如月之恒 如日之昇

博弈论的发展

　　博弈论思想古已有之，我国古代的《孙子兵法》就不仅是一部军事著作，而且算是最早的一部博弈论专著。博弈论最初主要研究象棋、桥牌、赌博中的胜负问题，人们对博弈局势的把握只停留在经验上,没有向理论化发展，正式发展成一门学科则是在20世纪初。1928年冯·诺意曼证明了博弈论的基本原理，从而宣告了博弈论的正式诞生。1944年，冯·诺意曼和摩根斯坦共著的划时代巨著《博弈论与经济行为》将二人博弈推广到n人博弈结构并将博弈论系统的应用于经济领域，从而奠定了这一学科的基础和理论体系。谈到博弈论就不能忽略博弈论天才纳什，纳什的开创性论文《n人博弈的均衡点》（1950），《非合作博弈》（1951）等等，给出了纳什均衡的概念和均衡存在定理。 此外，塞尔顿、哈桑尼的研究也对博弈论发展起到推动作用。今天博弈论已发展成一门较完善的的学科。

博弈论的基本概念

　　博弈要素

　　(1)局中人：在一场竞赛或博弈中，每一个有决策权的参与者成为一个局中人。只有两个局中人的博弈现象称为“两人博弈”,而多于两个局中人的博弈称为 “多人博弈”。

　　(2)策略：一局博弈中，每个局中人都有选择实际可行的完整的行动方案，即方案不是某阶段的行动方案，而是指导整个行动的一个方案，一个局中人的一个可行的自始至终全局筹划的一个行动方案，称为这个局中人的一个策略。如果在一个博弈中局中人都总共有有限个策略，则称为“有限博弈”，否则称为“无限博弈”。

　　(3)得失：一局博弈结局时的结果称为得失。每个局中人在一局博弈结束时的得失，不仅与该局中人自身所选择的策略有关，而且与全局中人所取定的一组策略有关。所以，一局博弈结束时每个局中人的“得失”是全体局中人所取定的一组策略的函数，通常称为支付（payoff）函数。

　　(4)对于博弈参与者来说，存在着一博弈结果

　　(5)博弈涉及到均衡：均衡是平衡的意思，在经济学中，均衡意即相关量处于稳定值。在供求关系中，某一商品市场如果在某一价格下，想以此价格买此商品的人均能买到，而想卖的人均能卖出，此时我们就说，该商品的供求达到了均衡。所谓纳什均衡，它是一稳定的博弈结果。

　　纳什均衡(Nash Equilibrium)：在一策略组合中，所有的参与者面临这样一种情况，当其他人不改变策略时，他此时的策略是最好的。也就是说，此时如果他改变策略他的支付将会降低。在纳什均衡点上，每一个理性的参与者都不会有单独改变策略的冲动。纳什均衡点存在性证明的前提是“博弈均衡偶”概念的提出。所谓“均衡偶”是在二人零和博弈中，当局中人A采取其最优策略a*,局中人B也采取其最优策略b*,如果局中人仍采取b*,而局中人A却采取另一种策略a，那么局中人A的支付不会超过他采取原来的策略a*的支付。这一结果对局中人B亦是如此。

　　这样，“均衡偶”的明确定义为：一对策略a*(属于策略集A)和策略b*（属于策略集B）称之为均衡偶，对任一策略a(属于策略集A)和策略b（属于策略集B），总有：偶对（a, b*）≤偶对(a*,b*)≤偶对（a*，b）。

　　对于非零和博弈也有如下定义：一对策略a*（属于策略集A）和策略b*（属于策略集B）称为非零和博弈的均衡偶，对任一策略a(属于策略集A）和策略b（属于策略集B），总有：对局中人A的偶对（a, b*） ≤偶对(a*,b*);对局中人B的偶对（a*，b）≤偶对(a*,b*)。

　　有了上述定义，就立即得到纳什定理：
　　任何具有有限纯策略的二人博弈至少有一个均衡偶。这一均衡偶就称为纳什均衡点。

　　纳什定理的严格证明要用到不动点理论，不动点理论是经济均衡研究的主要工具。通俗地说，寻找均衡点的存在性等价于找到博弈的不动点。

　　纳什均衡点概念提供了一种非常重要的分析手段，使博弈论研究可以在一个博弈结构里寻找比较有意义的结果。

　　但纳什均衡点定义只局限于任何局中人不想单方面变换策略，而忽视了其他局中人改变策略的可能性，因此，在很多情况下，纳什均衡点的结论缺乏说服力，研究者们形象地称之为“天真可爱的纳什均衡点”。

　　塞尔顿（R·Selten)在多个均衡中剔除一些按照一定规则不合理的均衡点，从而形成了两个均衡的精炼概念：子博弈完全均衡和颤抖的手完美均衡。

　　博弈的类型

　　(1)合作博弈——研究人们达成合作时如何分配合作得到的收益，即收益分配问题。

　　(2)非合作博弈——研究人们在利益相互影响的局势中如何选决策使自己的收益最大，即策略选择问题。

　　(3)完全信息不完全信息博弈：参与者对所有参与者的策略空间及策略组合下的支付有充了解称为完全信息；反之，则称为不完全信息。

　　(4)静态博弈和动态博弈

　　静态博弈：指参与者同时采取行动，或者尽管有先后顺序，但后行动者不知道先行动者的策略。
　　动态博弈：指双方的的行动有先后顺序并且后行动者可以知道先行动者的策略。

　　财产分配问题和夏普里值（Shapley value）

　　考虑这样一个合作博弈：a、b、c、投票决定如何分配100万，他们分别拥有50％、40％、10％的权力，规则规定，当超过50%的票认可了某种方案时才能通过。那么如何分配才是合理的呢?按票力分配，a50万、b40万、c10万c向a提出：a70万、b0、c30万b向a提出：a80万、b20万、c0……

　　权力指数：每个决策者在决策时的权力体现在他在形成的获胜联盟中的“关键加入者”的个数，这个“关键加入者”的个数就被称为权利指数。

　　夏普里值：在各种可能的联盟次序下，参与者对联盟的边际贡献之和除以各种可能的联盟组合。

　　次序 abc acb bac bca cab cba
　　关键加入者 a c a c a b

　　由此计算出a,b,c的夏普里值分别为4/6,1/6,1/6
　　所以a,b,c应分别获得100万的2/3,1/3,1/3。

博弈论的意义

　　弈论的研究方法和其他许多利用数学工具研究社会经济现象的学科一样，都是从复杂的现象中抽象出基本的元素，对这些元素构成的数学模型进行分析，而后逐步引入对其形势产影响的其他因素，从而分析其结果。

　　基于不同抽象水平，形成三种博弈表述方式，标准型、扩展型和特征函数型利用这三种表述形式,可以研究形形色色的问题。因此,它被称为“社会科学的数学”从理论上讲，博弈论是研究理性的行动者相互作用的形式理论，而实际上正深入到经济学、政治学、社会学等等，被各门社会科学所应用。

    博弈论是指某个个人或是组织，面对一定的环境条件，在一定的规则约束下，依靠所掌握的信息，从各自选择的行为或是策略进行选择并加以实施，并从各自取得相应结果或收益的过程，在经济学上博弈论是个非常重要的理论概念。

    什么是博弈论？古语有云，世事如棋。生活中每个人如同棋手，其每一个行为如同在一张看不见的棋盘上布一个子，精明慎重的棋手们相互揣摩、相互牵制，人人争赢，下出诸多精彩纷呈、变化多端的棋局。博弈论是研究棋手们 “出棋” 着数中理性化、逻辑化的部分，并将其系统化为一门科学。换句话说，就是研究个体如何在错综复杂的相互影响中得出最合理的策略。事实上，博弈论正是衍生于古老的游戏或曰博弈如象棋、扑克等。数学家们将具体的问题抽象化，通过建立自完备的逻辑框架、体系研究其规律及变化。这可不是件容易的事情，以最简单的二人对弈为例，稍想一下便知此中大有玄妙：若假设双方都精确地记得自己和对手的每一步棋且都是最“理性” 的棋手，甲出子的时候，为了赢棋，得仔细考虑乙的想法，而乙出子时也得考虑甲的想法，所以甲还得想到乙在想他的想法，乙当然也知道甲想到了他在想甲的想法…

    面对如许重重迷雾，博弈论怎样着手分析解决问题，怎样对作为现实归纳的抽象数学问题求出最优解、从而为在理论上指导实践提供可能性呢？现代博弈理论由匈牙利大数学家冯·诺伊曼于20世纪20年代开始创立，1944年他与经济学家奥斯卡·摩根斯特恩合作出版的巨著《博弈论与经济行为》，标志着现代系统博弈理论的初步形成。对于非合作、纯竞争型博弈，诺伊曼所解决的只有二人零和博弈--好比两个人下棋、或是打乒乓球，一个人赢一着则另一个人必输一着，净获利为零。在这里抽象化后的博弈问题是，已知参与者集合(两方) ，策略集合(所有棋着) ，和盈利集合(赢子输子) ，能否且如何找到一个理论上的“解” 或“平衡” ，也就是对参与双方来说都最“合理” 、最优的具体策略？怎样才是“合理” ？应用传统决定论中的“最小最大” 准则，即博弈的每一方都假设对方的所有功略的根本目的是使自己最大程度地失利，并据此最优化自己的对策，诺伊曼从数学上证明，通过一定的线性运算，对于每一个二人零和博弈，都能够找到一个“最小最大解” 。通过一定的线性运算，竞争双方以概率分布的形式随机使用某套最优策略中的各个步骤，就可以最终达到彼此盈利最大且相当。当然，其隐含的意义在于，这套最优策略并不依赖于对手在博弈中的操作。用通俗的话说，这个著名的最小最大定理所体现的基本“理性” 思想是“抱最好的希望，做最坏的打算” 。

经济学中的“智猪博弈”（Pigs’payoffs）

    这个例子讲的是：猪圈里有两头猪，一头大猪，一头小猪。猪圈的一边有个踏板，每踩一下踏板，在远离踏板的猪圈的另一边的投食口就会落下少量的食物。如果有一只猪去踩踏板，另一只猪就有机会抢先吃到另一边落下的食物。当小猪踩动踏板时，大猪会在小猪跑到食槽之前刚好吃光所有的食物；若是大猪踩动了踏板，则还有机会在小猪吃完落下的食物之前跑到食槽，争吃到另一半残羹。

    那么，两只猪各会采取什么策略？答案是：小猪将选择“搭便车”策略，也就是舒舒服服地等在食槽边；而大猪则为一点残羹不知疲倦地奔忙于踏板和食槽之间。

    原因何在？因为，小猪踩踏板将一无所获，不踩踏板反而能吃上食物。对小猪而言，无论大猪是否踩动踏板，不踩踏板总是好的选择。反观大猪，已明知小猪是不会去踩动踏板的，自己亲自去踩踏板总比不踩强吧，所以只好亲力亲为了。

“小猪躺着大猪跑”的现象是由于故事中的游戏规则所导致的。规则的核心指标是：每次落下的事物数量和踏板与投食口之间的距离。

    如果改变一下核心指标，猪圈里还会出现同样的“小猪躺着大猪跑”的景象吗？试试看。

    改变方案一：减量方案。投食仅原来的一半分量。结果是小猪大猪都不去踩踏板了。小猪去踩，大猪将会把食物吃完；大猪去踩，小猪将也会把食物吃完。谁去踩踏板，就意味着为对方贡献食物，所以谁也不会有踩踏板的动力了。

    如果目的是想让猪们去多踩踏板，这个游戏规则的设计显然是失败的。
   
    改变方案二：增量方案。投食为原来的一倍分量。结果是小猪、大猪都会去踩踏板。谁想吃，谁就会去踩踏板。反正对方不会一次把食物吃完。小猪和大猪相当于生活在物质相对丰富的“共产主义”社会，所以竞争意识却不会很强。

    对于游戏规则的设计者来说，这个规则的成本相当高（每次提供双份的食物）；而且因为竞争不强烈，想让猪们去多踩踏板的效果并不好。

    改变方案三：减量加移位方案。投食仅原来的一半分量，但同时将投食口移到踏板附近。结果呢，小猪和大猪都在拼命地抢着踩踏板。等待者不得食，而多劳者多得。每次的收获刚好消费完。

    对于游戏设计者，这是一个最好的方案。成本不高，但收获最大。

    原版的“智猪博弈”故事给了竞争中的弱者（小猪）以等待为最佳策略的启发。但是对于社会而言，因为小猪未能参与竞争，小猪搭便车时的社会资源配置的并不是最佳状态。为使资源最有效配置，规则的设计者是不愿看见有人搭便车的，政府如此，公司的老板也是如此。而能否完全杜绝“搭便车”现象，就要看游戏规则的核心指标设置是否合适了。

    比如，公司的激励制度设计，奖励力度太大，又是持股，又是期权，公司职员个个都成了百万富翁，成本高不说，员工的积极性并不一定很高。这相当于“智猪博弈”增量方案所描述的情形。但是如果奖励力度不大，而且见者有份（不劳动的“小猪”也有），一度十分努力的大猪也不会有动力了----就象“智猪博弈”减量方案一所描述的情形。最好的激励机制设计就象改变方案三----减量加移位的办法，奖励并非人人有份，而是直接针对个人（如业务按比例提成），既节约了成本（对公司而言），又消除了“搭便车”现象，能实现有效的激励。

    许多人并未读过“智猪博弈”的故事，但是却在自觉地使用小猪的策略。股市上等待庄家抬轿的散户；等待产业市场中出现具有赢利能力新产品、继而大举仿制牟取暴利的游资；公司里不创造效益但分享成果的人，等等。因此，对于制订各种经济管理的游戏规则的人，必须深谙“智猪博弈”指标改变的个中道理。

纳什博弈论的原理与应用

    1950年和1951年纳什的两篇关于非合作博弈论的重要论文，彻底改变了人们对竞争和市场的看法。他证明了非合作博弈及其均衡解，并证明了均衡解的存在性，即著名的纳什均衡。从而揭示了博弈均衡与经济均衡的内在联系。纳什的研究奠定了现代非合作博弈论的基石，后来的博弈论研究基本上都沿着这条主线展开的。然而，纳什天才的发现却遭到冯·诺依曼的断然否定，在此之前他还受到爱因斯坦的冷遇。但是骨子里挑战权威、藐视权威的本性，使纳什坚持了自己的观点，终成一代大师。要不是30多年的严重精神病折磨，恐怕他早已站在诺贝尔奖的领奖台上了，而且也绝不会与其他人分享这一殊荣。

    纳什是一个非常天才的数学家，他的主要贡献是1950至1951年在普林斯顿读博士学位时做出的。然而，他的天才发现———非合作博弈的均衡，即“纳什均衡”并不是一帆风顺的。

    1948年纳什到普林斯顿大学读数学系的博士。那一年他还不到20岁。当时普林斯顿可谓人杰地灵，大师如云。爱因斯坦、冯·诺依曼、列夫谢茨(数学系主任)、阿尔伯特·塔克、阿伦佐·切奇、哈罗德·库恩、诺尔曼·斯蒂恩罗德、埃尔夫·福克斯……等全都在这里。博弈论主要是由冯·诺依曼(1903—1957)创所立的。他是一位出生于匈牙利的天才的数学家。他不仅创立了经济博弈论，而且发明了计算机。早在20世纪初，塞梅鲁(Zermelo)、鲍罗(Borel)和冯·诺伊曼已经开始研究博弈的准确的数学表达，直到1939年，冯·诺依曼遇到经济学家奥斯卡·摩根斯特恩(Oskar Morgenstern)，并与其合作才使博弈论进入经济学的广阔领域。

    1944年他与奥斯卡·摩根斯特恩合著的巨作《博弈论与经济行为》出版，标志着现代系统博弈理论的的初步形成。尽管对具有博弈性质的问题的研究可以追溯到19世纪甚至更早。例如，1838年古诺(Cournot)简单双寡头垄断博弈；1883年伯特兰和1925年艾奇沃奇思研究了两个寡头的产量与价格垄断；2000多年前中国著名军事家孙武的后代孙膑利用博弈论方法帮助田忌赛马取胜等等都属于早期博弈论的萌芽，其特点是零星的，片断的研究，带有很大的偶然性，很不系统。冯·诺依曼和摩根斯特恩的《博弈论与经济行为》一书中提出的标准型、扩展型和合作型博弈模型解的概念和分析方法，奠定了这门学科的理论基础。合作型博弈在20世纪50年代达到了巅峰期。然而，诺依曼的博弈论的局限性也日益暴露出来，由于它过于抽象，使应用范围受到很大限制，在很长时间里，人们对博弈论的研究知之甚少，只是少数数学家的专利，所以，影响力很有限。正是在这个时候，非合作博弈———“纳什均衡”应运而生了，它标志着博弈论的新时代的开始！纳什不是一个按部就班的学生，他经常旷课。据他的同学们回忆，他们根本想不起来曾经什么时候和纳什一起完完整整地上过一门必修课，但纳什争辩说，至少上过斯蒂恩罗德的代数拓扑学。斯蒂恩罗德恰恰是这门学科的创立者，可是，没上几次课，纳什就认定这门课不符合他的口味。于是，又走人了。然而，纳什毕竟是一位英才天纵的非凡人物，他广泛涉猎数学王国的每一个分支，如拓扑学、代数几何学、逻辑学、博弈论等等，深深地为之着迷。纳什经常显示出他与众不同的自信和自负，充满咄咄逼人的学术野心。1950年整个夏天纳什都忙于应付紧张的考试，他的博弈论研究工作被迫中断，他感到这是莫大的浪费。殊不知这种暂时的“放弃”，使原来模糊、杂乱和无绪的若干念头，在潜意识的持续思考下，逐步形成一条清晰的脉络，突然来了灵感！这一年的10月，他骤感才思潮涌，梦笔生花。其中一个最耀眼的亮点就是日后被称之为“纳什均衡”的非合作博弈均衡的概念。纳什的主要学术贡献体现在1950年和1951年的两篇论文之中(包括一篇博士论文)。1950年他才把自己的研究成果写成题为“非合作博弈”的长篇博士论文，1950年11月刊登在美国全国科学院每月公报上，立即引起轰动。说起来这全靠师兄戴维·盖尔之功，就在遭到冯·诺依曼贬低几天之后，他遇到盖尔，告诉他自己已经将冯·诺依曼的“最小最大原理”(minimax solution)推到非合作博弈领域，找到了普遍化的方法和均衡点。盖尔听得很认真，他终于意识到纳什的思路比冯·诺伊曼的合作博弈的理论更能反映现实的情况，而对其严密优美的数学证明极为赞叹。盖尔建议他马上整理出来发表，以免被别人捷足先登。纳什这个初出茅庐的小子，根本不知道竞争的险恶，从未想过要这么做。结果还是盖尔充当了他的“经纪人”，代为起草致科学院的短信，系主任列夫谢茨则亲自将文稿递交给科学院。纳什写的文章不多，就那么几篇，但已经足够了，因为都是精品中的精品。这一点也是值得我们深思的。国内提一个教授，要求在“核心的刊物”上发表多少篇文章。按照这个标准可能纳什还不一定够资格。

    1996年诺贝尔经济学奖得主莫尔里斯当牛津大学艾奇沃思经济学讲座教授时也没有发表过什么文章，特殊的人才，必须有特殊的选拔办法。

    纳什在上大学时就开始从事纯数学的博弈论研究，1948年进入普林斯顿大学后更是如鱼得水。20岁出头已成为闻名世界的数学家。特别是在经济博弈论领域，他做出了划时代的贡献，是继冯·诺依曼之后最伟大的博弈论大师之一。他提出的著名的纳什均衡的概念在非合作博弈理论中起着核心的作用。后续的研究者对博弈论的贡献，都是建立在这一概念之上的。由于纳什均衡的提出和不断完善为博弈论广泛应用于经济学、管理学、社会学、政治学、军事科学等领域奠定了坚实的理论基础。

囚徒困境博弈

　　在博弈论中，含有占优战略均衡的一个著名例子是由塔克给出的“囚徒困境”（prisoners’ dilemma）博弈模型。该模型用一种特别的方式为我们讲述了一个警察与小偷的故事。假设有两个小偷A和B联合犯事、私入民宅被警察抓住。警方将两人分别置于不同的两个房间内进行审讯，对每一个犯罪嫌疑人，警方给出的政策是：如果一个犯罪嫌疑人坦白了罪行，交出了赃物，于是证据确凿，两人都被判有罪。如果另一个犯罪嫌疑人也作了坦白，则两人各被判刑8年；如果另一个犯罪嫌人没有坦白而是抵赖，则以妨碍公务罪（因已有证据表明其有罪）再加刑2年，而坦白者有功被减刑8年，立即释放。如果两人都抵赖，则警方因证据不足不能判两人的偷窃罪，但可以私入民宅的罪名将两人各判入狱1年。表2.2给出了这个博弈的支付矩阵。

表2.2  囚徒困境博弈 [Prisoner's dilemma]

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　　　　　　　　┃　　　　 B　　  ┃　　　　 B　　   ┃
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　　　　　　　　┃　　　　坦白　   ┃　　　　抵赖　    ┃
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A　　   坦白　　 ┃　　 –8, –8　   ┃　　　0, –10　 ┃
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A　　   抵赖　　  ┃　　–10, 0　　 ┃　　　 –1, –1　┃
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我们来看看这个博弈可预测的均衡是什么。对A来说，尽管他不知道B作何选择，但他知道无论B选择什么，他选择“坦白”总是最优的。显然，根据对称性，B也会选择“坦白”，结果是两人都被判刑8年。但是，倘若他们都选择“抵赖”，每人只被判刑1年。在表2.2中的四种行动选择组合中，（抵赖、抵赖）是帕累托最优的，因为偏离这个行动选择组合的任何其他行动选择组合都至少会使一个人的境况变差。不难看出，“坦白”是任一犯罪嫌疑人的占优战略，而（坦白，坦白）是一个占优战略均衡。

    要了解纳什的贡献，首先要知道什么是非合作博弈问题。现在几乎所有的博弈论教科书上都会讲“囚犯的两难处境”的例子，每本书上的例子都大同小异。

    博弈论毕竟是数学，更确切地说是运筹学的一个分支，谈经论道自然少不了数学语言，外行人看来只是一大堆数学公式。好在博弈论关心的是日常经济生活问题，所以不能不食人间烟火。其实这一理论是从棋弈、扑克和战争等带有竞赛、对抗和决策性质的问题中借用的术语，听上去有点玄奥，实际上却具有重要现实意义。博弈论大师看经济社会问题犹如棋局，常常寓深刻道理于游戏之中。所以，多从我们的日常生活中的凡人小事入手，以我们身边的故事做例子，娓娓道来，并不乏味。话说有一天，一位富翁在家中被杀，财物被盗。警方在此案的侦破过程中，抓到两个犯罪嫌疑人，斯卡尔菲丝和那库尔斯，并从他们的住处搜出被害人家中丢失的财物。但是，他们矢口否认曾杀过人，辩称是先发现富翁被杀，然后只是顺手牵羊偷了点儿东西。于是警方将两人隔离，分别关在不同的房间进行审讯。由地方检察官分别和每个人单独谈话。检察官说，“由于你们的偷盗罪已有确凿的证据，所以可以判你们一年刑期。但是，我可以和你做个交易。如果你单独坦白杀人的罪行，我只判你三个月的监禁，但你的同伙要被判十年刑。如果你拒不坦白，而被同伙检举，那么你就将被判十年刑，他只判三个月的监禁。但是，如果你们两人都坦白交代，那么，你们都要被判5年刑。”斯卡尔菲丝和那库尔斯该怎么办呢？他们面临着两难的选择——坦白或抵赖。显然最好的策略是双方都抵赖，结果是大家都只被判一年。但是由于两人处于隔离的情况下无法串供。所以，按照亚当·斯密的理论，每一个人都是从利己的目的出发，他们选择坦白交代是最佳策略。因为坦白交代可以期望得到很短的监禁———3个月，但前提是同伙抵赖，显然要比自己抵赖要坐10年牢好。这种策略是损人利己的策略。不仅如此，坦白还有更多的好处。如果对方坦白了而自己抵赖了，那自己就得坐10年牢。太不划算了！因此，在这种情况下还是应该选择坦白交代，即使两人同时坦白，至多也只判5年，总比被判10年好吧。所以，两人合理的选择是坦白，原本对双方都有利的策略(抵赖)和结局(被判1年刑)就不会出现。这样两人都选择坦白的策略以及因此被判5年的结局被称为“纳什均衡”，也叫非合作均衡。因为，每一方在选择策略时都没有“共谋”(串供)，他们只是选择对自己最有利的策略，而不考虑社会福利或任何其他对手的利益。也就是说，这种策略组合由所有局中人(也称当事人、参与者)的最佳策略组合构成。没有人会主动改变自己的策略以便使自己获得更大利益。“囚徒的两难选择”有着广泛而深刻的意义。个人理性与集体理性的冲突，各人追求利己行为而导致的最终结局是一个“纳什均衡”，也是对所有人都不利的结局。他们两人都是在坦白与抵赖策略上首先想到自己，这样他们必然要服长的刑期。只有当他们都首先替对方着想时，或者相互合谋(串供)时，才可以得到最短时间的监禁的结果。“纳什均衡”首先对亚当·斯密的“看不见的手”的原理提出挑战。按照斯密的理论，在市场经济中，每一个人都从利己的目的出发，而最终全社会达到利他的效果。不妨让我们重温一下这位经济学圣人在《国富论》中的名言：“通过追求(个人的)自身利益，他常常会比其实际上想做的那样更有效地促进社会利益。”从“纳什均衡”我们引出了“看不见的手”的原理的一个悖论：从利己目的出发，结果损人不利己，既不利己也不利他。两个囚徒的命运就是如此。从这个意义上说，“纳什均衡”提出的悖论实际上动摇了西方经济学的基石。因此，从“纳什均衡”中我们还可以悟出一条真理：合作是有利的“利己策略”。但它必须符合以下黄金律：按照你愿意别人对你的方式来对别人，但只有他们也按同样方式行事才行。也就是中国人说的“己所不欲勿施于人”。但前提是人所不欲勿施于我。其次，“纳什均衡”是一种非合作博弈均衡，在现实中非合作的情况要比合作情况普遍。所以“纳什均衡”是对冯·诺依曼和摩根斯特恩的合作博弈理论的重大发展，甚至可以说是一场革命。

    从“纳什均衡”的普遍意义中我们可以深刻领悟司空见惯的经济、社会、政治、国防、管理和日常生活中的博弈现象。我们将例举出许多类似于“囚徒的两难处境”这样的例子。如价格战、军奋竞赛、污染等等。一般的博弈问题由三个要素所构成：即局中人(players)又称当事人、参与者、策略等等的集合，策略(strategies)集合以及每一对局中人所做的选择和赢得(payoffs)集合。其中所谓赢得是指如果一个特定的策略关系被选择，每一局中人所得到的效用。所有的博弈问题都会遇到这三个要素。

价格战博弈：

    现在我们经常会遇到各种各样的家电价格大战，彩电大战、冰箱大战、空调大战、微波炉大战……这些大战的受益者首先是消费者。每当看到一种家电产品的价格大战，百姓都会“没事儿偷着乐”。在这里，我们可以解释厂家价格大战的结局也是一个“纳什均衡”，而且价格战的结果是谁都没钱赚。因为博弈双方的利润正好是零。竞争的结果是稳定的，即是一个“纳什均衡”。这个结果可能对消费者是有利的，但对厂商而言是灾难性的。所以，价格战对厂商而言意味着自杀。从这个案例中我们可以引伸出两个问题，一是竞争削价的结果或“纳什均衡”可能导致一个有效率的零利润结局。二是如果不采取价格战，作为一种敌对博弈论(vivalry game)其结果会如何呢？每一个企业，都会考虑采取正常价格策略，还是采取高价格策略形成垄断价格，并尽力获取垄断利润。如果垄断可以形成，则博弈双方的共同利润最大。这种情况就是垄断经营所做的，通常会抬高价格。另一个极端的情况是厂商用正常的价格，双方都可以获得利润。从这一点，我们又引出一条基本准则：“把你自己的战略建立在假定对手会按其最佳利益行动的基础上”。事实上，完全竞争的均衡就是“纳什均衡”或“非合作博弈均衡”。在这种状态下，每一个厂商或消费者都是按照所有的别人已定的价格来进行决策。在这种均衡中，每一企业要使利润最大化，消费者要使效用最大化，结果导致了零利润，也就是说价格等于边际成本。在完全竞争的情况下，非合作行为导致了社会所期望的经济效率状态。如果厂商采取合作行动并决定转向垄断价格，那么社会的经济效率就会遭到破坏。这就是为什么WTO和各国政府要加强反垄断的意义所在。

污染博弈：

    假如市场经济中存在着污染，但政府并没有管制的环境，企业为了追求利润的最大化，宁愿以牺牲环境为代价，也绝不会主动增加环保设备投资。按照看不见的手的原理，所有企业都会从利己的目的出发，采取不顾环境的策略，从而进入“纳什均衡”状态。如果一个企业从利他的目的出发，投资治理污染，而其他企业仍然不顾环境污染，那么这个企业的生产成本就会增加，价格就要提高，它的产品就没有竞争力，甚至企业还要破产。这是一个“看不见的手的有效的完全竞争机制”失败的例证。直到20世纪90年代中期，中国乡镇企业的盲目发展造成严重污染的情况就是如此。只有在政府加强污染管制时，企业才会采取低污染的策略组合。企业在这种情况下，获得与高污染同样的利润，但环境将更好。

贸易战博弈论

    这个问题对于刚刚加入WTO的中国而言尤为重要。任何一个国家在国际贸易中都面临着保持贸易自由与实行贸易保护主义的两难选择。贸易自由与壁垒问题，也是一个“纳什均衡”，这个均衡是贸易双方采取不合作博弈的策略，结果使双方因贸易战受到损害。X国试图对Y国进行进口贸易限制，比如提高关税，则Y国必然会进行反击，也提高关税，结果谁也没有捞到好处。反之，如X和Y能达成合作性均衡，即从互惠互利的原则出发，双方都减少关税限制，结果大家都从贸易自由中获得了最大利益，而且全球贸易的总收益也增加了。

　　观念一：销售人员已经不是纯粹的推销者或信息传递者，而是客户的朋友和帮手，这一点很多企业还没转变，经常是雇几个业务员就拼命打电话或直接拜访，可以想象这种难度有多大，经理们最清楚！

　　观念二：以前销售过程中，顾客非常被动，常通过被引导甚至被诱导而购买产品或服务，而现在顾客已经变被动为主动选择，所以销售方最好是尽量让顾客参与决策，否则的话，引导或诱导一次，就没第二次了！

　　观念三：提供给顾客的从单纯的产品或服务变成满足客户需求的解决方案。这一点，国内企业依然没有做到，大部分还是认为，通过加强销售力度，比如多做广告，多增加销售人员就可以扩大市场，其实市场已经不完全是这样了，从IBM的战略转移，有心的经理们已经可见一斑了。当联想轰轰烈烈的收购IBM的PC机业务是，IBM却趁机转移了战略，专业为客户提供解决方案，在CRM方面开始了对客户的深耕细作。

　　观念四：以前销售经理们做决策，直接从上往下，基本没有基层一线业务人员的参与，但现在最好是必须先从下往上的考虑问题，如果不这样做的话，再好的决策也只能是一纸空文，闭门谈兵，所以做销售计划时，让销售员参与，已经变得非常重要。可以说，销售员参不参与已经不是问题，而是参与程度多大的问题。

　　观念五：以前销售产品后，基本没什么服务，现在不得不跟进服务，否则一转身，客户就已经是别人的了。其实服务已经不是做不做的问题，而是怎么做才能更好的问题，如果要生存就不得不这么考虑。如何把服务成本转成利润才是我们要想的！

　　观念六：客户满意度已经不再有太大意义，客户忠诚度才应该是值得关注的事，因为客户满意度就相当于买双没有坏的皮鞋，人们能穿就没话说了。但这样的鞋满街都是。

　　还有很多新的变化，需要销售经理们自己去参悟，总之，赶不上这种变化，或者对这种变化视而不见，就相当于已经“四面楚歌”，却还“歌舞升平”，当然被淘汰的日子也就不远了！

一次复杂的区域市场问题处理记
 
　　本文通过阐释一位快消品行业顶级销售经理M先生处理的一起区域市场遗留问题案例，来分析当面对错综复杂的问题市场时，作为当地一方大员的应对措施。

　　案例：

　　[案例背景]

　　2003年中，M经理任国内某大型果汁饮料龙头企业H公司河南与山西两省区域经理。

　　在M经理到任前的一年半时间内，H公司销售架构历经三次变革，各级管理人员几经调整，全国市场问题重重。作为全公司的特等级重灾区市场，河南与山西市场在公司的三次变革中几经易主，在前任承包市场的销售经理将所承包的专营公司“连锅端”甩袖走人后，留给后任的是理不清的遗留问题！遗留问题的焦点集中在专营公司对各经销商的应付款。这些欠款包括专营公司收取经销商的货款、应兑现的市场支持费、市场保证金、年返及终端耐用促销品（冰箱）押金等多个方面，总数逾180万元！由于欠款得不到偿还，各经销商怨声载道，业务员人心不稳，一片“山雨欲来风满楼”的惶恐景象，市场面临瘫痪状态！

　　就是在这时，M经理以集团分管营销副总裁“铁杆心腹”的神秘角色被派往豫、晋两省市场，承担起了处理遗留问题和激活市场的重任。

　　[事件回放]

　　事情原委须从头说起。2002年初，H公司老板在公司内部发起了第一次规模浩大的体制变革运动。公司要求旗下的近70家销售公司全部私有化。私有化的条件为承包人必须偿还清各销售公司对公司总部的应付货款。当时，M经理在公司营销总部任分管营销的副总裁助理，目睹了国内快消品行业内这一少见的惊人一幕！

　　在公司总部“不换脑袋就换人”的强大推力下，所有的变革工作于年底前一个月落下了帷幕。然而，对于长长叹了一口气的H公司人员来说，其实真正的混乱还没有到来！

　　所有的销售公司在私有化为专营公司后，其从本质上已经蜕变成了彻底的经销商，只不过在当时只经营着H公司一个品牌的产品。大部分专营公司投入运营后做的第一件事情就是削减成本。对于商贸公司来说，裁减人员、降低薪资、卡扣下线客户费用等是降低成本最直接的办法；尽管提升管理、精耕市场等方式也能拉低成本，但那都需要付出时间的代价！

　　最为严重的是，当时的所有专营公司都是独立的法人机构，其辖区市场所有经销商的货款都从专营公司的账面划转，这就进一步为后期的遗留问题埋下了伏笔！

　　经过各专营公司一轮轮的降低成本，一线市场销售出现了迅速的滑坡，各专营公司与内部员工和下线经销商之间的矛盾日益白热化！眼看着多年经营的市场网络频临崩溃，H公司老板不得已而为之，于2003年6月又出台了“进一步包产到户”的第二次变革方案，以鼓励各区域经销商开专卖店的名义，将网络进一步细化，承包到各区域经销商手中，市场承包的条件是交纳一定金额的专卖店加盟费。

　　由于在第一次变革中，各专营公司都付出了一定的代价，虽经过近一年的经营大部分都收回成本并有了赢利，但几乎没有人愿意放弃辖区市场这块已经到手的肥肉！于是，各专营公司纷纷开始尽最大化的透支市场资源！有的专营公司在总部的二次变革政策还未下达时就预先得到消息，尽然提前将辖区市场的经营权擅自变卖！河南和山西市场就出现了这样的情况。专营公司经理将部分市场的经营权变卖后，顺带连下线经销商的货款、保证金、已核销的市场费用、冰箱抵押金等全部提现走人！

　　M经理于该专营公司经理离开后，专卖店仍在开办的过程中到市场接任。

　　由于H公司的大品牌和产品在同行业中的高毛利等显著特点，在交加盟费开办专卖店的过程中，闻到了血惺味的经销商仍表现踊跃，当时河南和山西两省的专卖店数量达到近150家。

　　与此同时，在得知前任经理已人去楼空后，经销商们坐不住了！纷纷停滞了“两节”前的紧张备货工作，急匆匆赶到M经理设在郑州的办公室要求处理遗留问题，生怕放走了这最后一根救命稻草。　

　　[寻找突破口]

　　当时正值中秋前夕的备货和终端备战阶段，如果要是因为这些问题影响了“两节”的销售，不但在公司这边交代不过去，更要在客户这边引起很大的不满，合作的积极性将大大的挫伤，更不利于问题的顺利解决。面对各地此起彼伏、险象环生的复杂形势，M经理一边鼓励经销商将遗留问题暂且搁置，不影响销售工作，一边迅速开会调动各地区经理的积极性，组织人员在最短的时间内摸清各市场的问题缘由，并通过多种途径联系到了前任专营公司经理。但由于前任经理与各经销商之间存在着太多的债务往来，虽经M经理软硬兼施加以感化，其只愿意通过电话来沟通具体的情况，又为遗留问题的处理增加了难度！

　　由于H公司的产品每年“两节”的销售势头都很旺，故经M经理与团队人员仔细分析，认为若能想办法鼓励客户充分备战“两节”，那么经过“两节”赚到钱的经销商肯定积极性会提高，会有助于促进问题的解决。

　　[峰回路转]

　　经反复沟通，也是借助M经理在H集团总部从事营销副总助理时的人缘，河南与山西的问题得到公司总部的支持，公司最高层站在市场长远发展的角度，给了M经理包括产品、促销品和现金等多种形式在内的共计约80万元费用的承诺。当然同时相关部门也明确表态，“费用虽不算多，但已经够不错了，剩下的问题就靠你们自己来解决了！”仔细想想也没办法，企业也要发展啊！剩下的就看M经理和他这帮兄弟们的了！

　　有了总部的承诺后，再经过对所有问题逐一统计摸排，M经理组织团队迅速明确了遗留问题处理思路。首先，我们本着与客户长远合作的原则，对合作积极性高，且问题证据确凿的客户给予优先处理；对货款、保证金项目的欠款优先处理，对待核销市场费用、冰箱押金等款项打折处理；对问题证据不充分的给予打折或不予处理；其次，我们区域办事处又草拟了一份遗留问题处理协议，要求接受处理意见的客户都与我们区域办事处草签该协议，标明至接受处理意见、且处理款项或物资到达之日起所有遗留问题均一笔勾销。

　　接下来的近一个月，是一遍遍几经周折的寻找当事人、往来账目核对、与经销商软硬兼施的谈判、遗留问题处理协议签订等琐碎工作，其中的难度无法形容。时至2003年10月份，总算以协议的形式用80万元费用基本打好了约有180万元漏洞的补丁，郑州、平顶山、商丘、焦作、信阳、新乡、安阳、运城、太原、大同、临汾、晋中、阳泉…，…，一个个问题市场都得到了梳理。由于我们和经销商在协议中约定，只要承认我们的处理办法，将在协议签署后两个月内给予兑现欠款，因此基本使市场的“两节”备货得到了顺利进展，保住了旺季的销售业绩。

　　[横生枝节]

　　在大部分区域都即将理顺的时候，山西南部的长治市场出现了意外。长治市场老经销商Y商贸公司由于经营思路老化、管理涣散、冲货严重、坐店销售、配合度低等多方原因，未被公司批准开办专卖店，而将专卖店的开办权交给了市场操作能力强、经营思路灵活的长治J酒业公司。在J公司取得了专卖店的开办权后，按照公司当时的政策，Y公司成为了J公司的下线经销商，J公司扮演着类似于厂家驻地分公司性质的角色。

　　长治Y商贸公司是长治市场从事副食品经营的老户，其资金实力远比J公司雄厚。这就为Y公司“倒J”埋下了伏笔。

　　后期的实践果然如此。

　　Y公司的任老板50岁出头的年纪，是长治市黑白通吃的大姐大。M经理接手豫晋市场不久，J公司的专卖店宣布开业。此时Y公司以前任专营公司欠其年底返利、市场支持等多项欠款为由，到M经理办公地要挟迅速还清款项，否则，其扬言将以放弃经营权为代价，就公司未允许其开办专卖店一事加以报复，让公司产品从此在长治市场由混乱走向消失…，甚至到后期发展至对M经理进行人身威胁的地步。

　　但对于所谓的遗留问题，Y公司能拿出的证据却均是一些所谓的L经理的口头承诺，没有任何书面材料；同时其在市场上为所欲为、到处砸价，21元/箱进价的500ml Pet饮料，不惜以10元/箱的价格在大超市门前广场“特价促销”；产品流向置公司划定的市场范围于不顾，四处冲货，扰得四邻不安……。

　　而此时的J公司因交了10万元加盟费开办专卖店，急于收回成本，由于Y公司的行为，引起了J公司的连锁反应。J公司的赵老板思维敏捷、谈判时排山倒海的气势，属M经理十年营销生涯所见经销商中为数不多之人，其看到长治市场久治难平的状况后，产生了退缩的念头，要求M经理给予退还10万元加盟费。而M经理公司总部就此事给予的回复是，“你辖区市场收来的加盟费大都又交给你处理遗留问题了，哪还来得费用退还？”又是一个自行解决！

　　同时，两家经销商均对M经理在市场滚动中解决问题的思路提出了严重的置疑。

　　这时候，所有公司总部划拨的费用都已被分配完毕，对于长治市场，M经理能做到的，就是尽力去树立赵老板的信心，迅速将任老板的不规范行为加以控制。而赵老板经反复沟通，其开出的条件很简单，“我花钱取得了市场的专卖权，你公司应有义务维护好市场秩序，以保证我的持续经营，让我继续做可以，前提条件是必须马上将Y公司的经销权取消，并控制其一切破坏市场的行动！”Y公司后期也意识到捣乱肯定不是长远之计，还不如乘撂牌的时候捞一把，因此经过M经理派出的助理和一名城市经理近两天的谈判后，Y公司也开了价，“我们可以马上与你们公司停止合作，并停止损害市场的行为，但前提条件是，欠我的费用共逾13万元，其中至少10万元必须马上兑现！”除急于要钱外，对所谓的遗留欠款仍然拿不出任何凭据！同时，其扬言若问题仍得不到解决，将在原冲货、砸价的基础上进一步变本加厉！长治市场谁也别想做！

　　[痛下杀手]

　　面对如此复杂的形式和蛮不讲理的客户，摆在M经理面前的选择只有“痛下杀手”了。首先经进一步调查得知，Y公司并不想放弃对经销权，其到处挑起是非只是出于对未取得专卖店开办权一事的报复，并急于想得到对所谓遗留费用的兑现（担心时间拖长，问题的真实性越来越清楚，“遗留问题”得不到处理，有很大的投机心理）。J公司对公司产品在长治市场的发展报有很高的期望值，其想成为公司在该市场的长久合作伙伴，提出退缩的原由只是出于对市场问题处理结果的担心。

　　摸底工作完成后，第二步即安排长治市场城市经理和业务人员与Y公司和J公司一起，共同制定了一个市场分割的游戏规则。前任专营公司对Y公司的部分应付款项，经进一步落实确凿后将在最长两个月的时间内想办法兑现（当时M经理实际并无多余经费来处理该问题，这样做只在于拉长战线，寻找时机），同时在欠款未清前仍鼓励Y公司继续经销公司产品，并将长治区域基础最好、消费潜力最大的市区和周边三县划归Y公司操作，但对其的要求是必须按公司要求在二十天之内将所辖市场的终端铺市率和生动化作好，若做不到，任由公司分割市场，同时不允许窜货或砸价，否则按公司处理冲货及砸价的相关规定加重处罚；长治地区剩余的郊县市场，由开办了专卖店的J公司操作，其只按照公司的政策规定，对Y公司的销售量享有专卖店返利的权利，同时也对J公司提了对应的操作要求，且重点申明，当Y公司有冲货行为时，J公司不能有报复性行为，具体市场秩序由M经理的团队来一手调控，否则也将按规定加重处罚。J公司虽极度不情愿，但在当时的环境下，其不得已也接受了上述安排，因为毕竟如果真能按上述安排落到实处，也基本能达到J公司开办专卖店的初衷。在所有方案内容得到各当事方的认可后，由M经理主导，与Y和J公司一起签订了一份三方协议。这样就为下一步处理市场问题的彻底处理埋下了伏笔。只要有哪一家再恶意捣乱，那肯定将成为重点打击的对象（如果两方均相安无事，等于问题已经得到了解决）。

　　上述两步工作完成后，M经理接着安排相关人员加大了对长治市场的关注力度，在任务考核、终端铺货率、生动化、终端促销等各个方面给予施加压力。又经过近一个月后， Y公司终于因自身市场操作方面的弱势，承受不了强大的任务和关键指标考核压力，又重操旧业，开始了其偷偷摸摸的冲货、砸价之旅。M经理马上安排业务人员搜集其各种违规操作市场的证据，可惜的是，J公司看到Y公司先发制人，也耐不住性子破坏了与公司的约定，开始指使其二批商向Y公司的辖区市场部分的冲货。

　　经仔细准备，确信各方均扰乱市场的证据确凿后，M经理痛下杀手锏，彻底割掉了Y公司这颗毒瘤，处理决定的主要内容如下：

　　1． 按照经销合同及先前与两位客户达成的三方协议，Y公司主动冲货、砸价，情节严重，处以罚款8万元。J公司也有冲货行为，按约定，处以罚款2万元(M经理从业的H公司经销合同中有明确的打击冲货政策，M经理的处理也算 “量刑” 适当)；

　　2． Y公司已经不具备继续经营H公司产品的条件，且其几次冲货、砸价给公司造成了很大的损失，应加重处罚，自罚文下发之日起取消其经销权，市场全权交由J公司操作；

　　3． 由长治城市经理监督，双方在三个工作日内将市场问题及库存交接清楚，Y公司库存全部由J公司在扣除各项市场支持后接收；

　　4． 冻结Y公司在H集团各工厂账户上的货款共6万元，待市场交接完毕三个月，且走上正规后再给予退还；

　　5． 对Y公司反映的前任专营公司应付的10万元欠款，虽无任何证据，但念Y公司为老客户，合作多年，将从对其的罚款中冲抵8万元，另2万元用J公司的2万元罚款抵付，在库存盘清时由J公司给予兑现；

　　6． 长治城市经理由于多日来一直对该市场的问题处理不善，给予500元的现金罚款。

　　上述处罚决定作出前，M经理和他的团队充分分析了手中的既有资源、面对的形势、各经销商的心理状态等综合因素。同时为了平衡各经销商心态，便于该地区城市经理下阶段工作的开展，也安排了对城市经理的处罚。决定作出后，Y公司老板暴跳如雷，一会儿准备上法庭，一会儿计划动用黑社会，对于这些反应，M经理都作好了充分的应对准备，均使其在萌芽状态得以化解；J公司被罚2万元后，也心有不甘，但由于其急于得到市场的心理，故在大发牢骚后也就勉强接受了。整个市场的调理基本实现了M经理的预期，并且又通过与公司总部客户部联系，以客户部发慰问信等形式对J公司加以了安抚，使其重新树立了信心，在最短的时间内将其拉到了完全合作的轨道上。对于较难应付的Y公司，M经理在等待了两天一直不见其就库存盘点一事作出反应的情况下，于第三天的早上，又将早已准备好的一份“催办函件”发到了任老板的办公室，并且找了从事法律顾问工作的朋友帮忙。在强大的压力和部分既得利益面前，Y公司的任老板最终暴露出了其贪图眼前既得利益的小生意人本性，低头认输，交出了市场和库存。

　　[大结局]

　　至此，整个长治市场近四个月来的动乱局面得到了完全的控制，也为整个河南、山西区域市场的遗留问题处理工作划上了圆满的句号。

　　M经理面对桌前摆放的一大叠准备材料、处理协议、…，长长地吁了一口气。

　　分析：

　　本案例中M经理从业的H公司是一家国内知名的果汁饮料龙头企业，现为香港联交所上市公司。2002年是H公司创业10周年，正如众多的中国民企一样，10岁的H公司遇到了成长中的又一个瓶颈。连续的3次变革是H公司老板为摆脱瓶颈所做出的大胆之举，其实也是无奈之举。

　　我们相信，无论是世界500强企业，还是中国土生土长、但已“长大成材”的大型企业、还有大量正处在蓬勃发展中的新兴企业，发展中的变革都是不可避免的。企业变革能否成功，其实中流砥柱（中层管理人员）起着关键性的作用。

　　作为负责一方市场管理的地方大员，面对企业由于变革所产生的大量问题，该如何化解、处理，并随着企业一起迈上变革后的更高台阶，是我们在这里要着重分析的主题。

　　首先，从思想层面，区域负责人要对企业各阶段的政策调整有深刻的认识，要在思想上与企业最高层保持高度的一致。只有这样，才能在面对困难时以积极的正面思维去寻找解决的办法，并对团队和客户产生积极的正面引导，消除消极情绪，为问题的解决创造健康的环境。

　　我们也常见到一些销售人员，面对企业的政策调整时消极对待，与客户一起与企业对抗，不但无助于问题的解决，而且最终将客户引导到与企业决裂的地步，自己也呆不下去走人。造成典型的“三输”局面。在上述案例中，由于在M经理的积极引导下，大部分客户都抓住了“两节”的旺销，公司总部为稳定局势，弥补变革对客户造成的损失，也于节前推出了一系列促销政策，结果是大部分积极销售的客户都取了远超过往年的利润预期。

　　其次，从方法层面，要时刻把握抓主要矛盾解决问题的方法，最大化的将精力投入到主要矛盾和矛盾的主要方面，只要主要矛盾得到解决，次要矛盾和矛盾的次要方面解决起来自然会轻松许多。对于矛盾极端突出的钉子户，或远超出公司承受能力的问题，要运用智慧集中化解，像上述案例中处理长治Y公司问题的方法，就体现了这一点。

　　最后，从行动层面，要做到统筹兼顾，既不能因为解决遗留问题而停滞了市场的销售，也不能一味的只抓销售而置明显的问题于不顾，这二者忽略了任何一个方面都不会达成预期的目标。在实际的工作中，要善于总结归纳问题的焦点，要仔细分析身处问题旋涡时，各方当事人（包括公司总部负责人，因为任何一个公司总部一般都不会轻易丢掉一块市场，同时销售人员在外代表公司解决问题，又肯定需要得到公司总部的支持）的心态及最低心理承受能力。在上述案例中，同样是上述的长治市场问题，在M经理的处理方案出台后，尽管两方都有愤怒情绪，但最后仍接受了解决方案的原由，其实也在于对他们各心理底线的把握。对于Y公司来说，其提出的所有欠款基本都无凭证，从法律的角度根本无法立足，加之其大量冲货，严重触犯了M经理公司《打击冲货惩处制度》，若按照处理方案由J公司接手后，Y公司不但可以将不良库存全部清除，同时还可得到2万元的补偿，其被冻结在M经理公司的资金也会得以盘活，几方面权衡后,其只好俯首认输；对J公司来说，其前期已经付出了10万元费加盟的代价,但市场未得到净化，此时若按照处理方案接收Y公司库存并接受2万元罚款后，就可实现独家经销的目的。因此其最终接受处理方案也是“两害相权取其轻”的结果。

　　总之，销售管理的过程就是一个频繁处理矛盾的过程，只要准备充分，方法得当，我们始终相信：“不管你拿到的牌局有多么糟糕，基于现实的解决方案总会存在”。

　　说明：本文发表于《销售与市场渠道版》第12期。

　　降价似乎成为了汽车企业目前最常见的营销策略，但想要对汽车产品整体营销发挥更大作用，对企业的长期经营和品牌的塑造产生影响，则绝非降价这么简单。　　
　　近年来，降价已经成为汽车企业最常见的营销策略，而目前中国汽车业也正经历着新一轮的降价大战，但很多企业的产品在大幅降价之后，销量和品牌与降价之前同样默默无闻，毫无效果。一些企业只看到汽车降价的现象和结果，而没有认真地从本质和原理上分析降价策略与降价对消费者购买的影响程度，营销理论从产生到今天已经发展到第五代的水平，中国汽车业在激烈竞争的背景下，单一的营销手段已经很难发挥作用。

　　汽车降价最终的目标是提升产品的销售，但是在进行产品价格调整之前，首先需要认真分析与研究在当前竞争激烈降价频繁的背景之下，如何降价才能够真正提升汽车的销售。　　

　　同样的降价，不同的含义

　　企业在进行产品价格调整时，会引起以下几个方面的变化：

　　第一，降价后的产品目标市场的变化。降价后扩大销售的目标有两种：一是原来目标消费者，在产品降价后，认为物有所值，产品有竞争力而购买；另一种是产品降价后，使产品的目标市场下移，原来购买不起该产品的消费者由于价格的下降，而开始购买。其中后者是企业在进行价格决策时必须首先考虑的，但很多企业在进行价格调整后，并没有意识到目标市场的变化，而仍然采取针对原有目标市场的营销策略与方法，造成越降销售越差的结果。

　　第二，降价后竞争品牌的变化及竞争品牌可能的营销策略的变化。汽车降价后，其竞争环境可能会形成两种变化，一种是由于降价，目标市场发生了重大的调整与变化，直接导致竞争对手发生了变化，这时候企业必须充分研究新的竞争品牌的营销策略和营销动态；另一种是目标市场和竞争对手没有发生根本变化，而由于自己的降价策略可能会导致竞争对手的营销策略发生变化，如竞争对手可能会跟进降价，或者开展促销，或者采取其他措施。

　　第三，降价本身所能够形成的对市场影响力的变化。由于降价频繁，尤其是近年来，一些品牌的产品在持续不断进行小同谋的降价，消费者已经认为汽车产品具有不断降价的趋势，对每款产品都有很大的降价预期，所以降价本身对市场的影响力已经是非常微弱的，尤其是在竞争对手降价的逼迫之下，被动的小幅降价行为与措施，在当前降价叫卖声音不断的汽车市场上，更显得微不足道。

　　第四，降价前后成本与利润的变化。降价以后，对企业利润的影响是非常大的，但是企业不能够单纯以牺牲利润为前提，必须根据降价前后的销量情况，进行采购成本、生产成本和销售费用等方面的重新核算，制定相应的价格调整决策。　　

　　战略性降价，长期的选择

　　通过对汽车产品降价后会发生的几个方面变化及分析，可以将汽车产品的降价分为战略性降价和战术性降价。所谓战略性降价，是指通过降价能够开拓出新目标市场，形成对竞争品牌的强有力的竞争优势，并通过整合营销手段特别是战略性宣传手段的配合，形成品牌价值优势。而战术性降价，则是一般的被动的小幅度降价，往往是由于竞争对手的降价对自己的品牌产生影响而被迫采取的行为。

　　由于经过几年的持续不断的降价，弱势品牌尤其是自主品牌汽车的降价空间已经非常有限，而且随着强势合资品牌中档车的价格不断下移，弱势品牌的降价与生存空间将进一步压缩。因此，当前弱势品牌企业必须通过战略性降价，同时树立与塑造品牌价值，形成中长期的突破，才可能在将来的中国汽车产业中形成自己的立足之地。

　　第一，科学决策降价幅度。必须从市场的角度对降价幅度进行科学的调整，即降低多少会对既定的目标消费者以及下一阶层的目标消费者产生影响。

　　第二，预测分析竞争对手的反应策略，制定降价时机与策略，避免竞争对手跟进之后，对企业销售产生的冲击与影响。一般可以考虑在竞争对手销售压力不大或库存量较小的时候，进行自己产品价格的调整，竞争对手跟进的可能性较小，而这样的降价效果也是最为有效的。

　　第三，结合战略性公关，以降价为契机，提升品牌价值，塑造品牌价值形象。产品在降价后能否最终被消费者接受和认可，形成有效的销售突破，最重要的还是在于有没有进行有效的品牌塑造与宣传，有没有形成能够支持产品长期销售的品牌价值。

　　随着汽车的逐渐普及，消费者在消费的过程中越来越看重汽车为其带来的社会地位价值和社交方面的价值，而不仅仅是凭价格挑选。中国经济型轿车今年销售价格不断下降，而销售量也在同步不断下滑的事实，已经充分说明了这个问题。　

　　以公关塑造品牌

　　在中国自主品牌整体弱势和降价对市场影响力越来越小的背景之下，弱势品牌企业就必须借助战略性公关，将企业降价的行为从中国整个汽车产业发展角度、自主品牌汽车塑造角度和企业整个发展战略角度进行重新策划、设计，包装成企业提升品牌价值的战役行动，争取以较小的市场投入，产生较大的市场影响力，通过对品牌价值的提升持续推动产品销售量的提高。

　　战略性公关有两个立足点是与一般的公关截然不同的：第一个就是挖掘、设计企业营销行为所包含的社会主流价值，将企业的公关事件包装成为社会主流事件，塑造品牌价值，带来品牌战略的根本性突破。

　　今年的8月份夏利150万辆汽车下线，天津一汽仅从自身产品角度出发举行了简单的发布仪式，而14天后少了50万辆的奇瑞汽车百万辆下线，却以中国自主品牌进军世界汽车市场为主题运作了一场战略公关活动，从而获得了更多的关注。

　　第二个则是持续性传播，即把一个社会活动，同品牌价值深层次联系在一起，围绕这样一个主题持续展开，持续推进，多层次、多角度地强化和巩固现在消费者对产品的信心，吸引和争取未来消费者、潜在消费者对产品的重视和注意。这些宣传的手段和方法，都可能对整个市场产生巨大的影响，只要坚持不断的宣传就能够从根本上改变消费者对这个品牌的认识和看法，这正是战略性公关操作的一个基本特征。