来自咨询行业如罗盛和韬睿的声音也在证实，人才市场的重心从创业型到成熟型的转变正在发生，房企要保持领先，人力资源精细化管理势在必行。

解冻：万科的员工是很贵的

一个企业非常重要的是战略，作为人力资源管理来讲同样需要战略。万科强调的是战略人力资源管理。万科这么大一个公司，人才管理必须与整个集团的战略紧密接轨，要非常灵活地根据整个集团的战略、组织能力和人才的现状来分析、确立人力资源管理的策略。

万科非常强调人才的多样化，包含内部招聘和外部招聘，外部招聘则包括校园招聘和社会招聘。校园招聘包括国内和海外的优秀学生，来确保内部人才的多样化。同时我们强调多开辟人才招聘的渠道，吸纳与公司现有人员不同背景和知识的人才，因此我们先后实施了吸收行业内外最优秀人才的“海盗计划”和“007计划”。

万科非常强调对高潜力人员的培养。首先是对高潜力人员的定义和评估,在跟顾问公司合作的基础上，通过精确的定义和有效的评估，万科在业内较早地建立了人才资质模型，包括领导力模型、服务模型，也建立了房地产所涉及的五大专业的资质模型，以及中层经理等一系列岗位人才的资质模型。万科在人才资质模型的基础上，建立了自己的培训体系，包括领导力发展中心。

万科非常注重人才的梯队建设，在内部实施了三个层级的领导力建设和培养体制，最基本的层级叫TPP，中级的叫MPP，最高层级的叫LPP。通过这三个系列的人才梯队建设，保证骨干人员有晋升空间和发展通道，使得每个优秀的骨干分子感受到集团的关注。同时这也使得我们在人才市场竞争激烈的环境当中，能够确保企业源源不断地获得包括员工和骨干队伍在内的人才供应。一方面我们会从社会上不遗余力挖掘、获取优秀的人才，同时我们更注重内部人才梯队的建设。

在人才资质评估的基础之上，我们在人才培训和发展的手段上进行了创新，在国内企业当中率先建立了领导力发展中心，这是一个比较奢侈的领导力培训和发展的方式。同时在内部我们致力于打造学习型组织，相应的培训安排非常充足，包括管理培训、实践训练、教练指导，每年还会有计划地选送中高层经理到海外学习。

尊重员工的选择权，重要的是给员工公平选择的权利。管理界有个通俗的讲法叫做“加盟为企业、离开为经理”，一个员工是因看好一个企业而加盟，在企业获得培训和成长，但员工往往会因为对上司不满意而选择离开。我们希望通过我们的工作，尽量减少员工离开公司的情况，因此我们非常鼓励人才的内部流动。我们内部对此的一个通俗说法是“下家愿意要、员工愿意去，上家限期放”，在限期之内，上家和下家主动协商，这是我们内部的一个规则。

当我们企业内部出现职务空缺的时候，我们会在集团内部招聘网页上首先向内部的员工开放，让员工自己上网筛选。目前万科在全国有31个公司，员工可以选择最愿意工作的城市，最愿意合作的团队和最愿意从事的岗位。

我们也强调，员工内部调动的重要前提，是他们在原工作岗位上取得高绩效、获得大家认可。我经常跟年轻的同事说，如果你在万科工作3年，还没有内部单位的同事给你打电话、没有外部的猎头公司给你打电话挖你，很可能就是你工作没有做到位。

我们就是通过这样的内部流动体制来打造我们的雇主品牌。当然我在公司内部也强调“万科的员工是很贵的，如果外面有人挖你，没有两倍的薪酬你不要走”，这是我们的行情。我们能够做到人才流动不影响企业运作，基础是我们的信息透明和知识传承，万科化的一个很重要的前提就是我们的客户系统和知识管理。通过这些举措打破相对封闭的传统管理模式。

去年整个房地产形势不好的时候，我们公开提出反对裁员、反对减薪，我们能够做到这一点，非常重要的一个前提是我们建立了成熟的内部流动的机制。如果企业内部的流动是畅通的，也有助于企业通过内部机制来消化冗员。

                                                  （中国房地产报  记者  陈青蓝  采访整理）

李刚：提升人工效能需寻找平衡点

■中国房地产报  记者 宋振庆 北京报道

中国房地产报：衡量人工效能的具体方式有哪几种？各自的侧重是什么？

李刚：衡量人工效能的方式有很多种，一般最常用的三种方式是人均销售额、人均利润和人均建筑面积。不同企业、不同领导会有不同的选择，主要视其战略重点而定。比如沈阳和北京的房价和市场氛围差别很大，利润和销售额没有办法比较，但工人的建筑能力是接近的，这时人均建筑面积就成为一个可比的指标。而促进人工效能的提高有多种途径，包括将人工效能作为年度绩效指标等。

中国房地产报：按您的说法，人工效能其实就是销售额或利润、建筑面积除以人力，为了这个指标最大化，自然需要将分子最大化而分母最小化，问题在于人力和上面的业绩指标同样有着很大关联度。如何在人力配置和业绩最优化之间寻找平衡点，从而最优化人工效能？

李刚：正像你所说，人力减少有助于人工效能的提升，然而如果单纯追求人工效能而减少人力则有可能增加更多的成本，比如人员减少而导致策划的不精确细致、产品定位不准确以及工程管理出问题。在追求人工效能的时候，要注意必须维持而不能破坏过去已经做得很到位的状况。

提升人工效能最关键的是把握区域公司的职能部门和项目公司之间的关系。这种关系无外乎三种：职能为主，项目为主，以及职能项目强强联合，各有不同侧重。在二者关系的处理上，金地上海公司给我们树立了一个内部标杆。在营销、设计和成本方面，由职能部门主导，而在进度、质量、销售等方面，则是以项目公司为主导，这样一来，两种经常对立的关系被上海公司梳理得很和谐。这种和谐的平衡关系大概用了4~5年时间建立起来，就在去年，我们感觉上海公司真正抓住了提升人工效能的关键。

如何在人员最小化和效益最大化之间寻找平衡，很重要的一点是人员的能力，需要一专多能，一人多岗，然后就是合理整合外部资源，能够外包的都外包出去，留下能力强的内部人员把关审核，这样可以充分地提升人工效能。

中国房地产报：房地产企业会面临不同的发展时期，比如成长期、扩张期、转型期，以及从行业调整及低谷走向复苏回暖，这时候为了企业的发展如何通过提升人工效能来调整人力资源，又如何保证利润、人力资源开发和个人满意度各方的最大优化呢？

李刚：有些单位人工效能比较低下，但它的组织结构安排已经是最小化，否则就不能保证必要的功能，这时主要努力的方向就不是精简人力，而是将销售额做上去，从而改善人工效能。

第二种情况是市场情况开始转好，需要大面积扩张，人力资源也需要一个很好的补充和改善。比较成熟的人才在市场上是稀缺的，这时候我们可以让新进员工做一些相对基础的工作，核心的重要工作交给有经验的老员工来做，这样不仅人尽其才，而且让年轻团队迅速积累经验成长起来。

而真的需要精简机构、调整人员的时候，我们会优先考虑促成企业的内部人员流动。我们是一个全国布局的公司，各个城市之间根据市场形势进行调剂是我们的首选之举，其次就是严格执行末位淘汰机制。

在员工自己提出调整岗位时，我们会更严格一些，需要满足三方面的条件，即有部门要、自己部门放和个人愿意去这三条都要达到。这就意味着需要补充人员的部门未必能够得到心仪的人才，我们会适当考虑通过公开招聘的方式来吸纳人才。

程原：空降兵的三大纪律八项注意

中国企业包括房地产企业正在从创业型走向成熟型，它们在做两件事：内部管理的提升和全球化。从人才的角度来说，应该说这是一个从创业型人才市场转向成熟型管理人才市场的进程，一个从企业家领导企业开始走向职业经理人领导企业的进程。

因此，现在中国企业为了提升自己的内部管理、走出国门，也开始大刀阔斧地抢人才，开始向外国企业招收高级管理人才。

但这个过程可以说很失败。一些很正规的西方企业的管理人员去的时候信心满怀，也都是最好的人才，是企业所需要的，但最终“生存率”相当低，50%以上的人生存不到一年。

如何确保引进人才的成功率？先讲三大纪律，也就是成功转型的三部曲，那就是：先进入、再被接受、最后带来变化。这三个阶段完成的时间分别是三个月、六个月和一年，也就是说从西方企业转到中国企业的经理人，基本上要经过一年的时间才能完成成功转型。前三个月出现问题的人比较多，往往是因为他们实施的暴风骤雨式的变革让人难以接受。

然后是空降兵八项注意：

第一就是运用经历。很多空降的职业经理人马失前蹄的原因是他们在西方式管理制度中工作时间较长，形成一些习惯性的做事方式，这些习惯形成了“盲点”，使他们很难看到或者理解中国企业的制度差异。很多人过于急躁地推行变革，结果常常是失败。如果他们曾经有在中国企业工作的经历，则这个适应的过程就会省去，成功的可能性就会更大。

第二，调整心态，忘记过去。从大企业过来的人，都有辉煌的过去，有很好的背景和大企业的经历，但不能因此就带有居高临下的优越感。成功的经理人一定要得健忘症，忘掉自己的过去，从零开始。

第三，进入高层。外企职业经理人进入国内企业，最好一开始就担任高层职务，直接向最高层汇报。空降兵在企业内缺乏内部人脉和成就认可，只有一开始就获得公司最高层的支持，变革的想法才能在最短的时间内实施。

第四，摸透老板的风格。很多职业经理人跟老板工作的方式是不太一样的，在老大自己的风格改变之前要先管住自己。例如外企经理人会当面讨论、顶撞，但老板可能不适应这样的风格。要学会适应，这样才能把不太好做的事情做成。

第五，驾驭沟通，用别人能够听得懂的语言沟通。外企和国内企业的沟通语言可能不同，这就需要学习和适应。有一天一个经理人提了一个建议，老板说我想想吧，他问：“那您想想需要多长时间”，经过了一段时间他才明白，这实际上是不行的意思。比如有一个人力资源副总裁想推动一个培训项目，他说要把这个培训和“代表先进生产力”结合在一起，他用大家比较懂的语言来表达，项目的实施就容易得多。

第六，做事的方式不能暴风骤雨。可以从局部开始做起，从某个部门开始实施项目。做事要以“搭积木”的方式，每天做一点，每天做正确的事情。

第七，要善理人际关系。中国企业往往有很多历史、传统、恩恩怨怨，也有地雷，所以要懂政治、看懂政治地图，同时在守住职业底线的前提下，要团结一切能够团结的力量，这中间的拿捏进退是很复杂的。企业也应帮助他，给他找一位非常信任的内部经理人作为师傅，支持他12个月，这样他成功的把握就会增加。

第八，要耐得住寂寞。很多人进入企业的时候都很有激情，但要待下去为企业做出贡献，是一个漫长、孤独而且寂寞的过程，需要特别低调、自律。在特别困难的时候一定要守住自己的格局，想清楚当时来是为什么，想要什么，可以不要什么。最困难的时候只有这个价值理念可以使你支撑下去，而不是上市、金钱或者好看的名片。

这里面恐怕需要一种“术”和“道”的智慧吧，所谓内方外圆。

                                                        （记者   陈青蓝  采访整理）

柴敏刚：人力资源规划要先行

2007年的房地产业非常火爆，然而当时韬睿为房地产行业做管理咨询的项目并不多。在高歌猛进的时候大家都在跑马圈地，比较粗放。

而从2008年到2009年，韬睿做了很多房地产行业管理和咨询的项目，感觉到中国的房地产企业在反思，下一步要做得更多的是如何提高管理使企业持续地发展。

最近房地产市场又开始回暖，房企如果要保持领先或者核心竞争力，那么管理的方式非常重要。

首先，是建立有效的管控能力。该不该管？有没有组织能力来管？怎么来管？很多时候我们要反省的是集团的价值所在。国内的很多企业都想做大，最后变成一个控股公司。但这里的关键是集团能不能给下属企业增加价值，如果不能，它的存在就不是很必要。不只是中国的房地产行业，很多中国大型的控股公司都面临着一个很大的问题，就是管控制度。管控制度明确以后，不同的岗位下的制度也会不一样。

第二是企业的人才战略。房地产业是资本密集型、人才密集型的行业，相当市场化，无论是前期的策划人才、项目开发管理的人才还是营销人才，在市场上竞争都是非常激烈。我们做的激励都是为了吸引人才。去年下半年开始，很多企业都在“瘦身”，裁员、减员，这样做社会影响不好，也会影响企业战略。而有效的人力资源规划会解决这几个事情：一是做什么，二是怎么做，三是谁来做，四是这些人做好做坏是不是都一样。这里就涉及到建立一个绩效考核机制的问题以及如何建立可持续的培养人的模式。通过建立不同序列、不同岗位能力和任职资格体系，来规划人员的质量。

其次，稳健运营也是很重要的。

最后，房地产行业还涉及很多模式。比如企业自身定位是什么？就地域选择来说，企业是在北京做，还是要全国发展？人力资源战略都会有相应的改变。

我们调查过10家大型房地产公司，大部分都是自己尝试建立激励机制。我们考察了项目管理团队，因为房地产企业很多都是以项目公司来运作的，如果不考虑这个行业的特点而简单地进行薪酬制定，那就会出现很多问题。所以，要针对管理团队制定激励方法，这涉及到不同岗位、不同人，一定要设计出一个符合行业运作规律的方案。

我们这几年做过很多行业的咨询服务，这些行业都会有自己的特点，这些特点和问题其实也多多少少在房地产行业中出现。例如，今年企业规模是100人，明年可能会发展到1000、2000人，这种情况下人力资源的规划怎么做？大量的人进来，怎么给他铺好基础？

现在很多企业对精细化管理非常重视，而且也有一定意愿，舍得投入，但在很多行业中，家族企业、“一个人的公司”的现象仍然大量存在。家族企业有他的优势，尤其是创业之初家族企业凝聚力特别强是一个优势。但如何吸引专业化、职业化人才在企业中生存下来，帮助企业取得更好的发展，企业就必须要想想如何转型，以创造一个很好的环境接纳这些职业的经理人。企业如果没有什么土壤，职业经理人再怎么努力也很难生存下来。一个比较包容、专业化的环境就涉及到专业化的制度和人才资质的设计。

这方面的例子很多，吸引一个专业化团队以后，以前都是一个人管，而职业经理人不习惯这种授权体系，那么CEO把自己的权力授权下去就很重要，因为企业要建立现代化的企业机制。

                                                                （记者   刘辰  采访整理）

软件企业也看到了现有CRM的不完善之处，也开始在探索用客户价值管理(CVM)来升级客户关系管理的可能性。也许在双方的努力之下，我们将会迎来房企CRM繁荣的新时代，而这对购房者来说，无疑也是一个福音。

梁上燕：用心·舍得·创新

■中国房地产报  记者 张晓赫 北京报道

“客户关系管理跟做产品是一样的，都是要用真正的品质和用心去打造，来实现终极的客户关怀。”星河湾地产控股有限公司副总裁梁上燕在7月1日的中国房地产人力资源高峰论坛上发言时说。在梁上燕看来，星河湾上半年的业绩离不开项目自身的优越品质，也更离不开星河湾良好的客户关系管理。

“很多地产公司都需要一些软件技术支持，但市场需求量很大的时候，一个CRM模版可以10个企业在用，而缺乏针对性。只有真正想做百年企业而非项目的企业，用心打造品质与品牌，才有可能与CRM系统一起磨合向前走。”梁上燕表示在10年磨砺中，星河湾早就学会了聚集专家型人才，收集客户资料的本领。

客户关系管理说出来容易，做好却不容易。尤其是在高端住宅项目上，往往客户的投入越大，要求的回报也就越高，因此高端客户对产品与服务的细节要求也就更高、更苛刻一些。产品不能保值升值、生活质量不够优越，这经常成为高端客户抱怨的理由。

在这方面，星河湾自有一套自己的方法论：“用心、舍得、创新”。这6个字原本用作产品的口号，被“拿来主义”地套用在CRM之上。即用心为客户提供终极品质；舍得付出时间与精力为客户未来打造更好的发展平台；用创新来做到因地制宜。

好的产品品质永远是维系最佳客户关系的基础，而在6字方针的具体应用上，星河湾更愿意将产品的跨界营销当做是客户关系管理的名片。

这种跨界，已经超乎地产开发之外，在星河湾系统中已经形成了包括外交、经济、慈善、文化、奢侈品、生活、不动产在内的七大板块。

“我们为的是最大限度地善待土地、善待客户。星河湾已经成为一个业主与业主之间，星河湾与外界之间生活、生意、修为的平台。”梁上燕表示。

在这个平台的的背后，星河湾制定了“五把尺子”的检验标准。“为业主提供70年满意的生活和不断增值的物业”、“景观至少50年不落后”、保证项目是“全国性甚至是国际性品牌”、“企业员工要有对得起自己职业生涯的业绩”、“在行业里要有长久的生命力和别人无法替代的核心竞争力”。

这几把标尺，除了对客户的尊重与承诺外，更是对客户生活品质进行一种标准与文化倡导。而这在梁上燕看来正是保持良好客户关系管理、成功吸引新客户资源并保持旧客户忠诚度的关键。

而在这基础上，在今年6月底，星河湾更是推出了“十城十”品牌合作计划。在这个计划中，星河湾将在中国10个最核心的城市，选取10个高端项目进行全方位品牌合作。

“这是中国地产营销发展到今日较高阶段的必然产物。在该计划中合作双方将共享环境资源、会所资源、客户资源等，实现多方共赢。它将是一个高端的地产商业模式，将带来几十个方方面面的品牌，从游艇到奢侈品和消费模式。”梁上燕表示继与半山半岛合作后，接下来还将陆续展开其它合作。

而对于未来的长久的跨界跨行营销，针对“十城十”计划，梁上燕表示，将来一定会扩大跨界合作、同行合作的范围。“‘十城十’也可以看做是‘10×10’，含义就是无限大。跟同行互相扶持，共同渡过这场金融海啸。”

此外，在完成全国布局的元年，对于上半年逆势开盘但却可以做到客户跟随项目遍地开花的胜景，梁上燕表示这完全是星河湾因地制宜，随时随地创新的结果。

阎会林：从CRM演进到CVM

■中国房地产报  记者 刘关 北京报道

中国房地产报：目前，许多房企有了一些产品的追随客户。这在CRM管理中处于什么样的位置？

阎会林：这些追随客户的出现可看作CRM中忠诚度服务做得好的表现。相对于客户基本服务而言，忠诚度服务可让客户获得额外的价值、帮助客户印证和强化对企业的美好体验和所获得的价值。当客户再次购买同样产品时，会不假思索地选择该企业的产品。

对于房企而言，忠诚客户是企业最宝贵的资源，他们可为企业带来持续的、稳定的、不断增长的收入。同时，忠诚客户从来“不差钱”、“不问价”，企业对他们进行销售的成本也很低。在产品同质化日趋严重之时，服务应该成为房企的重要竞争手段，尤其是忠诚度服务。

中国房地产报：就房企项目地域性以及集团化组织的特点，在做CRM时，需要注意些什么？

阎会林：最重要的是需要注意“集中”。房企需要把不同地域的客户信息，尽量全面地收集起来，分析出具有共性特征的信息。想长远发展的房地产企业不可能只做一次性开发，做一个项目。将来，这些信息可以帮助企业延长价值链，给客户和企业带来越来越多的收益。

此外，还需要做集约化分析信息的工作。目前有的集团化房企在移师外域的时候，常常出现“南橘北枳”的问题。实际上，这也是没有做好客户信息分析的表现，即没有利用客户关系管理中的市场调研和数据挖掘，找到目标客户群，并产生了错位。

中国房地产报：目前在做CRM的过程中，最需要注意的是哪个环节？

阎会林：CRM实际上是一种管理业务的方法，而不仅仅是一个系统。但是，有的企业并没有固化相应的业务流程。没有明确的业务流程，就无从考量哪个环节做得好与坏。同时，业务流程还关系到客户的满意度，因此没有明确的流程定义和描述，也就无法为客户服务工作存在的问题做出相应的分析和制定相应的解决办法。

此外，在做CRM时，BPR（业务流程再造）对于企业的流程改变往往过大，而客户未必有条件接受再造，即使有条件也可能未必接受。另外，市场的条件也限制此策略的实施。

中国房地产报：您现在从事的CVM研究与CRM有何联系？CVM对于房企有何意义？

阎会林：CVM是以客户为导向的企业变革即客户价值管理。CRM重在与客户直接接触的环节，多关注营销、销售和服务等领域，公司对于客户的忠诚感情的培养往往被忽视。CVM则关注以下问题：你了解你的客户要什么吗？你知道他们如何看你公司吗？当你或你的员工面对要将你的产品卖给他们时，你清楚会给他们带来什么好处吗？当你的客户与你的员工发生冲突时，他们是如何处理的？当你开发或推广你的产品时，有客户的意见在里面吗？你是如何对待你的合作伙伴的？他们觉得你对他们公平吗？

CRM关注或管理的是企业与客户的交互过程，而CVM则涵盖了所有的企业提供客户价值的业务流程。企业在设计、执行和改进业务流程时，要始终把为客户提供和增加价值作为首要目标。

值得注意的是，客户的价值不是企业假设出来的，而必须是客户想要的，经客户“批准”和确认的。从星河湾的经验看，他们所做的圈层营销以及围绕客户提供的“跨界”服务，实际上都可证明为客户创造“增加”的价值在房地产领域亦可大有作为。

■中国房地产报  葛云/文

房地产行业总不乏思想火花频出、真知灼见不穷的风云际会，也不缺少对宏观大势纵横捭阖、对行业内外指点江山的群雄聚首，时刻折射着这个行业的激情与思考。但是，2009年7月1日在北京举办的一场高峰论坛，却对中国的房地产行业有着非比寻常的意义，因为在此之前，从未有过这样一次际会，把地产界、学界、管理界的智慧集合在一起，力图深入探讨当下正影响着地产企业未来的管理问题。而这次创新，仅是一个开始。
      中国房地产行业在过去发展的20多年里，似乎一直书写着一个不变的逻辑：土地、资金是两个支点，几乎是房地产企业的“任督二脉”，在它们背后，又经常有着“政府关系”这个要素做支撑，以确保二脉的畅顺，延续房地产企业的生命。这条被大多数地产企业认定为颠扑不破的逻辑，指引着企业创业、发展乃至壮大，无遇险境，则顺风顺水，一路走来，鲜闻地产企业精探自身运营逻辑及管理精神。
      然而，一场国际金融海啸的来袭，使过去被淹没在水下的第三个地产企业发展支点——管理，浮上水面，而这个支点，其实一直应是企业的基本支点，只不过，在“土地为王”或“资金为王”的发展理念下，它被冷藏了。今天，几乎每个对未来抱有信心、力图走得更远的地产企业，都开始认真思考作为一个企业本体，应该如何提升自己的管理水平与运营水准，在把握精准企业战略的基础上，摆正适合当下、前瞻未来的姿态。
       其实，与其说这是宏观大形势发生变化导致的巨变，不如说这是一种理性的回归，亦是中国地产企业发展的必然。站在这个历史节点上，我们回过头来看会发现，一些先行者一直都没有停止对企业治理水平、企业运营高度的探索，它们从没有同行可以借鉴、只有向外行业高水准企业学习开始，到结合自身行业、企业发展特点趟出特色发展道路，再到企业做到一定规模必须重新定位乃至调整战略、管理模式，这其间的道路充满着细节与曲折。这些宝贵的管理经验与企业发展心得，都需要行业分享。
       与此同时，那些后进的地产企业里，虽然不乏投机者的身影，但能活到今天的多是有着正确企业姿态的房地产公司。它们是“不幸的”，没有赶上大把捞票子的“傻赚钱”时代，或者赶上了前两年的高歌猛进期，但又从高点坠落，尝到了失去的滋味；它们是幸运的，虽然没有很长的企业发展史、没有经历大风浪的洗礼得以沉淀经验教训，却在这一轮经济周期低谷得到锤炼，从而在企业的发展早期就能得到夯实企业管理基础的机会。这种企业不在少数，它们已经认识到管理这个支点的重要性，不但希望能向同行标杆取经，也希望得到在管理方面有着丰富经验的管理界大师与高手的指点。
        就在身处不同发展阶段、有着不同发展经历的地产企业，都共同关注管理水平、追求管理效益的时候，管理咨询界也同时注意到了地产行业的需求。这当中，既包括一直见证中国地产企业发展、参与它们战略规划与组织运营的本土管理咨询公司，也包括国际上知名的管理咨询公司。中国本土管理咨询公司对地产企业有着深入的了解，它们其实也一直在做着一件工作，就是从不同维度沉淀了中国一些地产标杆企业的管理经验，又从不同广度搜集了中国多数中小地产企业的管理教训，这些对今天的地产业，颇有裨益。而国际管理咨询公司，它们或长于战略，或长于人力，或长于其他，都有着丰富的全球企业管理案例库。它们过去多服务于成熟行业的大型规模企业，如今亦把眼光投向了中国的地产企业。
       于是，我们可以看到这样一个图景，上述标杆企业、有追求的中小企业、国内国际管理界都可以在一个共同目标下找到相契合的结合点，这个点一旦找到，就可以爆发出惊人的力量，提升房地产企业过去落下很多的管理课成绩。
        于是，我们不仅需要管理意识的共识，更需要一个平台，一个聚首达成共识的机会。
       首届“中国房地产管理高峰论坛”就是这样一次发端。我们所期待的主角，从标杆企业到有追求的后来者，到中外管理界、学界人士，共同完成了一次聚首；从战略管理到人才管理，再到客户关系管理，这些地产企业最关心的管理话题，一一言及。既有分享，也有碰撞；既有生动细部案例，也有提纲挈领理论。因为这只是一个开始，所以我们必将在接下去的时间里，继续为地产企业管理提升付出努力，更多聚首与交流，更多研究与探索，积跬步以至千里。
     不管理好自己的现在，就注定只能拥有朝不保夕的未来，而确保未来的钥匙就掌握在企业自己手中。我们已经看到，更多的企业在运用这把密钥，更多的人在关注地产正规军的成长。让我们共同见证中国房地产行业管理时代的进程。

几乎每个房企老板都言必谈战略，但是如何选择适合自己的战略发展方向，如何将看似“务虚”的战略变成实实在在的利润，恐怕并没有几个人真正了解。而只有加强管控，把精细化管理根植于企业DNA之中，才能真正让管理体系完整，战略也才能落地实现。在首届中国房地产管理高峰论坛上，咨询管理专家与一线企业人，一起把脉当前房企生态，共话战略管理。

薛迥文：集团管控要调整好战略姿态

      什么叫集团管理？
      有很多公司为了显得规模大一点，写一个括号加一个集团，下面列一堆项目公司，但我并不认为这就是集团公司。集团公司要在权衡战略需要和自身软硬件条件之后，为了培育战略能力作出组织和制度的安排，我们称之为集团管理。
      战略如何决定管控？
      关键是将管理基于公司的业务组合及业务部署。所谓组合是说我们要做什么业务，比如在长三角做住宅物业，然后要做物业服务等，明确各业务的角色定位，据此明确各业务单元的长期目标和责任，尤其要明确业务单元是战略中心、利润中心还是成本中心。
       如要从更具体的角度来审视，作为集团整体层面来看，首先必须确定战略姿态，即把房地产视为一般买卖还是长期事业来做。其次，是做投资还是做开发？有些房企有实力拿到了地，就开始做房地产，但经过这几年房地产业态发展经验来看，对于没有经验的公司来说，拿了地自己做，倒不如把它转让给别人更好。第三，是机遇导向还是机会导向？包括万科也以机会导向做过开发。第四，集团管控的人力基础问题也需要重视。
       此外，还有一些多元化的问题。比如做住宅和做商业地产就完全是两码事。如果一个公司既做住宅又做商业地产，那么住宅是不是要作为单独的战略性业务？
        在考虑完这些问题以后，我们才能开始确定集团总部的职能定位。一个集团成立一个总部，首先要思考这个总部干什么。我们认为总部一般能做三件事情：管控、战略发展和协同效应的创造。
       集团管控是出于资产的增值和安全的考虑。集团管控的方式通常会有目标决策，关键人员的任命、控制和管理等，各个公司的模式不尽相同，这取决于公司的管理基础。
        管控的内容主要有以下几个方面：首先是下属人员的安排，然后是关键人员的任用，同时还要对下属公司进行经营规划，以及项目投资策略的制定。集团总部不一定要在投资决策上事事都管，但至少要把投资政策指引做出来；有的公司管得细一点，项目如何定位都要由总部决策，甚至包括资金和人员的集中管理。此外，总部还要对公司进行战略性风险控制。
       集团总部还需要做增值性的业务。为什么集团总部要去获取和培育战略能力？是因为二层级的业务单元是缺乏动力去做的。像万科的产业化研究为什么要拿到总部做，因为哪怕是一个区域公司也不可能真正去做，这种战略性能力的培育必须由总部来完成。
        协同效益的创造也是集团总部要做的事情。管理方式主要是总部进行统一的安排，基本上可以概括为人力资源服务、信息技术及知识管理、营销管理、融资和会计服务等。
     当以上问题都解决后，怎么将管理落到实处？我们认为，集团总部必须要成为精干的专家型总部，要使集团总部成为神经中枢，而不是赘肉。
       比如龙湖地产有一个观念很好，它把集团总部和下属公司的关系定性为前后关系，而不是上下关系。同时，要形成有效的集团管控，还必须从管理体系的角度构建目标，即PDCA的过程。管理要落地，必须构建清晰的权责体系，通过制度、流程甚至是岗位精确指引来实现。
       而在现实执行当中，集团管控也必然要面对五大问题。首先，如何避免集团总部的空壳化和官僚化？我们看到很多集团总部成为老板的秘书处，这就完全空壳化了。其次，在哪些领域培育集团能力或享受规模效应和协同效应？第三，是否应该设立独立的商业地产公司？像龙湖原本就设立了商业地产公司。第四，商业地产的开发和持有如何协同？第五，是否应当保持物业管理公司的独立性？如果它完全独立，那么业务如何协同？这些问题都是集团管控中普遍遇到且必须深刻思考的。

                                （中国房地产报  记者  刘辰  采访整理）

李广宇：战略需要落地

     近十年的发展过程中，很多房企忽视了一些问题，尤其是对上规模以后如何运营思考得还不够多。比如房地产行业可能有很多非标准化的特征，甚至有人强调房产品是“艺术品”，消费者会有很多个性化的需求。但是，房地产业务中其实也有很多标准化的可能。如果我们跳出房地产行业来看这个问题，比如说汽车行业，尤其是以日本为代表的汽车企业，它们在这方面做得很平衡。一方面满足了消费者个性化需求，同时也实现了精益求精的标准化生产。需求的个性化不是非标准化的理由，因为我们同样可以用标准化的产品去满足他们。
    此外，房企发展到一定规模的时候，要借鉴工业化企业的经验，在公司内部管理上，打造标准化质量管理的体系和流程，最终也能够使房地产业的质量管理在大范围、多项目的情况下有一个统一的标准和流程。
      而房企管理的另一个重要战略是“绿色”。直接来说，大家可能更为关注的是打造绿色建筑和绿色产品，推动整个产业链的绿色升级。但其实，这里面存在大有可为的空间。房企可以借鉴其他行业发展绿色环保方面的经验，一方面依靠政府的支持和扶持，另一方面企业自身也要思考如何用最低的成本运用技术，如何让我们的产业链、供应链跟得上节拍。
       对于一些上了规模、跨地域经营的房地产企业，过去的一些成功经验可能不再适用了，这时候需要进行前瞻性的思考，最终才能帮企业作出正确的战略选择。也就是说，不能再靠市场吃饭，不能再靠政府关系吃饭，要把握市场的大势和机遇，提前布局，修炼内功，无论市场怎样变化，具备核心竞争力就能立于不败之地。
       以上是关于规模房企如何进行战略选择，但是一个战略一旦确定，更重要的一关是如何落地。
有的时候，很多企业将战略理解得太虚了。其实战略并不仅仅包含做什么，还包含怎么去做。中国大多数企业不是没有战略，而是对于战略如何落地缺乏系统思考。麦肯锡管理咨询经验中有点很重要，就是不管企业在考虑组织还是运营，都必须要求它站在一个相当的战略高度来考虑问题，这样才能保证企业在日后的运营中，大家知道朝什么目标去做。我们绝不能只要一个很美的“纸上战略”，每个战略都要适应企业不同的发展阶段和规模，再宏大的战略不能落地也是空谈。
       事实上，精细化管理战略的话题对于很多其他行业而言并不是一个新鲜话题，它应当已经根植在很多企业的DNA当中。但对于房地产企业而言，由于过去总体的发展形势一直非常好，所以我们一直没有花时间认真研究这个问题。我们在谈精细化管理的过程中，还要有整个系统的概念。精细化管理绝不只是局部的精细，它首先要成为房地产企业的DNA组成部分，然后要在整个体系当中的每个管理层面都体现出来。
                                                      （记者  葛云   采访整理）

郝继铭：丰田的PDCA法则

      一汽是国内第一个与丰田成立合资企业的汽车公司，从1996年至今已有12年。合资以前，一汽有公司员工2200多人，年产2万台发动机。如今，通过引进丰田精细化管理的理念和方法，企业只有1800人，但年产30万台发动机。在这个过程中我体会深刻，一些管理的方法可能比勤奋努力还更重要。
       合资之初，丰田强调戴明博士提出的PDCA管理计划，每天进步1%，彻底杜绝浪费，这让我印象最深。丰田的发展经验证明，在每个环节应用PDCA是成功的关键。何为PDCA？它由英语单词Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Action(行动)的第一个字母组成，PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且无休止地循环下去的科学程序。
      我觉得房地产企业在管理模式上也应该学习应用PDCA的做法。比如工作开始前充分计划，把一些量化的指标写出来，这样在检查环节所用的时间就会更短，对下一步工作的改善也会有一个基准。项目策划、项目运营及最终总结，都可以遵循PDCA。
       不管是房地产还是其他行业，都需要有标准，工作有计划，但是往往具体到工作中的做法和标准就会有差别，也就是说我们从设计到施工可能与标准有一定差别，丰田将这种问题叫做发生性问题。此外，我们的理想状态和现有水平也会有差别，丰田将这种问题叫做设定性问题。解决这两类问题可以使管理效果提升。把这两类问题结合起来，形成一个计划，就是方针管理的内容。
        要想提升企业的管理水平，就要通过目标管理不断对管理进行改善。在这方面丰田有自己的一些做法。通过方针管理，丰田让全体员工和管理层达成一致的想法。总经理的方针指导公司的发展；通过总经理方针的分解，成为部长级、课长级的方针，最后成为每个员工的行动职能。这里，每个过程都要遵循PDCA的循环，最终形成一个强有力的团队。这就跟足球比赛一样，全明星队未必能战胜一个有共同目标、共同想法的球队，企业通过PDCA循环能使所有员工真正参与到企业发展当中来。
      房地产业和制造业一样需要安全管理。丰田的安全管理是怎么做的？我们认为，重大的伤害是由29件一般的伤害造成的，29件一般的伤害是由300件小事故造成的。所以房地产企业也好，制造型企业也好，要减少重大伤害、一般性伤害应该从小的问题抓起。通过全员参与，每个人找出身边存在的隐患，再对隐患形成提案并整改，提高安全水平。
       至于品质，我们一般会说品质是通过检查来提升的，丰田却认为每个人都要把自己的事做好，不用检查，因为检查本身就是一种浪费，不产生任何附加价值。所以丰田要制定每个人的工作标准、产品的品质标准，生产出统一的、合格的产品。同时，因为有标准，可以通过PDCA循环进行改善，不断提升标准，最终实现产品品质的提升。
        丰田讲究三个必要：必要的产品，在必要的时间内，生产出必要的量。房地产业也是一样。丰田是订单式生产，如果不能做到三个必要，则可能出现问题。所以，为了降低库存，减少制造过程中的浪费，丰田实行TPM（全员设备管理），即设备随时可以生产，准时可以生产，这样就可以减少库存。
       丰田是通过“利润=售价－成本”这个公式来计算成本的。售价由市场和客户决定，要想追求利润，那么只有降低成本。要想降低成本，那就要减少浪费。
        要想长期做优秀的企业，必须培养人才。丰田的人事制度、管理者职责设定都对人才的培养有利，我们认为人才是企业效益的源泉。丰田有自己的一套培训系统，任何人进入企业，不论在哪个岗位都会有针对性的培训。
              上述五大方面就是丰田的精细化管理精髓。并且，PDCA贯穿始终。
                                                                 （记者   刘辰  采访整理）

张贵林：围绕战略目标打造核心竞争力

■中国房地产报  记者 兰亚红 北京报道

中国房地产报：你从中关村科技“空降”到住总集团，并将后者扭亏为盈，成功扮演了“救火队长”角色。在你看来，怎么才能打造一个成功的企业？
     张贵林：一个成功企业要做到三个方面：第一，制定一个正确的企业战略规划和思路，并进行严厉的管控；第二，有了正确的思路、战略以后，要围绕战略目标打造企业的持续竞争能力；第三，要有一个干事的氛围和能够干事的管理团队。
      住总集团是一个传统的国有企业，过去亏损严重、资金匮乏，品牌危机、人心涣散，后来在新的领导班子带领下，集团确立了正确的发展战略和管理策略。3年来，住总增长较快，去年房地产业务增长了36%，今年上半年大概增长了46%。

     中国房地产报：住总集团的发展战略是怎样的？又是如何实施的？
     张贵林：面对企业的严重亏损及资金匮乏的局面，住总集团确立了“以房地产开发为龙头，建安和市政施工为基础，快速培育文体、商贸和现代服务业，立足北京，根据现有的技术辐射全国、进军海外”的发展战略。
        围绕这个战略，住总改变了过去“散兵作战”的局面，将企业的资源进行整合，消灭了旗下三家亏损公司，并按照国资委的要求进行调整，构造了一条完整的产业链。以前集团承接工程多是施工总承包，只管建设这一段，现在已经向产业链更长的工程总承包方向转型。

中国房地产报：面对去年爆发的国际金融危机，住总集团在集团战略及管控上是不是也作出了一些调整？
    张贵林：前两年北京房地产市场价格涨得非常迅猛，很多企业都在高价拿地。而当时，住总集团刚刚有了一个战略和资源整合核心能力的培育，在这样的情况下，资金能力还比较匮乏。
       在对“是不是高价拿地，是不是卖高价房”等问题进行深入思考后，住总集团进军了保障性住房领域。通过保障性住房的建设，住总集团的产业链经过了完整的考验，这样在市场竞争上具备了很强的优势。
同时，住总集团围绕国家政策的变化也在积极进行战略调整。国际金融危机以后，国家提出拿出4万亿元拉动内需，住总集团强调要加大力度做地铁，目前已经成为了北京市地铁施工的大户。

中国房地产报：“人”是企业发展最重要的元素。在企业的人才管理策略上，住总集团具有哪些特色？
    张贵林：一周前我们刚刚举办了第三届人才招聘会，一方面显示了住总集团继续发展的信心，一方面我们确实需要引入一批专业人才来支撑集团的持续发展。
      住总提出“法人治理结构规范人、市场机制选择人、业绩指标考核人、薪酬制度激励人、监督体系约束人”的管理总则，制定了100多项管理制度，提出了“五事干部”：想干事、能干事、会干事、干成事、不出事，保证了经营管理有章可循和阳光透明。

中国房地产报：去年下半年房地产市场比较低迷，很多企业还看不太准后市的走势。在这种情况下，住总却陆续进军天津、河南、山东、广西等地，表现出领导人的魄力与敏锐的市场洞察力。在你看来，一个企业掌舵人最需要具备哪些管理素质？
     张贵林：我从中关村科技到住总集团，通过这3年多的努力使得住总有了很大的变化。我的体会是，面对一个身处困境的企业，一个企业家必须要具备更多的特质，首先是付出辛苦，其次是要有勇气，坚信自己所做的是有利于大多数人的利益，不要怕得罪少数人。这是一种勇气，也是一种魄力，但一定要坚信没有私心，确信对社会的责任，并承担这样的责任，冷静地分析，做好战略上的定位，营造氛围，最终就会让企业赢得胜利。

     成实：向新型价值链管理迈进

      席卷全球的金融危机将对固有经济秩序产生深远影响。
        目前看来，调整的时间将在两年以后才能显现。理由是全球性经济、金融持续15年的透支将对本次衰退产生叠加效应。
       调整的力度很可能超乎想像。经济危机将对全球金融业的结构产生重大影响，全球金融业的游戏规则、政府监管及货币政策将产生重大调整，尤其可以明确的一点是去杠杆化将不可避免。
        不过，对于金融危机阴霾的消除不能过于乐观。后续可能产生的进一步的危机：商业地产、企业金融产品危机；由东欧经济危机引发欧洲的危机；美元大幅度波动引发的货币危机；商品价格上涨而引发全球性通胀。
       尽管中国经济不会大幅下行，但是处于转型期的中国经济存在着增长的四大瓶颈：全球分工中对加工贸易的依赖性（尤其是对美、日的依赖性）；传统产业产能过剩、投资效率低、缺乏新的经济增长点；能耗急速增长，环境污染严重；居民消费严重不足。
        可以预见，中国的GDP增长将逐步减速，而要走出这轮经济调整的谷底（预计在2011年），依旧需要依靠西方国家的复苏引领。为扩大经济总量，政府将继续采取适度宽松的货币政策，维持旧有的优势产业，同时会大力扶持符合政策导向的新产业，整体国民经济会中速稳步增长。
        从行业角度而言，作为一个严重依赖于宏观经济的周期性行业，房地产行业的调整必将是结构性的。
         当然，对于中国的房地产行业没有理由不看好。房地产投资往往成为消费者在经济不景气时期的避难所，美国跨周期的统计揭示房地产长期投资价值高于大部分的投资品种。而在中国过往的经验证明，房地产投资的增速高于固定资产投资的增速，房地产投资增长的恢复往往早于宏观经济的回升。我预计房地产行业将在2012年以后才开始新一轮的发展。
          那么，在后金融危机时代，在房地产行业调整势在必行的大趋势下，优秀的企业该怎样主动应对未来的变化？
        沿海给出的答案是倡导新型的价值链管理。这是一条资产管理型价值链，项目管理模式分为两种：一是前期介入，分阶段实现利润；二是后端介入，并进行资产经营整合。新型价值链的模式分为三块：投资管理、项目管理和顾客管理。以市场充分竞争的角度来看，这是从粗放式向成熟式的转变。
      这样一种新型价值链管理模式突出全程资产管理能力，对于企业能力提出更高的要求。而传统工厂式的房地产开发价值链，一开始就介入，行踪遍及土地获得项目策划、规划设计、建造、销售到最终退出，其中资金管理贯穿全程。
       相比之下，传统的价值链的利润高位主要分布在前端和后端，房地产领先企业一般会将资源集中在微笑曲线高位，即集中在价值链前端的投资策划、融资拿地以及后端的楼盘营销和品牌推广方面，而在利润凹部即工程建造及成本控制等方面，则有不同程度的侧重。
         沿海提倡以创业家精神引领后危机时代。什么叫创业家精神？就是不能站在以前的角度去思考问题，要从一切归零的心态开始，从整体管理和商业模式方面下功夫。
       从整体管理模型而言，真正的房地产管理很复杂、要求很高，它是一个高度整合的管理体系，我们认为未来的房地产管理需要高度综合的能力。从商业模式而言，房企应该抓住具有价值最高的那一链条，企业想长期持续发展一定要建立自己的责任体系。充满热情地创业，才能够掌握机会、开创事业、创造价值。
                                                         （记者   王晓伟  采访整理）

陈顺：流程化 定量化 信息化

■中国房地产报  记者 张晓赫 北京报道

中国房地产报：说起奥林匹克花园，则不能不提起与奥运的情缘。在后奥运时代，中体奥园在战略与管理上会有哪些不同？
    陈顺：中体奥林匹克花园是随着中国房地产发展一路成长的。到今天，中体奥林匹克花园已经进入4个直辖市、28个省，共有58个奥林匹克花园，在一线城市、二线城市的主要布局也已经基本完成。北京奥运会使“奥林匹克”更加深入人心，更加吸引大家关注。对于我们来说，奥利匹克花园的发展则意味着要主动承担更多的社会责任，在扩张的同时还要健康发展，完善内部企业管理，来爱护与保护这个品牌。

中国房地产报：在去年的房地产调整周期内，中体奥园主动放缓了投资步伐。今年，在楼市到土地市场陆续回暖的情况下，中体奥园的战略是否会有所调整？
     陈顺：从奥林匹克花园的发展战略上来说，我们现在正在将去年收缩的几个项目根据实际情况积极地进行调整，有些我们加大了开发力度，包括连云港、盐城项目。连云港项目去年处于冬眠状态，但在今年3、4月份我们重新启动开发。总体而言，我们还是要根据实际情况，调整过去的步伐，冬眠的项目要启动，放缓的脚步要加速。但今年我们并没有把“快速”当作战略目标，而是在继续完善内部管理、加强已建项目的技术支持与服务方面下功夫。

中国房地产报：中体在战略落地的过程中，如何有效实现精细化管理？
    陈顺：房企要实现精细化管理本来就比较困难。但越是困难，一旦做好了，回报就越大。我们自己建立了服务支持、采购平台、招投标平台等，实际上也是精细化管理的一部分，包括了对整个过程、每一个细节的管理。我们目前正在加强这三大平台的服务工作。
       对于精细化管理，我一直提倡一个观点：复杂的事情简单化，简单的事情流程化，流程的事情定量化，定量的事情信息化。这样，才能够达到精细化管理的目标。我觉得万科是一个值得尊敬的企业，它在精细化管理上领先迈出了一步，我希望房地产行业多一些像万科这样的企业，否则很多项目公司今天画个分号，明天就该画个句号了。任何一个有长远发展眼光的企业，都需要在精细化管理方面下一些功夫，可能会付出一些时间和代价，但这非常值得。

    中国房地产报：精细化管理会实现能耗与人工的价值最大化，这在一定程度上会对企业的成本控制产生积极作用。那么，精细化管理有可能在哪些具体环节降低企业成本？
    陈顺：一个项目的开发成本大体可以分为土地成本、前期费用、工程成本、营销成本、管理成本和财务成本6个部分。从属性来看，土地、管理及财务成本在项目初期即可大部分确定，可调整的空间相对较小；而前期费用、工程成本、营销成本容易受项目本身情况、外部环境等因素影响，如果采取有效措施，可压缩空间就较大。所以，后一类成本是项目开发过程中进行成本控制的重点。
        在具体实施过程中，精细化管理将逐步体现在各环节，并且更加细致和深入。首先，在房地产开发成本控制的总体思路上，项目在开始阶段就要较早地建立起成本控制目标及分解方案，制定出各项成本的具体控制指标，并落实到部门。其次，建立成本控制小组，定期对各个项目的发展成本进行全面的分析、评估、检查，对成本异常变动情况及时预警并提出解决方案。第三，要强化设计部门的成本意识，在保证设计质量的前提下，控制设计对成本的影响。此外，严格工程分判制度、规范材料样板、完善设计变更、现场签证程序、注意开源节流等也都是精细化管理、减少企业成本的办法。

宫铁军：用“精致”控制品质

■中国房地产报  记者 兰亚红 北京报道

中国房地产报：雅世集团成立十年来，一直追求“品质”开发路线。请你介绍一下，雅世的“品质化”体现在哪些方面？
       宫铁军：我们理解的品质主要包括两个方面：服务的品质和产品本身的品质。产品的品质是基础。雅世集团的企业理念是“精致筑屋，厚载一生”，用“精致”来控制品质。
        比如目前正在北京西四环永定路建设的雅世·合金公寓项目上，我们使用了SI的住宅体系，最大程度实现承重结构部分与内装及管线的分离，最大程度保障社会资源的充分、循环利用，使住宅成为全生命周期、耐久性高的保值型住宅。

        中国房地产报：在追求产品品质的时候，不可避免地会出现延长工期、加大成本的情况。雅世集团在成本控制和品质控制之间如何寻求平衡？
        宫铁军：因为要把项目品质做到极致，必须解决很多楼盘开发中通常忽略的细节问题。比如，为了根治漏水的死穴，目前雅世·合金公寓的楼体结构突破性地取消了沉降缝，技术难度大大增加；而对于因窗体与墙体之间的缝隙而产生的能耗，通常的弥补办法是在两者间加装副框，而雅世·合金公寓则根治性地取消了副框，付出的代价是加了3个月的工期，每平方米工费增加50元。
        每个企业都有一个既定目标，包括效益、品牌、社会、企业管理目标，都要实现。
         对于由于加大技术难度所带来的人力成本、财务的增加以及资金周转力的下降，企业内部必须可预见、可控制、可承受。我们认为，雅世坚持的这种“品质”路线，对企业后续发展很重要。

        中国房地产报：雅世集团的项目大多在外地，异地管控非常难。请问雅世集团是如何做到异地管控的？
        宫铁军：在管理上，我们可以说是科班出身，包括房地产管控模式的树立以及信息化的运用，雅世做得都比较到位。
         我们的项目大多在异地，异地管控本身就是最难的挑战，而雅世集团实施的是“以集团为管理核心，为产品为输出基地”的管控模式，它的难度更大。
       在这点上，雅世也是投入了非常大的精力，去树立管控模式、梳理工作流，包括用信息化的手段去完善。雅世集团已经与泛微e-cology协同管理平台正式签约，构建了信息化管理平台，采用信息化的手段对现有的知识、资产、项目和客户资源进行统一管理和整合，使所有员工能够协同工作，缩短了管理的距离，减少了沟通中的盲区，提高了企业的整体运营效率。

中国房地产报：雅世集团的“品质化”还包括后续服务的品质，请问在这方面雅世集团是如何控制的？
    宫铁军：雅世保持合理的规模，近两三年之内，会把开发规模控制在50万平方米左右，核心是保持品质。
       雅世集团拥有自己下属的物业管理公司，全面接手项目后期的物业管理。在物业公司的具体运营中，雅世不以盈利为主要目的，而是把用户的体验和满足作为公司最大的和唯一的目标。

中国房地产报：你如何看待房地产企业的“管理”在当前市场形势下的重要性？
     宫铁军：从雅世创立的1999年开始，这10年过程中我们认为每一天对雅世集团来说，面对宏观经济走向和宏观调控，作为房地产企业只能顺势而为。“未来即现在”是雅世的品牌战略，雅世将通过持续精细的开发，不断优化拿地、开发、后期服务等一系列管理环节，在提高企业效益的同时，坚持品质。

                                                                       责编：龙美好

■中国房地产报   记者 刘筱晨 北京报道

刚进入7月，北京泛CBD商圈便风起云涌，先是东四环四方桥南的“海洋城市综合体”林达海渔广场全面入市，随后，中粮集团旗下的中粮置业投资有限公司打造的朝阳大悦城高调封顶招商。这两家总体量达到60万平方米的城市综合体把守泛CBD商圈一南一北两端，欲在CBD再次东扩产生的一块“肥肉”上分羹。就连刚创地王新高的广渠路15号地，也把未来寄托在综合体这一“经典项目”上。

北京CBD综合体即将从万达、华贸“双雄争霸”变为“五霸争雄”的格局。专家指出，新建综合体欲瓜分CBD光靠信心与口号行不通，如何突破传统的商业定位进行发展，避免重蹈美罗城覆辙，是必将面临的大考。在图纸上看起来前景无限的方案，还有待于建设成熟之后的时间来检验。

一半是海水 一半是火焰

新人笑时旧人哭，一边是旧有大型商业综合体项目惨淡更张前途未卜，另一边是知名地产商高举城市综合体的旗号重塑地标，东四环商圈正上演“一半是海水，一半是火焰”的故事。

从今年5月始全面停业的美罗城于6月28日改头换面重新亮相。传说中的“365外贸大集”仓促上阵，与之前商家宣称重点引进山东、广东等地外贸企业的计划不同，美罗城外贸大集试营业亮相的仅有10余家京内外贸企业。6月29日，在美罗城一楼已搬空的一些商铺外，只有10余个花车和货架摆放着皮衣、箱包、纯棉内衣等外贸品。曾定位中高端百货的美罗城变身杂乱无章的外贸集市冷清开场，让业界唏嘘不已。对此，“外贸365”招商处负责人的解释是，美罗城的闲置店铺还没有整理好，待7月8日正式营业时，美罗城A区的现有店铺基本都会有外贸企业入驻。

从美罗城顺东四环南行，至四方桥新区，地标性建筑正蓄势待发。2006年，林达集团便拿下东四环四方桥南地块，并斥资25亿元人民币打造林达海渔广场项目。北京林达集团董事长李晓林意图很明显：全心倾注的这一项目，要做成四方新区的地标。

比美罗城的体量要大出很多，林达海渔广场总建筑规模近20万平方米，项目如其名，设计上充分体现海洋文化：“鱼头”是写字楼项目；“鱼尾”是星级酒店，“鱼身”是三栋酒店公寓，其他两个“鱼鳍”就是两座独立的商业娱乐项目。从业态布局来看，海渔广场的商业部分约占6万余平方米，写字楼与酒店分别占3.5万平方米，公寓部分达7万平方米。

与相隔仅有几公里的万达广场与华贸中心相比，新建的林达海渔广场尽管并不具备位置与体量的优势，但目前就建筑形式与布局上已有了突破与创新。虽然身边美罗城的溃败让业界为其捏了一把汗，但这并未影响林达的开发决心。

6月29日，林达海渔广场副总裁叶璇接受记者采访时表示，“我们的产品定位和CBD核心区综合体不一样，万达和华贸都是商务类型，而海渔广场的定位则是侧重吃喝玩乐的休闲娱乐式综合体，除了居住、购物、办公，顾客可以在这里吃饭、喝茶、泡吧，甚至洗浴，可以享受全线一站式服务。海渔广场就是想带给大家轻松娱乐的氛围，而且项目还有一个5万平方米的公园，这是其他综合体做不到的，所以我们在招商方面还是比较有信心”。

据叶璇透露，目前，海渔广场的主力店招商比较顺利，零售巨头家乐福已确定进驻，开设1.7万平方米的卖场，而公司也正与两家知名酒店管理公司接洽，基本确定有知名酒店进驻。

叶璇认为，美罗城的失败主因在于主题定位不明确，什么业态都有，很杂乱，“现在所有的大型项目商业主题都要定位明确，只有主题性商业才能给顾客来的理由，比如燕莎奥特莱斯只做名品，而海渔广场的商业只做吃喝玩乐。”她坦言，海渔广场借鉴了很多成功的城市综合体经验，其区位、体量都决定了该项目不能做成华贸、万达那样的综合体，因此根据周边环境、消费需求打造一个主题明确的一站式休闲娱乐中心。

CBD东扩 商机有几何？

野心勃勃的不仅仅只有林达集团。

朝阳北路与青年路交界处，由中粮置业投资有限公司打造的朝阳大悦城，于上周完成了结构封顶，并高调开展招商工作，计划于2010年开业。据悉，朝阳大悦城总建筑面积达40万平方米，定位于“品质时尚生活中心”，据称开业后将成为京东最大的城市综合体。

背靠中粮集团这颗大树与西单大悦城的成功运营，朝阳大悦城“自不愁嫁”。目前，日本永旺吉之岛、金逸影院、冠军冰场和家庭梦工厂已经与朝阳大悦城签约。而包括Uniqlo、Sephora、星巴克、蕉叶餐厅在内的一批专业店也与之达成了战略合作伙伴关系。

不管是林达海渔广场，还是朝阳大悦城，津津乐道的都是“CBD东扩带来商机无限”。而刚刚以天价夺下广渠路15号地的方兴地产方面也表示，广渠路15号地将建设一个大型城市综合体，公司看好项目中的正是商业地产项目在CBD东扩方案推进后的发展潜力。

今年5月26日，北京CBD管委会宣布，沿朝阳北路、通惠河向东扩展至东四环。

林达海渔广场的缔造者李晓林认为，林达海渔广场紧邻东四环，属于泛CBD区域，正符合城市综合体发展的硬件要求，而且随着CBD东扩的逐步落实，作为CBD区域居住的辅助中心，未来必将承载CBD更多的商业、娱乐、居住功能。

而在中粮集团副总裁史焯炜看来，CBD东拓至东四环地带，将与北京最密集居住中心之一的朝青区块相接壤——商业中心的繁荣与居住重心的生活需求相叠加构成双“心”格局，商机无限。也正是基于这样的洞察，中粮才率先布局此地，掷重金打造出该区域首个大体量一站式购物中心。

CBD东扩，商机究竟有几何？业内人士指出，CBD东扩引发城市扩容，CBD商业中心圈随之东向延展，势必引发北京东部区域的再次发展，在这个过程中需要大量的办公、商业、娱乐、居住、休闲场所，为东扩的推进提供必要的硬件基础。而综合体作为一种极具诱惑力的新型商业开发模式被地产商广泛追捧。

中国城市商业网点建设管理联合会副秘书长董利表示，CBD区域的华贸中心、万达广场、国贸等项目发展相对成熟，其高端消费人群聚客力很强，新建的城市综合体如果意欲打造成高端购物中心与这些项目抢客，基本上很困难，而如果定位于休闲娱乐为主的时尚生活类综合体，则具有良好的发展前景，但前提是商业部分以出租为主，实现统一经营管理，如此才能保证产品品质。

然而，也有专家对于综合体大量入市表示担忧。他建议，要做城市综合体的开发商，必须要对自己的资金实力、多元化融资能力、资源整合能力、后期的运营能力等方面要有一个系统性深入性的思考，否则有可能血本无归。  

专家评说

差异化生存之道

刘筱晨 中国房地产报市场新闻部记者 

荀培路 中国城市商业网点建设管理联合会会长

董  利 中国城市商业网点建设管理联合会副秘书长

赖  阳 北京商业经济联合会秘书长

房  超 北京国华置业董事长

在“海水”与“火焰”两者之间的动荡与招摇里，东四环新增的城市综合体前景并不明朗，更需考量如何与区域环境更好地结合，突破传统的商业定位进行发展，差异化才是其生存之道。

荀培路：随着京津高速的开通，北京整个商业网点的布局我相信今后还要进行调整。从北京的发展来看，四环和六环之间要形成新的区域，所以商业项目一定要和中国的城市发展尤其是交通发展结合起来。因为北京同上海等其他城市不同，中轴线的影响很大，商业网点的布局在环线上比较好，在中轴线上好的地块往往没有了。从东南四环来看，目前已经有山水文园、世纪东方城等大型高档居住区，但由于缺少综合体项目，四方新区给人的感觉仍然是一片纯住区。海渔广场这个项目刚好把着四环的角上，希望能形成商圈带动区域发展。

赖阳：城市综合体这种商业模式最适宜在城市交通网络发达、城市功能相对集中的区域兴建，如城市CBD、城市副中心或规划中的城市发展新区，因为这些区域拥有与外界联系紧密的城市主要交通网络和信息网络，但是自身又处于相对独立的位置，因此适合发展这种涵盖多种物业类型的项目。

董利：林达海渔广场定位以吃喝玩乐为主，经营问题不大，这个区域这样的项目多出一两个来也没问题，因为该区域人口密度较大。海渔广场不同于美罗城，离新光天地商圈较远，其所处位置原来是个孤岛区域，生活消费便利性不足，如果定位于生活性的综合体问题应该不大。

大悦城面临与海渔广场同样的问题，这个区域的高端消费人群不一定在这里购物，但可以在这里吃饭、娱乐，在这里做综合体能把区域的消费留下就可以了，不要强求。我认为这两个项目应该有同样的经营思路。个人不太看好传统的综合型零售物业，如果建成高端购物中心，我并不认可，经营的困难会很大。

房超：东南四环区域早期的定位是为城中心、CBD服务的功能，但是随着城市的发展，CBD的东移，整个城市都在东移，所以东南四环区域价值更加重要，东南四环的商业定位还基本是一个郊区业态，缺乏商业文化的业态。现在这个地区如果能够做很好的商业街区概念，集文化、餐饮、娱乐、休闲于一体，就能使酒店、写字楼的客户得到极大的增值效应。

现在建筑综合体的价值还没有被真正的挖掘出来，从开发商来讲，敢建综合体的人是敢于吃螃蟹的人，从长远的角度来看，如果想使这个产品价值最大化，综合体肯定是最好的选择，但从短期看，追求纯粹的效益绝对不能做综合体，像酒店差不多通过10~20年才有回报，商业不但要承担开发风险，还要承担经营风险，把几个类型的物业放在一起，从设计、到建造，再到运营管理、销售，都变得比较难的。

■中国房地产报  记者 刘关 北京报道

7月1日起，《房地产经纪人员职业资格注册管理办法》（以下简称《办法》）开始在北京执行。由于整个二手房交易过程是否规范、安全、高效和经纪人自身从业操守有着很大的关系，此次由北京市建委会同工商局共同制定的《办法》正填补了规范房产经纪个人从业者的空白。

来自北京市房地产交易管理网的数据显示，截至6月20日，北京市上半年共卖出二手房92953套，同比增长130%。二手房中介机构也借势扩张，几个月来，市场上已经出现众多新开小中介门店，并有不断蔓延之势。

然而，北京的数千家房地产经纪机构拥有的近10万房地产经纪从业人员中，其中大多数都没有取得相应的资格证，这也为对从业人员个人违规的处罚带来了难度。业内人士认为，在二手房交易猛增之际，新规的出台与2007年前后实施的二手房资金监管、网上签约等政策相对应，是监管的继续完善。

《办法》要求，凡在北京市房地产交易中从事经纪活动的人员必须要先注册再上岗，未取得注册证书人员不得从事房地产经纪活动。房地产经纪人员注册后，只能受聘于一个房地产经纪机构，并以房地产经纪机构的名义从事经纪活动，而不能以个人名义从事经纪活动，不能在其他经纪机构兼职。从业资格证书也必须通过严格的考试和继续教育获得。3年期满后还需办理续期注册，并至少接受1次继续教育。

“《办法》的颁布和执行标志着房地产经纪人管理从管理经纪公司到对从业人员个人管理的转变。”我爱我家副总裁胡景晖向记者指出，新规明确了房地产经纪人的地方证书和国家证书的关系和法律地位；还从申请、考试、审核、注册、监督等环节中，明确了对房地产经纪人的管理方式和手段；从以往考试认证的门槛管理改为了全程式的动态管理，网络信息的有效披露在一定程度上加强了对房地产经纪从业人员的管理。

中易安房地产担保有限公司市场总监、顾问业务部总经理徐东华指出，“不能以个人名义从事经纪活动，不能在其他经纪机构兼职”的规定也是对于热议的“独立经纪人”现象的首次明确，盛行于北美的独立经纪人体制在很大程度上推动了美国、加拿大的二手房市场发展，但是在我国，由于全行业的规范还需时日，所以独立经纪人还不适宜大范围出现，此次管理办法出台，明确了经纪人只能受聘于一家机构，而不能以个人名义从事房地产经纪活动。

“此次《办法》的出台，最大的变化之一，就是对房地产中介行业的管理，由过去的‘管企业’过渡到‘管从业者’。只有从业人员不去违规，或是忌惮于惩罚措施不愿参与到企业的违规行为当中去，行业的净化与规范才能成为可能。”徐东华指出，“管理办法中明确了如果房地产经纪人个人有违规行为，将会被吊销从业资格甚至终身禁止从业，这无疑是针对从业人员个人管理的强力措施。它的施行提高了整个行业的透明度和管理力度，使得经纪人更加珍惜自己的从业机会，从业中自觉主动地要求提高自我，规范自我。”

■中国房地产报  特约记者 尹霄飞 南京报道

7月1日，南京市规划局公布了《2007~2030南京城市总体规划修编成果草案》（以下简称《规划》）。这份南京未来20年的发展蓝图显示，新南京城将由原有的“一城三区”转变为“一主城三副城八新城”，南京市主城区面积也将大幅扩容。

《规划》中一个亮点是，南京今后将充分利用长江岸线的资源优势，深度挖掘长达300公里的长江沿线港口、居住及旅游的价值。在南京地产界看来，此举将会直接提升南京江北地区以及南岸滨江地区的地产价值，增大地产机会。

跨江发展新格局

《规划》对南京城进行了重新定位，南京城市性质从2001年提出的“长江下游重要的中心城市”调整为“长三角承东启西的中心城市”，因为“长三角比长江下游区域要广、地位更加鲜明重要”。《规划》中还提到，到2020年，南京全市总人口将突破1000万，达到1060万左右，城镇化水平为86%左右；2030年，全市总人口将达到1260万。

南京市规划局副局长叶斌介绍说，《规划》总体可概括为，未来南京将打造“一主城三副城八新城”的格局。区别于过去老南京“一城三区”的总体规划，新修编的规划将南京划分为“中心城——新城——新市镇”三级体系。

据介绍，中心城是南京区域中心城市功能的集中承载地，由主城和东山、仙林、江北三个副城组成，八个新城则分别是龙潭、汤山、禄口、滨江、板桥、桥林、永阳和淳溪。其中汤山新城作为南京的旅游休闲新城首次露面，尤为引人瞩目。

《规划》还进一步扩大了南京市的主城区范围，南京主城区的南部边界将调整到秦淮新河，面积扩大到278平方公里，高速铁路南京南站地区也被囊括。更值得一提的是，南京江北地区也将纳入中心城的范围，南京将真正实现跨江发展。

苏鼎房地产研究所所长宋坚认为，《规划》突出了南京跨江发展的新格局，将使江北地区拥有更为“独立”的发展空间。“希望政府尽快提升江北的生活配套和城市功能，扩大江北的辐射范围。南京江北应该是个相对独立的城区，由于交通先天不足，主城应有的城市功能，江北也都应该具备。”

打造“南京外滩”

在南京地产界看来，《规划》中提出的“发挥长江岸线资源优势，挖掘300公里长江岸线价值”的条文更为吸引眼球，此举将会直接提升南京江北地区、江南滨江地区的地产价值和机会。

“虽然前两年南京多次提出沿江发展和跨江发展，但一直缺乏一个明确的规划蓝图和时间表，造成南京沿江发展较为缓慢，而《规划》的出台，使南京沿江地区未来的发展空间和走向进一步清晰，对地产企业的投资、拿地有着明确指引性。” 南京工业大学天诚不动产研究所副所长吴翔华认为。

事实上，南京沿江区域近年来正逐渐成为南京房地产投资开发的热点区域。南京市浦口区区委书记戚鲁今年初就曾在公开场合表示，“南京江北地价此前一直被低估，造成江北和江南的土地级差差距过大。新规划出台后，我们将按照顺序去科学地推进，让各方在开发当中受益。”

而位于江南岸线的下关区，今年计划总投资1000亿元进行重点项目建设和基础设施建设。南京市国资集团、北京中冶置业有限公司与下关区政府于今年5月签订了《南京下关滨江区域老城改造项目整体开发合作协议》，计划将下关滨江地区打造成“南京外滩”。

在吴翔华看来，‘过江难’曾是制约南京跨江发展、滨江发展的重要因素之一，随着《规划》的公示，新的《规划》中16条过江通道足以满足城市跨江交通需求。

“因此，房地产企业进驻南京滨江区域的意向将进一步升温，使其逐渐成为南京未来供地的热点区域。”吴翔华说。

南京市重视沿江发展的举措，已经吸引了来自全国的多家品牌开发商的关注。本报记者在上半年下关区的一场土地推介会上注意到，万科、锋尚、世茂、侨鸿、上海绿地、上海复地、苏宁置业等企业纷纷到场，并表现出强烈的拿地兴趣。

历经97轮竞价，方兴地产（中国）有限公司以40.6亿元高价成功竞得广渠路15号地，这一数据也刷新了北京土地市场上最高总价和最高单价两项纪录，使该地块成为不折不扣的“双料地王”。

■中国房地产报  记者 魏洪磊 北京报道

情理之中、意料之外，备受瞩目的北京广渠路15号地最后留给众人这样一个回味无穷的结局。

历经97轮竞价，方兴地产（中国）有限公司（以下称“方兴地产”）以40.6亿元高价成功竞得广渠路15号地，这一数据也刷新了北京土地市场上最高总价和最高单价两项纪录，使该地块成为不折不扣的“双料地王”。

头顶“CBD区域内最后一块住宅用地”的光环，最终的成交价格似乎也在情理之中。令人感到意外的是，在住宅市场上名不见经传的方兴地产在保利、万科、中信、SOHO中国等名企的“围追堵截”中拔得头筹，这也让初次涉足北京住宅市场的方兴地产一“战”成名。

“黑马”夺地

6月30日的北京土地整理储备中心土地拍卖会现场，共有3块地待价而沽，最受关注的广渠路15号地被安排在最后一场。还不到2点钟，整个交易大厅内已是人头攒动，北京市土地整理储备中心甚至将前两幅地块的竞拍开始时间由3点半提前至3点。

同样提前1个多小时到场的还有潘石屹和张欣，某地产公司老总笑称，“老潘亲自出马，看来拿地决心很大”。他同时伸出4根手指：“我认为总价应该超过40亿。”

原凯德置地北京公司总经理毛大庆则对媒体表示，自己的预测价位是36亿元。

万科到场代表面对本报记者的提问表示“只是来看一看”，中信和保利则选择了沉默。与广渠门外10号地相比，此次开发商集体选择了低调。

似是偶然，万科、中信与SOHO中国比邻而坐。这一区域也集中了大多数的媒体，竞逐尚未开始，结局似已注定。手持3号牌的方兴地产副总经理盖剑高则安静地端坐于最后一排。

现场竞价从26.2亿元开始，中信、方兴、SOHO中国的报价速度极快，保利、安联、慧明置业亦不甘示弱，万科则持续保持低调，仅仅有两次举牌。

自价格升至35亿元，现场只余方兴、保利与SOHO中国三家缠斗。方兴的报价速度远超出另外2家，“黑马”姿态尽显。

39.5亿元是SOHO中国最后一次举牌的价码，当盖剑高又一次迅速举牌后，潘石屹与张欣相视而笑，并对身后的盖剑高伸出了大拇指。

竞争者只剩保利一家，又经9轮竞逐，“3号，40亿6千万！”广渠路15号地花落方兴。

资金背景雄厚

在竞争激烈的北京住宅市场上，方兴地产是名副其实的新面孔。但就全国范围看，方兴地产却是不折不扣的“实力派”。

资料显示，方兴地产成立于2004年6月，为中国中化集团在香港注册的全资子公司，注册资本金7亿港元，目前总部位于珠海，2007年8月17日于香港联合交易所上市。截至2008年底，方兴地产总资产达345亿港元，开发和持有的高端商业地产面积约170万平方米。

据方兴地产相关负责人介绍，目前公司的业务由三大板块组成：地产开发、物业经营和酒店投资，这三项业务的均衡发展令方兴地产在短短几年间便已成为中国商业地产界的佼佼者。

在地产开发板块，方兴地产打造了诸多有着鲜明个性的建筑，如上海财富广场、上海张杨滨江苑等已投入使用，正在开发的高端商业地产项目总建筑面积约100万平方米，其中上海港国际客运中心和上海国际航运服务中心是上海市建设国际航运中心战略的重点项目。

在物业经营板块，方兴地产坚持持有一线城市、黄金地段的高档商业物业，并正在不断扩大持有物业规模，目前拥有北京凯晨世贸中心、上海金茂大厦等地标性建筑。

在酒店投资板块，方兴地产拥有北京王府井大饭店、上海金茂君悦大酒店以及深圳JW万豪酒店等6家五星级酒店，涵盖京沪深三座一线城市和旅游城市三亚。

“我们的目标，就是打造中国最有影响力的地产企业。”上述人士表示。

业绩背后，是充裕资金的强大支撑。作为方兴地产的母公司，中国中化集团公司是国资委监管的国有骨干企业，已18次入选《财富》全球500强，2008年全年营业收入超过3000亿元。而地产则是中化集团的五大主业之一。

“方兴地产一贯拥有稳健的财务状况，杠杆比率相对于其他地产公司来说还处于一个较低的水平，财务状况稳定。”上述方兴地产人士表示，公司旗下各大项目销售良好，回款速度较快。以上一切因素都为方兴高价拿下广渠路15号地埋下了伏笔。

而根据方兴地产2008年年报显示，截至2008年底，其净负债率仅为26%。

“资金为王”的当下，雄厚的资金实力让方兴地产在此次竞标中笑到最后。SOHO中国、保利等同样资金充足，但北京联达四方房地产经纪公司总经理杨少锋认为他们落败的原因是“最终魄力不够”。

战略“商改住”

以商业地产闻名的方兴地产拿下广渠路15号地，也标示着其已将业务扩张到北京住宅市场上。但有市场分析人士认为，方兴地产在住宅领域经验尚浅。“对一家房地产公司来说，常常是一块土地定生死。”上述人士对广渠路15号地的前景表示出担忧。

对此方兴地产相关负责人表示，尽管被市场定义为国内高端商业地产的专业开发和运营商，但实际上，方兴地产在高档住宅地产的开发方面拥有更为悠久的历史。

“从上世纪80年代末开始，我们就相继开发了上海的海怡花园、上海张扬滨江苑、珠海每一间等多个高档住宅项目，这些项目最终都成为当地的畅销楼盘。”上述人士表示。

此前在住宅市场上的小试身手，最终促使方兴地产将目光投向了北京。

杨少锋此前曾对记者表示，“广渠路15号地对开发商来说战略意义重大，胜出者可能在三到五年之后成为北京房地产业的龙头。”

方兴地产自然深谙该地块的意义。在其内部人士看来，40.6亿元的高价并未超出公司的心理预期。“这个地块的市场需求非常大，且可塑性极强，我们有充足的信心在把这个项目做成精品的同时，也为公司带来理想的回报。”上述人士表示。他同时透露，有关这个地块的详细规划正在进行，“将是一个集教育、商业、住宅、休闲为一体的高端综合体项目。”

杨少锋对该地块的未来持乐观态度，他表示由于公建配套的扩容，方兴地产在商业地产方面的开发经验将持续发挥效用，同时从长远来看，CBD东扩必将带来该地块的升值。

上述方兴地产内部人士也表示，这块地非常适合公司发挥自身的特长，并符合公司近期的发展策略。“我们不会求大，但一定会求精。”

产业的整合需求催生了住交会；住交会在整合产业资源的过程中显示了自己非同一般的实力。

■中国房地产报   王玉光/文

在1999年前后，中国房地产产业链渐显雏形。这根链条上至少已经串起市场研究、产品定位、土地获得、规划及设计、金融、建筑施工、市场营销、销售、物业管理和法律咨询等若干环节。

尤其是在步入商品房开发时代以后，从业者骤然发现，这根链条上的所有环节，几乎是“一个都不能少”。房地产业注定再不是“三五个人、三两条枪”的单打独斗，注定是“一个巴掌拍不响”。

30来岁的深圳年轻人单大伟率先洞悉房地产产业链的秘密。1999年，他搭上深圳“高交会”的便车，无意中竟踩中了中国房地产市场繁荣的命门。

在深圳高交会的分会场上，第一届中国住交会以“人居·科技·环境”为主题拉开帷幕。会场内主打的宣传口号是“把握住方向，创造新生活”，因而被舆论称为“建国以来首次以住宅产业为主题的最大型展览会”。

第一届住交会的参展行业几乎囊括了房地产产业链上下游的所有环节，涉及商品住宅、住宅部品、新型建材、建筑及施工技术、规划及建筑设计、物业管理和园林产品及设计等400多家知名住宅产业商家。在境内外尤其是香港及珠江三角洲地区引起巨大轰动，来自全国各地近10万人次参加、观摩此次展会。

彼时的中国房地产业整体上还处于“包工”时代。在开发领域“香港模式”备受推崇。这种模式强调开发商要全能型发展，统揽土地交易、融资、规划、施工、租售和物业管理等全部环节，整个开发活动由一家独立的公司完成。但这种垄断型的开发模式弊端也显露无遗，就是不仅会增加投资风险，还会因为缺少制衡机制和专业度，而掩盖开发过程中出现的问题，形成隐性风险。

单大伟恰在此时选择以一个“布道者”的身份出现：“有90%的开发商将设计、代理和顾问等专业机构放在最不被重视的位置；而76%的代理商认为开发商决策拖沓、反复无常；60%的设计师向开发商妥协；施工单位可以把价格恶意降低60%；基金、信托等多种融资方式只占房地产企业资金来源的不足10%。”他援引一项有关房地产产业链依存度调查报告的数据说，“我们距离所谓的完美地产还相去甚远”。

这位外表又高又瘦的年轻人骨子里却极具煽动力，他经常在各种场合挥动着一对长而有力的胳膊，做出一个圆形的手势，向人们宣讲他的“整合”理论。他始终坚信，房地产的繁荣绝不是一个产业的一枝独秀，必然要靠整个房地产产业链上所有环节的共同进步来实现。而要化解中国房地产的系统危机，也只有通过加强产业链依存度的方式来解决。

在单大伟提出他的“房地产产业大串联”理论后，一些人开始对住交会兴趣浓厚。住交会是中国国际房地产与建筑科技展览会的简称。其中一个交字，最具概况意义。无论是早年初创，还是历经了10年辉煌后的今天，“交”始终是住交会上的主旋律，交换资源，交流思想，交相辉映。即便是在展会经济盈利的寒冬，住交会作为一个让地产行业年终“热闹一下”的超级大PARTY，也是必不可少的。

在整合这些散落的资源的过程中，单大伟及住交会无形中还参与了一项远比赚钱更了不起的伟大事业——推动中国住宅产业的科技革命。

在1999年以前，我国住宅科技发展严重滞后，据统计，1995年科技进步对住宅建设的贡献率仅为25.4%，低于美国和日本同期50%以上的水平。住宅产业化基础研究工作薄弱，新型住宅建筑体系及其配套的部件、产品体系尚未形成，系列化产品不到20%。

嗅觉灵敏的住交会恰在此处嗅到了机会，创造性地以行业为主线，率先打破行业的条块局限和桎梏，以全国性的大视野和打造住宅产业链的大思维谋篇布局，合纵连横，实现产业链的纵向延伸、地产商的横向联合和主流媒体的全程介入。在此过程中，住交会充分整合政府、企业与媒体资源，串联起横跨第二、三产业的30多个相关行业，成为中国房地产产业链上的最大“红娘”。

是什么成就了住交会的权威地位？单大伟说，是整合。“产业的整合需求催生了住交会；住交会在整合产业资源的过程中显示了自己非同一般的实力。”作为住交会盛宴的幕后操盘手，单大伟时常感到孤独，在整合房地产产业资源、推进房地产专业化市场分工的征途中，他要对抗的是中国房地产始自娘胎的传统习惯。虽然他只用了不到5年的时间，就把一个名不见经传的公司办成国内最专业、产业链聚集度最高的房地产展览集团，但他仍旧感到前程漫漫。

万通地产董事局主席冯仑后来给了单大伟一个中肯的评价，说他是继王石、任志强之外，对中国房地产最有影响力的第三个人。还说他是地产界的“快乐男生”，是“只重角色、不计报酬”的章子怡。

更有江湖传说云：单大伟有4部手机，里面存着中国地产界几乎所有有头有脸的人的电话。这无疑是破解中国房地产产业链商业秘密的“达·芬奇密码”。

链接

住交会八大“整合”创举

★建国后首个住宅产业综合展会

1999年，为贯彻国务院转发的“关于推进住宅产业现代化提高住宅质量”的文件精神，并宣传原建设部于当年7月1日实施的商品住宅认定制度，由原建设部、科技部、中科院等有关部门联合召开了“1999中国国际住宅与建筑科技展览会”（住交会）。

★成立中国住宅产业集团联盟

2000年，为促进中国住宅产业迈向产业化、科技化和标准化，第二届中国住交会正式成立“中国住宅产业集团联盟”，成为日后房地产商会的前身。

★成立中国房地产主流媒体联盟

2001年，中国房地产主流媒体联盟成立，形成了主流媒体强势介入，与中国住宅产业、展览业整体互动，传播新型模式。

★首创地产“三名”颁奖盛典

2001年，住交会成功举办首届年度“三名”推介榜，在中国地产界产生极大影响，成为行业风向标和意见领袖，也因此被业内誉为“中国住宅业的奥林匹克”。

★首创“城市运营”主题展

 2004年，第六届中国住交会以“城市运营”为核心主题，首次举办City-Expo投资中国城市展，吸引全国16个城市参展，160位市长莅临参观。

★首届中国国际高端物业展

2006年，住交会举办CILPS首届中国国际高端物业展，44个国际高端物业联合展销，演绎全球奢华风尚。

★中国房地产工程采购联盟成立

2008年，中国住交会组委会牵头成立了中国最大规模的工程采购平台：中国房地产工程采购联盟。万科等百余家开发企业及众多知名建材部品供应商作为理事单位，共同推动工程采购联盟的发展。（王玉光整理）

有些人手里有地，但没钱；有些人手里有钱，但没地；有些人钱和地都有，但没有开发资质和管理经验。这是他们选择住交会的主要原因。

■中国房地产报  王玉光/文

1999年，大连万达集团董事长王健林45岁。这一年，偏安一隅的万达开始实施全国化扩张战略，并与世界级商业巨头沃尔玛签订“攻守同盟”，自创“订单式商业地产”开发模式。10年后，万达的名字成为中国商业地产NO.1的代名词。

1999年，南京栖霞建设集团总裁陈兴汉53岁。这一年，栖霞建设股份有限公司成立，成为“核准制下中国房地产行业的首家上市公司”。10年后，这家公司成长为长三角地区房地产龙头企业，总资产接近百亿元，并开始以品牌输出、管理输出和技术输出及资本运作的方式，进入更多城市。

1999年，佛山鹰牌陶瓷在成立25周年后开始注重品牌建设。在建国50周年成就展中，它被选定为陶瓷界惟一的代表参展，并获得国家级表彰。从这一年开始，鹰牌陶瓷连续10次代表中国参加意大利博罗尼亚陶瓷博览会，成为中国陶瓷最具国际影响力的品牌。

1999年，在德国高仪洁具诞生63周年之际，这家世界知名的卫浴产品与系统供应商开始尝试叩开中国的市场大门。10年后，高仪品牌在洁具领域已占据全球市场约8%的份额，而中国无疑是其中重要一块。

——在这些企业家和企业的人生转折道路上，一个很容易被忽略的历史细节不得不提：他们都曾是1999年深圳·第一届中国住交会（中国国际房地产与建筑科技博览会）的座上宾——正是在这次盛况空前的房地产产业大串联行动中，他们或找到方向，或坚定信心，或发现商机，或觅得伙伴。中国住交会成为他们日后商业成功的见证者。

1999年，中国房地产周期性繁荣上升的前夜。空气中涌动着变革和新生的热情。房地产产业链异常活跃。2月，中国人民银行下发《关于开展个人消费信贷的指导意见》，在“积极开展个人消费信贷”的引导下，贷款买房、按揭等新概念开始登陆中国内地。

4月，国土资源部决定在全国范围内，对城镇国有土地进行一次全面的土地证书年检工作，重点检查企业改制和商品房开发中涉及的无证用地、擅自转让、出租、抵押及改变用途的行为。继国有土地使用权拍卖经验在深圳试点成功后，规范土地管理成为政府的一项新课题。

5月，最早进入中国内地房地产市场的香港知名代理行中原地产，正式成立中原（中国）中央研究部，主要负责统筹中国各大城市的房地产市场研究工作，从此开创了中国房地产前期市场研究的先河。

年底，本着“提高居住区规划与住宅设计质量，给房地产开发者和设计人员一个从决策到技术全方位的参考指导”的宗旨，清华大学建筑工程系牵头众多业内资深专家，共同编著了一部堪称“房地产操盘指南”的《居住区与住宅规划设计实用全书》。

从掌控房地产生死的金融、土地“任督二脉”被打通，到前期市场研究、产品定位和规划及设计、建筑施工，以及后续的市场营销、物业管理，一条轮廓绰约的房地产产业链被慢慢串起。

1999年，有越来越多像王健林、陈兴汉一样的房地产从业者开始意识到，正逐步走向市场化的中国房地产业，今后将会越来越像“多米诺骨牌”游戏，链条长得不可思议，过程越来越缜密，只有中间任何一张牌都不掉链子，这场游戏才能画上句号。

概括起来，持有这种想法的，有这么几类人：有些人手里有地，但没钱；有些人手里有钱，但没地；有些人钱和地都有，但没有开发资质和管理经验，设计理念摸不准时代的脉搏，售楼经验更是匮乏得一塌糊涂。还有那些满世界推销新型建材、新兴建筑科技的建材部品商们，他们发现，在住交会上很容易逮到那些平时总让他们吃闭门羹的“大客户”。住交会成了他们淘金的盛宴。

但更多的人仅热衷于交流思想、探讨“主义”。在红酒、高球营造的老板、总裁云集的气氛里，中国地产界最有智慧的头脑一次次掀起风暴，风向往往直指与房地产休戚相关的产业政策、行业标准和从业道德。

翻看当年那份发黄的参会嘉宾名单，房地产“三外”（外行、外地、外资）军团的身影备受关注：那一长串“航空”、“制造”、“海外”的名字，看起来好像与专业的房地产公司扯不上任何关系，但恰是这一批半路出家的“和尚”，成为中国房地产第一批下海捞螃蟹的先驱。好在他们自知浅薄，学习、恶补和交流的欲望可圈可点。他们几乎是带着朝圣的心情来到深圳——在当年，深圳被视为“中国房地产市场化策源地”和“中国房地产超级样板间”。

在1999年以后，一种建筑风格、形制或开发模式的楼盘，会同时出现在全国各地许多城市，这些所谓的“花园”、“小镇”案名重合几率很大，但仔细研究或许会发现，它们大都源于深圳，大都与住交会有关。

从政策面和国内基本面来看，中国股市在近期都不会出现问题，但如果考虑到美国货币政策的影响，情况就不会那么简单了。

■中国房地产报  特约评论员 钮键军/文

在笔者动笔时，中国上证指数时隔一年再次回到了3000点以上。

对于今后股市的走向，乐观派占据了上风。即便是最保守的估计，上证指数也将在年内触到3500点。经济政策将保持持续性和稳定性，以及中国经济基本面有了强劲的反弹势头。

笔者自年初以来就认为，今年中国经济并无大碍。是因为中国大力度的经济刺激计划可以保证中国经济实现空中加油。但对于后市，笔者显然没有乐观派那么乐观。原因很简单，那就是在今年后半段，“外患”对于中国股市的影响力将远远超过“内忧”。

其实，如果仔细分析中国股票市场从去年年末以来的这一次反弹，尤其是自5月份以来的上涨，外部因素所贡献的比例不可忽视。

这并不是笔者的主观臆测，其实自今年年初以来，美国金融危机的破坏力已经开始呈现衰减的趋势。尽管从经济数据角度来看，美国还没有摆脱衰退，但从心理上，大多数投资者对于美国经济的未来已经出现了乐观的预期。

而更为重要的是，海外热钱对于中国资产的追逐，促成了A股目前“不言回调”的走势，这一点从中国央行公布的5月份经济数据中可以得到印证。根据这一报告，5月份中国的外汇占款规模达到2435亿美元，远远超过此前4个月月平均1500亿元美元的规模。官方和非官方的分析都认为，这与海外套利资金重新回到中国有关。

而造成海外套利如此操作的原因大致有二，其一是美国和其他发达国家经济逐步出现见底和反弹迹象，避险情绪退潮，而风险追逐意识开始在世界范围内蔓延；其二则是美联储实行的定量回购国债的政策。这一政策不仅在当期向市场注入了大量的流动性，而且引发了市场对于今后美元贬值以及由此引发的通胀的担心。为了保值和增值，大量的套利资金开始流出美国，与中国相关的资产都成为这些资金的攻击目标。

这些可以从A股市场重新与海外股市建立起联动性而窥见一斑。

笔者认为，在中国经济刺激政策的效力开始边际递减的下半年，特别是中国的宏观经济政策从救急模式开始向长期结构性调整的时候，中国A股市场与海外市场的联动性将更为密切。

笔者注意到，央行和银监会开始密集喊话，要求各商业银行要注意信贷风险，同时严禁银行资金进入股市和楼市。

金融主管部门的这一表态，意味着此前流动性宽裕的局面将会出现微妙的变化，这种局面并不一定意味着流动性会收窄，但可以肯定的是，流动性不会比此前更为宽松。

很多投资者可能会认为，海外资金将会接过接力棒，通过外汇占款的方式继续向中国注入流动性。但笔者认为这一说法略显唐突。

正如笔者上面所述，套利资金这次走出美国的一个重要原因是美联储实行了定量宽松的货币政策。但从目前来看，这一政策已经出现了调整迹象。刚刚结束的美联储议息会议上，美联储已经没有提出新的国债回购计划。

而从美国长期国债利率开始走高来看，美国政府的货币政策将在3季度出现拐点，美联储也将会对其“肥胖”的资产负债表进行“瘦身”，其结果将是全球范围内的流动性紧缩。

而此举将会对中国股票乃至整个资本市场造成巨大的压力。这将首先体现在对中国货币政策的压力上，如果美联储转而加息或者收紧流动性太高的股指，中国央行则将被迫采取类似措施，那么中国的流动性势必也会随着收窄。

特别是在人民币实际盯住美元的情况下，即使中国央行不采取跟风措施，由于人民币的升值，中国国内流动性也会有很大的紧缩压力。

更为重要的是，美国的紧缩政策将会通过香港市场对内地市场形成调整压力。这主要是因为香港实行的联系汇率制度以及货币局制度，实际上是盯住美元的汇率政策。

这一政策使得香港货币当局几乎没有货币政策流动性可言。这种政策体现在股票市场上，美元贬值会促使资金流入，港股上涨，美元升值将刺激资金流出，港股下跌。

而A股的大盘蓝筹股，在一般都采取两地上市的背景下，如果美国真的采取紧缩政策，那么这些两地上市的股票价格则必然会出现下跌或者至少是承受巨大的下跌压力，也就是所谓的A股H股溢价收窄。

从此前的经验来看，由于内地的流动性较之香港更为充裕，因此从2006年以来，A股和H股有过4次行情背离。但那都是H股下跌的幅度为超过20%的情况下发生的，而超过20%的下跌时，则A股一定会出现相应地调整。

如果从热钱停止流入的角度考察，则可以发现，目前香港股市和2003年有着惊人的相似，那就是热钱都在此前大举进入（相关数据表明，从2008年末开始，海外热钱开始大举进入香港）。在2003年年末，当热钱停止进入香港时，H股出现了20%的调整。

退一步讲，即使香港股市没有出现20%的调整，A股市场也必然会受到影响，因为中国的几大定海神针：中行、工行、中国石油和中国平安的A股H股股价走势高度一致。而这四个庞然大物的走势，肯定会影响到整个A股市场的走势。

再退一步讲，由于中国内地政策的调控，所有的两地上市股票都可以抛开香港股市而走出独立行情，那些两地炒股的人士则可以通过两地套利的手法获取差价，其结果将是A股H股溢价收窄，这也就是市场的力量。从目前公布的数据来看，现在内地资金在香港股市的比例为8%，香港还是外资的天下，指望这些钱护住香港股市就是一种奢望。

因此尽管中国和世界经济都出现了企稳乃至强劲复苏的苗头，但由于美联储政策的巨大影响力，中国A股市场在今后一段时期内或许表现的并不会那么乐观。

■中国房地产报  记者 张晓赫 北京报道

去年地产行业的低谷，曾使市场的购房指数屡创新低，而地产企业的投资信心也降至最低谷，相伴的则是IPO、信托等融资渠道的收窄；而今年，在经历了楼市的艳阳天后，6月份以来，土地市场地王开始批量出现，终于开始显现企业的投资信心。

随着市场的复苏，融资问题也开始再次为市场所关注，一度远离人们视线的信托计划又开始重新回归。

作为地产融资的一种方式，房地产信托未来是否会再次重返“三驾马车”主席位？市场变化将使产品面临怎样的调整？是否面临监管部门的进一步规范？就此本报采访了北京国际信托有限公司主管机构业务部的吴庆斌，以期答疑解惑。

中国房地产报：去年地产投资低迷时，融资也有所收窄，而随着现在整个地产投资市场开始出现回暖，地产企业如何融资也再度受到市场关注，作为地产融资渠道的一种，北京信托对未来的信托融资持怎样的态度？

吴庆斌：首先地产类信托是信托公司比较主要的一个业务领域与业务发展方向。因为从全球来讲，大部分投行以及综合性的金融机构对地产的投资份额都很大，包括美林、摩根等。从信托公司业务来说，房地产也是一个很重要的投资领域。并且北京信托在地产业务上，对股权融资、夹层性融资、贷款类融资等形式都做了很多尝试，也参与许多包括北京、天津等地的项目，未来地产业务也将是一个主要发展方向。

中国房地产报：随着房地产投资市场的回暖，下半年地产行业的信托融资规模是否会有所增多？

吴庆斌：房地产投资中信托占有一席之地，整体投资规模大了，信托融资也会有所增加。在年初到年中，本身房地产信托融资的需求就很少，可筛选的项目也就少。如果现在地产市场持续回暖，企业的投资欲望增加，也会带动房地产信托的增加。

中国房地产报：在我的接触中，有一些信托从业人士对地产类信托仍是比较谨慎，表示担心最终的退出风险，这种风险有多大？行业内未成功退出的案例多吗？您怎么看？

吴庆斌：不多。假如一个项目预测3年卖完，但实际4年才卖完，这完全是一种流动风险，可能资产贬值风险相对较小，只是资产如何变成现金的风险。可能大家都有一定的解决办法，目前合规操作的信托项目，失败的案例还是几乎没有。

中国房地产报：现在防通胀的言论开始占据上风，那由此带来的货币市场变化，会对信托业务产生怎样的影响？

吴庆斌：信托业务本身就是跨市场的。货币市场的动荡变化会引导信托业务的变化。

在去年由于宏观调控，货币市场的流动性紧缺，收益很高，相应信托公司介入的业务就很多。

今年以来整个货币市场流动性相对充裕，债券、票据利率很低，那这些业务就必须要面临转型。并且信贷规模起来以后，原来常规的信贷资产产品就很少了，信托产品现在正在逐步转为怎样向合作伙伴提供更便宜、期限更长、结构更合理的资金。而在投资方向上，包括参与基建、能源等领域以及为大型央企提供比较低成本的融资成为主流业务。

这实际上是一个比较大的变化。在原来流动性紧缺时，信托公司只要有资金有规模就会占优势；而在流动性充裕时，资金就必须有一定的竞争手段才会占得上风。包括对房地产市场的信托业务也是一样。

中国房地产报：北京信托一直也在运作产业信托基金、房地产信托基金等基金化的信托产品，目前公司这类业务在运作上有何新进展？

 吴庆斌：北京信托是最早尝试基金化信托产品的信托公司，并且也处于比较领先的地位。今年北京信托主要就是以组合投资方式运作的稳健系列房地产集合资金信托计划I期，目前已经开始运作了。

中国房地产报：该基金化信托的项目储备状况目前怎样？在选择融资项目时有怎样的核审标准？

吴庆斌：在基金项目成立之前，北京信托就已经进行了充分的项目储备。并且在最终选择投资项目前，北国投也已经有了一整套的基金类房地产信托的投资标准以及资金运用比例。

■中国房地产报  记者 方帅 南通报道

6月26日，中国500强企业江苏省苏中建设集团股份有限公司60周年庆典上，集团董事长笪鸿鹄就金融危机下的建筑施工企业如何应对接受了本报记者的专访，笪鸿鹄认为：建筑施工行业受金融危机影响甚微，同时危机还带来了更大的市场空间。

中国房地产报：金融危机对建筑施工行业的影响大吗？最明显的变化是什么？

笪鸿鹄：金融危机对建筑施工行业的影响不是特别大，反而还增加了更多的机会。2009年初的时候我曾经很担心金融危机对建筑行业的影响，采取了人力资源整合、总部前移、考核机制的变化三大措施来应对，从现在来看效果很好。

金融危机直接导致建筑业的两极分化明显，这使得我们这样的企业选择更多，承接大的业务也相对容易。最明显的变化是，现在是开发商主动找到我们，建筑施工方在项目上有了选择权。因为资金实力雄厚能先期垫付款项，并且有专业的劳务施工队伍，所以苏中集团更能获得一些品牌开发商的青睐。比如说万科的副总带了一个团队到我们公司来考察，就想和我们建立一个长期战略的联盟，特别是长期合作了以后，大家知根知底，合作就很顺利。

像万科这样全国品牌比较响的企业，最让我们愿意跟它合作的重要的条件就是它们比较讲诚信，到了规定的时间就按照合同付款。但同时大企业的集团管控很严格，建筑工程拆分得非常非常仔细，做大企业的工程施工方必须管理非常精细，才能保证施工企业的利润空间。

中国房地产报：您判断金融危机对房地产、建筑行业的影响到什么时候才能结束？

 笪鸿鹄：依照现在的形势看，建筑行业、房地产行业真正走出来最迟不会超过2010年。今年上半年特别是3月份以后，国内各大城市楼市回暖，开发商的投资意愿增加，开工面积增加，这给建筑施工企业带来了业务量的增长。苏中集团整个的业务量较去年同比增加10%左右，到下半年很可能会突破这个数字。北京、上海、中原、新疆、西部地区等业务量都有提升。业务量的变化与楼市的回暖有一定的关系。房地产泡沫比较大的地方，开发商就相对谨慎，施工量的增加可能会小一些。但西部地区受金融危机的影响我还真的感受不到。

正是看到这样强劲的势头，集团将继续保持房建优势，积极发展房地产业，大力拓宽投资领域，催生新的经济增长点。并全力推动上市进程，早日进入资本市场，形成产业链发展模式。

中国房地产报：目前上市筹备进展到什么阶段了？

笪鸿鹄：上市肯定是迟早的事，而且我们是集团整体上市，也不可能是借壳。我们从去年已经开始进行上市的筹备，券商、会计事务所、律师事务所都进场了，前期准备工作做得差不多了。但因为集团原来是国企改制过来的，所以目前我们正在完善改制的方案。

对于上市的具体时间表、融资额以及计划投资哪些项目，现在谈论这些还为时尚早，因为国家的政策有很多不确定性。

中国房地产报：是否有大力进军房地产业的计划？

笪鸿鹄：目前，房地产开发在集团业务业务占25%~30%的比重，涉及商业地产和住宅，并以二、三线城市为主。拿地也一直是非常谨慎，土地储备量不是很多，现在只有400亩左右。北京、上海我们目前没有考虑，因为地价和房价都比较高，在房地产领域苏中集团还是一个新兵，不敢贸然进入到水比较深的地方。另外，集团房地产开发的人才储备还不是很够。

 中国房地产报：苏中建设走过60载，从最早的草木瓦业工会，到现在成为江苏省建筑业的龙头企业，是什么支撑企业走到今天？

笪鸿鹄：江苏是建筑大省，江苏建筑队伍有“铁军”之誉，苏中建设集团60年发展历程是我省建筑业发展史的一个缩影。

1949年2月，海安17名个体工匠在党的领导下成立草木瓦业工会，这是苏中建设可以追溯的最早的前身；五六十年代积极投身社会主义建设热潮，为海安的城乡建设作出了重要的贡献；1979年，苏中建设第一批开拓者挥师北上，远征新疆、大庆，开始了大漠荒原风餐露宿的艰辛创业；1984年挺进大都市，以上海24层曲阳新村为起点，开始了向超高层建筑的跨越；1988年，600名苏中建设者跨出国门，飞赴科威特，迈开了走向世界的步伐；1998年进行股份制改造；1999年组建江苏省苏中建设集团；2002年获得国家房屋建筑工程首批特级资质。2005年6月26日，完成了彻底的产权制度改革。这样的成就都与管理机制密不可分。

不仅是苏中，中国的建筑业目前还处于粗放管理的水平，美国是工业化管理，日本是精细化管理，金融危机下，粗放式管理肯定是不行的。我一直在思考的是，危机过去之后，粗放式的管理将会发生怎样的转变，一味的粗放会使企业的成本提高。

中国房地产报：在企业的管理思路上，智慧和勇气哪个更重要？

笪鸿鹄：做企业智慧比勇气更重要，所谓知者不惑，仁者不忧，勇者不惧，一个成熟的企业必须登高望远，敢于见证自己的渺小，看到企业之外更广阔的天地。商业的本质是利己的，商业本质的本质是利他的，有分享才会有明天。

■中国房地产报  记者 杨凡 北京报道

在港股市场新一轮“配股潮”中，合景泰富（1813.HK）的身影闪现其中，这也是它在上市近两年后首次从资本市场融资。

7月2日合景泰富宣布，以每股5.10港元配售3亿股，募资净额约为15亿港元。

“此次配股是出于综合考虑，我们希望能够在适当的时候扩大股本基础，也希望藉此增加融资渠道。”合景泰富集团财务资金部财务副总裁罗兆和表示。

他同时透露，截至6月30日，合景泰富今年所有的项目销售总额已经达到30亿元，已完成2009年50亿元销售目标的60%。

在积极筹措“弹药”的同时，合景泰富也表现出了对下一步取得土地储备的决心——募集的资金将有半数用于在国内收购土地，另有20%用于物业项目建筑成本，其余的作为一般营运资金。

低调的首次融资

两年前合景泰富在香港的上市称得上“惊艳”。前来捧场的除了挥舞着美元的国际投行，还不乏恒基地产主席李兆基、富力地产主席李思廉等诸多地产大佬的身影。不过风光上市的合景泰富在其后两年却在资本市场低调潜伏。

此次配股计划是合景泰富首度“出手”，以“先旧后新”方式配售3亿股，共可取得约15亿港元募资净额。配售价为每股5.10港元，折让约8.60％。

有趣的是，就在6月12日股东大会上，合景泰富董事会主席孔健岷还公开表示，暂时没有配股集资的计划。

罗兆和表示，此次配股是出于综合考虑，希望能够在适当的时候扩大股本基础，藉此增加融资渠道。

公告显示，由孔健岷控制的普得顾问有限公司为卖方，配售前持有16.125亿股合景泰富股份。旧股配售完成后，普得顾问将认购后者发行的3亿股新股，认购价与配股价相同。

认购事项完成后，普得顾问在合景泰富的持股比例将由62.17％降至约55.72％。同时据媒体报道，有分析师证实此次配股已基本完成。

公开资料显示，去年合景泰富全年收入仅为15.74亿元，截至去年年底的现金及银行存款账面金额则是13.73亿元。此外今年3月，合景泰富因与Aetos中止成都项目合作，还需支付原投资额1亿美元。

但罗兆和表示，目前合景泰富并没有资金压力。其今年的销售目标为50万平方米，目标总额约为50亿元。

而截至6月30日，这一目标已经完成60%，项目销售总额达到30亿元。

“此外今年工程和项目回款状况良好，”罗兆和说，“并且需要支付给Aetos的款项在4月底时已经付清。”

“合景泰富不是个案，目前港股市场估值较高，借此机会配股融资非常划算。相当一部分公司配股的原因并不是缺钱。”国泰君安房地产分析师姚峣说。

事实上自5月份起，中国海外、华润置地等龙头股便响应股价涨势，宣布配股集资计划。紧随其后，上海复地、合生创展、上置集团等的配股计划也相继出炉。

更加强烈的信号表达出上市地产公司的积极预期，在初步放出配股“风声”获得了市场良好的反应后，多家公司都提高了期望的集资总额。

如华润置地的集资总额便由32亿港元上调至43亿港元，合景泰富最初也只打算配售2.6亿股股份。

“如果把这一轮上涨看成‘牛市’，现在正处于牛市中期。此时配股的折让相对合理，上市公司可以得利，投资者也不会因此受到太大损失。”姚峣表示。

急求土储

花旗此前发表报告指出，内房股现价较每股资产净值(NAV)折让仅7%，高于历史平均水平，预期内房股第二轮集资潮短期内会出现，透过股本融资来降低负债或买地。

根据合景泰富的计划，此次取得的资金将有五成用于在国内收购土地，三成用作公司物业项目的建筑成本，剩下两成用作一般营运资金。

合景泰富对土地的需求非常现实。它此前一直屯守广州，去年才开始全国扩张，进入北京、苏州、成都。目前广州大部分项目已经进入或即将进入销售，其余三地并没有未动工的储备用地。

孔健岷也曾表示，公司会寻找合适地皮购入，目标增购土储仍以广州、上海及北京等一线城市为主，目标土储净利润需要20%以上。

然而，合景泰富仍需要更多财力支撑其扩张战略的继续，因此有计划今年负债比率有所上升，由去年年底的50.3%控制在70%~75%。

罗兆和说，目前合景泰富考察的土地仍集中于现有的市场区域。

目前合景泰富还没有针对该目标的具体融资计划，但此次配股完成后可以帮助公司进一步降低负债比率，也意味着未来的更多的负债空间，可能考虑适当增加银行贷款。

“相较于其他地产企业，这样的负债率并不高。”姚峣说，“这表明合景泰富看好未来几年住宅市场，但也意味着公司需要提高投资物业的收益来支撑负债率的提高。”

“公司未来几年仍将以住宅开发为业务主体，暂时不考虑在持有型物业上加码，只会对中心城市稀缺地段的物业具有保留意向。”罗兆和说。

■中国房地产报  记者 刘笑一 上海报道

中小开发商正在融资手段上表现出创造力，通过非银行渠道的信托公司进行开发融资显示出独到的优势。

本报记者近日获悉，上海开发商舜亭房地产开发有限公司（简称“舜亭房地产”）即将面世的汇尊·玛丽蒂姆大酒店即将推出一种以信托担保为依托的酒店信托计划，而这或是上海首个五星级酒店信托产品。

据开发商上海舜亭房地产开发有限公司总经理文旭伟透露，旗下位于安亭新镇核心地段的汇尊·玛丽蒂姆大酒店将以不动产信托方式发售，发行份数为200份，募资总额定为2亿元人民币。

具体的计划是：每份起售价100万元，由信托担保5年内享有一定的增值收益，投资回报率大概在7%~8%，但酒店的产权并不发生转移。增值收益由银行监管并按月划入权益人账户。

对于为何发行该信托，文旭伟坦言，舜亭房地产在开发玛丽蒂姆酒店的时候恰逢市场低迷，银行贷款受阻，因此决定发行信托来解资金之渴。

这一信托计划所融到的款项，无疑将大大减轻舜亭房地产的资金压力。

据了解，舜亭房地产在安亭开发的项目除了玛丽蒂姆大酒店之外，还有名为“汇尊国际中心”的办公楼，于6月底开始发售。相比办公楼而言，酒店的投入或许更大，回报期也显然较长。

对于这样一种投资产品，流动性风险如何把控，权益人收益如何得到保障？

文旭伟指出，稳定的租金收入无疑为支付这一项目的年度信托利益提供有力保障和回报。

据他介绍，汇尊·玛丽蒂姆大酒店将引进国际著名酒店集团——德国玛丽蒂姆酒店集团经营管理，而该项目有着上海四大产业核心基地之一国际汽车城为依托，F1国际赛事以及众多大型会展、会议的举办也使得该区域酒店业有着旺盛的需求。

而舜亭房地产销售总监郝庆则从另一个角度给出了解读。

“目前政府在政策方面一方面调控银行的放贷行为，另一方面严格控制信托公司投资信贷类的比重不能超过全部投资的三分之一。这虽然限制了信托公司的产品规模，但是在客观上也降低了信托公司此类产品的风险。”郝庆说。

事实上，近一段时间以来，不仅仅是舜亭房地产这样的中小开发商，大型地产公司也在信托等融资渠道上跃跃欲试。此前，中粮地产向华润深国投信托有限公司申请了3 年期信托贷款2亿元；新湖中宝股份则与安信信托达成合作，以8%~9.5%的投资回报率，融得约1.1亿元的项目开发款项。此外中邦集团、汇鑫集团等多家房地产商，皆提出过相应的信托计划。

记者从知情人士处也获悉，由上海爱建信托发行的“上海滨海皇家金煦大酒店集合资金信托计划”也从6月初开始发售，资金总规模为人民币1.6亿至2亿元，信托合同份数不超过200份，每份不低于70万元，收益率则在8%~8.5%。

据悉，该项目是以集合资金信托计划形式集合投资人的资金对借款主体汇浩实业发放贷款，以部分资金受让国际集团委托浦发银行对汇浩实业享有的贷款债权，剩余资金用于上海滨海皇家金煦大酒店第13至23层的后期精装修计划规模。

“类似房地产信托投资产品的出现，无论从缓解开发商融资难，还是规范规避投资者风险，或是增加信托投资品种的角度看，都具有新意和可操作性。”联华信托运营总监曹昱表示。

他解释说，首先信托投资产品税收优惠，具有避免双重征税的特点，这对投资者有巨大的吸引力；其次，它有稳定的高收益，由于必须把90%的应税收入作为比例分配，因此它的收益率比其他股票综合收益率都要高一些。而对于金融行业，它的意义则在于：可以在证券交易所自由上市，因此产品流动性相对较强。

不过，在去年10月，银监会曾发文限制通过信托融资的房地产公司的门槛，导致产品发行数量有所下降。

而据文旭伟透露，在玛丽蒂姆酒店信托产品的设计中，公司曾经提出能否全部面向散户发售的建议，但最后未能通过相关部门批复。业内人士指出，原本这一信托产品与REITs（房地产投资信托基金）相比，应该是具有聚集大量散户投资者投资的功能，而这样的结果其实也暗含了相关部门对信托风险的一种防范和控制。

■中国房地产报  记者 郭轩 北京报道

乐观的情绪正让上市房企纷纷瞄准股权融资以图扩张，而这或重演2007年土地、股价轮番重估带来的泡沫繁荣游戏。

7月1日，保利地产（600048.SH）发布公告称定向增发方案已获证监会书面核准。这也让其成为在今年提出增发方案并获核准的首家房企。

“此次增发将进一步提高公司的资本实力，实现低成本扩张，扩大市场占有率，进而拉大与竞争对手的差距，巩固公司的行业领先地位。”保利地产证券事务代表黄海告诉本报记者，公司目前正在与保荐机构中信证券沟通，推进股票发行的事宜。

“保利地产获批是地产股股权融资再启的一个明确信号。”中信建投地产分析师张朝晖认为。

光大证券地产分析师赵强进一步指出，保利地产获批将强化其他地产公司对于股权融资成功的信心，随着A股市场投资热情的高涨和政策面对房地产业在扩大内需中重要地位的再次确认，下半年地产股股权融资增多的大势已经确立，股权融资潮的出现不可避免。

融资图进

据黄海介绍，保利地产在5月20日获证监会发审委有条件通过后，其间经过几次补报相关材料，即获得最后书面核准。

保利地产在股权融资上的图谋并非个案。不久前提出定向增发方案的莱茵置业（000558.SZ）也将股权融资视为公司扩张的有力支持。莱茵置业董秘徐逸波在电话中说：“股权融资是公司进一步低成本扩张的有利方式，这也是公司基于对房地产后市的看好。”此前2007年莱茵置业通过定向增发实现了集团房地产业务的整体上市。

“公司正在筹备股东大会，预计8月份上报证监会。”徐逸波说。据其介绍，基于公司前期的治理规范和资本市场形势，方案的实施不会存在很大风险。

“近期定向增发密集主要还是由于今年以来房地产市场调整形势逆转和政府鼓励房地产投资、进而改善地产公司融资环境的政策。”张朝晖认为。

据天相投顾统计，截至7月2日，今年A股市场已有106家公司拟定向增发融资。其中，地产行业以10家公司高居行业榜前列。此外，融资规模上，地产公司也以近313亿元独占鳌头。

值得注意的是，剔除去年动议、今年获批定向增发的首开股份（600376.SH），今年动议定向增发的9家公司中，有5家的方案集中在6月份公布，呈现出明显加速的迹象。

据相关人士介绍，从发审委通过到最终拿到书面批文的时间通常为一个半月，而考察今年已成功获批的首开股份和保利地产2家地产公司，都在上述期限内，这也从一个侧面反映出证监会对地产公司股权融资支持的态度。

不过，金地集团（600383.SH）总裁张华纲告诉本报记者，地产股股权融资下半年会有所增多，但这还取决于市场大环境，毕竟现在国内经济还处于保增长的状态，与2007年高速增长的环境不可同日而语。

黄海也表示，并没有觉察到证监会对地产股股权融资审查方面的变化。

此外，A股市场投资环境的变化也使地产股股权融资面临一定风险。“主要取决后市的发展，但目前上述地产公司均回避公开发行采用定向的方式，加上市场流动性的充裕都将减少发行的困难。”赵强认为。

估值分歧

纷至沓来的股权融资，不断刷新的地王纪录，以及房价的上涨，种种相似的场景再次出现，也引发了市场对重回2007年房地产市场非理性繁荣的担忧。

近日中信证券在发布的《土地红利珍贵，产品红利闪光》的研究报告中指出，房地产估值体系将动荡上行，地王的出现将使上市公司存量土地红利重估，产品开发全面的地产公司也需要赢取产品红利的溢价。

中金公司最新报告也持相似观点，认为“存量土地较多的地产公司将收获更高的利润率和增长潜力，其业绩也将有较大的上调空间”。

在报告中，中金公司显示出对这种土地、股价循环重估进而引发政策调控的担忧：“新地王催生的高房价将导致需求下降，行业利润率下降以及引致政策调控；市场已部分反映出土地重估及房价上涨的预期，投资者也面临地产公司股价高估值的风险。”

“土地重估带来股价上涨，股价上涨催生的融资冲动和便利，进而再次在土地市场拿高价地，这种估值游戏的出现将是大概率事件。”张朝晖认为。

不过，张华纲认为这种状况还没有出现，也不会达到2007年的程度，下半年地产股股权融资会上升，但会处在一个正常区间内。

他指出，资本市场和房地产市场的近期活跃度有所提升，尚需要后期整体经济的确认。此外，政府降低资本金比例、鼓励开工量就是明确保持房地产市场稳定的信号，过快的上涨将压抑刚性需求的释放。

分析师阵营中，也有分歧。

赵强就认为，下半年地产股股权融资形势比较看好，但2007年资本市场6000点的估值体系和现在3000点的估值体系并不相同，后市的走向也不支持重现2007年的疯狂。

■中国房地产报 记者 张晓赫 北京报道

沧海横流方显英雄本色。危机来临，当平日光鲜的资本市场与实业资产纷纷黯然失色时，品牌价值却成了行业止跌的强心剂。也因此，在金融危机的阴影尚未退去的背景下，2009年8月“北京房地产品牌价值10强”认证活动，将更别具意味与反思。是谁在用优质的产品线与前瞻性战略创造着品牌？又是谁用卓越的品牌赢得市场、扛过风险？走过悲喜交织的2008，又在2009年地产的艳阳中即将迎来建国60周年开国大典，我们坚信作为中国经济引擎的地产行业，其品牌价值的力量将铸就这个时代的行业里程碑。

中国房地产报：北京名牌资产评估有限公司从1995年就已经成立了，经历了中国经济转型后品牌发现与建设时期，您作为北京名牌资产评估有限公司总经理，以您十几年的从业经验，对品牌价值发现以及品牌价值排行榜有怎样的感触？

王静：首先，排行榜的出现是经济市场化发展的一个必然。在计划经济时代，一切都是统筹安排，是不存在品牌概念的。但是到了市场经济时代，大家都想通过品牌来吸引消费者，一个企业如果没有品牌，连促使消费者完成基本的购物都很困难。所以，拥有自信的企业，一定会把牌子打响，来表明自己的与众不同，让消费者相信买自己的产品是最佳选择。排行榜也正是在这个竞争基础上慢慢兴起的。无论是什么类型的排行榜，都是对社会海量信息的提炼与精选，都应该起到一个从特定角度给相关人群、团体提供咨询与引导的作用。决策者、投资者、消费者都可以根据排行榜从各自不同的角度来获取一定信息。从这一点来讲，排行榜从兴起到繁盛还是有存在的依据的。

中国房地产报：中国房地产业的起步相对于其他制造业较晚，正处于产品发展的初级阶段，可能品牌意识起步也相对较晚，您怎么看？

王静：相对于其他的竞争行业，房地产的品牌意识确实崛起的比较晚。原因就是房地产比较好做，而前些年房地产产品也不愁卖。因此从整个行业来说，品牌建设要弱一些。但是后来我们也能看到，一些全国性的地产企业已经比较有远见地开始注重品牌建设。一方面是因为已经提前预感到地产市场的竞争最终也将会趋向激烈化，这是市场发展的必然；另一方面，家电等发展成熟的行业已经走过了这些历程，而地产企业也是善于学习的，正在从一些其他行业的前辈身上学习相关的品牌建设经验。

中国房地产报：那除了起步较晚，还有哪些因素导致房地产行业的整体品牌意识较弱？在我接触的一些中小企业中，甚至还没有品牌建设意识。

王静：房地产是一个相当分散的行业，即使做得最大的地产企业所占的全国市场份额也仅在1%左右。所以很多中小房企，更多的是在做项目，而非做事业。在缺乏长久战略规划的情况下，就很难谈到品牌建设，打广告也仅是为了卖掉项目。相对比，在家电等竞争性行业，市场份额占到20%~40%的企业品牌很多。啤酒行业原来也是很分散，但现在主要品牌的市场占有率已经能达到20%~30%了。

中国房地产报：那像房地产这种市场占有率极度分散的行业，企业该如何塑造品牌，跟其他行业相比，会有什么特别需要注意的地方？

王静：跟其他行业一样，行业的发展初期，肯定是一个填补空白的过程，所以会有大量的公司存在。但随着住房的逐步市场化，基本需求得到满足，开始更新换代，品牌需求就会凸显。所以房地产行业的发展以及品牌的建设也要经历一个大浪淘沙的过程。目前，一些背靠大集团的地产企业可以先把内部的品牌进行调整、逐步统一。目前可以这样说，谁站得更高、看得更远、对品牌的建设动手更早，谁就会越能抢占未来的决胜先机，而那些不注重品牌、只是做项目的公司将会被逐步淘汰。

中国房地产报：这种淘汰，似乎在去年的地产严冬中开始体现。根据各地的公开信息，注销或被并购的地产企业不在少数。

王静：实际上，有品牌和没有品牌肯定是不一样的，不管是发生经济危机也好，还是地产发展周期性困难也好，最先受到冲击的肯定是没有品牌的或者不想做品牌的。竞争尤其是危机面前的决定力量绝对是品牌与品质。所以人们才说出色的抗跌性源于品牌价值。在去年的楼市低谷，也有一些人出手买房，但所挑选的产品必是一些可以信赖的优秀品牌。而未来，随着市场的竞争激烈化，市场购买力也越来越理性化，品牌价值作用则会越来越凸显。品牌就是价值，就是地产企业的第一生产力。

区域品牌建设

中国房地产报：说到抢夺品牌建设先机，《中国房地产报》从2006年起就已经开始致力于北京区域的地产品牌价值排行榜，那在北京、上海、深圳等一线城市评选区域性地产品牌价值排行榜的意义何在？这与地产企业的全国性品牌塑造是否能产生联动作用？

王静：首先房地产产品肯定是区域性的。因为它不像其他产品是可流动的，在哪里盖就必须在哪里卖。所以地产项目肯定要强调区域性，但是区域性的品牌评估与建设并不妨碍今后对全国性品牌的塑造。一个企业如果年年跻身于区域排行榜，那它向异地、向全国拓展相同系列的产品时，就会省却很多市场拓展成本。

例如星河湾，如果不是当初在广州获得成功的话，在北京的推广也不会这么顺利。而假设北京市场并不了解星河湾，就不会知道其曾经的成功经验与背景，也就无从判断现在的投资价值，而市场购房者即使自住，也往往希望房产可以兼顾投资功能。所以市场对于企业过去的经验还是很看重的，即使是区域的品牌也不要小瞧。特别是北京、上海等一线区域的品牌塑造，将会对全国性品牌建立起到以点带面的推动作用。

中国房地产报：从技术角度来讲，在企业区域品牌价值评估过程中，都会选取哪些数据，如何进行量化？

王静：以北京为例，区域性排行榜可以以单个楼盘项目为单位，也可以以企业为计量单位将规定区内的项目加总合并。考虑到房地产的周期性，一般排行榜都要求入围项目或企业提供最近3年的数据，包括资金状况、建筑面积、售出面积、单价，还包括背后集团综合实力、品牌历史、广告投入等，这些都被包含在最终量化依据范畴内。

中国房地产报：在地产企业由区域到全国性的品牌建设中，您有什么好的建议？

王静：过去，大家都有一种“萝卜快了不洗泥”的想法，有一些开发商有意地不与上一个楼盘作比较，各个项目的名字各不相干，并且换名频繁，换来换去市场已经不知道各个楼盘之间的联系，这就很难产生产品的协同效应，自然也就很难产生品牌联想。

在品牌建设与扩张过程中，我还是主张走系列化产品路线。就是无论一个企业在本部做过什么项目，等做下一个项目时，要很容易让市场联想到曾经做过什么。现在很多地产产品广告，往往是侧重于就产品说产品，但是如果在这个楼盘之前，企业也有同样的成功的系列品牌的话，那就很容易获得市场的认同，这是获得市场信心的一种保障。2009年全国房地产品牌价值评估认证中，我们将增设全国房地产（区域市场）系列品牌价值评估体系。同时，需要注意的是，系列化的产品项目要保持连续性。而一些大的地产企业无不有此持之以恒的责任。

中国房地产报：除了走系列化产品路线外，在品牌塑造上，您是否还有一些其他建议？

王静：开发商的产品在发展到一定规模时，一定要抓住自己的一个细节去延伸，而不是高大空。其实房子作为居住功能来使用都差不多，但每一个开发商都应该有自己的追求理念。在品牌宣传的时候，不是宣传花园、外景等，而应该是自己的一个长项与特色。比如有的是高端品质、有的是科技地产、有的是绿色人居。

■中国房地产报  特约记者 万小强 重庆报道

截至6月26日，ST东源(000656.SZ)已经有16个交易日涨停。这一切源于一份重组公告。6月4日，ST东源发布公告称，为彻底改变目前的经营困境，公司拟新增股份吸收合并重庆市金科实业(集团)有限公司，金科集团整体上市。

截至6月30日，ST东源的股价已经从重组公告之前的5.34元涨至11.23元，20天时间内股价涨幅达110%。ST东源实际控制人黄红云、陶虹遐夫妇是重庆房地产企业金科集团的所有者。黄红云夫妇个人所持东源德股份占26.39%，加上两人100%持股的金科投资公司，合计持有ST东源5.6868亿股。按此计算，在ST东源连续涨停之后，两人个人财富净增32亿元，以6月25日收盘价计算，黄氏夫妇身家已达62.78亿元，有望问鼎重庆新首富。

ST东源作为重组概念股，其股价上涨尚在投资业界的意料之中，但意料之外的是，这只股票竟然连拉16个涨停，上涨幅度之大超出所有人的预料。分析人士认为，资本市场对ST东源的追捧，一是对房地产这个行业未来前景的看好，二是对金科这家新锐房企未来前景的看好。

 金科是重庆房地产的龙头企业，并已逐步进入包括无锡、长沙、成都、北京在内的全国市场，以产品打造为核心竞争优势，被业内称为“花园洋房专家”，曾获“中国住宅产品专业领先企业”称号。金科借ST东源重组是看到资本市场的融资时机成熟，资本市场对房地产概念股的热烈追捧，希望能通过借壳快速上市，筹集资金加快其在全国范围内的发展战略：依托大重庆、挺进长三角、开拓环渤海，一举挺进全国十强房地产公司。

据金科集团董事长黄红云介绍，今年以来，金科在全国各地市场上斩获颇丰。北京的金科·帕提欧项目开盘当天即销售超过2亿元。无锡金科观天下和金科东方王榭两项目合计签约销售2.81亿元，名列无锡房企第三名。重庆金科西城大院二期10号楼在开盘当天，推出的134套房源被一抢而空。预计近期金科在长沙的高端别墅和住宅项目东方大院也将开盘。

一个创立12年、IPO不足2年的杭州本地房企高代价迎娶了一位风格另类、擅长理财的香港“对象”，这是引狼入室，还是幸福婚姻的开始？

■中国房地产报  记者 张杰 北京报道

6月29日上午，杭州房企众安房产（0672.HK）宣布，其大股东兼主席施侃成已出售5.15%公司股权给西京投资管理有限公司，涉及金额2.79亿港元。完成配售后，西京投资将成为公司的第二大股东，而施侃成在众安房产的持股量降至69.85%。

当日下午，众安房产复牌交易，股价一度飙升17%。而仅仅半日工夫，新入主的二当家西京投资便帐面盈利4600万港元。

公开资料显示，本次交易亦是众安房产实际控制人施侃成继2007年11月搭上IPO末班车后最大一宗套现，借此，近年在香港证券界显著崛起的新星——西京投资再一次开始掘金之旅，而它的明星董事长刘央能否再一次证明自己的投资风格，亦是这个“众安娶亲”故事中受人关注的又一大剧情。

高价迎娶

依照外部可见的财务数据，这是一次代价相对高昂的迎娶。

众安房产成立于1997年，以房地产住宅开发为主，商业地产、酒店业开发为辅，公司初期在杭州发展，其后逐步进入淮北、合肥，土地储备约540万平方米，住宅占比最大，其次为服务式住宅，如以地区划分，58%位于杭州。

2007年10月末，在香港的新股发行市场对内资企业即将关闭之前，杭州萧山区的本地房企众安房产公开招股。充裕的流动性还在寻求任何一个可投资的猎物，丝毫未感受到即将到来的风暴。

最终，2007年11月13日，众安房产如愿成功IPO，每股发行价以招股价上限定价，作价6.67港元，募集资金逾36亿元。

上市后第二日，众安房产股价曾一度攀高至7.13元，其后，股价开始自由落体式坠落。在上市后第8日，众安房产股价创下0.65元的历史最低点，这一低迷的股价态势一直延续至今年4月，4月8日，众安股价达到年内最低的1.65元。

进入5月，众安股价开始显著回升,但与招股价相比，众安房产带给其豪华的基础投资者团队的则是，惨重的账面损失。

公开资料显示，众安房产上市共引入四名基础投资者，该豪华阵容包括：新世界发展主席郑裕彤、九龙仓集团主席吴光正、华人置业主席刘銮雄以及达胜国际，合计认购约8.6亿港元股份。

然而，更令上述基础投资者羡慕的则是，企图抄底的后来者居上，且代价更为低廉。

在最新的配股交易中，西京投资不仅获得了远低于发行价的配售价格，而且一举坐上第二大股东的位置，可谓名利双收。西京的战果背后，则是施侃成的低价割肉。

同时，从财务数据来看，西京投资的入资亦有相当的回报空间。根据香港券商的分析，众安房产的每股资产净值在5.9元，相比之下，西京的入股价格有接近50%的折让。

一个问题由此而生：大股东施侃成以如此低价售股套现，意欲何为？

一位与施侃成私人关系熟稔的杭州本地房企高管称，感觉应该是一次战略行为，但是具体的意图不详，“可能有借势向外拓展业务的打算。”该人士猜测说。

然而，从实际效果看，本次配售乃大股东个人的套现，所得款项并未进入上市公司，而施侃成仍然牢牢保持着对公司的控制权。

“女巴菲特”刘央

此次交易的另一主角西京投资乃一家近年来崛起的明星管理公司，公开资料显示，该公司成立于1994年，主要投资范围在亚洲市场，所管理的资金规模达到27亿美元。

西京投资的掌舵者刘央在香港证券界享有“女巴菲特”声誉。据香港证券人士回忆，毕业于内地知名财经大学的刘央拥有不俗的人脉关系，在2003年市场低迷期，刘央大举入市抄底，从此一战成名。

据香港媒体称，西京投资的选股偏好倾向于低价股和冷门股，过往购入的股份随后通常成为市场挖掘价值的目标。香港宝来证券投资部董事陈志勇曾经表示，刘央掌舵的西京投资乃香港几根“金手指”之一。

2006年3月，《华尔街日报》曾报道称，刘央的基金管理风格是相当注重与投资对象的高层管理者进行沟通，从而充分掌握公司的经营状况。

在是次专访中，刘央曾表示，与内地官员保持良好的沟通也是有益的，同时，必须确保所投资的行业是政府重点扶持的行业。

当被问及目前哪些行业有投资潜力时，刘央表示，她看好的是“五朵金花”——保险、医疗、商品、零售和地产。

本报记者未能及时联系到西京投资和刘央本人。

但是，很显然，联姻众安符合西京投资上述风格。公开资料亦显示，除地产公司外，西京投资已是多家在港上市中资公司的第二大股东。

蜜月烦恼

此番婚姻能够带给众安房产一个怎样的蜜月，以及一个更长远的未来呢?

众安房产新闻发言人陈波表示，西京投资是作为财务投资者的角色进入，并不会对管理层有太多影响。

此番表态意味着，众安房产将不得不在力保公司IPO的成功经验上走的更远。

众安房产上市之初，保荐机构由摩根大通和德意志银行担任。路演期间，后者为众安房产提供的卖点是，众安的优势是土地储备成本低，并已完成拆迁，因此可以减低项目竣工时间及发展成本等风险。

浙江大学房地产研究所所长赵杭生对本报记者称，众安房产在杭州楼市相当低调，旗下土地储备成本低廉与该公司较好的政府资源有关，“这也是杭州本地房企一个集体特征。”他评论说。

根据众安房产2008年度财政年报数据，截止到2008年12月31日，众安房产拥有土地储备的总楼面面积共532万平方米，其中仅在杭州市即拥有309万平方米。在整个土地资产池中，杭州一隅即占比58%，土地集中程度可见一斑。

“土地资源集中在杭州一地，便于管理，成本也很低。目前，杭州土地价格上升较大，导致地产的门槛很高，因此，公司的未来潜力很大。如果到了外地，这个优势就不存在了。”赵杭生说。

众安房产新闻发言人陈波在受访时表示，杭州楼市的购买力比较高，因此土地资产的“安全系数比较大”。但是他亦承认，押宝在一个市场，的确有其弱势。

成功上市后的众安房产除完成一笔并购外，在土地公开市场基本无所作为，而翻阅众安先前历史，公司亦甚少在公开市场拿地的记录。但是，随着众安房产继续加码在长三角楼市的权重，先前低价获得土地的优势注定要遭遇挑战。

记者手记

杭州房企集体素描

 ■张杰

在内地楼市的传统排名中，京沪穗深四地被公认为一线楼市。其中，广州、深圳又是民营房企和上市房企最为集中的地方，无论从产品的开发理念，全国化扩张的广度和深度，还是从上市融资的潮流领导角色，这两个城市可谓是一线城市中的“高地”。

但是，相比一线城市的划分存在较多共识，二线城市的座次排名却存有很大争议，谁先谁后、谁有资格，仿佛已经是一件事关颜面的大事。

讨论归讨论，杭州在二线楼市占据重要一席却是不可否认的，尤以近年为甚。身为民间财富最发达、游资最丰沛、商业精神更深入骨髓的浙江省的省会，杭州楼市一向在房价和地价两大关键指标上丝毫不逊色于一线的城市。在胸怀志向的房企纷纷征战全国之际，前述两个指标便成为吸引各方诸侯伺机进入的最大诱惑。

然而，在杭州楼市站稳脚跟并非易事。

长期以来，杭州本地房企军团在当年销售额排行榜上的强势地位一直无法撼动，绿城、滨江、野风、耀江、坤和、金都、众安和新湖地产等本地房企，在销售额和本地土地储备数量都保持着整体优势，强大如万科，在杭州楼市外围逡巡数年，最终也只是靠并购本地地产大鳄浙江南都才得以一举进入。

杭州本地房企的如上优势自然在资本市场上得到完美体现。继广州之外，杭州已经成为民营房企海外上市和A股上市的又一发源重镇。2007年11月香港新股市场闸门关闭前，众安房产以其低成本土地为卖点，收官上市；而在2008年5月，地产调控后首家A股IPO更是花落滨江集团。而更早时间，绿城中国以红筹方式登陆港股，已经成为中资地产股中的蓝筹公司。

秘诀何在？有本地人士一语道破天机。杭州本地房企大多与政府关系密切，从公开简历就可以看出，很多房企领导人早年是从官员身份下海创业的，一些房企是从国有背景的房地产开发公司改制而来，有的还尚未完成改制。而早年的从政经验和人脉资源则为后续的创业提供了不可言传的资源支持。

杭州本地地产军团与政府资源的良好互动也在这一波楼市调整中袒露无遗。

在杭州地产本土前十强中，除绿城中国大规模对外扩张投资外，整体而言，其他房企大多安于浙江楼市的和风细雨。楼市遭遇10年来最严厉调整后，风声鹤唳之中也有众多房企死扛“不降价”大旗，在杭州万科甚至出现因降价导致售楼处被砸后，不降价的杭州本土房企，结果是被市场的行情所教育。

绿城在今年春节前后，一度因财务杠杆比率过高遭遇生死命题，最终渡过危机，和“百日剧变”咒语擦肩而过，与杭州市政府出台的稳定楼市“24条”相关甚大。如果梳理去年出台的地方政府稳定楼市文件，仅论积极性，杭州就一定名列前茅。

例证已无需多加摘录，指出这点特征也与指责政商关系无关。既然政府是土地的卖主，买主与卖主良好互动，也在情理之中。地产行业的区域性格，看来不仅体现在产品开发理念、气候和居住观念之中，也带有相当的政经因素。

我以前说过，楼市已经进入冰河时期，现在我的观点还没有变，冰河期还没有过去，只是这个冰河期特别长，它也分春夏秋冬，现在只是到了冰河期的春夏之交，冰河期的冬天还没有到来。

■中国房地产报  记者 刘晓云 深圳报道

信奉道家哲学的中原集团主席施永青一直以来都是行业发展深刻的观察者和公司治理值得研究的先行者。

2008年，他“退隐”江湖，不久遭遇行业萧条期时又重返中原，大刀阔斧进行裁员减薪，并提出“世界经济进入了冰河时期”的观点，预测中国楼市将经历较长的调整期。如今，市场却在今年年初就开始出人意料的回暖，这使业界一改房地产市场的悲观论调。

2009年6月30日，施永青在接受记者采访时依然称：“我仍然坚持世界经济在冰河期的说法”，开始质疑“楼市又在形成泡沫”。

他认为目前房地产的复苏并没有实体经济作基础，只是拥有财富阶层的心态发生了变化，将投资房地产作为贮藏财富的一种方式。而对于他自己，退隐的心态依然没有发生变化。

“不后悔去年瘦身裁员”

中国房地产报：由于2008年市场调整，中原进行了大规模的裁员减薪，但市场却在今年意想不到地开始好转，为此您曾在前不久深感不安，接下来中原会否进行战略调整？

施永青：实际上你想问，你们中原去年瘦身裁员，做了很大的整顿，现在有没有后悔呢？企业处于不同的时期就会有不同的调整，现在市场好转了，中原也会有调整。就目前来看，我们也已稍作调整了，很多员工我们都已请回来了，我还是维持“现在是冰河时期”的观点，所以我们还没有增加铺面的打算，不打算扩大规模，在现有基础上提高服务质量。

中国房地产报：您在去年因市场变化而重掌中原管理，那么当市场好转时，您是否会再次隐退？

施永青：会的，现在市场好转，管理就没有这么复杂了，而且中原已经有一套完整的应对体系，我会在一定时候选择慢慢退出，但会有一个过程。我上次退出也不是一下就退出的，因为会有一些工作有延续性。

中国房地产报：房价已明显回升，国内的开发商都开始加大土地储备。照这样的速度，房价是否有可能回到2007年时的高涨状态？这是否意味着市场已完全走出去年的困境？

施永青：实际上现在有些区域的价格已经回到2007年的状态了。但是我认为今年下半年也可能出现一个调整的阶段，这个调整应该不可能是大幅的下滑，但可能会出现交投量的减少、价格不再上升、或是出现小比例的调整的情况。我估计，第三季度有轻微的调整，第四季度还可以好一点，今年全年基本上还是会保持一个好年。

虽然目前交投量及价格都在扭转，但开发商对未来的判断还是有一定保留。现在还是资金市场，是政策影响、投资影响，趋势持久性不一定可以维持几年，所以这个时候要有心理准备，开发商要有资金储备应付比较困难的环境。

“冰河期还未过去”

中国房地产报：您曾经预测楼市的调整将会经历一个漫长的过程，但时过一年，楼市已开始回暖，您如何看目前的楼市现状？

施永青：现在房地产的复苏是没有实体经济基础支撑的，不是真正的复苏，是财富阶层的资金转移至房地产以保值的结果，不能将此看作房价的长期支持。

我以前说过，楼市已经进入冰河时期，现在我的观点还没有变，冰河期还没有过去，只是这个冰河期特别长，它也分春夏秋冬，现在只是到了冰河期的春夏之交，冰河期的冬天还没有到来。

保守估计，最快到2010年才可以看到实体经济回暖的曙光，2011年实体经济才有机会开始复苏。虽然目前显示房地产销售不错，但不可以把这种趋势看成是可以长期持续的。不排除下半年中央在房地产政策上可能出现调整，比如对房地产二次置业支持度可能会收紧等。

中国房地产报：什么原因造成了目前的楼市在没有实体经济支撑的情况下仍然向好的势头？

施永青：房地产的重新兴旺同实体经济的发展是背驰的。资本财富积累的程度，远远没有新生的需求快，而这个时候房价为什么会上升？这就说明房价跟实体经济是没有关系的。

我认为，首先在于政府的政策，政府应付金融海啸，投入的资金主要用在基础设施建设，让老百姓也得益。另外，银行贷款不断增加，把资产萎缩顶起来，同时政府的推动，把民间资金也带动起来。第二个因素是民间的资金。民间积累下来的财富储存模式的转移，也是房地产价格上升的重要因素。现在买房子的人，不是用上半年赚的钱去买，而是用长期积累的资金去买。

目前楼市最大问题在于，价格上升缺乏经济增长作基础，单是靠资产储存模式转移，而缺乏新增的购买力。

中国房地产报：这是否又在重新形成泡沫，引发新一轮的金融危机？

施永青：楼市出现泡沫表明楼市与实体经济没有同步，楼市有泡沫当然是不好的。在某些特定的环境下，房价泡沫有维持的必要性，这种泡沫不应该去刺穿它，否则带来的困难会更多。

■中国房地产报  记者 张媛媛 北京报道

这几天，北京住总集团董事长张贵林的办公桌上总是堆满厚厚的招聘材料。

作为“专职”经营保障性住房的老牌国企，终于在他认为最合适的时机出手了——在深调战略架构后，攻城略地，广纳贤才。

住总在此轮大规模招兵买马之后还蕴藏着更深一层的举动。本报获悉，在IPO重启之后，北京住总集团已经开始着手研究新的上市计划，并争取尽快提交可行方案。“住总将打造首个以保障性住房为主体的上市公司。”张贵林表示。

架构之变

事实上，在这次大面积招募人才背后是住总酝酿已久的战略结构调整。

据北京住总总经理王宝申介绍，3年前公司的业务配比还是7∶2∶1，其中建筑施工占70%，房地产仅占20%，文化创意为10%。随着业务比重的调整，未来房地产的比重在逐步加大。“目前确定下来的新比例为，房地产、建筑、文创5∶3∶2。” 而与之相关联的人才匮乏问题逐步暴露明显。

虽然，北京住总过去两年一直在实施扩张策略，除北京外，已进入山东龙口、广西桂林、河南洛阳等地开发房地产业务，目前在北京之外的地区所拥有的二级开发土地储备已经达到220万平方米。但作为老牌国企，住总在发展中一直保持着低调。

据悉，在此次人才招募计划中，住总集团面向全国招聘的75个职位、120个岗位中房地产职位占70%，地铁施工管理职位占6%，综合类职位占18%，土建类职位占2%。

值得注意的是，北京住总在异地扩张时大多选择与熟悉当地环境的民营企业合作，公司在洛阳的项目便是与当地企业合作，而桂林项目则是与润丰地产合作，但在合作中，北京住总一直坚持自己的控股地位。“这种模式不仅规避风险，还可以缓解人才短缺的问题。”

除了广纳人才之外，酝酿IPO上市也是目前住总的另一重中之重。据王宝申介绍，2005年底，北京住总的综合经营收入为62亿元，利润不足7000万元。而在2006~2008年，公司综合经营收入平均增长为26.4%，今年上半年公司的主要经营收入已经超过60亿元，同比增长20%以上。连续三年经营收入和利润的增长，意味着北京住总已经为IPO扫清了经营业绩的障碍。

人才大战再启

事实上，住总招兵买马只是行业求贤若渴的冰山一角。去年弥漫在行业上空裁员减薪的悲喜剧，随着市场逐步回暖，已经烟消云散，取而代之的是新一轮开启的人才争夺大战。

“最近地产公司的猎头业务量大增，今年上半年还没结束，仅地产猎头业务的业绩比去年下半年已经大涨了300%。”据广州当地猎头公司负责人透露。

二季度以来，一些债务较轻、已经尝到地产回暖甜头的中等规模地产公司开始不惜工本挖角大公司人才，其中涉及工程管理、项目经理、高管等各个职位。“最近挖角地产高层所开出的薪水已经回复到去年上半年的水平。目前许多积极扩张的地产公司还在积极寻找可以担任地区公司负责人的人才，开出的年薪100万～300万元不等，需求量占上半年房地产业务的35%～40%左右。”

雅居乐、万科等公司也在网站上发布了招聘需求，大量招聘中层职位员工。显然，去年底还在收缩战线的开发商又开始急于招兵买马，谋求再度扩张。

“去年市场调整期，一些开发商手里捂盘不开发，同时也缩编减员，目前市场回暖后，爆发的需求开始释放。其中也包括对人员配置的需要。”据天津当地某大型房企人力资源总监透露。

他还透露，地产公司去年下半年的“挖角战”大多集中在融资类和工程管理类，因为当时资金需求和成本控制是第一位的，到了今年，趁着回暖势头快速销售则成为开发商新的需求，加上开工项目增加，营销类的老总以及全才型的地区老总再度成为热门人选。