仁达方略王吉鹏

    [引子]：有的企业以好死不如赖活着的方式来美化社会责任，这简直是一派胡言。企业要选择活着，就必须要活得有希望……

    众所周知，柯达经历了大风大雨，最终走向破产，为啥柯达不选择发展辅业来提高自己的竞争力呢？就比如说柯达为什么不通过养猪业来辅助主业？这是值得讨论的话题。

    目前，企业讲求的是多元化经营，但是并不意味着主辅业分离。如果柯达发展养猪业可以说是违背多元化经营理论，更确切的说是将多元化等同于混乱化的做法。但是，目前很多人做企业将主辅业分离，如果主业不赚钱，就选择去搞毫无相关的辅业，结果搞了一大堆辅业，而不重视主业。他们试图想通过多元化组合发展的方式来寻找新的利润来源，导致不顾自身能力和行业特点，为了片面追求利润，将企业的混乱化经营误认为是企业的多元化经营，从而使得企业的多元化经营体系散乱，不利于企业的发展。

    做企业应该抓住自己的主营业务方向发展企业。目前，很多企业由于利益的驱使，什么行业赚钱就去从事什么行业。就比如说大武钢从2007年到2011年，利润从98.3亿元一直下降至35亿元，其中钢铁的主业利润不

    随着世界经济的进一步一体化和全球化，全球产业的新一轮洗牌已经开始，来势汹汹。企业的成长跨越将直接影响到未来各大强国的重新排位，并借此对世界的政治经济走势和未来格局产生重大影响。企业家是企业的指挥官，他们掌握着或者说左右着企业的命运，企业家的战略性思维模式是决定企业成败和商业社会发展的关键，所以企业家必须具有战略头脑，要有高度和视野。企业家可以通过有意识的实践，培养自己的思维方式，养成战略思考的习惯。

    企业家应该具备什么样的战略新思维又如何培养练就这种战略新思维呢？基于我个人和仁达方略咨询团队的研究，我们认为，企业家应该具备能够看清企业的本质、建立全球视野、正确面对创新等关键思维。为培养这样的战略思维，需要企业家跳出重经营轻管理的窠臼、研究成功，宽容失败、培养并保持对环境的敏感度、建立高效高质团队并不断学习和创新进步。

建立战略新思维之探寻企业本质

    规律客观存在，要不断接近它适应它。比如，和日本企业相比，中国的一些企业家对赚钱感兴趣，而

关键词：集团战略/集团管控/集团文化/集团品牌

    在世界经济大转型的今天，寻找再平衡成为未来世界经济发展的重要主题。宏观层面，要再平衡实体经济去杠杆化；企业层面，要再平衡资本和人才的依赖；当发达经济体大反思时，中国企业如何抓住契机转方式、调结构，实现由规模增长向价值增长的平稳过渡？在国资委“世界一流企业应当具备的13项要素”文件的指导下，根据“十二五”时期“一、五、三”总体发展思路，如何顺利实现企业的转型升级？完成从中国一流企业向世界一流企业转变。

    中国的企业和企业家作为行业、产业的主体，面对错综复杂的经济形势，如何做出相应的战略部署，创建支撑世界一流企业的集团管理构架？如何构建支撑世界一流企业的集团管控体系？如何打造支撑世界一流企业的文化管理平台？如何塑造支撑世界一流企业的集团品牌？……

    面对影响和决定中国企业十二五时期发展的一系列重大管理议题，国内权威管理咨询机构——北京仁达方略企业管理咨询公司特携手各界专家、各行业领军企业和权威媒体，举办2012管理

    “国际化”是一个诱人的字眼。随着越来越多的跨国公司进入国内市场，国内企业正在承受着前所未有的国际化经营压力，这些压力一方面来自国内日益激烈的竞争环境和日渐饱和的市场，另一方面来自企业生存和发展壮大的需要。因此实施全球战略、打造跨国公司，以参与全球化竞争、、谋求国际化发展、就成为了一个非常受欢迎的战略选择，也是企业进一步发展和成长的必由之路。然而，理想是美好的，现实却是残酷的。对于大多数习惯于国内市场竞争的中国企业来说，国际化经营还是相对陌生的，在探索国际化经营道路的过程中，不少企业对国际化经营常常感到无从下手，在思维方式和商业运作上经常会陷入一些似是而非的误区，导致国际化之路走得并不顺畅。一般来说，常见的误区有以下几点。

    1、 为了“国际化”而“国际化”

    “为了国际化而国际化”是国内企业开展国际化经营时最常见的误区。首先，国际化经营是服务于企业长短期发展目标的。企业在开展国际化经营之前，必须明确目标，如扩大规模，创建品牌，整合资源，获得技术与经验等，如果目标不明

    跨国公司的强大，一方面是来源于它的规模，另一方面则是来自其经营中的灵活性。大型跨国公司还有一个极为重要的优势，就是它拥有雄厚的财力支持国内和海外的研究与开发活动，不断得到新技术支持，不断有新产品推出，从而使其竞争能力和地位得到维护和发展。但与此同时跨国公司经营面临的最大挑战就是多处分子公司的管控问题，尤其是当异地公司具有子公司法人地位时，问题就更为突出。一般来说，无论是按照什么方式形成的集团企业，在集团经营管理中都不能按照集团形成的方式来管理，而必须选择适合的集团管控模式，并按照选择的管控模式来管理集团。根据集团总部的集、分权程度不同而划分，目前比较流行的并在理论上已趋于成熟的主要有三种集团管控模式，分别是“财务控制型”、“战略控制型”和“运营控制型”三种管控模式。

1、管控模式之一：财务控制型

    采用财务控制型管控模式的集团企业，其总部作为投资决策中心，以追求资本价值最大化为目标，管理方式以财务指标考核、控制为主。其主要的特点是母公司将注意力集中于财务管理和领导的功能。母公司只负责集团的财务和资产

    三亚政府在近来“宰客门”事件中的表现差强人意，网友们认为三亚政府对此事件的回应更多是在敷衍了事，三亚政府的态度和做法也暴露出政府危机公关存在的不足。本文将透过三亚“宰客门”事件，深入分析和研究什么是政府危机公关？哪些事件将使政府陷入危机公关中来？网络时代的政府危机面临怎样的新课题？政府究竟如何提高危机公关的能力？

    “宰客门”事件回顾

    自三亚离岛免税政策实施以来，三亚迎来了第一个春节黄金周，天价旅游费竟高于欧美旅游的费用，让人匪夷所思。更值得一提的是，最近微博用户披露的“宰客门”事件，让三亚旅游管理置于全国舆论压力的风口浪尖。

    说到“宰客门”事件，要追溯到1月28日网上的一条微博，“朋友一家3口前天在三亚吃海鲜，3个普通菜被宰近4000元。他说是被出租车司机推荐来的。邻座一哥们指着池里一条大鱼刚问价，店家手脚麻利将鱼捞出摔晕，一称11斤，每斤580元共6000多元。那哥们刚想说理，出来几个东北大汉，只好收声认栽。”此微博一发布，拉开了“宰客门”事件的序幕，随后有三亚旅游的

煤炭产业是我国重要的基础产业，煤炭产业的可持续发展关系国民经济健康发展和国家能源安全。基于咨询的业务性质，我们长期浸淫在煤炭产业链行业，密切接触煤炭企业集团的中高层领导，处理的问题也是关于如何把握这个行业，以及这个行业里面的企业该如何经营发展的问题。根据我在咨询过程中所感知到的企业的困惑以及我对这个行业的观察和思考，发现当下的煤炭企业集团的管理正遭遇以下“三个半”问题。

一、兼并重组问题

    兼并重组是目前国家政策的大趋势。企业发展战略的需要也好，行政干预“拉郎配”也好，或者就是跑马圈地抢占资源也罢，且不管煤炭企业兼并背后的动机如何，但兼并完成以后集团企业无法回避的一个棘手问题就是如何进行有效重组？所以说，先兼并后重组，问题的落脚点在于重组。

煤炭企业重组一直困难重重，虽然说各个省的情况都不完全一样，但相通的一点是，外部面临着比较复杂的利益纠葛，而内部的管理层级和关系又没有彻底理清，在这种情况下，即便有着强大的政策推动力，在重组的过程中尤其是进程方面，也存在很大的不确定性。而且煤炭行业现在又面临的

仅仅是诚信缺失吗？

——透视诚信缺失背后的小农经济文化

麦肯锡的一份研究报告表明，过去20年全球大型企业并购案取得预期效果的低于50%，具体到中国，则有67%的海外收购不成功。

如何衡量一项并购是否成功？其标准是什么？

很多企业发展时，要么对规律视而不见，完全凭主观意志和上级领导安排，要么对规律缺乏认识或者适应的能力。在企业的发展周期中，既要着眼于现在，也要放眼未来，顺势而为，遵循客观规律的发展轨迹谋求发展之道。

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