今印象深刻。

当时，我们用陶瓷材料研制成功了人骨的替代品。最初是牙科移植用品，接着又开发出了人工股关节，得到厚生省的认可并开始销售。接下来研制膝关节的呼声很高，但销售必须经过厚生省的批准，为此，必须进行临床试验，然后将有关数据提交给厚生省，需要很长的时间。然而，医生们都认为：陶瓷股关节效果非常好，已经积累了几百个成功病例，同样，用陶瓷制作膝关节不会有任何问题，如有问题，我们医生可以负责，为了那些因为膝关节不好而痛苦的人们，请你们尽快开发出新产品。我们公司的技术人员也认为：既然如此，我们就应该研制人工膝关节，提供给患者使用。

与人工股关节一样，膝关节的效果也非常好，订制人工膝关节的要求源源不断。正当我们依照客人要求制作时，有人写新闻稿投诉，报纸杂志纷纷登载：“京瓷在没有得到厚生省批准的情况下，销售陶瓷膝关节赚钱。在人命关天的医疗领域，为做生意而销售未经许可的产品，这样的企业太缺德了！”

这不仅有伤我个人的体面，而且媒体连日把矛头指向京瓷公司，指责我们为赚大钱不惜以病人为诱饵。我们多次去厚生省说明解释，并认错道歉。每当此时，媒体的电视摄像机就摆开阵势，我低头道歉的样子连日出现在电视新闻之中。在家族、公司员工以及周围的人群中我抬不起头来，我的名誉、信用都受到了莫大的伤害。

我坐立不安，心里非常痛苦。那时，我想到了临济宗妙心寺派圆福寺的西山片雪老师，向他倾诉了自己的痛苦和委屈。

“稻盛君，之所以你会感受到这样的苦恼，那是因为你还活着。如果你死了的话，就没什么苦恼了。正因为活着才会有苦恼，这不是件好事吗？”“因为人工膝关节的问题，你受到了严厉的批判，你感到痛苦和烦恼。但是，这种程度的挫折就能把事情了结，就能将你过去的罪孽一笔勾销……稻盛君，该庆祝一番才对啊！”

后来，我觉醒了，灾难的发生，是自己过去犯下罪孽的报应，如果不殃及性命，到此为止的话，那反而是值得庆贺的事。

对挫折和灾难抱上述正面的态度，才会有一个幸福的人生。这个观点非常重要。

估计今后经济的不景气将越发严重，销售货款无法回收，到手的支票不能兑现，等等，会发生各种纠纷或灾难。越是面临这些障碍，不让感性的烦恼困扰自己，朝前看，坚强地活下去，这才是最重要的。管理

（本文作者系日本京瓷公司创始人。本文根据作者在2008年盛和塾全国大会上的演讲翻译而成。）

原始出处：《中外管理》

举世瞩目的通用汽车破产保护案又出重要新闻——通用汽车和四川民营企业腾中重工分别在其官方网站上公告，双方进行磋商讨论，根据交易条款，腾中重工将享有使用悍马品牌的权利并获得其关键高级管理层及营运队伍。还将承续与悍马经销网络相关的现行的经销商合约。

　　通用旗下著名品牌悍马将嫁给中国四川民营企业，成为各方关注的焦点。腾中重工此举是逢低收购，还是赔本买卖？中国民企能否拯救悍马品牌？中国企业当前是否应该走出去收购跨国企业？一旦收购成功，对双方将会产生什么样的影响？

6月3日，公告发布当日，新浪财经特邀著名管理专家王育琨做客新浪《财经会客厅》，分析通用汽车出售悍马给四川民企事件。

http://video.sina.com.cn/finance/receptionroom/capitalmarket/20090603/202417891.shtml

　　以下为访谈实录：

　　各位新浪网友，大家好！

　　主持人权静：各位新浪网友大家好，欢迎您来到今天的《财经会客厅》，我是主持人权静。 

　　今天全球著名的百年老店通用汽车申请破产保护的案件又发生了一个重大的新闻点，那就是通用汽车将把它旗下著名的品牌悍马卖给中国的一家民营企业，四川的腾中重工。消息一出以后大家都非常惊讶，腾中重工看起来是一个名不见经传的小企业，而且是民营企业，而悍马又是一个让大家深入人心耳熟能详的大品牌，这样的事情又发生在通用汽车申请破产保护之后，当中的种种信息大家都非常关心，也议论纷纷。今天请一位专家跟我们分析一下这个并购案，坐在我旁边就是著名的管理学院，清华大学长江三角洲研究中心主任、多家企业高级顾问王育琨王老师。跟新浪的网友打声招呼。

　　王育琨：主持人好，网友好。

　　主持人权静：回顾一下今天中午才发生的确切消息，因为早上只是听到相关的传闻，还没有看到最终成文的东西，中午在腾中重工和通用汽车各家的网站上，双方发布了一项声明，这个声明具体的内容就是通俗地讲通用把悍马这个品牌卖给了腾中重工，腾中重工需要支付不少于5亿美元以下的价格，还要保留悍马旗下3000个工作岗位，大概是这么一个事，您跟我们讲讲您观察到的信息、关键点有哪些？

　　王育琨：你说的差不多，就是这些信息。我注意了一下腾中重工四川这家民企是2005年注册的，总资产只有50亿元人民币。就拿出接近5亿美元来收购悍马，但是现在看到的条件，我们没有看到细节，现在看到的不知道它收购了百分之百的股份还是51%，还是60%的股份，就是说你获得悍马这个品牌的经营权，同时要保证3000个工作岗位不变，还要保证跟通用汽车有一系列的服务协议的条款。大概是这么一揽子的协议。

　　主持人权静：在大家讨论最突出的一条，腾中重工这个行为到底是去捡了便宜货还是当了冤大头。

　　王育琨：各种说法都有，尤其提醒一下网友，著名的营销大师米尔顿·科特勒，在中国是蜚声中国，是不是蜚声国际我搞不清楚。米尔顿科特勒最近写了一篇文章《中国汽车制造商应该收购通用汽车》。里面用的词汇，我要是不说这是米尔顿·科特勒写的，你可能都想象不到出自他的嘴，他说这是中国公司唯一的一辈子的机会，一个人一辈子唯一的一次机会，这是中国汽车企业成功的唯一途径，等等等等，用了好多好多惟一。

　　主持人权静：他为什么这么说？

　　王育琨：说如果中国公司不去买，韩国公司或者日本公司就去买了，这样的话中国公司就会永远永远失去了机会。我听着、看着，因为他的这篇文章可以说在网上已经流传有一段时间了，这篇文章会不会对中国企业有影响？会不会对腾中重工有影响？如果隐去大师的名字，给人就感觉相当于在自由市场上他能卖到一大堆鱼，假设有些鱼是快死，他就说这些鱼是最便宜的卖，就是列宁说的话，在市场上叫得最凶的，往往容易不是最好的东西。开始本来在几个月之前我就说，美国通用汽车濒临破产危机，好多人都说中国公司要去收购，我说中国公司恐怕不会有这种雄心去收购通用汽车，因为中国公司不具备这个基础去消化整合通用汽车，现在可以说中国公司还消化不了通用汽车的悍马这么一个资产。就这个事件我是这样看。

　　我们现在从米尔顿·科特勒还有一系列专家的角度来看，说美国通用汽车在破产，它的资产肯定是便宜，是一个好资产，实际上往往不是这样，因为有一个前提大家给忽视了，美国通用汽车破产跟金融危机没有关系，不是美国金融危机导致了通用汽车的危机，换句话说在某种程度上讲是通用汽车的危机某种程度上导致了金融危机，因为通用汽车的体制是错的，它的体制、数字经营管理体制，它的所有高管职业经理人，一层一层的，在一线员工上对新的车型、对新的挖掘潜力的工人性不是特别积极主动。是一个大的官僚体制。这么一个体制下，现在腾中重工接受的悍马，又说要以悍马现有的经营管理团队为主来经营，他们不干涉，只不过是说需要追加研发投资，他们再追加研发投资，这样适用于让这个悍马汽车改成节能燃料的，这真是异想天开。

　　主持人权静：为什么？

　　王育琨：你想想，悍马在通用汽车所有的资产里面，奥巴马政府认为这个资产是最差的。

　　主持人权静：为什么这样？

　　王育琨：所以要赶紧甩掉。奥巴马出资300亿美元，占了61%的股份，整合了新的通用，留下都是好资产，是可以变的，这个时候这块资产是没有被入选的。没有被入选，而它整个通用汽车，包括悍马整个这套体制，我们是消化不掉的，那个大企业病跟我们小企业省吃俭用一步一步头拱地往前走完全是相反的。

　　一个最近的例子，中国人好忘事，当年明基并购西门子手机，当时是零价格并购，并且要搭上5亿美元给明基，你只要把这个盘子接下来，我再给你5亿美元，零价格，你就来接盘。当时明基是做了一个计划，说到2006年底，他们哪怕拿出4亿欧元来准备亏损，做亏损准备金。结果还没有到2006年年底，到2006年9月份，花出去的钱已经有8亿欧元。8亿欧元明基一看吃不消，就在9月底宣布我们停止注资西门子手机，接着西门子手机要重新申请破产保护。

　这么一段历史刚刚发生了到现在不到三年。当时李昆耀出来总结这个事情的时候他就说，我作为一个企业家，我有责任，我有这种良知，我要把这个事情完全给端出来告诉你，明基是错了。为什么错了？想象中158年历史的西门子手机，它们员工的素质都会很高，他们的技术会很棒。但是一接过来一看，完全是一个官僚体制。一到周末就不加班，一到下班的时间马上就走人，根本没有中国人、中国公司、中国员工的这种全心全意来从事一份工作的心劲。所以，他感觉到这钱是怎么花也花不完，最后只好败下阵来。但这个历史刚刚不到三年。所以，腾中重工一下子就想消化这么一个大的悍马，我感觉到什么什么前车之鉴好的经验。

　　比如说联想，联想并购IBM  PC。联想是做电脑的，联想本身一个强大的团队，他们有把毛巾要拧干了、挤干挖成本的办法。但是三年下来，并购IBM  PC也还不怎么成功，现在还是巨亏，但是他们还是再继续往前走。但是腾中重工缺乏联想这样在行业里边的基础，缺乏基础的这么一家企业想消化那么一个悍马，那么一个被官僚体制可以说是从头到尾全部是官僚体制、官僚的细胞所形成的那么一个没落的悍马公司，能成吗？

　　主持人权静：看来王老师非常不看好，再给大家介绍一个背景资料，刚才您说收购IBM  PC的联想也是从事相同类型的业务。但是我们看到其实腾中重工的主营业务，是四川省的一家以路桥建筑机械及能源设备为主营业务的制造商，甚至在它的主营业务的介绍里都没有提到越野车这一项，可能它也想生产这个，但是并不是它的主营业务。可以说很不搭边的业务关系，到底是什么吸引了腾中重工要去收购这么大的悍马？它看重的是悍马的是什么？

王育琨：我感觉腾中重工去收购悍马，应该是有一个背景，就是中国企业前几年流行就是要数一数二，就是要做大做强，什么三流企业做产品，二流企业做品牌，一流企业做标准，一定要做最高的。我们现在不到一步就能够大的那种程度，就只好去假借各种各样的并购，想缩短做强做大企业的时间。而实际上中国企业靠外向的并购做大做强，想进入世界一流公司准确的成功经验，现在还没有见着多少。我们摆在眼前，一个是明基败下阵来，还有一个是TCL，TCL并购施奈德电视，又并购汤姆逊彩电，又并购阿尔卡特手机，李东生通过一连串大的并购，年年成为年度经济人物，但是并购到现在也是眼见着失败，亏损巨大，扭转不过来。

　　这些一个一个的企业案例告诉我们，我们要想做强自己的企业，你得重新考虑一点办法，就是不是那种靠着假借外物一下子就能够并入过来成为你的，你得一步一步的做起。

　　主持人权静：但我们这位网友提了一个观点，他说没准腾中重工看重的是悍马的品牌价值还有它的技术和研发团队，也许这是有价值的，在腾中重工看来。

　　王育琨：它的品牌技术和研发团队如果真是管用的话，通用汽车就走不到申请破产保护这一步。如果悍马的团队是一个非常棒的团队，如果说悍马这个汽车可以很快地嫁接成新能源，上了一个新的规模，你要放心，奥巴马在整合新通用汽车的时候……

　　主持人权静：留给自己就好了。

　　王育琨：不会把这块资产放到外边去，并且这块资产也不会这么轻易地就给一个在汽车行当没有多少经验的这么一家中国内地的小公司，50亿资产，这不算是大公司，不可能给这么一家公司。

　　咱们以心比心，腾中重工有可能是在考虑，中国公司这么多年，十几年、二十几年要做汽车，规模也就做到那个程度，资产品牌渠道也都还没有，然后这么一并购，不就有了吗？实际上它就是有点想得太简单了，这是一个幻想。这个幻想没有落地，你只要落地一看，他就会有很多很多现实的东西。再比如说这个幻想，他认为这是捡一个大便宜，不到5亿美元的资金，我就捡了悍马这么一个品牌，这么一个大的渠道，这是当初李东生特别兴奋的，这是当时柳传志在并购IBM  PC以后特别兴奋的一个很重要的东西。但是这5亿美元，只是这个并购价格的一个小部分，这个并购价格绝对不是像显现的这样，就是这5亿美元。还有一个重要的东西是什么呢？还有一个重要的东西，通过TCL，通过明基并购西门子，通过TCL并购汤姆逊，并购阿尔卡特，整合这些员工的成本来看，一个美国的员工，你要把他裁掉，一般的总体代价是要100—150万美元，并且你还要提前，因为它的工会特别强大，你要提前3个月到6个月来告诉这个事，然后到时候你在这个期间还要保证他所有的收入待遇。在欧洲要裁一个员，代价也是相当高。咱们就简单算一个整数，如果哪一天这3000个岗位上，如果要裁减一些人，就简单说，要裁减这3000人，这3000人你要乘以100万—150万，乘以150万，那就是45亿美金。可不是所显现的就是这不到5亿美金的接盘价格，这只是一个接盘的权利。你接下这个盘以后，你要保证它的经营上一定的轨道，你还要它变革出新，还要保证它盈利，如果不盈利，继续亏损，你想要裁员，那好，你得把45亿美元的代价准备到那个地方，腾中重工准备好了吗？

　　主持人权静：它整个公司只有50亿人民币。

　　王育琨：我认为它不到准备好了的时间来谈这个价格。所以，中国公司在这种时候，尤其要戒除，也像米尔顿·科特勒到处宣扬的那样，这是中国公司最后的一个机会，一个人一辈子就这一次机会，你千万要抓住，这是中国车企成功的唯一途径，这是危言耸听。我认为每一天、每一个时间、每一个时点都有重新开始的可能，需一个时间都是一个新的开始，从来没有最后一次机会，没有惟一一次机会。如果有人告诉你这是惟一一次机会，最后一次机会，那么你就把它放弃，你等着看看，你只要现金在你手里，你等着往前走走，一定还有机会。

　　说到这个地方，刚才分析了半天，实际上说了一些表面现象，一些浅层的原因。而腾中重工收购悍马还有它更深切的原因，也还有一些更值得中国企业注意的事情，这个事情我们再回味一下庄子。在庄子里边，他借孔子之口说出了一个叫心斋。有一回颜回去问孔子，老师，我想去卫国，卫国的君王太霸道了，到处侵扰，我想去给他当大臣。孔子就说你去不行，你不到时间。颜回问我怎么就不行呢？你怎么就行呢？你现在缺的是心斋。颜回说我家里挺穷，历来吃的不是什么大肉，我历来吃的都是素的。孔子说你的心斋可不是素，你要有一个空心的过程。后来庄子用梓庆的故事把这个事情说得很清楚。梓庆做的木架子古书上叫车，他做的车和别人做的不一样，都是鬼斧神工，做得非常像，做豹像豹，做虎像虎。后来鲁后问他你是怎么做成的？梓庆说这就是一个简单的木匠活，没有什么复杂的东西，之所以你们看得这么鬼斧神工不过就是我做得用心罢了。鲁后说你怎么用心？他说我在做大的架子的时候会先有7天时间，我就待在家里，什么事都不干。我用这7天的时间慢慢把我所有的功名利禄，做这个架子以后有我多少得好处利益把这些东西都舍弃，这7天过去了。然后再来7天，我不会想我做这个车、架子里边有我的名誉，我这是给君王做的，我要做得好会得到君王的褒奖，如果做得不好会怎么样，这里边想得特多。再用七天把这些概念都放弃。然后我还要再用七天，我就感觉把我这个人空心了，不要我了，我就想我是一个没有的人，我就是安身立命，我就是要做这么一件事。这个时候三七二十一天过去之后我就跑到森林里，我看这些树，我一看这个树像虎，我就顺着它这个意思劈，一准这个架子就是虎。像一个狼就是狼，像豹就是豹。这样别人看起来鬼斧神工，而在我来讲是叫以天合天，等于是天人合一。而天人合一就是用我做木匠的一种自然的本真，和那个材料的本真，两个并到一起，这就是天天合一，这么一种做法，才把这个架子做出来。

庄子提出心斋的概念，又借用梓庆这个人物，把这个故事说出来，告诉世人一个很重很重的道理。你真在做一件大事之前，清心寡欲，你先要想你这个人、你这个企业，现在腾中重工真要收购这么一个大的公司，天地这么大你要想怎样在世界上安身立命？我到底靠什么？我是靠我具体细小的东西，一个一个细致的东西做得很好，别人都超不过我。我这是第一位的，我是做这个。为了我做这个，什么能够让我专注于细节，专注于一个一个这么做呢？绝对不是天外来的并购。

　　主持人权静：不是悍马。

　　王育琨：绝对不是悍马，因为悍马背后的东西太过复杂。一系列的官僚体制，一系列的人员，一系列的背景，一系列的陷阱，我们都还不清楚。所以，庄子说的斋心，梓庆木匠的这个故事，我感觉中国企业包括腾中重工应该好好地听一听。好好地听一听，在这么一个大危机似过不过的时候，这个时候最忌讳你来一个“我要做大做强，我要数一数二”，中国企业都说数一数二，这不是味儿其的理论吗？韦尔奇说这哪是我的理论，我刚接手通用电气的时候，各个业务都说它是数一数二，都不取消，最后我说哪个是在行业中是数一数二的就保留，不是数一数二就取消。实际上这是桎梏了这个企业的发展，这些高管的团队不去想新的事情，因为只有数一数二才能做，那些细小的创造在开始的时候不是数一数二就不做，结果这个公司发展就滞缓了。杰克·韦尔奇马上调整他的方式，而中国企业真是以讹传讹，一定要回归做企业的本真，专注于你的细节。

　　我有一句话，我现在感觉到我这一年以来一直在讲一个地头力，地头利我觉得这是企业应该关注的，到底你这个企业的地头力是什么。

　　主持人权静：到底腾中重工应该做什么还是要好好想一想。

　　王育琨：地头力是山动老家的一种老话，头拱地往前走，解决这个问题做这个事，这个事你头拱地把它做完，不问条件不问什么，这是你独一无二的事情，每个企业都有头拱地做的独一无二的东西，你要守住这个东西，你才能强大、持久。如果守不住这个东西，光想捡一个大便宜，那个便宜能给你捡吗？

　　主持人权静：有一位网友的评论跟您说得很相似。

　　网友：富贵不还乡如锦衣夜行，腾中重工好大喜功才会做这样的事情。

网友：腾中重工好样的，我们要支持民族企业发展，支持民族企业走出去。

　　主持人权静：您觉得这位支持民族企业走出去的这位网友，他代表的是一种什么样的心态？

　　王育琨：走出去大的方式是两种道路，一条是靠自己一点一滴的发展，现在走出去最好的企业，一个是华为，一个是中兴。华为、中兴可以说成为世界一流企业，走出去是非常成功。另外一种走出去的方式就是靠各种各样的并购，但是现在还没有靠并购成功的案例，因为中国公司还不具备去整合西方大公司的文化、包容。我特别欣赏刚才那位网友的话，这是好大喜功。当然我们还不了解具体情况，这么说可能有点过分。我最想说的是，蜚声中国的营销大师米尔顿·科特勒说并购通用汽车资产是中国公司最后的机会。而我看，如果有这样一种并购的企图心的话，就可以说充满了好大喜功的幼稚病。我的判断跟那位网友的看法一样，是好大喜功的幼稚病，每一个时点都可以重新开始，都可以是起点。

　　主持人权静：我们看其他网友的评论。

　　网友：到底是杠杆的并购还是什么其它的并购，这笔钱到底是由谁来出？按照现在的公告，应该是民营企业自己来出。

　　王育琨：按照现在的公告来看，应该是5亿美元有了基本条件，你可以接盘悍马这个品牌的经营。我们现在还看不到，到底是100%的股份还是50%的股份，还是40%的股份、30%的股份？这些我们都看不到。所以，现在我不好评论。

　　主持人权静：至少从帐面公布的数字，腾中重工能从并购悍马的权益有这样几项，一个是使用悍马品牌的权利。一个是跟悍马一系列经销商的合约还可以继续维持。然后就是可以跟通用公司就总装部件和材料供应的长期合同进行磋商。很多人也在讨论，也许腾中重工是看重了最后说的这一条。

　　王育琨：在说这个的时候，在说到底什么条件，我们只能以这两家公司各自网站上的公告为准。比如说通用汽车，它的公告非常简单，它说此次交易有望确保全美范围内的生产开发，以及悍马经销权的超过3000个工作岗位的稳定。这是全美范围内的。该交易同时包括投资者的积极投资计划，就是说腾中重工必须有一个积极投资计划，以便确保悍马产品的未来研发。在合同的规定的过渡期内，悍马品牌汽车将继续与通用汽车公司签署车辆服务合同，等等。

　　所以，这接近5亿美元的价格只是一个接盘来经营，后续的东西还很多。

　　主持人权静：我们还有一个网友，他讨论这个问题我觉得也很有价值。我们想象一下即便是我们腾中重工很成功地整合了很吗这个品牌，悍马继续在市场上运作，在全球都讲究节能的时代，像悍马这样的油老虎还有没有真正的市场？

　　王育琨：这位网友提的这个问题也非常棒，这也是我特别想说的话，三星电子现在已经跻身世界一流公司，三星电子到底怎么能够实现这个转移？怎么能够跻身一流公司呢？越过那么多跨越呢？他说我只是碰到一个特别好的时机、特别好的机会。什么机会呢？就是手机从模拟向数字在转移，当产业在进行大的转换、大的变革的时候，后来者跟以前站在那里边的，大家都在同一个起跑线，并且后来者还具有一个优越的条件，他没有任何的负担。

　　主持人权静：他具有后发优势。

　　王育琨：三星电子的这个历史现在正好处在汽车行当上，汽车行当现在是处在一种急剧的产业变革跟转型期，这个产业变革跟转型期是什么呢？就是从以前大耗油量的汽车向着油电混动的汽车，向着电动汽车在转移，就在这个时候，中国公司我想提醒大家注意比亚迪(33.9,-0.10,-0.29%)，比亚迪在今年年初获得巴菲特的投资，巴菲特投资5亿美元，说我还想投资那么多，但是比亚迪不要我的投资，中国公司还不要我的投资，真是中国公司，厉害啊。王传福，比亚迪就抓住了汽车大的转型期，在这个转型期的时候，我搞电动汽车为主体的研究，我就跟你大牌的汽车处在同一起跑线上，并且我没有任何负担。所以，比亚迪现在能被巴菲特看重，就标志着它一定的位置。那么悍马如果说同样的价值，巴菲特怎么不看好？

主持人权静：连这个重组的时候都没有把这块资产装到重组的优良资产的计划当中去。

　　王育琨：所谓的优良资产，在巴菲特来看，那也不叫优良资产，在比尔盖茨看，比尔盖茨早就说了，通用汽车的成本模式跟商业模式已经不适应现在的市场了，政府干吗还要去整合、重组、去救人呢？

　　主持人权静：可能在乎的是那些岗位，那些岗位上的工人。

　　王育琨：在乎那些岗位，在乎那些工人，奥巴马也在乎汽车蓝领的选票，一开始就情有独钟，不能不说有这样一系列复杂的原因。刚才网友提出的问题就归结到一个非常好的点上，咱们总得给腾中重工指出一条路上，现在介入汽车行业是一个好时机。

　　主持人权静：但是不要做那么大排量、高油耗的。

　　王育琨：不要投入脑瘫了才买悍马车的那种市场里，你去切入电动汽车。

　　主持人权静：但是也有人这样说为什么是中国的民营企业收购悍马这样一个油老虎，这么一个耗油不实际的品牌？因为中国就有那么一帮傻有钱傻有钱的富人，他们不在乎这个车有多耗油，只要开着有面子。比如前一阵我们都看到一个很可笑的是山西的煤老板给家族15岁以上的男性成员一人一辆悍马，也许大家觉得在中国这样的车还有市场。

　　王育琨：主持人说这个很重要，这是一种幻象。最近我接触重庆的一位道长，他说这个世界是一个大风箱，每一个企业都在这里边颤抖、振荡，你以为你自己明白，实际上你稀里糊涂，就是在这么一种状态。中国人现在买大的悍马汽车，就像你说的山西煤老板，就属于这些人在一个大风箱里晃悠，猛然晃到这个点上，拿着一大笔钱不知道该怎么做，这绝对是一种幻象，短暂的事情，这种市场不会长久。真正做企业的人，腾中重工的老板、高管一定想到不是这一年、两年、三年，你们一定想到的是十年、二十年、五十年、一百年甚至四百年、五百年等等这种时间段做企业。这种时间段做企业，我对腾中重工的一个建议，你还是先学一学庄子的心斋，看一看到底你能做一件独一无二的东西是什么，支持你手里的现金，你的现金是最宝贵的，不要随便撒手，做你专长的。

　　主持人权静：最后还有一些网友提的问题，比如一位网友评论，也许它只是腾中重工资本运作的一部分，也许到时候要把某一个东西打包作为独立上市从中圈钱，您觉得有这种可能性吗？

　　王育琨：这种可能性或许也有，因为腾中重工说不准也是一个什么偶然的机会，或者是在风箱里转来转去，啪碰到了一笔很大的现金，可能是开矿来的，也可能是房地产来的，也可能是搞金融来的，各种各样的渠道都有可能，手里边除了公司注册的以外还有更大的现金流在里边支撑。但是不管你是做什么的，我给你的建议，做到现在不容易，你还是静下心来想一想，到底你专长的是什么。

　　主持人权静：因为时间的关系，我们今天这场直播的访谈也就进行到这儿了。看到其实还有很多网友的讨论和留言，还没来得及跟王育琨老师一一地讨论。但是我觉得王老师告诉我们核心的思想还是一以贯之的，那就是腾中重工作为这样的一家民营企业，还是要好好想一想自己到底真正适合什么，能不能消化悍马这样一个大的企业。

　　王育琨：对，我对所有的企业家有一个概念，有一个建议，在这种时点，不要那么心浮气躁，你沉下心来想一想怎么做好一件事，一个人从头到尾做一件事，还要坚持做好一件事。这样走下去，你的前途是很辉煌的。

　　主持人权静：今天谢谢王育琨老师做客《财经会客厅》，同时也感谢各位网友做客我们的节目。接下来悍马的命运将何其何从，腾中重工是否会将这一变更案一直持续进行下去，新浪财经也将持续关注和报道，谢谢您的收看。

蜚声中国的营销大师说，并购通用汽车资产“是中国公司最后的机会”！这是忽悠！我看这样的并购“企图心”就有问题，可以说是充满了好大喜功的幼稚病。世上从来没有“中国车企的唯一成功途径”。每一个时点都是起点。

王育琨/文

一场没来由的并购

密尔顿·柯特勒（Milton Kotler），一个蜚声中国的营销大师，一改沉稳、圆融、持重的大师气派，像个自由市场上叫卖劣质水产的小贩，公开撰文呼吁中国车企并购通用汽车资产：“这是中国公司的最后机会”，“一个人一辈子的唯一机会”，“有个一辈子一次的机会”，“这是中国车企成功的唯一途径”。大师就是大师，单纯举着胡萝卜还怕你不上钩，就另一只手举起了大棒：“如果中国汽车制造商不这样做，韩国、日本或者欧洲汽车制造商将无情地占有这个便宜并巩固其在美国市场的地位”（《中国汽车制造商应该收购通用汽车》）。

大师在那里忽悠，可是一直不见日韩汽车公司行动。几个月前我就曾经给中国车企泼冷水，说连日本一线车企都不敢染指通用汽车，中国公司千万别干这出力不讨好的事。当看到大师这样赤裸上阵，心下不由得窃喜：中国车企不会这么容易上钩吧？很不幸，今天媒体铺天盖地：中国车企已经达成协议并购通用悍马资产。

一家2005年刚刚注册成立、总资产为50亿元人民币的中国民营重工公司，与6月1日对外宣布破产保护的美国通用汽车，于2009年6月3日，达成协议细节对外确认。根据交易条款，腾中重工，一家中国大型的工业机械集团，将享有使用悍马品牌的权利并获得其关键高级管理层及营运队伍。腾中重工还将承续与悍马经销网络相关的现行的经销商合约。另一方面，作为整体交易的一部分，腾中重工将与通用汽车就总装，部件和材料供应的长期合同进行磋商讨论。据通用汽车早前的声明，预期交易完成后，逾3,000多个在美的就业机会得以保留。协议的最终条款尚待最终磋商决定。

通用表示，此次交易有望确保全美范围内和生产、开发及悍马经销权相关的超过3000个工作岗位。该交易同时包括投资者积极的投资计划，以便确保悍马产品的未来研发。在合同规定的过渡期内，悍马品牌汽车将继续与通用汽车公司签署车辆服务合同。

这是一场没来由的并购。5亿美元的接手价格，还要确保超过3000个工作岗位，还要确保积极的投资计划，还要恪守于通用汽车的服务协议。我们还不知道交易的细节，也不知道腾中重工的内在诉求和双方达成合议的基础。想提出一些问题，供腾中重工以及其他中国车企参考。

中国公司消化不了悍马

中国公司所以涌动着并购通用汽车资产的雄心，还是一种传统的经营思维在作怪。这种思维主要是：经营就是要规模第一，就是要花钱砸广告、花钱砸渠道。对比一下想想，自己花钱砸广告、砸渠道到了通用汽车悍马的规模，那要猴年马月。收购时最短的路线。

前些年TCL接连并购施奈德电视、收购汤姆逊彩电、收购阿尔卡特手机等等大并购，同样的错误一犯再犯，根本原因就是没有跳出这种发展误区。

联想当时收购IBMPC，可以说是充满了胜算。但是直到今天，依然巨亏。而联想与腾中重工，完全不在一个数量级上。联想柳传志建立了强大的团队，积累了很强的制造经验和渠道经验，收购整合IBMPC是顺理成章的事。于是，他们做了很乐观的估计。可是，现实却把他们打回了原地：还是要一步一步往前走。那些别人扔掉的东西，消化起来太费劲。

腾中重工不具备联想团队的基础，也没有什么跨国经营的经验。四川腾中重工表示，悍马将继续维持其于美国的总部及营运，并由现有的管理团队管理。该公司将计划对悍马品牌和产品研发能力投入资源，开发更多燃料有效型和替代燃料型汽车。

这是充满幻想的计划。如果这支团队能够很好的经营，怎么能够走到破产的地步呢？他们在骄傲的美国资本卵翼下不会经营，到了一只用不屑的眼睛瞅着的中国内陆企业资本手里，就能洗心革面，痛改前非了？没有这个道理！

通用汽车的危机，跟金融危机没关系，反过来倒是美国金融危机的一个源头。美国通用汽车的体制和管理，是他们今天危机的根本原因。不从这个现实出发，盲目发动并购。还没整合呢，就说全权交给对方来经营，我方只是一个往外掏钱的冤大头？真是不可思议。

关于交易价格

交易价格5亿美元，说是捡了个便宜，我看是太贵了。美国通用汽车停牌以前，市值也就是十几亿美元，好资产都留在了美国政府出资300亿美元所持有的新通用里。在美国“脑瘫才买的大车悍马”，外加一个3000人的团队，价格太高。

当年明基并购西门子手机，是零价格收购，还要外搭5亿美元的现金。当初明基计划是投资4亿欧元扭亏，可实际上8亿欧元的亏损准备金用完了，也没见到止亏的可能。于是，明基只好停止注资，宣布申请破产保护。李琨耀后来总结说，没有想到西门子的官僚体制是那么强势，没有想到德国工人是那么没有进取心，没有想到保持一个德国技术工人成本那么高。

那时，李琨耀真切体会到，零价格收购价格太高了。明基负担不起，中国公司负担不起。那也就是不到3年的事。中国人真是好忘事。这么近的并购，这么近的教训，就不知道停一停，看一看。

假设这3000个员工要裁掉，要花多少钱呢？据TCL和联想的经验，差不多要花150万美元一个。那只是消费类电子企业，汽车公司工会的强势，裁掉一个人要花的钱，肯定比这个数值大。但就这个缩小的数值看，也要到45亿美元之巨。

这么高的价格，可能是腾中重工所没有想到的。

不看好并购更为深层的原因

庄子说了一个梓庆为鐻的故事，很传神。

梓庆能削刻木头做鐻。鐻做成以后，看见的人无不惊叹“鬼斧神工”。鲁侯见到便问他，说：“你用什么办法做成的呢？”梓庆回答道：“我是个做工的人，会有什么特别高明的技术！虽说如此，我还是有一种本事。我准备做鐻时，从不敢随便耗费精神，必定斋戒来静养心思。斋戒三天，不再怀有庆贺、赏赐、获取爵位和俸禄的思想；斋戒五天，不再心存非议、夸誉、技巧或笨拙的杂念；斋戒七天，已不为外物所动仿佛忘掉了自己的四肢和形体。正当这个时候，我的眼里已不存在公室和朝廷，智巧专一而外界的扰乱全都消失。然后我便进入山林，观察各种木料的质地；选择好外形与体态最与鐻相合的，这时业已形成的鐻的形象便呈现于我的眼前，然后动手加工制作；不是这样我就停止不做。这就是‘以天合天’的道理，即用我木工的纯真本性融合木料的自然天性，制成的器物疑为神鬼工夫的原因，恐怕也就出于这一点吧！”

庄子借木匠梓庆传递出一个重要的信息：做一件大事，你想达到“鬼斧神工”的境界，先要进行“心斋”。就是一步步彻底放下自己，放下一切功名利禄，放下名声品牌，放下自我膨胀，而要潜入事理，才能有“鬼斧神工”的奇效。

放在这个并购案例上来看，首要的还是要搞清楚腾中重工收购悍马的真实动因。如果是为了走捷径，一步登天，那就要准备爬得越高，摔得越狠。如果真是为了造好汽车，那么对于腾中重工来说，应该首先学习的是比亚迪汽车。在传统汽车领域，已经没有了中国汽车的位置。在新能源汽车领域，中国公司却与国际一流公司处在同一起跑线上。相反，因为我们没有什么负担，轻装上阵，我们可能居于更为有利的位置。

梓庆木匠提示给我们的，就是要端正拟做人做事的态度。要搞清楚：我是谁？我从哪里来？我现在在哪里？我要去哪里？一味贪大是没有出路的。去掉贪大求全的心理，首先进行“心斋”，看看天地之大你这个企业在哪里安身立命。

每一个时点都是起点。世上从来没有“最后一次机会”，“中国车企的唯一成功途径”。如果你相信了这样的忽悠，说明你还没有按照庄子的教导去进行“心斋”，那就是还不到你出手并购的时机。

我一直认为，大危机是我们回归经营管理本真的契机，我们需要回到安身立命的基本点，回到客户真实需求点，回到员工的现场开拓力，深耕细作，降本增效，消除生产经营过程中的各种浪费，增强赢利能力。这时，重要的不是整合多大规模的资源，甚至也不是制定出整体的转型战略，重要的是别那么浮躁，别那么雄心万丈，而是安心于做好每一件事，凝视中国人的日常生活，承当起一刻接一刻地精进，就一定可以开发出生活这个巨大的、生生不息的矿脉。

原始出处：网易财经独家文章

通用汽车遭遇今天的生存危机，是以数字精英管理为主的体制出了问题。这种体制有一种强大的惯性，不肯以客户的真实需求为出发点，不肯以一线员工的地头力来建构公司。

王育琨/文

全球最大汽车制造商通用汽车6月1日8点根据美国破产法第11章正式向纽约破产法院递交破产申请。成立于1908年通用汽车将成为依美国《破产法》第11章申请破产的美国第三大企业、第一大制造业企业，也是破产涉及员工人数第二大企业。同时，这也是美国汽车业继克莱斯勒申请破产保护后，又一宗全球汽车业巨头破产。

美国被誉为建在汽车轮子上的国家。足见汽车对美国整体经济的重要性。二战后签署布雷顿森林协议，确立了美元的世界本币地位，重要的基础有两条。一条是以汽车制造为代表的美国制造业可以傲立全球，一条是美国当时是全球最大的债权国。今天，美国已经是全球最大的债务国，以汽车为代表的美国制造业也深陷危机之中。尤其是曾经产生《蓝血十杰》的美国通用汽车，从1027年以来，一直是美国制造的骄傲，于今却正式申请破产。

于是，我们可以把先前一直仰视的美国一流公司，放在案板上，俯瞰一番。

脑瘫才买通用汽车大车

通用汽车是否破产已经议论一段时间了。美国主流经济学家一直明确主张通用破产比不破产好。企业领袖比尔·盖茨也公开表示，通用汽车的商业模式和成本结构，已经不为投资者和消费者所接受，政府还要拿纳税人的钱去挽救是没有道理的。

对美国制造商“深刻的调整”不看好的大有人在。德意志银行发布报告称，“通用汽车的股价可能将跌至零元，这家美国最大的汽车制造公司的股票可能在一年内变得一文不值；即便通用汽车成功摆脱破产威胁，未来也会和破产没有两样。”这份报告发布当天，通用汽车股价随即大跌30.7%。通用汽车还试图请求丰田汽车出资购买其部分资产，以缓解资金严重不足局面。但丰田管理层目前持慎重态度。他们婉拒了通用汽车董事长于11月中旬访日的请求。

“脑瘫才买美国大车”这样的口头语流行美国之际，再多的政府救援又有什么用？其实，通用汽车最需要的，不是政府救助，也不是丰田的并购，而是回归客户的真实需求，生产人们真正需要的汽车。当能源紧缺，普通民众已经纷纷选用小排量汽车或者电油混动汽车了，通用汽车的主打车型还是大排量汽车。当你的生产能力集中在不是市场所需要的汽车车型上，消费者就不买你的车。政府用纳税人的钱给你镇疼剂，只会暂时延缓你的病情，不会给治病带来什么积极的效果。通用汽车不惜求政府、求丰田，而不反求诸己，这是为什么？

美国通用汽车从美国骄傲沦落为美国耻辱的过程发人深省。美国大公司的官僚体制，已经扭曲了公司对市场的反应机制。他们已经走得太远，忘了出发的目的地。

通用汽车与丰田汽车是两种制造规则的博弈

同样是金融危机，通用等美国汽车公司，遭遇的是灭顶之灾，而对于丰田等日本汽车公司，则只是调减销量和利润。对比丰田汽车，可以看清楚通用汽车之所以危机深重，是20世纪早期形成的大规模流水线生产原则已经过时了。而一种巨大的习惯势力，还依然使通用汽车的高管对过去成功的发放和原则坚信不疑。

——通用汽车生产大排量的车为主，已经不是现在人们所需要的。几十年来，通用汽车躺在自己的丰功伟绩上，迷恋只要生产出来就能卖出去的好日子。而没有像丰田那样，几十年如一日坚持：只生产有需要的东西，只为能卖出去的时间生产。

——通用汽车有充足的资金，有发达的汽车金融，喜欢囤货，以应付不时的短缺。通用信奉“只要有现金，就尽可能地想保有库存”。而丰田起步时就没有钱，但想造车。银行不给贷款，除了开启员工的地头力没有别的可以提高生产性的手段。丰田则恪守“将好不容易得来的现金用于流动资金是愚蠢的”。

——通用从1920年代以来，一直奉行调动最大经济资源运转，实现霸业的教条。而丰田则是从1950年代就恪守物流速度最重要的信条。这是两种制造原则的持续较量。

——导入大型先进设备，加大自动化程度，一直是通用汽车的不二法则。而丰田汽车则看重选择小型设备或人工，改造旧设备，以取得一流的效应。丰田汽车生产线，一直运用末流设备生产一流产品。

——通用严格按照流水线的科学管理，假定员工是愚蠢的，只能按高管的指令行事，员工对高管负责。而丰田则坚信员工是有创造力的，只要给他们提供足够的工具和培训，他们同样是变革家。在丰田汽车，一线员工提出要求，高管想方设法对员工的要求负责。

——通用汽车员工与高管的收入差距，超过400倍。这是高管督导一线员工为几元钱、几分钱的节省而精打细算，看上去就很滑稽。而丰田公司员工与高管的收入差距，最多20倍。一种主人公的意识，不假外物，就可以在细微处不断做到极致。

——通用汽车实行复杂的数字管理，在数字由实像向数据转化是常常出现偏差影响了数字的真实性。而作为一般员工，美国人只要按规程操作，就不会受到处分。丰田汽车则推崇简明管理“及时发现不良品”、“现在的做法是最差的做法”、“持续改善”等等，每个员工都有权力和承当，去追求一刻接一刻的改进。

——美国汽车工人联合会的强大势力和庞大的福利支出，让通用汽车成为一台烧钱的机器，在过去15年中，已经支付了1030亿美元的退休和医保费用。美国丰田汽车在2007年的退休金开支只有通用的1/10。因此，通用每生产一辆车医疗保险费的支出是1500美元，丰田却只有110美元。

该反思美国的制造文化了！

对于今天的局面，通用汽车的高管并不是没有看到，他们也知道丰田汽车代表了汽车业的发展方向，但是他们却有着深深的无奈和不情愿。美国汽车公司可以花数以亿计的美元于ERP或六西格玛等精益制造工具，但却花了数十年也无法学到丰田公司不依赖电脑的超高效率的生产系统。这是为什么？

30年前，美国汽车巨头就曾经派出年轻人去丰田公司学习，这些年轻人回来之后盛赞丰田。而高管们对此却嗤之以鼻。他们认为丰田公司只是偶尔实现零库存，要想用极少的人生产出缺陷极少的汽车是不可能的。

经过以后若干年的观察，他们逐步认识到丰田的优势是一种家庭才能有的“和合文化”。丰田公司的每个员工都注入了日本特有的合作和协商精神。美国公司绝对不会采用这种“和合的”工作方式。而丰田公司到美国来设厂，并在与美国汽车商的合资公司中，引进了日本的“和”文化。美国丰田没有受美国文化的影响，并取得了和日本本土一样优秀的业绩。现实的成功就在眼前，可是并没有引起美国汽车高管的足够重视。

在接下来的若干年里，他们研究了丰田的生产系统，包括他们的自働化、准时化与供应商的关系等。美国人对工具有一种痴迷。自働化与准时化等工具，大受青睐。可是尽管他们不断进行高标定位工作，但实施却达不到预期效果。

最后，美国人才真正发现，丰田公司的成功在于其与众不同的管理思想与原则。丰田公司不是建立在管理官僚的层级上，而是建立在现场员工的执行力上。在传统的汽车王国里，以精英统治为根基的管理体系，是与丰田方式直接相冲突的。现有体系的运营，排斥丰田的生产方式。与西方企业不同，丰田公司坚信，第一线的工人在冷冰冰的制造机器面前并不是无足轻重之辈，相反，如果向他们提供足够的工具和培训，他们能有效地解决问题，也会是创新者、变革家。丰田公司认识到了员工智慧能够帮助企业完策划能够持续、快速的程序改善。

对比丰田不难发现，通用汽车遭遇今天的生存危机，是以数字精英管理为主的体制出了问题。这种体制有一种强大的惯性，不肯以客户的真实需求为出发点，不肯以一线员工的现场执行力（地头力）来建构公司。汽车生产不瞄准真实需求，消费者不买你的车，谁都救不了你！

美国汽车业危机引发中国公司的好奇心。中国汽车行业的专家说，“目前美国汽车制造业正处在极度困境之中，这正是中国资本‘抄底’美国汽车制造业的时机。”可是，中国资本能够改造美国汽车的官僚体制吗？那些没有真实需求的产品线当真有价值吗？丰田公司在犹豫，中国公司当真能化腐朽为神奇吗？

把做企业，上升到对生命的一种整体观照，也就抓了根本。汶川地震，给予中国的最大礼物，就是全中国人对生命整体的觉醒和关照。从这里出发，才是中国人和中国企业可持续发展之路。

王育琨/文

一年前的汶川地震，表现了中国人性最灿烂的一面，我们看到好多动人的故事。下岗工人王远平，尤其感动了我。他在地震之前买了几箱三鹿牛奶，小孩因此得了重病，家里所有的人都有不良反应。他奔走投诉没有结果，没有人帮他。在一种巨大无力感的袭击下，他无奈放下了这事。

但汶川地震后，当他看到三鹿牛奶又捐奶给灾区人民，他坐不住了。一股极大的愤慨、承当和责任，使她提起笔写了一个博客：“难道这种牛奶就能捐到灾区去嘛？！”这个小小的帖子在网上一露面，迅速揭开了一个巨大的黑幕，结果，中国的一线奶企几乎全部塌陷。而所有这一切起源于一个下岗工人的“整体意识”。

汶川地震，跟着一系列的灾难，逼迫我们考虑一个问题：人活着为什么？企业活着为什么？重庆缙云山李一道长提出的三重意识，可以给我们透视这个问题一个特别的视角。

整体意识

企业是老板和员工安身立命的所在，实际是一种生命的载体。而地球上的生命，实际上都是一个整体，我们办企业，并不是说规模大了这个企业就好了，而是在万千的世界中你能做出一个小的产品、一个小的物件，一个好的妙有，这个妙有是企业的根本，有了它，才会有好产品、好服务。现在，整体意识在我们一大批的企业家的心中生长起来了。前段时间我去了远大空调，张跃告诉我说，他现在的目标是要从人类整体生命出发去消灭空调，他正在起草联合国的建筑节能标准，还请我帮他改了一遍。在改的过程中，我感触良多：中国的这一批企业家已跳出行当、企业业务，在开始思索人类生命的整体问题了。而这个整体意识，是汶川地震和一系列后续的灾难给我们的一个很重要的概念。

良性意识

没有分别心，不抱怨环境和降临你的东西，把一切既定的当作起点，这不是逆来顺受，却是一种积极的从零开始。一般来说，这个说法会有很多不同的意见，但是在汶川地震的那一刻，带着爱去做企业，这个概念就特别贴近我们每一个人的心。就是说，企业的合意性首先表现在你提供的产品和服务对人类、对社会要有正向的意义。还有，良性意识也是要善于从积极的层面去考虑问题。好的东西总是有坏的东西相伴。心中有敌，举世皆敌；心中无敌，何敌之有？

颤抖意识

不管你的企业是如何大，不管你的企业如何小，都在其中晃来晃去。做企业，就是在不断颤抖和晃动中找到企业安身立命的所在。颤抖意识说明，人类的许多能量是自己所不清楚的。或者说，人类巨大能量蛰伏在潜意识中。以前谈论这种话题是不容易被人理解的，但是现代量子力学、现代西方的能量科学的发展告诉我们，是有一块很大的能量，等待着人类去开发。

有两项研究支撑我的观点，第一项，美国企业做了多少年的跟踪调查发现，所有的企业实际上只能用在员工中潜伏的能量的15%，其他的85%的员工能量都用不了。还有一项长达32年的心理学世界性实验，发现人的能量85%潜藏在潜意识中，而我们聪明的大脑只掌控着15%的能量。这两个不同的调查，得出了同样的结论，说明人类在这个大的风箱在晃动的过程中，实际上有着巨大的能量。20世纪的管理学，实际上不管是现代企业制度也好，ERP也好，六西格玛也好，只是外向开发。21世纪的管理，我们要转向内在开发了。这个转身向内的开发，也就是我过去一年研究的地头力。

一个焦点：地头力

地头力是山东农村的一句口头语，头拱地往前走解决问题。就像嫩芽破土而出，突破土土一刹那的冲击力量。对于企业来说，地头力就是不找任何借口，在现场敢想、敢做、敢坚持把问题解决。一个企业是由一个一个的业务现场组成的，员工能在每个业务现场发挥地头力，把一个一个问题突破性解决，这个企业就特别具有竞争力。

可以说，地头力是上述三重意识的一个焦点、作用集合。三重意识决定了地头力是动态的，是一刻接一刻地变化着的。当然，我们也可以从一个横断面上来理解。

现实世界中，有三个纬度在交互作用。第一个是显像，由历史数据堆积而成的世界。第二个是实像，一个人的现场表现，常常带有灵机一动的性质。第三个是潜意识领域。真正强大的创造世界是无意识的领域。显像、实像、潜意识三个纬度的相互碰撞交融，也就产生了地头力。地头力的强弱，与这三个纬度的世界实力有关，更与三个纬度的交融有关。在现实世界中，人们往往只注重显像的世界，而实际上显像世界只占人类创造力的很小一部分。

释放地头力，重要的是建构一个场。这个场的建设，关系到对企业和生命的理解。企业是个生命的共同体，所有利益相关者在这里安身立命。如何使一个企业的所有利益相关者，都能够从一种对生命的虔敬和升华出发，释放所有的创造力或地头力，是做企业的关键。

把做企业，上升到对生命的一种整体观照，也就抓了根本。汶川地震，给予中国的最大礼物，就是全中国人对生命整体的觉醒和关照。从这里出发，才是中国人和中国企业可持续发展之路。

原始出处：《上海证券报》

这样一个好人，离开这个世界，也不知是这个人的悲哀，还是这个世界的悲哀。无论如何，卢武铉已经给了这个世界最震撼的东西。他至少让千千万万的人，一下子体悟到老子说的“橐龠”现象，体悟到在剧烈的颤抖中从整体上把握节奏的重要性。这伙可挽救许多生命！

王育琨/文

人们常常在剧烈的颤抖或震荡中，迷失本性，丧失平衡。韩国草根总统卢武铉，凭借坚强的意志一生度过劫难无数，可是最后当一个安静的后院被剥夺了，健康不好，数天失眠，书也读不下去，字也写不成了，生命已经失去了意义。只好把酝酿了很久的想法在5月23日早晨付诸行动。他5点21分打开电脑，开始写遗书。5点26分做了第一次存档。5点44分最后一次保存。5点50分左右走出宅邸。6点45分，在距其住宅500米左右的烽火山猫头鹰岩，跳下了山崖。

卢武铉的悲剧，一下子让我想起4700多年前，老子有关万事万物的“橐龠现象”。老子说，“天地之间，其犹橐龠乎？”他把天地之间比喻为一个大风箱，无论是什么人，无论是什么组织，都被置身其中来回颤抖和震荡。人们常常自以为是，常常自以为目标明确、头脑清醒、意志坚定，而实际上却不停地荡来晃去迷失准星。

一霎那间，可能“瞥见一念狂心歇，内在根尘俱洞彻；翻身戳破太虚空，万象森罗从起灭”。可是，没过多久，又会气不打一处来，恶向胆边生，狂躁掌控了全局。有多少知名的企业家，在取得巨大成后，却因为一时把持不住剧烈颤抖中的节奏或节律而功败垂成，身败名裂，实在令人惋惜。

23日去登山，跟一个山友还交换过这方面的话题。这个山友身居高官，是个德高望重的大哥。我们已经一起登山3年多了，他平时话不多。也没有见他对我表示过特别东西。昨天他却见了我就说，他很喜欢我的文章。三年前我的那篇《中国企业家：寻找自己的救赎》，他反复看了几遍，每看一遍都是热泪盈眶。当时他患上了轻度抑郁症，发现我的那篇文章，简直就是他的一味苦口良药。他一边看，一边释放着内心的那一丝丝恐惧或不安。他现在已经是快人快语，话语充满幽默，看上去是彻底好了。我为他高兴。

当时，我就跟他聊起万事万物的“橐龠现象”。还提到李一道长所概括出来的颤抖意识。告诉他，实际上每个人，都是在剧烈的颤抖中把握着节奏或节律。那些在颤抖中把握不住节奏或节律的人，就可能出事。

他很认同“橐龠现象”。很着急地问：如何在颤抖中把握节奏？如果卢武铉有昨天我们的对话，或许他不会采取这样的方式告别人生。为了千百万个卢武铉，为了那些可爱的鲜活的生命，我感觉有必要把我们的对话写下来：

问：如何在颤抖中把握生命的节律？

答：按李一道长的理论，这需人们要有一点整体意识。

问：“整体意识？”

答：整体意识最重要的是“无我”，是要跳出“一己”的欲望，来观看事务的微妙之处。老子说“无欲以观其妙”，就是这个意思。人一旦“无我”了，也就有了一种油然的悲悯心，观察一个特定事物，就会抓住整体。当然，这离不开“良性意识”。

问：良性意识就是好与坏的价值？

答：不是。恰恰相反。良性意识是没有分别心的意识。凡事不分是非对错，只要发生了，只要降临到你头上，就是一种缘，就是一种激发你生命中的潜能或磨练你的机会。这时，最忌讳做出好与坏的分别，近利避害。

问：不好理解。

答：人为什么会有情绪？为什么气会不打一处来？就是头脑中那些条条框框太过强烈，任何一件事都要过一遍塞子，有利的就情绪高涨，无利的就愁眉苦脸情绪低落。而一旦你醒悟了，所有降临你的，都是一种缘。都需要你冷静面对。一安心，脑子就活了，方法就多了。这是为什么，通常我们说要安心才能立命、安心才能承当的道理。

问：心静，安心，主意才多。是这么个理。

答：把上边这三重意识颤抖意识、整体意识、良性意识整合起来说就是，处在橐龠中的人们，要用良性意识从整体上把握剧烈颤抖的节奏或节律。

这个德高望重的山友，听了三重意识后，就一直称呼为王老师了。

想想卢武铉，他的身边可能到处都是紧张压得人都喘不过气来。卢武铉在《请把我家后院还给我》的最后一篇博文中写道：“我一步都无法迈出家门。我的家就是监狱。”“孩子、亲戚、朋友都不能来我家。因为害怕自己的照片被登在报纸和电视上。可能还会附加一些奇怪的分析。”“我在房间里和秘书谈话的情景……在院子里踱来踱去的情景，这些都在国民知情权的范围内吗？我拜托媒体，作为一个人恳切地呼吁，请把我的后院还给我。”在自杀的前一天跟友人一起吃饭时，眼里充满了绝望，却还是不停地告诉友人，“不要有坏心眼”。

没有人听到他无助的求援。也没有人与他探讨“颤抖意识”。其实，所有降临的东西，不管看上去多么穷凶极恶，无非是磨炼心性的一种机会。这时，卢武铉如果能够没有太多的分别心，没有太多的是非荣辱，跳出一己的圈子，俯瞰一下历史上的这么一个下台总统所要经历和体验的东西，或许就有了别样的心态。

这样一个好人，离开这个世界，也不知是这个人的悲哀，还是这个世界的悲哀。无论如何，卢武铉已经给了这个世界最震撼的东西。他至少让更多的人，一下子体悟到老子说的“橐龠”现象，体悟到在剧烈的颤抖中从整体上把握节奏的重要性。那将挽救多少人的生命！

创业初期，企业家的地头力可以概括为敢想、敢做、敢坚持的开拓能力，一种摈弃成见往前拱的能力，这主要体现在企业家和创业团队身上。

王育琨/文

中国经济保持30年高速增长，这不是偶然的。其中最深刻的道理就在于千千万万中国企业家头拱地往前走的魄力、韧劲和创造。这就是我一直反复强调的地头力。

以地头力来透视企业的经营管理，是中国本土的原创。地头力是我对中国企业实践长期观察的初步结论，能够在华为等中国一线企业得到印证我很欣慰。当一个人的地头力源源不断时，他就可以在天地之间安身立命；当一个企业的地头力源源不断时，这个企业就可以积蓄推动世界改变的力量；当一个国家的地头力源源不断时，这个国家就可以最大限度地提升人类福祉。

土生土长的地头力

地头力是山东农村很流行的一个口头语，指嫩芽拱开土攘露出尖尖角的力量，也指头拱地往前走的力量。推展开来，就是不受什么条条框框束缚，不找借口，遇到问题就着手解决。很不幸，这个词已经被日本人学去了。

日本还出了畅销书《锻炼你的地头力》。“地头力”是指不靠记忆或经验得来的知识，是一种现场瞬间反应的能力，一种从零开始的思维突破能力。地头力又是一种历久不衰的行动能力，尤其是在未知领域解决问题的能力。在现今环境变化剧烈、过往经验未必能保证未来成功的情况下，地头力显得更加重要。

近年日本企业越发重视地头力，原因也在于企业认为当面临从来没遇过的新挑战时，如果一个人能够快速反应，清楚说出自己的逻辑和假设，言之成理，并具说服力和沟通力，就是企业最需要的人才。一个公司的强盛不在于它的规模，而在于“地头力”是否强劲，在于公司是不是建构在“地头力”的基础上。

对地头力的把握，不能停留在概念上，而必须从现实的过程中把握。李小龙的截拳道给我们提供了解析地头力的最好标本。

截拳道与武术中的禅

日本人不怎么看重近现代的中国人，但是对33岁仙逝的李小龙却推崇备至。他们奉他为“武者之圣”。李小龙借“截拳道”给后人讲述了“武术中的禅”和“生活中的禅”。

上个世纪60年代，十几岁的李小龙喜好练拳，老是惹事生非，甚至招惹了黑社会，在香港待不下去了，只好跑到美国。当时他特想拜见华盛顿大学的武学教授一度。一度教授是全美知名的武术大师，不想见这个黄皮肤少年。后来一个偶然的机会，一度见到了李小龙，看他 打了几下拳，听他说了一通，一度教授就住院了。因为他发现李小龙的拳有哲学，而他积累了大半辈子的那个武学体系没有哲学基础，因此不会长久，一下子悲从心头来，就住院了。后来，一度教授成为李小龙创立截拳道的有力助手。

年纪轻轻的李小龙有什么哲学呢？李小龙说要还原搏击的本真。搏击就是一下子把对手击倒，没有什么套路，没有什么体系，说大战几百回合、几千回合都是假的。搏击就是讲究一下子把对手击倒。他从击剑中受到启示，阻击同时就是进攻，遇到什么对手都讲究一下子的力道和功夫。

有一回李小龙在美国跟一个高手过招，用了30秒才把对手击倒。李小龙反复想为什么，想了半天闹明白了，原来他有两个误区：一个是拘泥于咏春拳的一些固定的步法；另一个是拘泥于用拳头和脚来击打对手。李小龙醒悟到这是错误的。搏击就是用最接近对手身体的任何一个部位发力，截拳道由此成型。

李小龙强调在搏击中要有一种整体思维，一种整体把握的视角。他说，不要把自己局限于一个方面，事物有许多面，但每个人不必把自己束缚于一个层面上，我们必须亲自去体会事物的整体。

现在流传着“做正确的事”与“正确做事”之间的选择题。这个二选一的游戏是一个误导。是与非的战斗，是人类的一块大心病。有这种分别心的人，做一件事困难重重。他们无论如何不能明白，一毫之差犹如天壤之别的道理。李小龙提出的整体思维，最重要的是要去掉这种人为的分别心。真正的智慧，不是将好的东西从坏的东西中抢出来，好的东西总是有坏的东西相伴。有了是非选择，就丢失了整体感，就屏蔽了许多有用的东西。无所好也无所憎，不漏掉任何一点有用的东西，细微处见功夫。

小龙从来没有把他的截拳道只当成一门搏击术，他更认为这是人们通往个性解放的途径，是通往心灵之从容、精神之宁静以及深知自我的大道。截拳道的主旨是“以无法为有法，以无限为有限”，即发展无限的自我，无限地发展自我。

李小龙坚信，“人是一种有生命力的动物，富有创造性，任何时候都比既定的方式或体系重要”。确实，一个人不在于地位多高，财富多广，而在于是否能够扎扎实实做好一件事，坚持做好一件事。

所有的抱负和理想，都要在做好一件事中得到体现。或者说，能够扎扎实实坚持做好一件事，才是通往心灵之从容、精神之宁静以及深知自我的大道。李小龙在讲一种积极生活的禅。他给我们指出了走向自我解放的道路。当然，他也给我们指出了开发地头力的重点和路径。

地头力是一种开拓能力

李小龙的截拳道首先是一种突破性的思维，突破了所有既定的“真知”与“真命”。从截拳道来看，突破性思维体现在3个层面：一是“从结果出发”，从搏击的本真出发，不要从你掌控的资源出发和你的能力出发；二是一种整体思维，一种不把事物割裂开来的认知，一种在关系中反求诸己的睿智；三是“单纯化思维”，不要把事情想复杂了，把你的注意力锁定目标。从结果出发，整体感，单纯化这是截拳道给我们的3点启示。这些层面想想都很简单，可实操起来就不那么容易了。

地头力则比突破性思维更进一步，体现为突破性的力量和行为。可以说，地头力是一种不找借口、头拱地解决现实问题的力量，一种现场瞬间反应力量，一种在行动中开辟道路的力量，一种现地、现时、现场、现物解决问题的突破性力量。对于这种力量，中国企业家都不陌生。

地头力常常表现为一种顿悟，一种“灵机一动，计上心来”。灵机一动，看上去来无踪，去无影，实际上却是有着扎实的基础。

中国不少企业家创业时，都有着超常的地头力，想想都让人不寒而栗。那时，什么都是资本主义尾巴，动辄投机倒把。在冰封的时代，他们居然能够咬住牙，像一个地下工作者一样，一步一步地往前推进。如果第一代企业家都像我们常人那样，严格按照规矩行事，就没有了一幕幕的创业活剧，更没有了中国奇迹。

创业初期，企业家的地头力可以概括为敢想、敢做、敢坚持的开拓能力，一种摈弃成见往前拱的能力，这主要体现在企业家和创业团队身上。

(本文来源：数字商业时代 )

在汶川地震给中国企业界跟世界企业界最好的一份礼物，就是让我们的企业开始考虑，什么是企业的目的。做企业就是为了赚钱吗？不是，在那一刻所有的企业都在往灾区奔，都在救援的时候，显示了对生命的尊重，企业是老板和员工安身立命的一个所在，几上是一种生命的载体。

搜狐汽车主持人：企业在履行社会责任方面我觉得应该更有系统性，并且上升到企业战略层面来考虑。同时我告诉搜狐网友一个消息，今天我们的活动将会在网络上进行网友心目当中最佳公众形象汽车企业的评选，今天将正式开始这样一个评选活动，这个票选将一直持续到今年的11月搜狐的汽车周期间来公布，各位网友今天就可以开始投票了，选出您心目当中最具有社会公众形象的汽车企业。

　　下面有请清华大学长三角研究院中国企业家思想研究中心主任王育琨先生为我们演讲，他演讲的题目是“企业为什么？”

王育琨：现场嘉宾好、网友好！今天在这样一个特殊的日子里，搜狐汽车能够发布汽车行业社会责任报告，这是一个很有纪念性的活动，这个活动是非常有意义的。一年前的汶川地震是中国人性最灿烂的时刻，一种巨大的灾难突然降临中国，所有的人，13亿中国人表现出了极大的爱心，我们看到好多故事，比如说成都的小企业家陈岩，他第一时间夫妇两个就跑到第一线，做现场总指挥救出了好多人，我们也看到了企业家陈光标，他当时在广州，他当时在广州，听到地震的消息就打着的士开始往灾区奔。

我们还看到好多好多感动人的事，一个下岗工人尤其感动我，王远平，王远平在地震之前买了几箱三鹿牛奶，小孩得了重病，所有的人都有不良反应，他奔走相告没有什么结果，这个时候一种巨大的无力感袭击了王远平，他就放下这个事了，但是在灾区灾情发生，当看到三鹿牛奶又捐奶给灾区人民，这个时候一个普通人的愤慨、责任就站出来说，难道这种牛奶就能捐到灾区去嘛。就这样小小的帖子在网上出现，结果迅速的揭开了中国特别大的灾难一个黑幕，我们中国的一线奶企几乎全部沦陷，这个时候就给我们提出来企业到底是为什么。后来我们又有了世界性的金融危机，我们又有了猪流感或者A型流感，等等等等这一切的灾难。原因就是一个，就是所有的人、所有的企业都想做的最大、最强，结果目标跟手段之间出现差距，就无所不用其极，结果让我们出现了这样的一系列的为难。

　　汶川地震，跟着一系列的灾难，让我们也在考虑一个问题，什么问题呢？就是人活着为什么？企业活着为什么？这就是我今天演讲的主题，“企业为什么？”

　　今天我只讲三个意识、一个焦点和一个方法。

　　在汶川地震给中国企业界跟世界企业界最好的一份礼物，就是让我们的企业开始考虑，什么是企业的目的。做企业就是为了赚钱吗？不是，在那一刻所有的企业都在往灾区奔，都在救援的时候，显示了对生命的尊重，企业是老板和员工安身立命的一个所在，几上是一种生命的载体。整体意识就告诉我们，地球上的生命实际上都是一个整体，我们做企业并不是说你规模多大这个企业就好了，而是在万千的世界中你能作出一个小的产品、一个小的物件一个好的妙有，这个妙有是企业的根本，他的好产品、他的好服务。现在整体意识我们一大批的企业家成长起来了，我前段时间去了远大空调，张跃做空调的，他现在的目标是我要从人类整体生命出发要消灭空调，他现在在起草联合国的建筑节能标准，还请我帮他改了一遍，改的过程中我感触到很大的东西，就是我们中国的这一批企业家已经跳出他的行当、他的企业的业务，已经在开始思索人类生命整齐的问题，这个整体意识是汶川地震和一系列后续的灾难给我们的一个很重要的概念。

　　第二个，良性意识。汶川地震告诉我们，做企业实际上是带着爱做企业，还是带着贪婪，带着自私自利膨胀到极限做企业，是很大的一种不同，但是仍然去做企业，这个说法一般来说会有很多不同的意见，但是在汶川地震的那一刻，带着爱去做企业，这个概念就特别特别的切近我们每一个人的心，就是说企业的合意性首先表现在你提供的产品和服务对人类、对社会要有正向的意义。还有，良性意识也是要善于从积极的层面考虑问题，或者积极心理学、成功学等等都是由这个来兴起的，这是良性意识的一种。

　　第三个，颤抖意识。什么叫颤抖意识呢？老子曾经说过，天地之大犹如橐龠乎？橐龠就是一个特别大的风箱，但是做企业就是怎么在不断的战斗和晃动中找到企业安身立命的所在。这个说法，实际上指向了一种能量的释放跟创造，我们以前也说这种话题都会感觉到这个话题都是不容易被人理解的，但是现代量子力学、现代西方的能量科学的发展告诉我们，是有一块很大很大的能量，急等着人类去开发的。现在有两项研究支撑我的观点，第一项研究，美国企业做了多少年的跟踪调查发现，所有的企业实际上只能用你在员工中潜伏的能量的15%，其他的85%的员工的能量你用不了。还有，一项心理学的世界性实验，32年实验下来就发现，人的显意识，有意识的做一种事，和潜意识的做这种事，这两个当中的能量区别，潜意识里面包含的能量是85%。这两个不同的调查得出了同样的结论，说明什么呢？就是说在我们人类在这个大的风箱在晃动的过程中，实际上有着巨大的能量。我们20世纪的管理，实际上不管是现代企业制度也好、ERP也好、六西格玛也好，我们都是挖掘内部的潜力。

　　这个内部的潜力怎么挖掘呢？我过去一年研究出一种地头力，就是企业核心的就是释放你的地头力，要说地头力这个概念不是一个概念，地头力在现实的世界中有三个纬度存在，一个是我们显象历史数据。第二，当一个人集中的现场表现，这种表现跟他历史积累的东西不一样。而这两块实际上只是显意识里面看到的，真正大的创造的世界是无意识的领域，当实像跟以意识领域重叠的地方就出现了智能开发的领域。这三块的交合就是我们的地头力，怎么释放这个地头力？这个概念实际上非常简单，是我们山东农村的一句口头语，头拱地往前走解决问题。就像嫩芽破土而出，突破土沙一刹那冲击的力量，这叫地头力，地头力在我们企业边来说，就是不找任何借口，敢想、敢做、敢坚持把问题解决，这就是我们说的地头力。一个企业是由一个一个的业务现场组成的，在每一个业务现场现场的员工发挥地头力的作用，一个一个问题做一个突破，你这个企业就是最强盛的，这就是地头力的关键所在，这也就是我说的，从三个意识过渡到一个焦点，做企业就是释放你的地头力。

　　一个方法，怎么去释放地头力？重要的是在企业里边做到一个场，你要让你企业的所有员工，尤其是一线员工，内容充分的释放他的潜能为企业所用，怎么能够达到这个目标呢？怎么能够建设这个场呢？实际上一个企业来讲，这就是出现了我们现在探讨的社会责任，社会责任要是排排一些变量，实际上有这么几个变量？第一个，员工，第二个，客户，第三个，协作商，第四个，社会，第五个，股东。我们一般说这个社会突出是社会的贡献，实际上你这个社会责任就我现在研究的理解，因为人类生命是一种共同体、是一个整体，你这个企业所有的人安身立命安下心来进行创造，这个是最关键的，所以建构地头力的场第一个优先目标，对于企业来讲，就是你是不是能够真正的为了你的员工及其家属的兴奋，你把这个放在第一位，那你的员工所有的创造力都会被释放出来，这个有一系列的方法。

　　第二个，我们现在中国企业一个非常困难的问题，就是供应链的管理，所有的上游、下游都成了临河游戏，他多了你少了，你多了他少了，实际上不是这么回事，当我们做一个小企业开始创作的时候，我们一定是跟上游说你帮我一下，我先不给你钱，咱们因为是一个整体，我是你的排头兵，跟下游一定说，你先把钱拿过来，我先供给你炮弹。实际上这个企业做到一流的时候，你是不是能够把为了协作商的员工及其家属的幸福放在很重要的位置上，这是你释放企业供应链管理的最核心的问题。

　　美国公司考察日本丰田、考察日本本田，想学他们的供应链管理学不来，为什么？因为日本这些一流公司，他的第二个目标就是为了协作商的员工及其家属的幸福，美国企业做不到，他们是为了股东，股东是放在很重要的位置上。

　　第三条，优先序列，为了建一个厂，但是是我们的客户和家人的幸福。

　　第四条，我们的社会，你贡献什么，为了社会捐款等等动作，并不是捐款才是为了社会，你前边所有的这些东西形成了一种很强势的生命的旺盛的力量，一种文化，对于这个社会的贡献应该是最大的。

　　第五条，为了我们股东的利益，这些东西都是自然而然产生的。这个序列，常常我们中国的企业不太注意这个问题，这就是一个方法，怎么释放建构地头力的场。

　　今天跟大家分享的三个意识不是我独创的，这是我上个周末正好在重庆缙云山李一道长给我的意识，你怎么关照整体的生命，整体意识、良性议题、战斗意识，归结到一个方法。

　　我的结束语很简单，天地之大，个人在哪里安身立命，天地之大，我的企业在哪里安身立命。从小我就有一个观念，一个人与一片树叶没有什么不同，一天与一万年也没有什么不同，但是人与人、企业与企业所不同的是，能不能找到真心喜欢做的事，要全身心的投入，把它做好，要做好一件事，坚持做好一件事。谢谢大家！

王育琨：把社会责任上升到对生命整体的关照

　　主持人：王主任，刚才您听了两位企业界的领导他们对自己企业履行社会责任方面尽的义务的时候您有什么样的看法？

王育琨：今天现场听到两位企业家的说法，我借用郑总的话，感到一种震撼，确实今天我们的论坛虽然人数少，但是已经把企业社会责任这个概念推到一个高度，这个高度就是说你已经跳出企业的业务，已经从生命的整体上看你这个企业是做什么的。

尤其刚刚郑总提到的，汶川地震的震撼、悲情，自发而发、自然而然的形成了一种，他们董事长在外也好、他们全体员工也好，自然而然的要为灾区做这样的事、那样的事，并且让我感动的是带动了所有供应链的上游、下游一起做这样的事情，这就体现了中国企业的认知水平，这里面也要校正一个概念，我不认为社会责任是国外跨国公司移植过来的，因为社会责任从美国公司来讲这么大的金融危机的出现，就是美国公司从整体上是为了上市公司的投资者、为了股东在干活，所以无所不用其极导致金融危机的发生。中国的企业，我们像奇瑞这样的，最早就意识到，就是自然而然的从人性出发来考虑这些，而且中国我们有我天人合一的中国的国学，这种中国历来的哲学，这种哲学天人合一，实际上把企业的社会责任概括到很高的位置上来。所以今天我们的讨论看来是小，但是把企业社会责任提升到一个高度，这种高度就是对生命整体的一种关照。

　　郑总的发言我非常欣赏，一个是从一种悲情，一种人性的自然的发挥，从这个角度来谈这个问题。另外，中国的企业要想在这么大的竞争者面前怎么生存呢，要有自己的知识产权，确实奇瑞的崛起等于过中国的汽车行业，甚至现在看给世界性的汽车行业也是一个极大的冲击，这种冲击就突出这个公司关注自己的产品、关注自己的小物件，在性价比上把成本做的更低，给更多人的带来汽车的福利，这是很高、很重要的东西，下面又是跟协作商的关系。

　　所以今天我感觉到跟企业家的交流，首先搜狐汽车搞这个论坛就非常有意义，在汶川地震这种纪念日子，来反回来思索个人为什么活着、企业为什么活着，然后社会责任到这种西方企业家到不了的这种高度。

主持人：王主任在企业履行社会责任必须价值有利于双方这方面您有什么样的见解？

　　王育琨：刚才听两位企业家都说是自然而然的事情，其实这是很高的点，企业社会责任说到底你把企业当作一个人，活着该怎么做就怎么做，这是企业社会责任做得比较好的日本企业家道圣和夫提出的概念，他最近新出了一本书《人为什么活着》，中文版还请我作序。这里面很重要的概念，企业说到底是一个个人怎么生存，实际上从一个企业过渡到生命这是非常抽象、非常高的整体的，不是说我们具体到一个城市、一个省、一个国家、一个联合国这是一个形而上、这是一个高点了，真正过渡到一个生命，就是把企业当作一个生命该怎么做。他就说我这个企业作为每一个人安身立命的地方，我对我的员工好他们就会安身立命，他们就会为这个企业创造出好的产品、好的技术，在细节中创造就会有利于这个社会。我的总结性的话就是，企业作为人该怎么做，这就是社会责任最好的体现。

　　主持人：上升到企业必须成为一个良好的社会公民这样一个概念。刚才两位专家也都提到了，从两个纬度提到了企业社会责任，一方面可能是，企业社会责任必须有利于自己的员工，有利于上下供应链，这是王主任提到的，刚刚蒋博士也提到了必须有战略性的、系统的履行自己的社会责任，这方面必须有战略，我想请问一下两位企业的领导，在战略性履行社会责任方面在我们未来的计划内有哪些已经预想当中的计划呢？

　　郑兆瑞：在公益方面，目前应该说战略性的奇瑞还比较欠缺，还是有很多提升的地方，可能是看到了某一点然后我们就发出某一个信号，比如说有很多大学生什么情况，我们去给大学生捐款，可能看到了很多孩子上不了学，我们给孩子去建希望小学，我觉得要建立一个制度和体系的话，我觉得奇瑞应该说还有很多地方可以去探讨和加以努力。在节能环保方面奇瑞还做的比较前一些，因为国家目前也倡导节约型社会嘛，包括节能减排，奇瑞90%左右的车都是小排量，应该说非常节约能量，这也是国家发展的必然结果，因为节能减排嘛。再有，国家现在对于节能环保的，因为新能源汽车，也是替代能源嘛，也是国家积极倡导的，奇瑞也走在前面，也建立了国家环保实验室，也开发了节能环保的车，这方面应该说奇瑞还是推进比较靠前一些。可能在别的一些方面奇瑞还很多工作要做，但是我想因为在社会责任方面作为一个企业来说，无论哪个方面，我认为责任是义务，不是说企业要不要做，应该说一个企业，刚才王主任也说了，企业就是人，人没有道德做什么样的人呢，再有才、再有魄力也是一个短命的人，如果想做一个长寿的企业，一百年以后都能记住你这个人的话，我觉得还是应该更多的引一些社会责任。

王育琨：刚才两位企业家都说的非常好，我实际上也是同意企业做了好事要对外说的，什么道理呢？就相当于刚才郑总说到的，其实一个企业作为一个个人，对社会的贡献不止是简单的培训好的员工、提供好的产品，还有更重要的，要给社会形成大的文化、大的场形成新的主题，当一个企业做了好事，要确信这是一个好事，这个好事让社会知道可能会带来社会的提升和进步，干吗不让社会知道呢，这些事也都是自然而然的，要从这种角度上说，我确信这个事让社会知道，社会带动一系列的企业都带这么做，不就把我们社会整个文化提升了嘛。

　　主持人：感谢各位专家和老总，也感谢正在收看我们视频直播的各位搜狐的网友，今天是5·12地震一周年的日子，我们以这样一种特殊的方式来纪念这一天，我相信这是一场理性的富有智慧的探讨，也希望各位能够在我们这次探讨当中获得一些启迪，得到一些启发。

　　今天我们访谈到此结束，谢谢各位！

原始出处：搜狐汽车频道

真正不平凡的，是电信战士面对压顶的危险却有着一颗欢喜心。他们都能把最危险的事化成真心喜欢做的事，全身心投入，把它做好。他们充满了欢喜。

王育琨/文

汶川地震是中国人性最灿烂的时刻，也是中国人性整体显现的时机。每每回想起来，都给我们力量。

身姿最美妙的陈岩

陈岩是成都一家集团公司的销售总监，想象一下，那是在高原震灾中心地区，一般人在那个高度上不忙碌干活都会有多种多样的高原反应，而他能坚持几天几夜连轴转，还头脑清醒指挥若定，这不是一般人能够做到的。我自己是个登山爱好者，将心比心，我能体会到陈岩的不凡！

地震发生后，36岁的陈岩与夫人一起马上加入志愿者行列，驾车直奔都江堰市。他第一时间把灾民急需什么东西，及时反馈给成都志愿者联盟，让志愿者联盟组织救灾物资运往都江堰。在都江堰忙完后，陈岩马上赶到了绵竹。汉旺镇东汽中学教学楼倒塌了一半，残存的楼体摇摇欲坠，陈岩毫不畏惧，投入了三天三夜的紧张救援。穿着便服的陈岩在整个救援现场非常显眼，他丰富的救援经验让救援队员很快就与他达成默契，救援行动紧张而有条不紊地进行。从地震发生后到东汽中学救援告一段落的80多个小时里，陈岩只累计睡了5个小时。在东汽中学的废墟上，陈岩给与救援队员们一起，救出了10多名孩子。他说：“我能记得每一个幸存孩子的名字。”陈岩瘦削、高挑、敏捷、沉定、从容，几天几夜不合眼仍然光华四射。陈岩感动了在救援现场的每一个人，也打动了电视机前的每一个观众。

陈光标第一时间调动了最大的资源奔赴灾区

在汶川大地震发生仅仅两个小时后，江苏再生资源公司董事长陈光标就开始打车从兰州赶往灾区。在路上，他调集了江苏本部的60台挖掘机和起重机驰援灾区，还取出了200万现金。他和他的团队在13号凌晨就到达灾区，起重机和推土机派上了大用场，给先头部队清路。

陈光标自己则直赴救灾第一线，他自己救出了27个人，他的团队救出了140多人。他还充任前线指挥，电视上那一幕幕鲜活的场景，让全国人民看得心潮澎湃。

忘不了救灾的日日夜夜，在一线摸爬滚打的陈光标，一时间成了中国企业家形象的代表。后来，陈光标的公司无论到哪一个城市去参加城市改造投标，都“百投百中”。他的公司有一种大的格局，让所有人相信——把工程交给这样的人放心！陈光标的爱心行为，居然演化为一种独特的商业模式，让人惊叹爱心在商场上的力量。

天崩地裂也动摇不了杨述涛的安心与勇敢

南京新网视讯科技股份有限公司副总裁马运山，在我的一个训练营中讲述了他们公司的普通员工杨述涛的故事。

5月15日晚8点，绵竹孝德镇因地震中断了70多个小时的电话铃声终于响起，听着清脆的铃声，已经抢修6个小时的南京欣网视讯通信员工杨述涛长长地松了口气。这是震中孝德镇与外界的第一个电话，极大地提振了灾区内外的信心。

搞技术出身的马运山，特别能够体会在天崩地裂时安心沉静所需要的勇敢与爱心。杨述涛工作的通讯机房，位于一座六层楼的顶层。震后一次次强烈的余震来袭，人们都会习惯性地往楼下跑，跑出楼门口，寻找安全的立足之地。而杨述涛他们却要往楼顶跑，去抢险以保障震区与外部的通讯。5月15日下午1点半，杨述涛就到了工作岗位。余震一次接着一次，他都不去在意。他也不能在意。一但在意了，心绪就乱了，就无法安心了，也就无法去排查断点了。那是生与死的转换点。唯有把生死置之度外的人，唯有对灾区人民的大爱，才能有那份静气。

在地震发生后的3天3夜里，杨述涛和公司另外18名员工，承受着余震不断的巨大心理压力，24小时坚守在多个灾区通讯交换核心局点岗位上，确保了成都与外界通讯保持畅通。在救灾后的表彰大会上，杨述涛被推举为抗震救灾的全国英雄。当着那么多德高望重的人物和电视媒体，23岁的杨述涛只是淡淡地说了一句：“活得有人干。我不做谁做？”

“我不做谁做”，把一个企业人做事的充分理由说了出来。大灾害，形成了一个很强的场，人们一旦进入，就会全社关注于棘手的工作，而把生死、荣辱和恐惧甩到了一边。这是企业人常常能够进入的境界。旁观者可以描绘说这是大智大勇大爱，而当事人的逻辑却很简单：“活得有人干。我不做谁做？”

他们有一颗欢喜心

我曾经说过，做企业犹如工作在地下的人，一个挖掘开采和探索地下世界的人，默默无闻、谨慎、不动声色和不可动摇地向前推进，每天工作长达15-20个小时，几乎看不到什么苦恼的迹象。风花雪月仿佛是另一个世界的东西，跟他们全然无关。仿佛他们要的就是这种长期的黑暗，就是这样不可思议、不为人知和难以理解。

旁观者并不知道这些企业人的具体感受。杨述涛、陈光标、陈岩等企业人，显示了中国企业人无与伦比的地头力。他们既有着与生俱来的悲悯心和爱心，更有无不入地狱谁入地狱的勇敢和承当。真正不平凡的，是他们面对压顶的危险却有着一颗欢喜心。他们都能把最危险的事化成真心喜欢做的事，全身心投入，把它做好。他们充满了欢喜。

“一身之独立而有一家之独立，有一家之独立，才能使一国独立、天下独立。而能致一身之独立者，无他，唯先开其心智耳。”——福泽渝吉

　◎王育琨

　　每次看到日本明治维新时期思想家福泽谕吉的这段话，都会被强烈震撼。

　　如果用“企业”替代“家”，这段便可以有新的语境：“有一身独立而有一企之独立，有一企独立才有一国之独立”。“而能使一身独立者”，无他，唯先开其心智，使每个人都可以在一个个业务现场，充分完整地释放自己的地头力、创造力和冰山般的巨大潜能，为此，需要对企业组织的架构与文化，有新的反思和梳理。

　　任正非清楚，一线团队能否承当，还在于公司文化所形成的场。如何打造华为公司文化场，使得一线员工团队勇于承当，任正非想到了都江堰，想到了李冰父子治水真经：“深淘滩，低作堰”。

　　历经2260年而不衰的都江堰是当今世界年代久远、唯一留存、以无坝引水为特征的宏大水利工程，至今还滋润着天府之国的万顷良田。据史料记载，李冰当年在岷江弯道江心“壅江作堋”（作鱼嘴分水堤从岷江引水，将岷江分为内江和外江，四六分水），“凿离堆”（开凿离堆山体，使内江灌区有一个坚固的、水量可控的引水口，后人称“宝瓶口”），“低作堰”（在内江从离堆前转弯的河床下建堰，后人称“飞沙堰”，枯水季节拦水流入宝瓶口，保证灌溉和航运之用；丰水季节具有强大的排沙功能），“深淘滩”（洪水上涨时，部分沙石会在飞沙堰前至离堆的一段河床里淤积，岁修时需加以清除，此段河床名为“燕栖窝”），“埋石马”（在凤栖窝一段河床做每岁深淘的标志，明代起改埋卧铁），“穿二江”（将平原上原有的自然河道郫江、检江与宝瓶口连接，作为灌溉和航运河道），“分穿羊摩江”（沟通羊摩江，灌溉岷江干流以西农田）。

　　“深淘滩”中的“滩”，指的是风栖窝下的一段内江河道，每年洪水过后这里会有沙石淤积，必须岁岁勤修。“低作堰”指的是飞沙堰要低作。切忌用高作堰的方式在枯水季节增加宝瓶口的进水，那是一种急功近利的做法，在洪水季节却会造成严重淤积，使工程逐渐废弃。为了保证枯水季节的灌溉用水，每年的岁修必须淘滩淘到一定深度，不可有任何懈怠。为此，相传李冰才在河床下埋石马，明代起改埋卧铁，作为深淘标志。

　　任正非提出的“深淘滩，低作堰”，可以有多重意义的解读。

　　“深淘滩，低作堰”是对华为商业模式的一种概括。高科技企业“高投入，高回报”传统商业模式，早已深入人心。当科技企业持续在研发上“高投入”，形成了一定形式的成本优势，企业无不正大光明地把“高回报”装入袋中。有些巨无霸一旦形成垄断，还千方百计地制造壁垒，压制创新技术的应用。任正非不认同这样的哲学。去年中国电信CDMA网络工程招标，朗讯、阿尔卡特、北电等巨头，纷纷投出了70亿至140亿元的标，而华为却只报了不到7亿元的超低价。一时间华为“裸奔”、“不正当竞争”等评论铺天盖地，而任正非则很淡然。这既是华为成本优势地头力的集中体现，又是华为一贯经营战略的具体体现。华为历来秉持的是“低作堰”，与运营商形成共生的关系，用低价减轻运营商的成本压力，让利给运营商，赢得其长期信任与合作，最终定能取得合理回报。

　　“深淘滩，低作堰”也是对华为内部运营模式的一种概括。从一线摸爬滚打出来的任正非，最重视一线的“深淘滩”。当公司一个个业务现场，都具备了很强的突破能力，都能做到精进、极致，作为所有业务现场突破能力的集合的公司竞争力，就会特别强大。而要形成这样的局面，最为重要的是让所有层级的高管，都戒掉颐指气使的工作方式，真正成为一线的服务生或仆人。这样才会形成上下心身合一的氛围。任正非作为创始人，从来不缺乏贴近一线的激情和对一线的敬重。他习惯于把意识化为具体行动，不断缩小自己的持股比例，扩大华为股东群体，不断把公司利润转移为员工的福利，以至于华为的高工资成为中国企业界的一道独特风景。当然，这样持续一贯的做法，也产生了一些副作用：华为员工常常成为社会不良分子打劫的对象。

　　“深淘滩，低作堰”，还是对华为学习型组织的一种概括。任正非是一个学习能力很强的人，能够随时清空那些既定的经验和做法。任正非清醒地认识到，现在到了一个要否定以前助推华为成功的经验、做法、体制、流程等既定的东西的转折点。华为只有“低作堰”，才能不断排除公司沉积下的淤泥，才能让成人华为保持一双单纯的眼睛，才能把公司外部新的东西不断引进来。有了这样的氛围，才能使华为上下坚定不移地“深淘滩”。他呼唤地头力，呼唤一线追求极致的创造，就是这种不断精进精神的体现。

原始出处：《上海证券报》

当一个人地头力源源不断时，他就可以在天地之间安身立命；当一个企业地头力源源不断时，这个企业就可以积蓄推动世界改变的力量；当一个国家地头力源源不断时，这个国家就可以最大限度地提升人类福祉。

王育琨/文

我提出中国管理受美国数字精英管理的影响太甚，并反复强调日本经营企业的方式。有些网友以为我是一味哈日，要去搬用日本管理方式。这是对我的误解。中国经济保持30年奇迹不减，大危机中又成为一道独好的风景，这不是偶然的，也不是我们学了谁的的经营管理方式。其中最深刻的道理就在于千千万万中国企业人头拱地往前走的魄力、韧劲和创造。这就是我一直反复强调的地头力。我的判断，还得到了任正非的证悟。

以地头力来透视企业的经营管理，是中国本土的原创。地头力是我对中国企业实践长期观察的初步结论，能够在华为等中国一线企业得到印证我很欣慰。当一个人地头力源源不断时，他就可以在天地之间安身立命；当一个企业地头力源源不断时，这个企业就可以积蓄推动世界改变的力量；当一个国家地头力源源不断时，这个国家就可以最大限度地提升人类福祉。

土生土长的地头力

地头力，这是山东农村很流行的一个口头语，指嫩芽拱开地墒露出尖尖角的力量，也指头拱地往前走的力量。推展开来，就是不受什么条条框框束缚，不找借口，遇到问题就着手解决。很不幸，这个词，也被日本人学过去了。

日本还出了畅销书《锻炼你的地头力》。“地头力”是指不靠记忆或经验得来的知识，是一种现场瞬间反应的能力，一种从零开始的思维突破能力。近年日本企业越发重视地头力，原因也在于企业认为当面临从来没遇过的新挑战时，如果一个人能够快速反应，清楚说出自己的逻辑和假设，言之成理，并具说服力和沟通力，就是企业最需要的人才。一个公司的强盛，不在于它的规模，而在于“地头力”是否强劲，在于公司是不是建构在“地头力”的基础上。

对地头力的把握，不能停留在概念上，而必须从现实的过程中把握。李小龙的截拳道给我们提供了解析地头力的最好标本。

截拳道与武术中的禅

日本人不怎么看重近现代的中国人，但是对33岁仙逝的李小龙却推崇备至。他们奉他为“武者之圣”。李小龙借“截拳道”给后人讲述了“武术中的禅”和“生活中的禅”。

1960年代，十几岁的少年李小龙，喜好练拳，老是惹事生非，甚至招惹了黑社会，在香港待不下去了，只好跑到美国。当时他特想拜见华盛顿大学的武学教授一度。因他是黄皮肤少年，一度教授是全美知名的武术大事，后者不想践踏。后来一个偶然的机会见到李小龙，看他玩儿了几下，听他说了一通，一度教授就住院了。

为什么住院了？他一下子看到李小龙的拳有哲学。而他积累了大半辈子的那个武学体系却没有哲学基础，因此不会长久。一下子悲从心头来，他一时接受不了这个现实，太郁闷了，只能住院。后来，一度教授称为李小龙创立截拳道的有力助手。

李小龙一个少年有什么哲学呢？李小龙说要还原搏击的本真。搏击就是一下子把对手击倒，没有什么套路，没有什么体系，说大战几百回合，几千回合都是假的。搏击就是讲究一下子把对手击倒。他从击剑中受到启示，阻击同时就是进攻，遇到什么对手都讲究一下子的力道和功夫。

有一回李小龙在美国跟一个高手过招，用了30秒才把对手击倒。李小龙反复想为什么、为什么？想了半天闹明白了。原来他有两个误区。一个是拘泥于咏春拳的一些固定的步法，另一个是拘泥于拳头和脚来击打对手。李小龙醒悟到这是错误的。搏击就是身体的任何一个部位，最接近对手的部位就要发力，是肘就用肘发力，用腿就用腿发力，是屁股就用屁股发力，石头就用头发力。从结果出发，截拳道由此成型。

李小龙强调在搏击中要有一种整体思维，一种整体把握的视角。他说，不要把自己局限于一个方面，事物有许多面，但每个人不必把自己束缚于一个层面上，我们必须亲自去体会事物的整体。要破除“真知”与“真命”之障碍，“绝非强调整体之某一面的发展，而你整体发展以及于整体之每一面才是”。而且，一个人欲了解自己，也必是由与别人接触后，方能反求诸己。

现在流传着“做正确的事”与“正确地做事”之间的或然选择题。这个二选一的游戏是一个误导。是与非的战斗，是人类的一块大心病。有这种分别心的人，做一件事困难重重。他们无论如何不能明白，一发之差犹如天壤之别的道理。李小龙提出的整体思维，最重要的是要去掉这种人为的分别心。真正的智慧，不是将好的东西从坏的东西中抢出来。好的东西总是有坏的东西相伴，坏的东西总是与好的东西结伴而行。有了是非选择，就丢失了整体感，就屏蔽了许多有用的东西。无所好也无所憎，不漏掉任何一点有用的东西，细微处见功夫。

用一双童真的眼睛，一无色彩地观察事物，也就是能以单纯的本真来观察事物。一个人一旦能够超乎其所做事务成败的关切，而安心做事精进，也就发现了自由为何物。人们一旦进入这种状态或“场”中，就能发现一发之差带来的天壤之别，这也就是搏击的最高境界，也是艺术的最高境界。

李小龙从来没有把他的截拳道只当成一门搏击术，他更认为这是人们通往个性解放的途径，是通往心灵之从容、精神之宁静以及深知自我的大道。截拳道的主旨是“以无法为有法，以无限为有限”。也即发展无限的自我，无限地发展自我。截拳道是无任何形式的，也可以是任何形式的。固定的形式，无法适应真实情况，制造槛笼罢了。而真理是在牢笼之外。破除障碍，发展无限的自我，无限地扩展自我。个中的关键在于心灵与意志地适当运用。

李小龙坚定地相信，“人是一种有生命力的动物，富有创造性，任何时候都比既定的方式或体系重要”。确实，一个人不在于地位多高，财富多广，而在于是否能够扎扎实实做好一件事，坚持做好一件事。

所有的抱负和理想，都要在做好一件事中得到体现。或者说，能够扎扎实实坚持做好一件事，才是通往心灵之从容、精神之宁静以及深知自我的大道。李小龙在讲一种积极生活的禅。他给我们指出了走向自我解放的道路。当然，他也给我们指出了开发地头力的重点和路径。

地头力是一种突破性思维和一种开拓能力的集合

李小龙的截拳道，首先是一种突破性的思维，突破了所有那些既定的“真知”与“真命”。从截拳道来看，突破性思维体现在三个层面，一是“从结果出发”，从搏击的本真出发，不要从你掌控的资源出发和你的能力出发；二是一种整体思维，一种不是把事物割裂开来的认知，一种在关系中反求诸己的睿智；三是“单纯化思维”，不要把事情想复杂了，把你的注意力锁定目标。从结果出发，整体感，单纯化这是截拳道给我们的三点启示。

地头力简单地说它是一种突破性思维，这种突破性思维有三个，就是从结论出发，整体感以及单纯化。

地头力不简单是一种突破性思维，更是一种突破性的力量和行为。嫩芽拱破地墒破土而出的那股冲力，就是地头力。可以说，地头力是是一种不找借口头拱地解决现实问题的力量，一种现场瞬间反应力量，一种在行动中开辟道路的力量，一种现地、现时、现场、现物解决问题的突破性力量。

地头力常常表现为一种顿悟，一种“灵机一动，计上心来”。灵机一动，看上去来无踪，去无影，实际上却是有着扎实的基础。

简单说，创业初期企业家的地头力，可以概括为敢想、敢做敢坚持的开拓能力，一种摈弃成见往前拱的能力。这时主要体现在企业家和创业团队的身上。

李云龙地头力的升华

地头力最佳的诠释者，是《亮剑》中的李云龙。如果让李云龙恪守一个军人服从的本职，一切严格照命令行事，让他打阻击他就不能出击，让他围平安县城他就不打进城去，那么就没有了他创造了那么多的战争奇迹。李云龙强势的地头力究竟有哪些素质构成呢？

我看至少有这么几条：1、一种勇于承当的使命意识，这种使命意识可以燃烧起每个人的激情；2、一种清空能力，可以随时放下归零，忘掉所有教条；3、一种假设能力，一种从结论思考的能力，很快能够把战役的集中假设找出来，然后一切为了那种最佳的假设去努力；4、一种整体思维能力，一种俯瞰力，像一只雄鹰盘旋在高空，然后一个富冲下去逮住猎物；5、一种单纯化的能力，一种抽象力，只简单锁定胜利，而不去管什么重要人物有什么重要命令；6、一种引爆全员激情的能力，拍人一下肩膀，喊一声小名，看人一眼，就能把人搞嗷嗷叫，只想往前冲；7、最后还有一种整合能力，战争需要整合一些什么资源，就去整合什么资源。

李云龙的身上就具有一种勇于承当的使命意识。对待战争，他始终抱着“每战必胜”的信心，一旦上场，必定冲锋陷阵、挥洒自如，那“明知是个死，也要宝剑亮相”的一拱到底的“地头力”，那份“死也不能倒下”的英勇气势，就足以让敌人胆寒。

很感谢《亮剑》的编剧，没有过度抬高李云龙。他在最后的演讲中的一句话，我特别欣赏。他说，一支部队的魂魄，就是这支队伍的首任行政长官个人的脾气、性格、精神所决定的，他压根就没有提解放全中国的使命意识。李云龙说得很到位，特别符合今天的企业。按照李云龙的语式，一个企业的文化或灵魂，是由这个企业创业人的脾气、性格、精神和境界等确定的。

李云龙的地头力，不是简单一个人拼刺刀的能力，也不是指挥上有多么远见卓识，而是能够贴近一线，抓住一刻接一刻的现场变化，当机立断。同时还能够建构了一种团队氛围，一种“场”，释放整个团队的地头力。李云龙在最后的演讲中还特别申明，众多英雄往往容易在一个团队中涌现出来。

从一个人的地头力，到一个团队或组织的地头力，这是李云龙给我们的最重要的启示。

地头力结下的中日忘年交

2008年我读到日本管理大师河田信的著作《丰田管理方式》（铁道出版社2009.3），很有醍醐灌顶的感觉。我对其中揭示的经济信息三层次模型，尤其倍感亲切。于是，去年我两次邀请河田信老师到访中国，一次是9月份《经理人》中国CEO第二届年会，第二次是11月份在杭州举办的地头力训练营。

在杭州，河田信老师听了我一晚上的地头力演讲，特别兴奋。他回到房间里，上网用日语搜索“地头力”，发现地头力已经有几本畅销书面世，地头力的概念已经很流行了。67岁高龄系统设计的教授，比照着我的演讲，追索着他30多年对丰田方式的研究，最后得出了结论：丰田公司确实是建构在地头力之上的。

河田老师第二天上午作演讲，几乎成了地头力的演讲课。他把丰田方式的各个层面的极致和精进，都从地头力的角度给予说明。在其后的两天时间里，我们常在西湖周边散步。浩淼的西湖给我们提供了一个强大的磁场，置身其中，在中日两国公司的现实困扰及其强势地头力的相互印证，使得河田老师这个研究世界管理几十年的教授，一次次地激动起来。下面把的几个观点在这里做一个简单归结。

丰田公司是建立在地头力之上的。丰田公司的核心就是赋予员工独立思考和追求最佳的权利，就是把每个员工都看成是创造者。丰田公司规模如此之大，只是在危机中受到有限的伤害，就是因为公司的基因就是让每个人都成为创造者。为了这样一个目标，公司形成了一个强大的文化，都是保证能够充分释放一线员工的创造力。

地头力是一种世界性语言。河田老师说，美国上个世纪的3位管理大师，提出过“墨菲法则”、彼得原理和帕金森定律，那是对任何一个组织，无论是政府机关，还是文艺团体，抑或是企业组织，都适用的概括。但是那些概括更多的是一种现象的概括，而没有提出一种他们自己也能信服的出路。地头力，可以填补这个空白。任何一个组织形态，只要能够释放全员的地头力，这个组织就会强盛。反之，一旦组织成员的地头力削弱，这个组织必定会萎靡不振。

地头力是东方崛起、西方衰落的根本。现在西方公司组织的发展，深深坠入科学数字管理的轨道，坠入ERP、六西格马等数字陷阱而不能自拔。他们已经成为过往历史数据的奴隶，已经成为二手货的俘虏。难以再有创造性了。东方公司却不然，我们中、日、韩公司，还处在上升的过程中，一大批的企业人都在那里安心追求精进、极致、改变，都在追求最大限度释放个人和组织的地头力，这是东方企业崛起最关键的东西。

河田老师毕竟是一个系统设计的博导。他感觉我对地头力的概念，还没有一个清晰的界定。他主动提出要帮我下一个定义。这对我当然求之不得！河田老师一边沿着湖边走，一边摇头晃脑地推敲着。

他说，地头力概念最重要的是清空，要清空一切成见、经验、戒律、教条，利用你的直觉力，在现场发现问题、解决问题。关键词就是“清空”、“直觉力”、“现场发现解决问题”。

我给他打岔说，前些日子我跟一个哲学家朋友薛为昶交流过，他说你这个地头力只是灵机一动呢，还是有理性的因素在里面？如果只是灵机一动，没有理性参与其中，那就不可以广泛复制，因此也就没有生命力。

河田老师说，这个容易，可以在最前边加上“在一定的框架下”。

我说，您刚说了要“清空”这个、“清空”那个，怎么又来“框框”了？

他说，我说的不是“框框”，我说的是“坐标”。

我说，“坐标”？难道就是丰田生产方式的“准时化”和“自働化”？

他说，不是。是多维坐标！

“多维坐标”多么好地概括！多维坐标也可以理解为一个“磁场”或“道场”，也可以就简单地称为“场”。给地头力建构一个强大的“场”！这个思想解决了我长期困扰的问题。我也顾不了那么多了，上去就给了河田信老师一个熊抱。

把河田信老师的话概括一下，地头力可以作如下规范定义：在一个组织的特定坐标或场中，清空一切经验、教条、成见、束缚，用直觉力，对现实真问题做出反应，并创造性地解决问题的能力，为地头力。

河田老师的“坐标”或者“场”，是理解和把握地头力的一个至关重要的因素。我们说丰田公司建构在地头力之上，实际上就是说，丰田公司已经形成了一个强大的“坐标”或“场”，使得任何一个现场的任何一个员工，都能够成为自觉的创造者，都能够尽情释放自己的地头力。

20世纪流行的西方管理，注重外在开化的经营管理，重点放在经营战略、全球化、公司制、股东价值经营、ERP等层面上。而丰田、京瓷、本田等一批日本公司，则更加注重内在的开化，注重现地、现物、现时地头力的开发。日本管理大师河田信在跟我交流时，反复强调，21世纪的经营管理主要是来自内在的开化。

内在的开化，不在于学习多少二手货，不在于学习多少企业经营的理念和哲学，而在于一个人是否能够找到自己真心喜欢做的事，全身心投入，把它做好。做好一件事，无论多么有权威了还能一个人从头到尾做好一件事，而且能持续做好一件事，这是开发地头力的全部秘密。唯其如此，才可以通往心灵之从容、精神之宁静以及深知自我之大道，就可以开发地头力，释放出无限的潜能，创造出不一样的个性和人生。

一个人如此，一个企业亦如此，一个国家亦如此。我有一个梦。这就是：中国千千万万的民企、国企都能够建立在强势的、源源不断的地头力之上，中国人也就承当起最大限度地提升给人类福利层次的使命。

  “这仅仅是力的事业：具有本世纪的一切病态特征，但要以充盈的、弹性的、再造的力来调整”。——尼采

王育琨/文

一种抹杀一线创造力的官僚习气，一种权力至上的形式主义，一种部门之间背离市场相互制造工作机会的大企业病，正在向年轻的中国企业袭来。感受至深，我发出了“中国管理错了”的惊叹。这不是我的独家发现。在《答案永远在现场的中国验证》中，我们已经领略了一大批一线企业家感同身受的共鸣。我的判断，还得到了最强有力的支持——来自中国企业家第一人任正非的证悟。

“让听得见炮声的人呼唤炮火！让一线直接呼唤炮火”！这是近一个时期以来，中国企业界发出的最强音。它只能发源于中国企业界那个最沉静的灵魂——任正非。

他看到了冲锋势头隐藏的危机

“我们处在志得意满、危险重重之中，在我们国家意气风发的背后，仍有许多邪恶正蕴育着”。——加德纳

大危机，通常会引来人们深刻的反思。而真正的智者，却能够在志得意满的时刻，在公司意气风发的背后，看到了危机重重。任正非就是这样的智者。

2008年，在国际巨头收入均出现大幅度下滑的背景下，华为年收入却达到了233亿美元，仍然实现了46%的增长。在普遍不被看好的2009年，华为的订单收入则有望达到300亿美元。这串美丽的数字，却与半年前轰动一时的华为“裸奔”不无关联。

2008年8月，中国电信近300亿元的CDMA大单引发了设备商新一轮的招标争夺大战。阿尔卡特朗讯、北电和中兴通讯的报价在70 -140亿元之间，华为却报出了不到7亿元的超低价。华为的“裸奔”，被认为是纯粹的搅局。而任正非则认为“清者自清，浊者自浊”。他的逻辑是，华为20年的深耕细作，已经形成了很强的成本优势。这种优势该是回报中国人的时候了！即使出了这样的报价，华为的利润仍然可观。没有人怀疑华为在研发、成本以及整体解决方案上的实力。华为最后一举拿下中国电信CDMA大单的40%。

华为的开创能力和竞争力，已经举世瞩目。《财富杂志》2009年4月初公布了2008年“中国最具影响力的商界领袖”榜单，任正非位居榜首。英国《金融时报》2009年3月20日向华为技术有限公司（“华为”）颁发了“创新和领导力大奖”（FT Boldness in Business award），以表彰其在电信新兴市场所取得的成绩和做出的贡献。华为一直以来致力于为电信新兴市场提供定制化的网络解决方案，此次获奖也是业界对于华为在该领域领导者形象的又一次认可。此外，在该奖项的评选中获得提名的另两家企业分别是汇丰银行和渣打银行。

《金融时报》的颁奖词为：“我们非常荣幸地宣布首届‘创新和领导力奖’的获奖者，并由衷地祝贺被提名的企业。所有的获奖者均凭借杰出、创新的决策和公司战略而最终胜出。新兴市场，环境保护、社会责任、企业领导力以及创新决策等领域也将成为各企业在未来取得成功的决定性因素。”

可是任正非并不满意。没有人比他更了解华为,没有人比他更了解他自己。20年的打拚，为了保证资源的整体使用，他不得不集权。为了维护权威，又不得不从上到下设置一系列的控制点，由此形成了一个庞大的体系。这个体系曾经有效保证了政令的统一。可是，无形中却也削弱，甚至限制了一线上的创造力。时过境迁，他渐渐地发现，解决问题，不再是头等重要的事情，与庞大体系的协调才是重要的节点。一线为解决特定问题，要花掉2/3以上的时间向上面争取资源。从一线摸爬滚打出来的任正非，意识到了一种深切的危机正在逼近。美国金融危机爆发个更让他惊醒。

他看到，指鹿为马的金融危机所以能肆虐全球，从某种程度上说是曾经风靡全球的美国数字精英管理模式出了问题。高管和员工都被数字链条紧紧锁住了，成了名副其实的奴隶。无论是以数字为基础考核员工的高管，还是被高管考核的员工，都表现出了对既定数字的奴颜婢膝。通用汽车等巨头商业模式与成本结构已经不为市场所接受，通用汽车已经濒临倒闭的现实说明，美国数字管理体制，走进了死胡同。30年来一直学习模仿美国数字管理体系的中国公司，也遭遇了同样的问题。

他坐不住了。2009年开年，任正非向华为全体员工发出了振聋发聩的呐喊：让听到炮声的人呼唤炮火！让一线直接决策！没有对企业经营管理本真的全神贯注，没有对答案永远在现场的心领神会，没有对每一个滋生官僚癌细胞的深恶痛绝，没有头拱地不找借口解决问题的地头力，就发不出这么强势的呐喊。借用尼采的话说，这仅仅是力的事业：具有本世纪的一切病态特征，但要以充盈的、弹性的、再造的力来调整。

军人的孤独

“远观而遐视，才能周知一切事物：这是每个登山者必不可缺的倔强”。——尼采

曾为军人的任正非，时常沉浸在军人的语境中。他对作战部队的组织架构，有一种独特的爱好。当初他带领的那支土狼队伍，现在已经进化成创造230亿美元收入的正规军团。在人们看上去意气风发的华为，在他眼里却到处是效率低下不经济。正规军团大部队如何保持土狼队伍小部队灵活机动的能力，一直是他思索的重点。于是，美国特种部队进入了他的视野。

在阿富汗的美军特种部队，以前连长指挥不了炮兵，师部才有权力直接下达命令给炮兵。前方发现敌情，一级一级往上报告，然后作战命令再一级一级往下传达。在瞬息万变的战场上，这种拖沓方式往往成为贻误战机的代名词。

现在情形完全不同了。前线特种战士一个通讯呼叫，飞机就可以从航空母舰起飞，然后开炸，炮兵开打，发射导弹。前线3人一组，包括一名信息情报专家，一名火力炸弹专家，一名战斗方式专家。当发现目标后，信息专家利用卫星工具确定敌人的集群、目标、方向、装备等，炸弹专家配置炸弹、火力，战斗方式专家配置出作战方式。作战小组以作战规模来定位授权。

对于作战部队，前线不需要的，就是多余的。前方需要什么样的支持，需要多少支持，就设立相应的平台或组织。后方的业务一定是具有一定综合度的，减少平台部门设置，减少内部协调，及时准确地服务前方。

在作战部队中浅而易见的东西，在现在企业组织中就复杂了。一个个庞大的官僚机构，有着自身的逻辑和理由。构置平台或组织的目的，往往游离及时、准确满足前线的需要，而变为满足权力控制的需要。一线团队只有1/3的时间是在直接服务目标，2/3的时间是在跟后方各平台沟通，从一个部门出来到了另一个部门，耗费了大量的精力和时间。

任正非想改变。他想推动高管下一线，推动总部工作人员到一线中去。他想重新引爆激情，顿开智慧，释放一线的创造力。为此，他甚至作出令世人侧目的“华为动荡”：2007年底，华为以10亿元的代价，给创业元老一次性补偿，消除工号序列，让所有人都在一个起跑线上。调整中伴随着裁员。由此引起社会一片哗然。

没有人理解华为，没有人理解任正非。强化一线团队权利，可以说是任正非一直关注的重点议题。当他在华为EMT（经营管理团队）会上提出到一线中去时，听到的却是不和谐的声音。虽然在大的方向上受到一致的肯定，但是在操作细节上却引出相反的事实。一部分EMT成员认为，机关干部和员工压到一线后，会增加一线的负担，增加了成本，并帮不了什么忙。总部管理人员到一线，放不下架子，常常成为负担，一线要接待，打乱了正常的节奏。

会议决议还没达成，却已经向着相反的方向运行了。强势的任正非也无可奈何，他领略到官僚管理体制的利害。一如靠在一线上打滚出来的企业家，任正非不是那么容易被眼前的说辞所迷惑，尽管这些说辞看上去无懈可击。在不成熟时，他可以韬晦或是退避，但不会怀疑那种深刻的顿悟。那是他的魂和命。

任正非陷入了孤独。作为军人，他习惯于让听到炮声的人呼唤炮火，而不是让听不到炮声的人去质疑炮声。企业在发展中，却又不得不栽培起一个强势的团队，为了防范那些可能的风险而让他们去质疑所有他们不了解的东西。这种制衡，曾经起到了积极的作用，却也豢养了习惯和惰性。一如温水中的青蛙不知死期临近，那些凭靠俸禄吃饭的高管，不知道庞大的机构会把企业的竞争力压垮。

人们正成为自己成就的奴隶

“我发现所有伟大的民族，都是从战争中学到他们语言的真理和思想的威力；他们在战争中获得涵养，却因为和平而被糟蹋；通过战争受到教育，却被和平所欺骗；通过战争受到训练，却被和平所背弃；一句话，他们生于战争，死于和平。”——拉金斯

人们一手造了上帝，然后顶礼膜拜；人们一手造了组织，然后甘心被奴役。尼采对此狡黠地一笑说，“上帝死了”。于是，人们说尼采疯了。没有人再理睬他。尼采陷入了令人窒息的孤独。尼采却在一边孤傲地冷笑：“孤独？你配吗？”

这个冷笑话打动了任正非。他更能体会冷笑话背后的悲惨故事。在周边的人都在被奴役中安然入睡，此起彼伏鼾声大作的时候，那个醒着的人该受罪了。

任正非把目光从身边的高层管理者移开，转向了低一点的中层管理人员。中层管理人员大多还处于上升势头，做事的事理统摄着他们。他们还不具备高层管理者对风险的敏锐，多的是上下做事的差异。居于中间位置，少了许多位置上的顾忌，多了一些上层和下层之间的沟通感受，也多了一份看待上层困扰的整体感。他们一下子抓住了任正非的难题：你只强调高管要下去，要贴近一线，而不去调整资源从上到下的流程和层级架构，怎么会有你想要的结果？

喜欢独立思考的任正非，一下子捕捉到了中层管理人员话语的信息量。关键是要摈弃从上到下的思维定式，要反着从具体运作的需要出发，所有离开一线的岗位，只因为一线运作需要而存在。不把推式为主的体制调整成以拉式为主的体制，想强化一线团队的决策权，是很不现实的。

在推式体制中，资源掌握在上层，是中央集权的强大动力在推，一些无用的流程，一些不必要的岗位，一些冗杂的人员，都会在有安全保障的控制点中得到存活的价值。而一旦“拉式”组织成型，资源在一线，看从下到上哪一根绳子不受力，就把它剪掉。

道理简单，但真要实行就复杂了。凡是有人的地方，都有造庙的冲动。造庙过程中，平台在扩大，自己的实力也在扩大。一个5000人的平台和一个3个人的平台，不可同日而语。总有一些理由，使得一个个平台按照组织机构的惯性在扩大。为了保证体制完整有效的运转，部门越来越多，人员越来越多，干活的却越来越少。高级主管开始依赖他的团队，一种官僚气息开始蔓延开来。

为什么组织中常常会人浮于事，到处是不胜任的人当道？20世纪最具影响力的三为管理大师少校工程师爱德华·墨菲，教育工作者劳伦斯·彼德、历史学家诺斯古德·帕金森，曾经分别提出了墨菲定律、彼得原理和帕金森定律对此种现象进行了解析。

——墨菲说，这是人类的习性，人们倾向于不胜任。如果事情有一种可能会搞糟，就一定会有人出来把它搞糟。神使鬼差，最不想出现的结果必定会出现。

——彼得原理则进一步解释了，不胜任是一种既定的现实，是人们职场成功的标志。任何一个组织，每个员工最终都会被晋升到不胜任的职位。每一个职位最终都会由不胜任的员工把持。一个人在一个组织中，总会达到他晋升的天花板，这个极限就是不胜任。员工并不是懒惰，而是能力达到了边界。

——而帕金森定律则强调，不胜任是一种官僚惰性使然，官僚们在故意制造不胜任。于是，帕金森定律强调：“雇员的数量和实际工作量之间根本不存在任何联系”。不是工作量的增加导致人员的增加，而是增加的人员导致工作量的增加。因为管理活动会自己制造工作。工作量少不一定显得散漫有染，相反他可能比谁都忙。

如果世界上只有这样一种逻辑，只有这样一种力量在起作用，那么这个情势就不可逆了。可惜世界上还有许许多多其他因素在作用，由此生出个生气勃勃的世界。

现实中到处是帕金森定律和彼得原理的挑战者。任正非是他们中代表之一。他所要抗争的是，在规模生产基础上生长出来的官僚体制。这种官僚体制无疑曾经给了他极大的便利，但是现在，他看到它们昂贵起来，并有可能渐渐置华为于窒息。如果有一件事可能出现坏的结果，实际中就一定会有人推动这种结果成型。正是这样一种惊醒，让他发出了振聋发聩的呐喊。

按照墨菲、彼得和帕金森的发现，任何一个企业组织在上下两重力量的作用下，所有人最终都会达到不胜任，组织最后会被自己的官僚机构压垮。任正非要摆脱这种宿命。他要抗争！他不曾被狮虎消灭，更不愿意被自己消灭。他知道，不甘愿被消灭的大有人在。这些人不在总裁办公会上，不在总部大楼里面，他们活跃在公司的一个一个业务现场。

20年前2万元起步时的一幕幕在他眼前闪过。他在寻找突破点。

创造永远来自一线

“现场有神灵。当注意力集中在一件任务上时，无论对个体和对环境都会产生积极影响，那时会产生现场的神灵”。——稻盛和夫

从零开始创业的企业家，大都经历过“现场有神灵”的瞬间。任凭逝者如斯夫，那种经历依然刻骨铭心。每每有难题，他们都会义无反顾地走到现场。

久思不决的问题，在利比亚的访问中，在跟管理人员和员工座谈时，一切便都明朗起来。

利比亚和北非华为所配备的人力资源当然没有国内齐备。这里常常需要一人多能。从华为公司看，这里是小客户。而从每一个客户看，都是一个国家重要的权威部门。这些部门通常需要对问题有个综合的快一点的判断和结论，需要在第一时间拿出解决方案和交付使用方案。客户的需要是多方面的。接触客户的就应该是个多面手。实践反复证明，由客户经理、问题解决方案专家、交付使用专家三个人组成的一个小组，可能是效率最高的。这三个人在一起，可以就任何涉及工程合同的问题，现场拍板决定。这种高效模式，为客户所喜欢。利比亚的铁三角架构，正中任正非下怀。

以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的铁三角作战单元，有效地解决了客户的问题。公司运作的每一个业务现场，都有个铁三角的结构问题。这种以项目为中心的运作模式，就是一种多功能的解决问题的小组。任何一个组织，任何一级组织，都是在寻找目标、寻找机会，并把机会转化为结果。

北非实践的意义在于，要那些掌握机会的人来指挥战争，而不要那些掌握资源的人来指挥战争。授予一线团队独立思考和追求最佳的权力，后方只是起保障作用。这样，由推式改成拉式，是一次看起来平常而影响深远的革命。中央集权可以避免小单位盲目为了争夺资源而争夺资源，对于以捕捉机会为主的企业发展过程是必须的。可是一旦企业发展超越了战略制胜的阶段，中央与一线的协调与促进，又成为至关重要的。任正非提出的拉式，并不是新东西。丰田公司1950年代初，就开始实行了。

1950年，是丰田方式在日本起步的时候，遇到的困难是今天难以想象的。当时丰田汽车已经被银行托管了，公司处在倒闭的边缘。创始人丰田喜一郎也因为顶不住银行的压力裁员1500人而引咎辞职。困难时，丰田汽车的高管想到美国汽车界去取经。他们去美国转了一圈，得到的却是相反的东西。他们看到美国汽车巨头，有太多的资金、太多的设备、太庞大的生产线。他们有堆积如山的存货，可以有上千上万辆制造出来的汽车在仓库里。他们有实力养尊处优，有资金囤货。这些跟丰田都不相关。

没有资金、没有设备、没有技术、没有订单，却依然想造汽车，唯一可以依靠的就是一线员工的地头力和创造力。没有资金囤货，就只能抛弃推式生产方式，只能生产有订单的汽车。丰田汽车的现场，也没有那么多仪器设备，出现问题可以科学严密排查。他们只能在出现问题的现场，靠一线员工的敏锐触觉，抓住问题点。一旦出现问题，丝毫不能拖延，发现问题的员工可以直接停止生产线的运转。把生产线的开启和停止权力，交给一线员工，是一个大胆的尝试，也是没有办法的办法。谁也没想到，当时那些被逼出来的做法：只生产必要的东西（准时化）与一线自働停机（自働化），竟成为后来闻名于世的丰田方式的两个轮子。丰田几十年如一日，终于锻造出制造业最具魅力的生产方式。

正是拉式生产，使得丰田公司得到了资金，减少了库存，提高了效率，增加了效益。拉式很奇妙。美国汽车业高管曾经在1970年代就注意到了拉式的好处，可是，几十年过去了，一直到出现了金融危机、几大汽车巨头濒临倒闭，美国汽车业也没有学到丰田的拉式生产。因为，拉式生产骨子里是反官僚的，是不承认官僚体系的。而那些熬了许多年总算锦衣美食的高管，无论如何不能放弃切身的利益。所以，一年又一年，没有任何变化。

任正非对丰田方式有着独特的偏好。他曾几次去丰田考察学习。那篇著名的文章《华为的冬天》，就是在考察了丰田如何过冬之后写出来的。一般人去日本丰田考察可能醉心于一系列的工具，而任正非关注的却是丰田方式背后的心智。

对“丰田方式授予一线员工独立思考和追求最佳的权力”这一条，他有着强烈的共鸣。他一直想保持一个创造者的冲力，一直想让华为所有的一线员工都成为最强大的创造者。

一线决策团队的承当

“每一个事件都是一个行为，每一个行为都是一个意志的结果”。——尼采

现在孩子早熟。当高中毕业或上了大学后，没有哪一个家长还会把自己的孩子当作不懂事的孩子。但是，当这个孩子大学毕业，进了公司，工作若干年后，企业高管却常常认为，这个员工缺乏承当。其实，不是员工缺乏承当，是企业从来就不把员工当成有承当的人。企业没有给予他们承当的机会，没有创造承当的文化。

炮火是有成本的，谁呼唤了炮火，谁就要承担呼唤的责任和炮火的成本。可以让一线员工呼唤炮火，但是授权容易，形成勇于承当的文化难。

人人都在讲授权，人人都在讲扁平化。可是我们的企业组织却偏偏在扁平化的呼声中越来越臃肿。一线员工可以整天考虑想干什么，怎么干。而高管却要不断考虑什么不能干，什么有风险。高管承担着更多的决策风险。为控制风险，越来越多的权力不是下放而是集中。一线团队往往缺乏一种整体思维，他们只了解一个局部，没有办法承当整体风险。久而久之，资源集约化边成为一种共识流行于企业的日常管理。

任正非对此类的矛盾太熟悉了，而强势的他也恰恰是在这些关键点上曾经犹豫和摇摆。这也是为什么华为的官僚体系竟然在最痛恨官僚的任正非眼皮底下一点点膨胀起来了。对一线团队，没有人可以颐指气使，却有人可以站在风险控制的高度强化集权。故此，赋予一线员工独立思考和最佳的权利，在中国企业界始终是一种飘浮着的美好愿望，难于落地。

从一线摸爬滚打出来的任正非,对官僚体系有着天然的警惕，对一线团队有着情感上的亲近。他太熟悉企业运作了。起步时，答案永远在现场很容易被人们接受。正是一个一个业务现场的突破，使得企业有了长足的发展。可是，随着企业规模的增长，领导层越来越疏离业务现场，一系列陈旧的经验和成见，开始左右管理者的思维，取代了对一线现场的亲近。不知不觉中，形成了官僚气。这些因果是那样的自然，以至于当初坚持一切答案都在现场的创始人，也不知不觉间被成见的淤泥罩住了那一刻接一刻的本真。

如何在向一线授权的同时保障对整体效益的承当？北非运作不是理念，不是思维，不是心智，而是一种卓越成效的实践。华为北非的做法，重点在于考核指标的设定。对一线三人一组的团队，考核他们的是有效增长、利润、现金流、人均效益、人均效益平均线等等标。这些指标同时可以考核片区、产品线、部门、地区部、代表处等。

毛利、现金流、价格、有效增长等硬指标，通常是考核大公司的条款。有些国企，几十亿元的销售收入，还不是一个可考核的利润中心。而北非小小的三人组，就有利润考核指标。当然，对这些利润、现金流和价格，都有着明晰的条款授权。一线团队只能对一定量的资金有着独特而直接的支配权。比如，价值100或1000万元的资源调配权等。

在任正非看来，具体的授权金额不重要，重要的是建立一种文化，使之形成一个强势的场，让任何一个业务现场都充满了承当、激情与改变的创造者。一线团队与公司高管可以形成一种水乳交融的关系。重点是高级管理干部末位淘汰，从一线选拔高管。那些因为脱离一线久远而失去了现场解决问题能力的人，也就是那些不能在日常工作中贯彻“深淘滩”的人，失去了对现场的敏锐，也就会被成见的淤泥所淘汰。

一线客户经理一人要向一线服务团队转化。团队可以由客户经理、解决方案专家和交付专家组成。客户经理需要加强客户关系、解决方案、融资和回款条件、以及交付的综合能力，解决方案专家一专多能，对自己不熟悉的领域也要打通求助渠道。交付专家要具备与客户沟通清除工程与服务的解决方案的能力，同时对后台的可承诺能力和交付流程的各环节了如指掌。铁三角对准的是客户，目的是利润，这是主心骨和灵魂。

后方协调困难，这是通常来自一线团队的抱怨。任正非则指出，后防协调一般性的原因是：流程有问题，组织机构设置有问题，思想意识有问题，相互信任有问题，非主业干部对主业不理解问题。对于这些问题，既需要找到一把提高一线团队效率的钥匙，又需要找到一把后方平台高效服务前线的钥匙。

这两把钥匙，就是地头力文化。要把公司建构在地头力的基础之上，重要的是建立公司三个层级的场：一是公司文化形成一个强势的场，二是每一个业务现场形成一个文化心理的场，三是员工自己形成一个全神贯注的场。三位一体的场，才能保证释放一线员工的地头力。也只有那时，公司才可以实现以一线团队的需要为牵引，后方平台全力支持一线的局面。

让地头力再次成就华为

“走向自我解放：人是一种有生命力的动物，富有创造性，任何时候都比既定的方式或体系重要”。——李小龙

近现代日本人，对中国人有一种偏见，而对李小龙却推崇备至。他们奉这个英年早逝的年轻人为“武者之圣”。或许他们看到了，在李小龙截劝道背后，是一种具有普世价值的哲学：人类如何走向自我解放。

任正非认同李小龙的哲学。他知道，一个企业最重要的资源，就是那些走向了自我解放，从而富有创造力的员工。他们在任何时候都比既定的方式方法、规程制度重要。

组织是以流程为基础，还是以层级权力控制为基础？这是20年成功的华为面临的新选择，也是绝大多数中国企业所面临的决择。过去中央集权曾经避免了权力分散而造成的失控，却也因为层级权责体系而致使运行偏离了一线。过去曾经有效的组织和权力结构，现在要面临新的转换。过去任正非独裁，因为他夜以继日地深入一线，而带来了稳定可行的体制。但是现在任正非已经65岁，已经有点走不动了。他需要一个体系的作用，需要建立一个没有他的体系和文化，一种不是自上而下的权力贯彻，而是自下而上的地头力体系。

改变一个人的观念很难，改变大部分人寄生的一个体系制度更难，而要割掉那些为了企业规模的扩张曾经出生入死的高管的既得利益，就更难了。长期的工作习惯和庞大的体系造就了他们的思维方式和工作方式，使得他们不再有独立观察和独立思考的机会，他们已经习惯了接受一级一级传上来的资讯，已经习惯了在那些二手货中挑选出符合他们习惯的东西，美其名曰战略决策。这不是一个企业组织所遇到的独特问题，这是人类社会发展到今天累积起来的问题。对眼下肆虐全球的金融危机的根源，仁者见仁智者见智，实际上，这是人们对二手货的依赖取代了独立观察、独立思考和独立实践的必然结果。

任正非意识到了这个问题的严重性，也意识到了他的发现的划时代意义。人类要先摆脱当前这场危机，最基本的是要让每个一线人员都成为价值创造者，都成为决策者。要创造条件释放他们的地头力。让地头力再次成就华为！这是人们意识的一个根本性转化。这个转化最需要的是时间。任何形式的急功近利，都可能导致满盘皆输。任正非没有那么傻。

渐进才是这个世界的主宰。这需要最沉静的灵魂，放下一切利益攸关的重负，从总体上审视这场变革，需要对后方大平台的整体构造有个清晰的认识，审慎推出适应性变革。他无限感慨地说：“哪怕每年提高千分之一的效率都是可喜的”。只争朝夕的任正非，可以接受每年有千分之一的提高，只是要向着正确方向前进。

中国小公司没有多少官僚。一旦公司规模变大，官僚随之产生。对于任正非的挑战在于，他能不能以足够大的财富赎买高官们手中的特权？任正非在演讲的结尾，提到了“财散人聚，财聚人散”。上下文并没有相关的内容，突然出来这么八个字，很有点凹凸。意义也就在这上面。削藩要分几步走，最紧要的就是要用钱来赎回。赎买不是剥夺，高管的物质利益保证了，就可以调动他们的激情，让他们对正当事物尊重，自己来削自己的藩了。否则，后患无穷。每一个细节，都可以折腾出不少事来。

任正非没有目通万里、思接千代的伟力，却有着头拱地往前走的地头力。他要找回那曾经的激情，要找回那个可以让众人长久安身立命的平台。他深知，能够挽救一个组织堕落和退化的，唯有在一个一个的业务现场，都具备不找借口解决问题的地头力。也只有当组织建构在地头力之上了，组织才会漫溢着生生不息的活力。

任正非要让地头力再次成就华为！他不要玄虚的东西，他要团队，但不是依赖资讯的团队，而是充满地头力的团队。地头力的全部意蕴在于：做好一件事，一个人做一件事，坚持做好一件事。