造型师陈瑞奇

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　首创“拓展训练”，第一个在中国提出“体验式管理培训”概念，第一个把一个品牌做成一个行业，第一个实现培训服务流程标准化，第一个在全国实现规模效应……13年时间，一间叫做“北京拓展训练学校”变身为中国最大的管理培训机构，从几十万到过亿，今天的“人众人教育集团”是中国民营商业教育机构的翘楚，也代表着教育这一极具文化属性的行业，充满想象力的未来。
　　“举起你的右手至头顶，用食指沿顺时针的方向开始画圈，然后一边画，一边慢慢地把手降低到颌下。” 人众人教育集团总裁杜葵坐在对面，用沉稳匀速的男中音指挥我的动作：“你再看你的手指转动方向。”
　　“逆时针！”我已经掩饰不住惊讶。
　　“你有改变过吗？”
　　“没有。”
　　“那为什么会这样？”
　　“因为角度不一样？”
　　“看，结论是你自己得出来的。”
　　事情并没有任何本质上的变化，然而我们却能得出完全相反的结论，只因我们站在不同的角度—这是杜葵说明“体验式管理培训” 带给受训者头脑冲击的一个最简单例子。   然而，体验式管理培训又不仅仅是这样的简单。
　　2003年，一家跨国电讯巨头面临着市场严峻的挑战。因为产品研发等问题，市场份额锐减，行业地位也跌至第四，整个组织和发展模式均面临调整。然而管理层发现在调整当中，很多人最关心的是职位会不会丢掉，薪水会不会被减，并发展到推脱问题，互相指责，士气低落。问题变得更糟了，靠讲话、开会已经无济于事，于是高层们想到了培训。作为人力资源合作伙伴，人众人为其设计了四天的培训活动，从北亚区高管和地区总经理全部参加。
　　在培训第一节课上，杜葵设计了一个长达20米巨型logo墙，他对在座的管理层说：“我们都知道，公司内部有问题，对此大家都有自己的看法，我已经把你们认为出现问题的环节写在了每一块砖上，哪些问题是你认为最亟待解决的，就把它抽出来。”
　　于是，一众人等开始在成百上千块青砖中寻找，抽起……忽然看似牢固的巨大城墙轰然倒塌，大家顿时目瞪口呆，有的女士甚至惊叫出来。很多人在这家公司工作了十几年甚至几十年，瞬间目睹这个“伟大品牌”的轰然倒地，那种视觉刺激不能不令他们有此反应。此时，杜葵看着每个人的眼睛，平静地说：“没错，就是你的那块砖让大厦倾倒。”于是，每个人都把自己拿到的问题，认真地思考写出答案。而这只是一个体验式管理培训的开场白。
　　在最后一天，杜葵设计了一个“重建辉煌”的环节，让大家在４０分钟之内，把所有散落的砖重新建成品牌logo，“成百上千块不同的砖，都没有编号，但他们真的在４０分钟之内做到了。”
　　“我们就是要针对不同公司的问题，设计不同的体验活动和讨论内容，把大家带入一种自我发现的状态中，启发他们发现自己的价值，调整自己应对问题的方法和态度，并且把这个东西根植在心里，形成公司文化和团队智慧，制胜于未来。”教育产业的激情交叉点
　　1995年中国教育进入拐点，处于计划经济向市场经济过渡的阶段，高校收费第一次让人们觉得教育也是一个产业。与此同时，职业培训随着外企公司的本地化程度越来越高而开始发轫，形成一种产业的雏形。 虽然在９０年代初的时候，中国人还不知道除了职称考试、补学历以及在职教育之外，一个公司、企业或者组织究竟还需要什么样的提升方法。 
　　那一年，抱着“想做任何事都不晚”的想法，刘力在40岁的时候放弃了中央组织部的铁饭碗，一口气扎下“海”，和几个朋友创立了“北京拓展训练学校”，这就是人众人教育集团的前身。他们判断“这是一个好时机”的依据是：“拓展训练模式发展的前提和基础正是经济市场化，管理学习培训化，培训互动化的强大需求。” “拓展训练”这四个字，也是他们总结归纳国外模式之后首创的名称和商标，但当时缺乏品牌经验，忘了给这个全新的体验式培训门类起个名字，后来自己的品牌泛化为行业名称，成了难以解决的伤痛。
　　此时，已经拿到安特卫普大学公共行政管理硕士MPA学位的杜葵，还远在万里之外的比利时。看似遥远，但“教育”这个词在他们今后的生命中已经开始预示着产生激情交叉点的可能。对于杜葵来说，大学所学的教育专业和对“命运是可以设计” 的感悟，是他一生最大的财富。
　　16岁即考入北师大数学系的杜葵，在大一时就发现自己不适合数学，也成不了数学家。“我们班上的好学生，成天玩，结果成绩还特好，而我一下课就去做习题，结果还一般，当时我就发现我不是读数学的料。”杜葵回忆说：“于是我决定转系，很多人觉得我疯了。”
　　认为杜葵“疯了”的人基于两点共识：第一，那时候“学好数理化，走遍天下都不怕”的思想依然流行；第二，转系几乎是不可能完成的任务，这一点似乎今天也没怎么改变。但杜葵把这件事做成了。“我根本没什么关系，就是不停地找老师、系主任、校长谈，谈我的理想。谈我要为社会做贡献，就必须选择一个最适合的专业，这样才能最大限度地发光发热！”至今杜葵都认为，这次转到教育学系的成功是他做过的最值得自豪和骄傲的事，因为所有人都认为不可能。
　　毕业之后，杜葵凭借着优异的成绩，先后进入中国国际广播电台、中国青年报工作。1990年，决定让自己的人生有更丰富体验的杜葵，选择了出国留学。之所以去读“公共行政管理硕士（MPA）”也是因为在他那代人身上，总有一种“兼济天下”的豪情。同样出于这种想法，杜葵在1996年放弃比利时日渐稳定的生活和工作，回到了北京，加盟柯达公司中国总部。历经营销、公关、广告、市场支持、产品等等诸多部门，以4年5次升职的速度，成为柯达中国的高管。
　　“在柯达的4年时间里，我学到很多。除了工作，让我受益良多的就是公司的培训，我曾经算过，公司几年中在我身上所花费的培训费，甚至比我的工资多。我们常常拿跨国公司在中国的投资来衡量他们的贡献，但这些其实都是要赚回去的；而这种对人的投入，却是我们中国人实实在在得到的。”
　　初入柯达工作期间，一个机会让杜葵对中国的管理培训行业产生了兴趣。那源于1997年他负责组织的一次培训，合作方就是“人众人”。 杜葵清楚地记得在这次培训中，因为有高层领导参加，所以细心的同事提前考察了培训基地，在回来的路上，杜葵就接到了同事的电话：“Sunny（杜葵的英文名字），你疯了吗？我们真的要去那种环境接受培训吗？六七个人一间宿舍，公用拖鞋，没有独立洗手间，拿水房当浴室，还没有空调！”
　　曾经在比利时的餐厅中洗过盘子，做过销售等工作，一路打拼过来的杜葵，有感而发地写了一封致受训同事的一封信：
　　“你本不是天生的王子或公主，但你却一下子就习惯，并喜欢上坐在明亮、恒温的办公室；出差时享受着星级酒店的豪华和舒适。你志得意满，却未曾想在自己设置的障碍前裹足不前。如果你没有拖鞋就不会在晚上走路，如果你没有只属于自己的干净脸盆就不会洗脸，如果你和3人以上同居一室就不能睡觉，如果你没有空调就不知道该穿几件衣服，对不起，那你真的需要去拓展一下自己了，因为你作茧自缚却浑然不知。人生路上有些东西是必备的，但你却搞不清楚应该是什么。你要去的是学校，是军营，但肯定不是你早已习惯的酒店……”
　　结果这次培训在这封信的感召下完成得相当出色。而他的人生故事到此也发生了转折。人众人创始人刘力读到了这封信，他非常惊讶，这个人为什么能把拓展训练的本质和目的阐述得如此清晰，还富有感召力？由此开始，两个人成为好友，杜葵也成为人众人的特聘讲师。
　　“之所以没有正式加入，是因为他们还处于创业阶段，那时候公司买个桌子都是元老们一起去挑，并不需要一个职业经理人。不过，我心里一直有做教师的情结，所以我们的合作就是从特聘讲师开始的。”
　　到了2000年，整个管理培训市场发生了变化，竞争开始加剧，而人众人也开始在全国布局，随着公司的做大，树立“品牌”，找到产品的核心价值就显得异常重要，这时候杜葵觉得人众人需要自己的时候到了。

体验经济时代的体验式培训
　　2000年12月人众人召开年会，杜葵带着特聘讲师的名牌出现在讲台上。面对所有人他拿出了一张《中国经营报》的复印剪报，新闻上说：一家美国培训业巨头将出资几十亿美元进入中国市场，而且在采访中，根本没有把人众人这样的本土‘小公司’放在眼里……“我们该怎么办，我们会赢吗？”杜葵发问。
　　从一片哗然到初步梳理出自己的发展脉络和优势，人众人的全体员工都有了决战国际化集团的信心，此时，杜葵将自己的名牌翻了过来—上面是“北京人众人总经理”。接着他说：这个新闻是假的，不过在未来却有可能是真的，但我们已经做好了准备，然后是四起的热烈掌声。
　　“我相信，培训是一个文化属性很强的行业，你只有了解人们的想法，才能启发和改变他们，管理就是管理人的心理和情绪。就这一点来说，我相信中国公司具有无可比拟的优势。”
　　一个漂亮的亮相之后，杜葵的任务并不轻松，虽然已经是业内的领先公司，但人众人的年收入还不如他在柯达所掌握的市场费用多，而且一个是想着怎么花掉，一个是琢磨怎么才能赚到。此外，虽然是“拓展训练”这个注册商标的拥有者，但是这种模式已经被众多公司所复制—“三个人一个办公桌”的公司随处可见。更重要的是，人众人的品牌影响力那时候并不强，在2000年以前，除了媒体报道，他们几乎没有过什么专门的品牌推广活动。
　　“那时收入并不是最重要的，毕竟有车有房，就想干点自己喜欢又擅长的事，在国外，科维、卡耐基这样的培训公司的理念和方法能影响着全世界。我们的公司为什么不可以呢？”
　　加入人众人之后，杜葵首先要做的就是为公司确立核心产品价值。一次偶然的机会，他读到了约瑟夫·派恩与詹姆斯·吉尔摩合著的《体验经济》，其中的观点吸引了杜葵：体验经济时代，娱乐性、游戏化是成功产品的普遍特征。忽然之间，杜葵意识到培训的未来在哪里。
　　“在中国，学习的过程从来都是头悬梁、锥刺股式的，人们压抑着自己的烦厌，完全靠着理性和毅力去学习。但是，人只有在快乐的心态下，才能发挥主动性和学习能力，才能发现自身价值，找到最有创意的解决办法。游戏是最好的学习过程，只要设计者能够把你的目的科学而巧妙地融入进去。”
　　于是杜葵和他们的团队确立了“体验式管理培训”模式并开始研发课程。在各种演讲中，他也以“体验式管理培训”的概念为人众人确立品牌形象。
　　“体验式培训一个重要的核心是，让大家以游戏般的快乐方式参与到学习的互动中来。”
 　　正是在这种从理念到课程的创新下，人众人经历了高速发展：几年中，公司年收入就逼近亿元，并在全国21个城市设有直属的办事处和分公司。业务也从跨国公司为主，转变为国有企业、民营公司，政府部门、公共机构的庞大综合客户群，成为整个管理培训行业的领导者。
　　但杜葵和管理层对扩张的度有着自己的把握：“以前是在做强的基础上做大，现在我们要在做大的基础上做强。今天，人众人保持着20%~30%的增长水平，这个速度正合适。”

　自然快乐的维生素
　　虽然对于培训行业的规模并没有一个准确的数字来描述，但很多机构估计未来将会达到300亿的规模。
　　“前几年我在美国参加一个全球性的管理培训机构的大会，大家听到我们一年几万人的培训数后，集体高呼—Go to China，Find job。而今天人众人已经每年培训10多万人，这个行业的未来在中国是极富诱惑力的。”杜葵说。“想要在未来争得最大块的蛋糕，我们要做好两点，第一是产品创新；第二是人才的复制。”
　　国际上的课程开发是基于一些新的管理概念或方法，这往往是欧美的学者经过了几年甚至十几年的实证性研究推出的一个极具启发性和指导性的概念，先出一本畅销书，然后设计成可以操作的培训课程。中国目前不具备这样的条件。国内管理培训公司一般直接引入国外课程，做品牌授权课程，代价很大，成本很高，有些不入流的公司就直接抄袭，这样的也做不大。人众人目前的做法是与国外的研发机构合作，一起设计产品课程。
　　为了实现这一点，人众人建立了国内培训业界最大的创意研发团队，这些产品一个个从人众人的实验室走出，成为中国体验式培训新的构成元素。比如为企业提供团队质量诊断的“全方位团队评估体系”，《商战特训营—经营策略与执行》沙盘模拟课程，以及在 “拓展训练”的基础上研发的《四驱管理—领导力》课程，《寻找魔兽—打造优配团队》课程等等。
　　另外，培训业最大的瓶颈就是人才。一些公司喜欢寻找知名教授、学者或者某些企业的高管，作为明星讲师推出，并以DVD等相关产品作为盈利点。但这种模式最大的问题是，非常个人化，这些明星不能复制。人众人并不想走这样的道路。杜葵的目标是建立一条“柔性人才生产线”。
　　因此，从招人开始人众人就强调这个核心价值下的全面能力。比如他们要求，新聘的培训师首先要有一定的工作经验和丰富的管理知识；良好的学习能力和积极乐观的生活态度必不可少；团队合作精神更要出类拔萃。一个新培训师要经历3到6个月的系统培训，并通过苛刻的考核后，才能获得人众人公司的全国统一授证。
杜葵说：“ 体验式培训的理念：自然、快乐，它本身也是公司的管理理念。这种理念下吸引来的人大多积极主动，热情诚恳，团队氛围简单融洽，很多客户说喜欢人众人，首先是因为喜欢我们的人，长期在公司服务的员工最满意的也是我们的文化。我们公司‘孔雀型’的人超过一半。当然从公司管理的角度也会有些问题，我们的同事就很喜欢表扬与被表扬，不太能接受批评与被批评，不喜欢受细致的规章制度约束，公司里基本没大没小。我正在努力平衡这两面，服务产品的个性是实施它的人决定的。如果我们员工不是自然快乐的，我们的产品也不可能是自然快乐的。”
　　作为管理培训专家，杜葵接到最多的咨询就是在组织结构发生变化时，员工和管理层的认识调整和思路统一问题，这正是在中国经济高速发展下的最大问题。解决这类问题，所涉及的是管理的根本。杜葵的看法是“管人就是管人的感觉”，高明的管理就是基于对人性的了解然后对人的行为进行设计。对此，他举了一个有趣的例子：“为了保持男士洗手间的清洁，我们通常在小便池顶上贴一个字条，什么‘向前一小步，文明一大步’，但这有用吗？没什么效果。而天津一个五星级的洗手间里，有这样一种设计：在小便池底印了一只仿真苍蝇，你知道男孩从小的习惯就是瞄准目标，射击……所以那个洗手间是我见过最最清洁的。这里面利用了什么才达到这样的管理效果？答案是‘人性中对游戏乐趣的自然偏好’。”
　　作为一个培训业的领导者，杜葵另一个最常面对的问题是“培训是否有用”。对此杜葵回答，培训不是青霉素，打了就退烧；它更像是维生素或者健身训练，需要时间和坚持积累，它是保证一个组织有健康平衡的机体，拥有创新和进取的能力，赢在未来。
　　也许我们可以说，培训业的价值不是兵来将挡、水来土掩的危机处理技巧，而是“上兵伐谋”的战略思维，孰轻孰重显而易见，而这正是培训的含金量。

Edit：徐宁

Makeup&Hair：Ricky Chan

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Edit：cici

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Photography：张罗平

《浮沉2》 在京首发

    畅销50万册的职场小说《浮沉》再推新书《浮沉2》--"国企改制，外企分羹？资本运作，各显神通。"

　　职场小说不少见，大手笔写商战的职场小说只有《浮沉2》。

　　写小说的人很多，公司CEO写了职场商战小说的CEO唯有崔曼莉。

　《浮沉2》覆盖了职场低、中、高三个层次，大到国企改制、资本运作，小到两性情感、为人处世，都在小说中获得了清晰、生动、鲜明的展现。《浮沉2》不仅描写了商战，而且又一次恰如其分的给经济把了脉。资产处置、股权设置、人员安置……这两年如火如荼的国企改制被崔曼莉不动声色的以更高明的资本运作玩了个转。

　　崔曼莉，毕业于南京大学中文系，从事过专业写作、电视台主持人、策划人，有知名国企、外企的丰富工作经历。2002年开始自由写作，在《青年文学》、《花城》、《芙蓉》等发表中短篇小说及诗歌。著有长篇小说《最爱》、《浮沉》、《琉璃时代》，文学批评《艺术的敌人》等。其中短篇小说《卡卡的信仰》入选《2003中国最佳短篇小说选》，《杀鸭记》获金陵文学奖。《最爱》为2004年新浪网点击冠军。《浮沉》为2008年度畅销书，上架仅一年，销量即已突破50万册。2004年进入互联网产业，现为北京英派瑞克科技发展有限公司执行总裁。

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去年拍的一组创作  

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