肯德基的法风烧饼比想象得好吃。

    无论时尚赋予了平常事物怎样的流光溢彩，最终真正能够被大多人接受的都只是平常味。时尚是种游戏，拒绝平常，却终归要回归于平常。东方西方、怀旧前卫、极左极右，以及中庸的，平衡的，这些元素不过是悬浮着，在涨落不定间，做着布朗运动的伙计。主子掌管着怎么将时尚，作为撞击这些元素的力量。从哪个方向切入？冲撞触点与反方向的作用力？制造新一轮潮流的初始，下一个潮流早就做好了预示。

    沙宣今年的发型趋势广告，谈到了几何的应用，他们用磁性极强的音色告诉我们，09发型结构的灵感来自于建筑。看看中央电视台侧面的梯形呈现，再到空间结构交错造成的中空通透；悉尼体育馆运用了三角，水立方用六边形演绎。更熟悉不过的是用长方形堆砌的埃及金字塔，刚刚发布的一个没记住什么牌子的女鞋的创意灵感，也揉和了几何的元素。于是，这个时代的审美趋向，在很多领域得到了统一。

    这种多领域统一的潜流，推动着时代前进的方向。由大众孕育，却不由大众表达，玩家迎合个正着，满足了势能强大无比的期待。这股潮流，也如东升西落的太阳，容易让人眩晕的正是正午最灿烂的日光。

    眩晕中，哲学不请自来，晃在你的眼前，让你死心塌地与它相爱。甘愿在抽象的空间中发展你们的想象，抛弃人物，也忽略处境。就像北宋的一部分文人，一生不知是被文字纠缠还是纠缠了文字，曾经推崇的种种，变成了茧，筑成了墙，到了杭州仍沉迷于小壳儿中酣睡不醒，不知落日为何，也看不到翌日太阳又能冉冉再起。

    喜剧精神直白得痛快。俄国著名的喜剧创作者果戈里对幽默进行了有效的尝试，把那些丑陋的、避讳谈及的话题变成了一类群体共同的公开娱乐。当有人问果戈里“你的喜剧中怎么没有正面角色呢？”果戈里幽默的说“观众的笑声不就是正面的角色吗？”。在笑声中，与人性的弱点告别，在笑声中卸下过去的包袱。

    肯德基的法风烧饼售价10元，说有54层，一层折合2毛，划算。但我数了，没这么多，物没超所值，值超所物了，下次不吃了。

    PK 

从香雾缭绕的四川盆地，到长长串串的秦岭隧道，再至河南平原瞬间拉开的视野，悠扬、紧迫、开阔的节奏让人产生快感，甚至幻觉。当脚底板儿结结实实的踩在这方土地上，才不情愿的从“把虚构当成现实”中扯开，心中默许，这是那个时空中的契约，一个静默守候的、新鲜的约定。

找到的类似图片：四川蜀南竹海百龟拜寿；超级长的秦岭隧道；河南平原地貌

米兰–昆德拉谈《小说的艺术》时，有一段采访的文字，对《生活在别处》以及贝多芬《一三一号四重奏》的结构，他做出了这样的描述：

《生活在别处》

第一部分：【诗人诞生】七十五页中有十一个章节；中速

第二部分：【克萨维尔】三十七页中有十四个章节；小快板

第三部分：【诗人自读】九十一页中有二十八个章节；快板

第四部分：【诗人在奔跑】四十页中有二十五个章节；极快

第五部分：【诗人嫉妒了】一百零四页中有十一个章节；中速（表现了一年的生活）

第六部分：【四十来岁的男人】三十一页中有十七个章节；柔板（只讲述了几个小时之内的事情。章节短小的作用就是让时间过得慢些，将一个伟大的瞬间凝固下来。氛围是平和、怜悯的）

第七部分：【诗人死去】三十四页中有二十三个章节；急板（激动、残酷的氛围）

（备注：速度还由其他东西来决定：一个部分的长度跟所叙述事件的“真实”事件之间的关系）

生活在别处，或者其他的作品，将不同的情感空间并置在一起，成为了小说玄妙的艺术。

《一三一号四重奏》

第一乐章：慢，赋格曲形式；七分二十一秒

第二乐章：快，无法归类的形式；三分二十六秒

第三乐章：慢，一个主题的简单呈示；五十一秒

第四乐章：慢，快，变奏形式；十三分四十八秒

第五乐章：很快，谐滤曲；五分三十五秒

第六乐章：很慢，一个主题的简单呈示；一分五十八秒

第七乐章：快，奏鸣曲形式，六分三十秒

贝多芬可能是最伟大的音乐建筑师，他承袭的奏鸣曲是四个乐章的套曲，四个乐章常常是随机的组合在一起，第一乐章，以奏鸣曲的形式写出总比后面几个乐章，回旋曲、小步舞曲要重要些。贝多芬的整个艺术演变都受到了将这一随机的组合转变为一个真正的统一体意愿的影响。复调同时展开、完美结合、却仍保留各自的独立性。这就是艺术的角度。

小说、音乐或者美术，剖开人们经验所赋予的不同视角，通过对结构的透析，展现了一个相当简化的机理构成。就像一年到头能够被记住的一两件事儿，记忆经年组合，你创造出独有的旋律。

快来建造，完美的生活！hTTP://kiss.9hy.com/attachment/plife.mp3

纪念2009年6月25-30日，一路的穿行：

重庆-宜宾-向家坝-云南西部大峡谷-蜀南竹海-广安三星堆-德阳-成都-江油（崎岖、欢喜）-西安-无锡-南京-上海 

与卿，茶院，听琴。

这一天，繁忙赶走了午餐的时间，没成想晚餐却又约在一个古琴伴茶香的幽静之处，落座便被这儿的氛围牵着，即便腹空，也不愿再丢弃这偶得的幽静。

茶香。

卿与茶艺师探讨，有些酷热的天气喝烘焙过重的茶是否会血热气噪，又谈起首泡杯壁是姜香还是梨香种种，本以为自己看了几次不俗的茶艺表演，语言美妙、程序到位，又常在友人家里像模像样的品茶，耳濡目染略知一二。忽闻此言顿感如阅了天书，才觉皮毛也尚未触及过半。谈起冲泡的手感，手感二字实在有些玄乎，笑问怎么掌握，对方很认真的答“看个人感觉”。无语。古琴悠悠声中，若让对方感觉来了一头牛，那着实是我的过错。

本对一些问题的思考处于馄饨之中，科特讲的领导力与管理如何多，如何少的问题；老穆讲的黑白关系与灰色过渡问题；诸多人在理想与现实间选择原因背后的闪烁；想到太极，莫名兴奋，似乎抓住了摆脱混沌的稻草，又对这种兴奋嗤之以鼻。

茶艺师冲泡一壶过后，便请卿上前操练，我不解，以为玩玩，不觉有何不同。二泡入口，确感比一泡浓厚许多，圆润，香气饱满。三泡被卿推送上前，告知要领，拿壶瞬间却忽觉有些异样，没被茶神点化，只是此刻这个被盯着的动作太显正式，有些不适。但心算虔诚，按照指令，认真注水，尽量在力度以及冲泡范围上做到均衡，没成想，茶紧、苦涩，果真香气不再浑厚，柔软。原是一壶好茶，不料被认真的学徒搞得香气散尽大半，对此番现象，着实不解。若非要用科学解释，也无不可，只是此刻，茶文化的文明比唯物的论证更显生动，更让人穿透茶的苦涩，触类旁通的胡思乱想个一二。

我尚担心，是否经过卿的调剂，这壶被冲泡过紧的茶，能否馥郁重生？当下，卿果真化腐朽为传奇，茶香仍然四溢。

遗留在唇齿间的苦涩，回味起，实在难能可贵。

    在如饥似渴中等待，也在缓慢的沉沦中寻找。然而，终于有一副震撼人心的画作让我们看到原始的意向；一段勾魂摄魄的音乐似遥远的回响。它们的美，来自创作中对分众集体无意识的唤醒，来自对本能、原型的顿悟。沧海月明珠有泪，无言胜千语。这种顿悟稀缺，故被奉为灵感，成就艺术之美。然而，在一些流程必须环环相扣，信息必须敏锐感知，行动必须即刻响应的商业舞台，顿悟这种在艺术上的美妙因子，转身就变成了商业上的败类因素。

    顿悟，通常来自对曾经无意识的发现。有些道理，代代相传；有些规则，潜移默化；无数的同类经验在人群中形成积淀，变成奉行的规则，就不再容易被仔细探析，被反问，被深究，变成了一种默认，一种集体的无意识。然而，支持这种集体无意识存在的支柱，来自于社会结构的安排。在组织中，支持组织内集体无意识存在的支柱，是组织架构吗？不是，是组织架构设计中遵循的第一原则。按什么原则设置组织架构，决定企业的文化以及意识状态。明确汇报关系？权力分配？或者责任承担！

    看一个案例，便一目了然。雷曼兄弟与德国最愚蠢的银行，上演了一幕从责任分散到集体无意识的典型案例。雷曼兄弟申请破产保护的时间是2008年9月15日上午10：00，在1039中听到这则消息颇感震撼，然而更让人震撼的事情发生在10分钟之后。就在这一天，10：10分，德国国家发展银行通过自动付款系统，向雷曼兄弟即将冻结的账户转入3亿欧元。在此前的10分钟，德国国家发展银行的首席执行官只不过认为是否撤销此前的外汇掉期协议交易应该让董事会开会讨论一下；董事长只是觉得他和董事会其他成员并没有拿到风险评估报告而无法做出正确决策；董事会秘书联系国际业务部了，电话占线，她认为等一会再打不迟；那时国际业务部的经理正在电话预定周末的音乐会门票；副经理并不管理雷曼兄弟的case；负责处理雷曼case的高级经理已经安排下属文员有消息汇报，他只是在休息室喝杯咖啡；当然，也有不小心没看到的便条提醒，也有没有接到停止交易指令就按常规转账的，也有接到指令并没有思考就照做的，更有完全不相信会存在这种低级错误而没有提醒的。就是这一连串的动作，使得这家拥有高素质职员的国家银行变成了名副其实的“德国最愚蠢银行”。在这个过程中，由于责任分散而带来的集体无意识将德国银行推上了这个宝座。3亿欧元之巨，够燕京啤酒1个Q的销售额，不知道德国人是否喜欢燕京啤酒？3亿欧元入账，这些啤酒肯定可以拉走。

    转回头，在感叹之余，是否也有诸多发生在身边的案例渐渐浮上心头？“不是我的管辖”“流程还没走到我这儿”“我以为”“我只能做到这种程度”等等等等。给类似的声音起个名儿，就叫《责任互推交响曲》or《损失当然公司抗》但大多数时间，我们都已习惯。

    “某lead，你带领团队今年负责一千万的Revenue”。看看这句话，目标明确，一千万；责任清晰，团队；带头人到位：某lead。假设一下，年底时，预设的Revenue还没有完成？该找谁问罪呢？劈头盖脸把这个团队找来骂一通，团队士气势必低落，多人承担挨骂，也无关痛痒。找团队lead解释，当然有若干原因，一肚苦水。老板还是左右为难。下一年的Revenue在哪？只能靠碰运气了。

    心理学上有一个著名的责任分散效应。当你在人群中遭遇危险或者需要其他人援助时，应该怎么办呢？大声喊“救命”或者其他的什么。如果你听说过一大堆有众多旁观者却见死不救的案例，一定学会了要聪明点儿，你得喊“穿蓝色衣服的叔叔，快救救我”眼睛要看着他。有相当大的概率他会为你提供帮助。因为你的指向性请求，让他的责任变得非常清晰。如果你在现场还足够冷静，也可以尝试这样说“穿蓝色衣服的叔叔，快帮我把坏人打跑，我的包在他右手上”。（案发现场这么冷静，估计会引起坏人的笑声井喷）想说的是，在以上这句话中，我们看到，责任落实的颗粒度从向“群体”寻求帮助转为了向一个“穿蓝色衣服的叔叔”寻求帮助；责任分解的颗粒度从笼统的“救救我”转为了“把坏人打跑”，拿回“我的包”的帮助。这样一个责任就完全落实下来了。

    在假设一旦责任得到明确分解即可提高落实效率的情况下，我们会发现，大部分责任得不到落实的原因，在于两个关键环节：A 责任划分的颗粒度大（基于责任的明细）；B 责任落实的颗粒度大（基于执行人的明细）。这两个关键环节，将直接作用于执行的结果。责任划分的颗粒度，要将一项具体的工作细化成执行人完全可以理解，不存在异议的程度。比如说“sandy，你是保障从K端到X端完整流转的第一责任人，也就是要对结果负责。完整的流转包括10个步骤，分别是~~，你要保障每个步骤的运营质量最低标准C级，10个步骤平均运营质量达到B级，每天15：00向小组全体成员准时发送X端完成报告，未完成率不能超过10%。Echo会在15：10准时联络你给你解决这10%的建议，并转变成这10%工作的第一责任人，echo会确保17：00前全部完成并发送给小组成员，这也是有经验的echo向你传导知识的过程。”以上按“日”为工作单位假定的场景，更多流程跨越多个组织单元、多个地域以及较长的时间。但一些关键因素都比较一致。1. 明晰第一责任人（岗位）；2.明晰工作内容；3. 明晰工作环节；4. 明晰工作质量标准；5. 明晰完成时间；6. 明晰未完成率；7.明晰第一轮知会对象；8. 明晰谁是教练角色；9.明晰第一责任人在何时、何种情况下转换；10. 明晰责任人转换后，sandy的任务是学习经验。

    我想是不是可以这样说：“组织结构设计最重要的原则就是责任落实。”然后我们基于这个原则，再去考虑组织结构设计需要满足的各种功用、战略需要。在一个以责任落实为原则、为前提下设置的组织结构，就自然没有了推诿，没有责任分散，没有了由此带来的集体无意识。就可以打造一个基于精准执行的团队。

    商业模式，是一个让人兴奋的词汇，不过想到商业模式变化可能需要做出的一系列关于支撑这一模式的业务流程的改变就不那么让人轻松了，特别是在业务流程设计架构改变之后，更大的障碍或许是原有的IT系统与新业务流程难以匹配的问题。

    在我们的世界里，我们会逐渐的看到IT支撑业务流程的能力将成为企业竞争的核心关键因素之一。面向客户价值、客户体验的年代，业务流程直接支持着企业商业模式的运行，支撑着企业文化内部的实现与外部的输出。

    大部分企业专属的私有IT系统平台建设和运行耗资不菲。然而这些庞大投资所带来的价值，能否以相较合理的成本跟上以客户价值、客户体验为原点展开的系列业务流程的变革和优化呢？

    企业雇佣跟随或中、后期介入IT平台的系统维护团队，长期在企业内部看管平台的运行，业务流程发生变化随之要求IT平台跟随变化的时候，也期望内部团队有能力迅速实现两者的匹配，然而，由于业务的复杂性，单纯靠长期蹲守在内部的工作者似乎变得难以期望。培养学习或寻找到新的团队成员满足这个需要所要支付的机会成本，或许就让我们错过了变革的最佳时机。

    使得IT支撑系统快速、成本最优的响应业务流程的变化，是企业无法忽视、回避的重要问题，也是企业创新、变革、以运营效率制胜的关键所在。关键所在的原因是在于争取最佳变革时机，降低变革成本，规避由于系统支撑不足导致运营滞后、战略失效的而带来的风险。

    有什么办法可以让它有一些改变吗？

    在这样的状况下，寻求外脑支持已经成为途径之一，但那也需要时间。不妨考虑在变革没有来临前，就增强这部分随时调整的能力。实质上我们确实也应该如此！王育琨先生在金融危机的时候谈到了日本企业常说的“地头力”，实质上就是一种应对变化随时响应，做出调整的能力。这种能力的储备，是企业高层的智力延长线，我们期望每一个高层的智力延长线都足够长，能够预先判断和应变各种状况，基于一个庞大组织的运作，就不单纯是企业高层地头力的问题了，我们甚至需要下面一些关键环节，小到部门，到个人都要有这种地头力，都可以随机判断，以战略为主轴做出调整。说到这，此事的可行性我们可能在心中打了一个20分，且不说这样的人是否可以大批量的找到，找到了，对于一个公司而言，由于应用的概率小，储备大量资源（智力）占用成本高，且受限于知识携带者的自我更新能力；储备少，很难“对准”难以预料的状况。何况在风平浪静时，如此成本，也会让企业难以为继。

    外包是一种可行的办法吗?我如何能够相信外包服务商对于信息保密以及应对我需求变化随时可以做出的响应？这不是我的核心竞争力吗？我如何能将它切割至于体外？

换个角度，什么样的外包服务商能够赢得客户的信赖？

1. 正如BP MORGEN在1993年于美国下院金融委员会演讲时说“信誉是银行业的根本”。德鲁克在《动荡的年代》中也提出，全球性购物让品牌变得更加重要，作为一家值得信赖的外包服务商，基于信誉而构建起来的品牌资产，将成为外包服务商最核心的资产。

2. 基于外包服务所关注行当，整合全球可以为这一行当贡献智慧、精力的人力资源、知识资源，为服务企业提供基于个性需求的快捷、成本最优的服务。

3. 帮助客户将支撑核心竞争力的IT系统平台变得更灵活，所有的技术特性的应用完全指向于满足流程运行所实现的效果，而不是技术和流程本身。

4. 以信誉为基础，以不信任为前提构架彼此双方合作框架。

    前一段讨论“轻公司”模式，以PPG这样的公司为案例，没有工厂，鼠标加水泥，且不说如何被人口诛笔伐，但似乎也让我们从传统惯性的产业思维方式中，抖落出来一些新想法，我的企业可以轻吗？哪块可以轻？如何轻？轻之后的好坏优劣种种。

    这是一个不能观望进步的年代，有新鲜事儿的时候，第一个冲过去的人，撞墙了，可爱；第二个冲过去的人，收获了，可喜；第三个人追过去，有点晚。可惜；第四个人自个儿站在原地，还在那儿品头论足呢，可怜啊；第五个还站在那儿数着之前赚过的大把钞票，乐呵呢，疯傻的到处瞎嘞嘞，卖弄自己先前的伎俩，两耳不敢再闻窗外事，只怕新梦不比旧梦香，就可悲了。

    “养乐多”说自己有活性益生菌，就是说喝到肚子里还能干活，那挺好，活蹦乱跳的，输送到肠胃，还有介入新环境的能力，无论在瓶中还是在肚子中，都有可以施展的疆场，这不就是最为可贵的能力吗？持续的、介入未来的能力！

    谁能忽视？

握西风，有雪听，别摔跤，慢慢行

2009年，连续两天春雪

    在界定以结果为导向的工作文化中，我常常发现大家有些手足无措。指明方向、圈定框架、界定原则，放手任凭去干，结果有三:a 出人意料的好 b 出人意料的糟 c 对可能即将呈现的结果报有期望，对目前的状况存有不安。遇到能将，对这种管理大声叫好，任由着自由伸展，偶尔小小抱怨一下，却不是主流。也有嘀咕不停，不前进也不后退的。还有觉得没人疼，没人管的，瞎忙乎或者瞎胡混。

    或许在有些状况下，适用于再增加一个了解事情驱动力，以及判断掌控力的维度。这不是废话吗，可做起事情来，废话全忘了。特别是在在一个链条中，多方协同，链条中的某个点提出一些好创意，最终无法得到落实，并不是每个创意都需要落实，关键要形成一个信息完整的闭环，使得这些创意不成为遗留在价值链中的垃圾，阻碍生产效率，乌烟瘴气的侵吞文化资产。

    比如说，一个创意提出之后，根据重要紧急的次序排列一下，基于组织生命周期此刻的喂养、成长需要，看看这个阶段该吃点啥，人家才2岁，你非说吃人参对身体好，谁的奶奶80岁容颜不老的秘诀就是常年吃人参的结果，那不是瞎胡闹吗，就像中国企业在成长期非得以世界500强为标杆，练习什么定力，以不变应万变，最后自己练成小老头了。

    如果吻合这个阶段成长需要的好方法，可持续在未来的组织中发生作用，这个东西挺值得尝试的。促使事情成功的关键因素，你总得知道事情背后根本的驱动力在哪吧，发动机离你自己八丈远，你哭天喊地的说你的创意没人管，没人问，你埋怨世道不公，自己一生才华无处伸展，那不成了闹剧。你当然也可以往发动机的方向狂奔。奔过去，找到动力源，看看自己所掌控的资源对这个事情从头做到尾的掌控力如何，获得这种掌控力的代价与机会成本之间的比对，哪个更有胜算。

    这有点像做选择题，其实在每个节点上，大家可能都知道要怎么做选择，关键是可以界定一下这些思考的基本路径和程序，让他变成一种常规判断流程，别哪天高兴就守规矩，不高兴就开始撒泼。先固化，再优化，做对事。

    社会主义大厦不是一天建成的，也不依赖某个人的意志转移。或许工作中常常不需要你单刀赴会，却一定要有单刀赴会的本领。环境突变，谁能绝地逢生？还得它说了算。

    所有的企业体都在追赶时间，与竞争对手赛跑，把最稳定、长期、获取性价比最优的资源不断的捆绑到一块，捏合着新的商业模式，创造规则。所谓的可能的产业链上下游企业，基于双方合作密度的加大，这一链条将像一个巨大的黑洞，引力将最具关联、相似的资源紧紧的粘合在一起，斥力却也将其他的资源远远抛在身后。

    战略联盟的意义在于，找到基于长远的战略层面的合作，双方能够在未来会为彼此带来本质的影响和巨大的推动。单纯的着眼于假想显然不切合实际，基于共同价值求索的短线持续合作，是必要的前提。彼此需要随时给对方做出即时奖励，除了物质，基于企业生命体人性基本面的彼此尊重，认同，高重视度都将是充分的条件。而不是将这些所谓的战略资源悬挂在企业外围，随时备用，看起来让人洋洋得意那般简单。

有些养成，由时光雕琢。

再回到家里，见到父母的生活习惯，语言逻辑，见到曾经生活的土地，天空和气息，才明白自己为什么长成了今天这个模样。那些不知不觉听进去，感受到的东西，像种子埋进了土地，蓬勃的生长、攻城略地，大修城池。如果用生物学流派对人格发展的一些观点，遗传和环境交互作用，遗传决定了人格发展的可能性，环境决定了人格发展的现实性。那些等待被塑造的基因，也正因为天气、风向、水分、温度的变化，动态的做着究竟要组合成什么模样的决定，那是它们的游乐场。

有些东西，一眼难忘。

达利的那副《记忆的永恒》。当永恒开始流动，当僵化开始柔软，当讶异并列着感叹，再回首，发现讶异间失去了感叹的时间。那一声叹息啊，失去的不是叹息的所在，而是叹息的本来。于是乎，能否带着小沈阳的腔调调皮的问 “你知道人生最痛苦的事情是什么吗？”

有些事情，需要顿悟。

突然就很喜欢活色生香这个词，突然就喜欢洋溢，突然就喜欢流淌、喜欢满怀着单纯的笑意。

说觉谈悟，是何？经历剧痛、狂喜，以为麻木，却体会到朽木逢春后的无以名状、无语的情绪生长。才看到悟；历经百事过后，不论喜忧，还在回首，历数曾经存在着却被忽略，未被拾起的细枝末节，不停于此，但任泪水咸咸的侵扰毛孔，才感到觉。吃错药，白加黑，故意黑白颠倒，果然就黑白颠倒了，凌晨3点清醒如白昼，枕边《莲心禅韵》，还裹挟着推荐这本的那个活色生香女人的清新，带着莲心般的皎洁，禅韵样的模糊。

于是，白与黑，此崖有别亦无别，只在，此刻。

红雪初融，骤风稍歇，无声喜悦

敢向尘中老？没了烦恼

只此钟共鸣，天涯无缺

伸一伸懒腰，从2008伸向2009

谈到“穿越”这个话题，有点责任感，有点使命感

过去的30年，企业穿越之景波澜起伏，虽然美不胜收，但也经常迷路

成功的悖论之一就是“使你到达现在的位置的事情和方式几乎很少可能是使你继续到达那儿的事情和方式。”对吗？那么，先来理解发生了什么，做好应对变化的准备

两位嘉宾都是智者，体验过，穿越过

不浮于纸面功夫，也不沉浸于个体企业

看到，走过，完整的轮回，才能勾勒出S曲线

书读了一大堆，最后读薄了，才知道什么是真的

人生走了一大圈，最后简单了，才觉得清澈

这两位：

王鹂女士

北大EMBA，AMT咨询专家顾问

著名的品牌定位、营销策略专家，常年担任多家知名企业顾问

曾任深圳宾奴总经理，李宁集团营销总监、运营总监等职

杨伟强 执行总裁

硅谷天堂创业投资有限公司执行总裁

长江商学院、北大光华管理学院EMBA

TCL电脑领军人物，曾任TCL电脑科技总经理，TCL集团董事、副总裁

杜甫江阁近，橘子洲头。忆往昔，峥嵘岁月稠

隔，月夜满江，岳麓书山俩俩相望，人若在，晚亭旁

2008年感恩节，我在

脂玉在秋千，若盼若闲

红霞缱绻，不舍人间，小菊争艳

咘咕啼，落日浅

暗语谁知，笑掩抛秋千，佯未见

心已近，身不远

给丽

一直都很喜欢生命周期的话题

任何事情，都经历着这样的曲线，波谷、波峰、再一轮

美国次贷危机，全球经济放缓。中国经济结构的调整，许多问题积累到现在也到了一个不得不解决的时候。 08、09、10这三年对我们来说是最艰难的三年。我们的经济结构需要调整，企业的经营模式需要调整，可能最重要的是企业家的思维模式也需要随之做一些转变。

AMT咨询专家顾问王鹂女士

IBM运营战略首席顾问白立新博士

谈生命的周期。

最近读了一本书，半途而废，实质上读很多书都是半途而废的，却唯独对这本耿耿于怀。

经人推荐了几次，Tina先买了一套，拿出一本先给我看，被塑料皮裹着，还没拆封，忙，想看没时间。Tina那天读了一段，“语言像花朵，像微风”说“适合你看”。有兴趣，寻思了半天，同一套的另外一本应该更不错，关于幸福，大师说的。一说大师，有点仰慕，想着应该有趣。

出差，书轻，适合带。

登机，没坐稳，迫不及待。看这种书，本该心静，顾不上，几近野蛮的手段匆忙把塑料外衣退去，像模像样的啃。第7p，合上，有些不解，回忆还有哪个大师在世时著书立作处处强调“我”，无奈，读得少，在头脑中找不到。让心平静一下，继续读，30p，再合上，明显感觉内心焦躁的情绪，有两个东西，一个是“我”，一个是“你应该如此”，这其中有些东西和我对佛学精神的理解有着本质的差别，我想我可能出问题了，我怎么能这么不敬？怎么能这么轻率？我是否读懂了语言背后的意思？但，无法再看。

记得，Edward说，心灵就像平静的湖水，越平静，越清澈见底。然后问，现在什么事情能使你情绪比较激动？我想了想，觉得没什么，或许有一种，与自己信赖的人，价值观发生重大冲突，曾经构思的图像完全扭曲，这是一种痛苦，痛苦把图像扭曲得更加不成样子。然而，图像始终是动态的，过去都只是，曾经的存在。

平静，重拾这本，放下成见，找到发现美的眼睛，不美，是因为，眼睛丢了。翻到哪页从哪页读。70p，只能再合上。罢读，像当年特意找理由罢某一学科，强词夺理。

或许，我，只是见到了见到的，没看见没见到的

或许，传播者，看到了轮回后看到的，以此像解彼像，以预防脆弱无法承担的承担

或许，传播对象的心智周期，刚走到这一个节点，恰恰这是最好的诠释

无果，本来逻辑是寻找出口的通道，有时也是陷入死胡同错误的引导。语言，多少，都苍白无趣。

对待这本书的态度，之初太过野蛮，读书心切，书也对我很野蛮。

只能搁着，待野蛮退潮，遗留下来的质朴颜色，才是本真。

再看。

海青鹅黄 随其后 不争褐衫颜色

持珠三十六 斋前颂佛

如来在否 心只平常色

4日清晨，前门大街，早点小铺

情至真处自然抒

何必矫情显婉转

雾里看花花不红

心动

以禅释情，无我之境

万物来去都是空

繁华闹市取安宁

也是不相干，何需不恬淡

心静

闭关36小时，吃喝随手 

秋痕深，英华浅，锁不住，斑斑飞落，似有还无；

西风满袖，不及人瘦，还依旧，只识来路，不知归处；

夜无眠，星光少，往昔无数。

抵沪，又一个“新”汉庭

从80年代末，90年代初，两位咨询工作者，哈默和钱皮凑在了一起，提出了流程再造的概念。流程再造思想潮起潮落，十几年之后，中国企业却早已完成了从BPR到BPM的转变。我们的期望是建立流型的企业，并不断的优化它。

今天再谈流程，它的本原、它的价值、它的推进，在中国的企业又上演着怎样的一幕幕呢？

正源地产董事长富彦斌，AMT运营总裁王玉荣，再谈流程，再谈流程型的企业。