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用“时代坐标”的视角了解变迁
用“尊重历史”的态度思考成败
用“过程特征”的眼光认识未来

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 做人与做事
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 产品与技术

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 我在联想的幸福生活

 后  记

     

 

                 

 

    

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2000年之前,其实联想的战略非常简单,那就是我要做微机,而到了2000年之后,元庆传承了联想集团,战略的思路被改成了我要做服务。然而元庆战略的特点就是“刚性有余,而韧性不足”,面对新三年的业绩冲击,在2004年随即做了彻底放弃式的调整,同时换成了另外一句话,“我只能做微机”。特别是在新三年期间,联想从“服务的联想”到“技术的联想”,再到“国际化的联想”不是一步一个脚印的发展,而是跳跃的发展,每跳一步便将前一步清扫的一干二净。

老柳说:做联想,我们不是照菜谱炒菜.而搞清楚了盐是怎么回事,味精是怎么回事,糖是什么东西,鲜鱼什么样,咸鱼什么样,我们是一边写菜谱,一边炒菜,有写菜谱的能力,就有更改的能力。当然、我们的战略也在不停地调整之中。39这话不假,事实上2000年之后联想进入的行业很多情况下甚至压根就没有“菜谱”可以参照,而实际的情况却是既没有搞清楚材料的做法,也没有踏踏实实炒菜写菜谱,而只是在不停的更改要炒的菜名。

毫无疑问,元庆主导的联想新三年制定的战略是迄今为止联想最为系统、最为全面的一次战略描述。然而,在联想集团200304财年第三季业绩公布会议上,元庆却说在新的战略规划中(20042006财年,笔者注),吸取上次规划的经验教训就是“一个企业要有非常清晰的战略意图和战略路线209”。言下之意就是说,在20012003年联想新财年的战略规划“缺乏清晰的战略意图和战略路线”。这是间接的将失败的原因归结到了战略制定的问题上了。联想高层,特别是元庆,似乎有一种“战略原罪”的思想,出了问题就首先拿战略来说事儿,而且止于战略层面。于是,“战略是个筐,啥都往里装”,因为战略是高度,战略是远景,战略是方向……战略是幌子,战略是替罪羊,战略是一副包治百病的药。正因为如此,“战略”成了一个最容易被扣上帽子的家伙,谁让这家伙既不能做假设,也不能用事实辩解呢。总之,一句话,“都是战略惹得祸”。但是,事实上“战略无罪”,也许应该有更深层次的东西没有挖掘出来。而每一次战略的失败后的文过饰非又为下一次的战略失败埋下了伏笔,关键问题还是人。

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《随便联想》连载说明

    《随便联想》连载13:做事——把精神之根留住

    《随便联想》连载14:(续前)现实主义 >> 理想主义

    《随便联想》连载15:(续前)“创业精神”的失意

    《随便联想》连载16:(续前)作秀是另类的做事

    《随便联想》连载17:鸵鸟——我是老大我怕谁

    《随便联想》连载18:(续前)变化的心态

    《随便联想》连载19:(续前)中国鸵鸟的情商

    《随便联想》文化:一壶被冲淡的浓茶(连载20)

    《随便联想》连载21:(续前)被流放的文化

    《随便联想》连载22:(续前)被流放的文化II

    《随便联想》连载23:(续前)是传承还是断裂

    《随便联想》连载24:家文化——一只披着羊皮的狼

    《随便联想》连载25:(续前)被误读的“亲情文化”

    《随便联想》连载26:(续前)公司是团队

    《随便联想》连载27:入模子——细看斯巴达克方阵

    《随便联想》连载28:(续前)制度的延伸:入模子

    《随便联想》连载29:(续前)方阵的悲哀

    《随便联想》连载30:进化——管理不是一步到位的

    《随便联想》连载31:(续前)透析“屋顶图”

    《随便联想》连载32:(续前)“管理三要素”新解

    《随便联想》连载33:战略——是思想,还是愿望?

     《随便联想》连载34:(续前)战略进行曲

 

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谈到联想的战略常常让我想到两个不搭界的事物:一个是联想早期的著名广告语人类失去联想,世界将会怎样,其中核心的形象是一个罗丹的雕塑“思想者”。另一个是,矗立于联想大厦三层平台的一座雕塑,叫做愿望。两座雕塑无论是时间上、空间上还是表现的内容都是完全让人觉得风马牛不相及的,但是他们的两个名字却让我忽发灵感。一个要表达“思想”,一个要表达“愿望”,这不恰恰是联想战略的素描吗?

立意要高【放大镜】

“立意高”不仅是联想制定战略的重要前提,还强调的是要制定目标更长远的战略,而不是目标更高的战略。老柳曾讲,“立意高,才可能制定出战略,才可能一步步地按照你的立意去做。立意低,只能蒙着做,做到什么样子是什么样子,做公司等于撞大运。201”相应的,老柳常用一个比喻:“北戴河火车站卖馅饼的老太太,分析吃客都是一次客,因此,她把馅饼做得外面挺油,里面没什么馅,坑一把是一把,这就是她的立意。而盛锡福鞋帽店做的是回头客,所以,他的鞋怎么做也要合适。201”老柳认为,同样是卖馅饼,也可以有立意很高的卖法,比如,通过卖馅饼,开连锁店。当然,关于“立意高”的说法也不仅仅针对企业的战略,也针对具体的业务,比如,老柳认为,成熟的“领军人”标准中就有一条,是“要立意高,能经的住表扬,不因点滴成功而骄傲自满”186。但无论从哪个角度讲,将老柳的“高”改成“远”似乎更为贴切一些。诸葛亮说,“志当存高远”,其中“高”和“远”还是分开的,而老柳的立意更强调“远”的部分。对于“立意要高”,老柳还有半句是没有说出来的,那就是“立意要高,起码要达到我的认识高度”。当然,这种说法很容易被批评为主观猜想,因为你不好拿出证据来说明这后半句的存在。“立意要高”在于对事物、环境和条件等因素的认识水平,而不是一个空洞的甚至高深莫测的说法,以为越是人们不懂的就越是“高”的想法是幼稚可笑的。

然而,联想人往往更强调“高”的认识,这也恰恰是联想业务中的误区。联想有个说法叫做“高举高打”。所谓的“高举”就是立意要高,不仅是业务的定位高,而且预期也相应的高;谓的“高打”就是要投入要猛。联想的高举高打策略渗透到每一个角落,从产品研发到市场推广,到人员培训等等。立意要高,投入要大,要在短期间内形成规模且进行大量的媒体宣传,造成巨大的声势,几乎所有的业务都会沿着这一思路走下去,而且恨不得所有的业务“不飞则已,一飞冲天”。大部分联想人局限的认识的老柳的“立意高”,只讲究了一个形似而不是神似,最终成了形式上的造势,甚至除了宏大的场面和声势以外,什么目的也没有达到。

1999713,元庆在一次演讲提到,“联想集团是一个立志长久的公司,我们认为立志长久的公司至少要作到两点:一是立意要高,懂得积木成材,厚积薄发,不为一时一事的利益所左右;二是做事要实,懂得千里之堤,溃于蚁穴,从任何一个细微之处捍卫企业做事的原则和文化”202。“立意要高”的下半句是“做事要实”,元庆的说法还是非常到位的,然而,后任的继承者显然在这以方面远不及老柳。老柳的特点不仅仅是“远见卓识”,而是“远见着实”。老柳是一个目标导向很明显的人,一经确定的目标不达目的决不罢休。这种做事的风格直接影响到早期联想的整体企业行为,特别是在业务选择和投入上。所以,所谓的“立意要高”不在于“立意”两个字,也不在于是否“高”,而在于要有效达到目标。

也许没有必要对“立意高”如此这般的抠字眼。只是当回顾联想战略的发展历程时,无意中发现联想的战略就是在这种“远”和“高”的变化中前行的。

 

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《随便联想》连载说明

《随便联想》连载1:首先,停止错误的追逐

《随便联想》连载2:领军人——千军之命系于一身

随便联想》连载3:(续前)“德”VS“才”

    《随便联想》连载4:(续前)1.0理论

    《随便联想》连载5:(续前)职业经理人之惑

    《随便联想》连载6:杨柳配——杨柳依依直上重霄九

    《随便联想》连载7:(续前)时代的幸运儿:杨元庆

    《随便联想》连载8:(续前)杨柳依依上重霄

    《随便联想》连载9:资本——从“孵小鸡”说开去

    《随便联想》连载10:(续前)“旗帜效应”

    《随便联想》连载11:(续前)双料资本家

    《随便联想》连载13:做事——把精神之根留住

    《随便联想》连载14:(续前)现实主义 >> 理想主义

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    《随便联想》连载24:家文化——一只披着羊皮的狼

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    《随便联想》连载30:进化——管理不是一步到位的

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    《随便联想》连载32:(续前)“管理三要素”新解

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在管理方面,老柳的“屋顶图”大约是在2000年左右的形成的261,它不仅概括了整个联想管理的框架,而且也延伸应用遍及联想业务的各个方面352,这可能是一个比较特色的地方。老柳在2001年的接受采访时,比较全面地解释了“屋顶图”。

      

屋顶图(摘自《杜建华:核心价值观培训》)

管理分为3个层面,第一个层面指的是运作方式管理,我画了一个草图,这是个屋顶,代表运作层面的管理。它包括怎样去做研发、销售,以及怎样做生产管理。各个企业与各个行业都不同,譬如麦当劳跟微软,肯定在运作层面上完全不同,这是最体现特色的地方。第二个层面是流程层面的管理,象屋子的墙,指物流、资金流、信息流等。这个层面说明不同的企业就是不同,虽然ERP有规律上的东西,但还是不能说联想的ERP跟海尔的ERP完全一样。第三个层面是基础层面的管理,象屋子的地基,指企业的机制、文化这一类的基础东西。比如,法人治理结构是否合理,员工是否有认股权证,领导班子是否协调,企业是否以诚信作为文化基础等等,这都是技术层面的东西。

——《柳传志:网络经济一定会到来只是个时间问题》, 20011130日,田瑾262

联想的高层管理人员科班出身的人很少,郭为算是一个,也正是他提出了事业部体系的构想,其他人似乎很少有管理上的建树了。老柳是非常善于也乐于总结这样的管理心得,而在具体的业务管理上能力强于老柳的元庆却却没有听说总结过什么“理论”出来。事实上,联想的很多管理理念都是通过实践总结出来,然后扣上一个简单又通俗的帽子。老柳所总结的“屋顶图”从整体上看是没有问题的,因为一个完整的企业都包含了这三个层面的内容。老柳强调,“中国企业如果基础做不好,围墙就无法建设好,房顶就无法搭好”182,但是如果我们从另一个角度去解析“屋顶图”就会出现问题。这个角度就是“房子”搭建的过程,或者说是管理体系构建的过程来看。一般看来,建房子都是从打地基开始的,而企业的管理体系却是先从业务运作开始的,也就是“屋顶”开始的,而地基和围墙也不是一步到位的。1998年时,联想曾将管理发展分为三个阶段:平底快船模式、大船结构、舰队模式8P80,基本上涵盖了联想管理体系的发展过程。我们就循着这条线索来理解“房屋”的搭建过程。

19881112,北京体改咨询中心为联想做出的诊断报告,说联想“明显的优势与明显的劣势并存,需要把继续创业的重负与体制改革统一起来”,公司有三大劣势:职能分化不到位;运行方式不到位;公司主体不到位。又说联想创立至今,“始终处于打天下的高速运转状态”,市场机遇、血缘制约与管理意识、管理水平相互作用,导致长期以来管理体制只能被动调整,无力全盘改革。最后得出的结论就是“惊人的速度和惊人的混乱”4P110。由此可见,在1988年之前的日子,联想在地基方面和围墙方面是非常薄弱的。后来的说法就是,只讲“抢棒子”,不谈“摆棒子”。对于“平底快船”的说法,据说,联想的元老和老柳都不曾记得有这样的总结2P72,可见当时对于“管理”的极大忽略,更没有成体系的文化,规模的扩张并不代表管理的进步。

和“平底快船”不同的是“大船结构”则是有根有据的,出自老柳的讲话中157。“大船结构”的提出说明联想开始有意识地构建企业内部的管理方法和结构。当时讲“大船结构”的特点是“集中指挥,分工协作”,还详细说明了其中的五层意思1571.集中指挥,统一协调。2.各“船舱”实行经济承包合同制。3.逐步实现制度化管理。4.公司实行集体领导。5.思想政治工作与奖罚严明的组织纪律结合。与大船结构同时提出的“主体文化”或者叫做“大船文化”,全面地诠释了当时联想文化的主要内容。几乎是在一瞬间,地基部分就构建完成了。然而,随后发生的“孙宏斌事件”险些摧毁了这些地基的部分。经历这场风波之后,管理和文化的“制度化”被提到重要的位置上来,围墙的部分才真正开始建立起来。从已有的资料看,起码1990年的联想,在管理方面似乎并不比1988年的更好,管理完全是一种无序的状态下,甚至没有管理的概念,“问人事部长公司有多少人,人事部长不知道,问财务部长公司有多少钱,财务部长不知道,问库房经理有多少货,库房经理不知道”4P124,还有“如用非法手段索取私利的;严重泄露机密的或传播流言、动摇军心的,纪律涣散、不服从指令的”。然而,即使是在这种情况下,联想仍然能够快速的发展。1990年,“孙宏斌的事件”的发生后,促使这一时间出现了联想历史上比较常见的几个关键词:斯巴达克方阵、天条、入模子等。也就是从这个时候开始,联想开始强化文化和管理的建设,逐渐形成外人所理解的“有文化”、“有管理”的企业形象。

1994年,联想开始建立事业部体系,也就是进入了“舰队模式”的阶段。从管理的构架上更加贴近现代管理模式。同时,1994年,中科院批准了联想提出的35%分红权,这是争取员工股份的前奏,于是地基的部分更加牢靠了。1995年经历了1994年的业务转折之后,联想进入了新的高速发展时期。同时,先后搞了三次高级干部培训班,老柳亲自带队学习“管理三要素”等一系列的管理理念,老柳再次夯实了地基的部分。

1997年京港合并之后,元庆、郭为开始参与掌舵。联想又进入了新一轮的制度建设高潮,各部门明确了各自在每个流程中的职责以后,再把各部门所负责的职责同样以流程的方式分解成若干个子流程,最后落实到各个岗位,使公司事事有章程,没有制度就确定制度。经过这样的梳理,墙壁也再次得到了加固。1998年,联想电脑公司已经开始处于矩阵化管理的阶段。与此同时,联想还在积极推动ERP系统的上线。最后ERP系统在2000115日上线。现在看到的房屋也差不多在此时构建出来了。

至此,一个完整的“屋顶图”成形了,他并不是一下子建立起来的,而是逐渐构建和完善的过程。而且从过程看,是先建屋顶,再建地基,最后才有了像样的围墙。之所以从这个角度重新解读“屋顶图”,只是觉得,如果只是按照一般的思路理解“屋顶图”可能让我们走上歧途。

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多年以来,特别是IT界的人们已经习惯于应用最新的技术,使用最新的产品,学习最新的管理,“最新款”、“最先进”成最值得炫耀的东西。所有这一切让我们有种现代化的优越感和一步到位的快感,自认为走在这个时代的前列,甚至时常庆幸跨过了漫长的发展过程。但是,并不是所有的东西都是一步到位的,而是一个进化的过程。对于什么样的人或企业,只能采用相对应的管理方式,谓之“内容决定形式”,只有两者的统一才能实现管理的效果,而这也恰恰是我们忽略的地方。

 “哈佛”所忽略的【放大镜】

联想在1994年之后,进入了新一轮的高速成长期,特别是联想微机的成功,让世人所瞩目,大家都在关注一个问题,联想为什么能够成功。也许,1997年陈惠湘出版《联想为什么》时,后面少写了“会成功”三个字。作者在封底的一段文字对此做了诠释:“中国人读了那么多研究别人的书,读了那么多别人怎么干的书,但是中国太缺乏深刻研究自己的书,缺乏自己应该怎么干的书。这是一本中国人写中国企业哈佛式案例分析力作,凝结着作者多年置身联想集团、研究中国企业的心血。56”随后的1998年,国内外的研究机构都开始关注联想的成功351

2002812,老柳登上了国际管理科学学会(AOM)年会论坛,作为世界管理学界的最高学术组织,学会每年邀请一位在管理经验探索上有重大突破的企业CEO进行演讲。老柳是46年历史上AOM第一个受邀的亚洲企业家,也是第一个登上该讲坛的发展中国家企业家代表。据说,这次演讲被看作是以联想为代表的中国企业正在吸引越来越多来自国际企业界、经济学界、管理学界的认知与认同。在会上,老柳发表了《缔造联想:网络的中坚力量》的演讲,并强调所讲的内容是汲取中国传统文化营养、结合企业实践提炼、总结出来的258,为联想提供了持续发展的强劲动力。然而,就在发表这份演讲的同时,联想在网路领域正面临着前所未有的失利。

这恐怕是联想管理在管理界最为风光的一段,为了这次的演讲,老柳也是下了很大的功夫。老柳也承认,他希望能够将做的事情上升到一个理论的高度,但是我们做的很多事情,形成的很多管理理念都是从西方企业的实践中学来的,是从西方的管理学著作中学来的258。而中国有几千年的传统文化,有长期形成的计划经济的环境使得中国企业的成长和管理与西方有很大的不同。有长期生活和工作在美国的人告诫老柳,要尽量避开中国的社会背景,否则是“绝对讲不清楚”258。而且这些观点和做法也被体现在演讲稿里面了。于是有人就站起来说,柳总太谦虚了。为什么要说自己做的很多事情,都是从西方企业的实践中学来的呢?其实这些年中国的企业也积累了不少自己独创的东西,没必要老那么谦虚。259其实,这样的指责是毫无道理的,反而,老柳的认识体现了一种务实的态度,因为管理不是一步到位的。况且,我们也的确是做了这些,也只能从这些做起。老柳所讲的是认真思考过的,没有让老外惊讶的东西不是老柳的错,而是我们的发展还没于到达那个层次,所以没有机会,也没有必要阳春白雪的穷拽。

当有人问到老柳,“杰克.韦尔奇退休的时候以管理大师和并购大师名世,你退休的时候,希望以什么名世?”老柳回答说,“老老实实说,我们的管理还处于半成品状态,还不成熟,我希望能够通过联想、神州数码、投资公司以及我们希望做的事情来证实一个公司在把管理基础做好以后能够推出更好的企业,我希望通过这些工作总结出一套中国人自己的管理方法。中国的企业面临的最大难题就是管理问题,我觉得中国高新科技和民营企业都需要这件事,就是在机制和文化基础奠定以后,逐步提高企业的管理能力”260。在这个问题上的老柳的冷静和务实(不是“谦虚”)让人敬佩,这和许多管理学者“挟洋自重”要更有价值的多。

从联想高层的发言中,能够回顾到当时联想内部管理的一些情况15833679,大到财务管理上的漏洞,小到办公环境的维护,都是些细节的问题,而哈佛的专家们可能忽略的这一部分内容。或者说,当他们抱着探宝的心态来研究联想的管理时,却没有想到联想的管理却处在某种混乱的状态,甚至和联想高速成长的业绩并没有直接的关系。据说,老柳也很愿意和哈佛商学院合作,毕竟那是世界著名的商学院之一。但是在一系列谈话中,联想人发现,哈佛工作小组对每个人都提过一个相同的问题:联想成长的核心是不是有政府的保护?他们紧盯在进口的关税、企业税收、微机采购是否有政府保护指令等所谓枝节问题上。在元庆看来,这是那些外国品牌在中国市场打了败仗,回去对老板交差能说的最好的一个理由257。但是,换一个角度看,也许哈佛的专家们正是因为没有从管理体系中挖掘出有价值的素材才会有所谓“政府保护”的看法。事实上,在研究联想的管理和文化时发现,很多时候“总结的随意性,观点的应时性”是联想管理主要的特征,十分散乱甚至相互之间是矛盾的。更深刻的体会有两点:第一点,企业发生的问题、做出的决策往往带有很强的随机性,即便是理性的分析,也并非很系统的理性。我们常说,国家要从“人制”走向“法制”,企业更是如此。第二点,企业内部的事务关联甚多,从来都不是独立存在的。相比之下,MBA的案例研究,更像是对于某个切面的文字游戏。

不知道是否有人考虑过,美国人的哈佛为什么会对我们的联想这么感兴趣,难道仅仅是因为他在中国的业绩如此突出吗?回想80年代的美国,有人不断惊呼:日本正在购买美国,或者认为大多数加利福尼亚人最后都会成为日本三菱公司附属企业的员工等等。于是,美国人开始以积极的态度去研究研究日本,而且大获裨益。一时间,丰田模式成为美国管理学者的研究风尚。哈佛对于中国企业的认识和研究,同样是希望能够从管理角度上去获取一些突破性的成就。了解为什么能够联想能够如此高速的发展,并且打败业内的国际知名品牌。但是,对于中国企业管理精髓的研究让他们失望了。甚至,他们可能都不理解,为什么把这么浅显的管理技巧,用那么复杂的形式表现出来。比如,所谓房屋理论、“管理三要素”、“天条”等都是用极其形象化和口语化的方式展示。这种做法常常是吸引人的,可以很容易的让大家接受复杂的东西和道理,只是这种形象的描述并不能说明和解释所有的问题,否则哪里还有大学课本和小学课本的区别。同样,也许AOM论坛的学者们怀着探密的心情倾听老柳的演讲,但是却怀着疑惑或者失望的心情鼓掌。因为他们发现中国企业的管理还处于小学生的时代,而联想只不过是其中的优等生而已。我们的确还是落后的,自己必须承认这一点,才能有顿悟和腾飞的机会。不仅如此,即便同样是对于日本的研究,记得老柳在1992年的一篇文章中写到,日本企业在竞争中能够战胜美国企业是因为“日本公司的企业文化和欧美不同,日本的民族精神与欧美不同”65。美国人研究日本人,研究出来的是精细化的管理,而中国人则研究出来的是人文精神。一个是更加倾向于理性,而另一个更加趋向于感性。在管理的问题上,中西方不仅是进度不同,而且方向也是有差异的。

总之,我们对于管理的认识可能需要更加“现实”些,很多人看到韦尔奇面向华尔街和新闻媒体畅谈管理理念时,都会不自觉的陶醉起来,仿佛自己也已经具有了那么卓越的管理能力。而我们可能忽略了,韦尔奇的成功是来自于“积累”的——自身的积累、企业的积累、社会的积累,各种因素的作用才形成了现在的结果。单就看到的现象和结果,推导出他的成因是比较困难的,可能也是徒劳无功的。于是,我们更多的时候需要自己实践,自己总结,而这恰恰是中国企业研究和管理研究所缺乏的。

 

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    《随便联想》连载27:入模子——细看斯巴达克方阵

    《随便联想》连载28:(续前)制度的延伸:入模子

    《随便联想》连载29:(续前)方阵的悲哀

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对于“斯巴达克方阵”的提法,一直为业界称道,并且认为这也是联想成功的重要原因之一。到底什么是“斯巴达克方阵”呢?在老柳的《造就一个真正的斯巴达克方阵》一文中并没有说明,倒是2004年联想的两部官修的联想史中做了描述,比较之后却让人多了一份诧异!

按照《联想局》的描述,“斯巴达克方阵”是库布里克将拍摄成的电影中提取出来的但是,在乔万尼奥里所著的《斯巴达克斯》2P122中对于方阵的描述并不多。严格的说,在历史的定义上并没有斯巴达克方阵的说法。从时间去看,大约和古罗马的战斗方阵类似,这个场景在大约能够在电影《角斗士》的开始一段中可以看到。同时,在《联想风云》对于“斯巴达克方阵”中“斯巴达克”的描述是,“斯巴达克是古代欧洲一个骁勇善战的民族,依靠集中统一的军事组织在南希腊确立霸权”4P125。如果按照《联想风云》的“斯巴达克方阵”理解,那么从电影《斯巴达300勇士》中有这样一段台词,似乎可以说明“斯巴达克方阵”的内涵:我们打仗不只是一个人,而是一个整体,那是我们力量的源泉。每个斯巴达勇士都要保护他们左边的人,从腿到脖子,只要一个漏洞我们就会战败。

进一步了解发现,《联想风云》和《联想局》两本都自称是获取联想机密资料的专著,却在说着两个完全不同的方阵346。如此,不得不让人怀疑到底有多少联想人真的了解“斯巴达克方阵”是个什么东西?也许两个专著的作者对于联想的历史研究有所欠缺,但是,这些内容都是经过联想官方的审核的。在《联想局》中作者这样写到:“20051月, 凌志军老师的《联想风云》业已出版,我遵照口头之约定将书稿交于联想“核实史实”,并试图获得《联想局》使用联想档案之授权。”2-P271。所以,我们是否可以认为“核实史实”与“使用档案的授权”有着某种必然的关系,而不可避免成为图书出版前的必要环节。而联想官方审核的结果,就是没有看出对于“斯巴达克方阵”的出处理解是两个完全不同东西。而两本书出版之后,同样没有人发现这个问题。换句话说,什么是“斯巴达克方阵”在任何人那里都从来没有标准答案,而联想内部对于方阵的出处起码不应该有“学术”上的分歧。也许这只是一个失误,但是,每个联想人都应该问一下自己,为什么遵从了这么多年的观点,而且是笃信的理念,却出现了这样的“失误”?如果联想官方都不甚了解其说法的来源,那么我们还能指望谁呢?这不能不说是“斯巴达克方阵”的悲哀,虽然有很多人在称道他,但却没有人真正知道他是从何而来。说的严重一点儿,也许应该是联想人的悲哀。

其实,也许对于方阵从何而来或是历史上到底是个什么样子的,都并不重要,重要的在于他所体现的管理思路对于整个联想的影响,在这一点上是积极。另一方面,就像大家不知道“斯巴达克方阵”是“从何而来”一样,我们同样不知道他将或者已经“去往何处”。也许,我们所听说的“斯巴达克方阵”,虽然他的确有存在的价值,但是却早已经脱离实际而走向消亡。

《随便联想》连载说明

《随便联想》连载1:首先,停止错误的追逐

《随便联想》连载2:领军人——千军之命系于一身

随便联想》连载3:(续前)“德”VS“才”

    《随便联想》连载4:(续前)1.0理论

    《随便联想》连载5:(续前)职业经理人之惑

    《随便联想》连载6:杨柳配——杨柳依依直上重霄九

    《随便联想》连载7:(续前)时代的幸运儿:杨元庆

    《随便联想》连载8:(续前)杨柳依依上重霄

    《随便联想》连载9:资本——从“孵小鸡”说开去

    《随便联想》连载10:(续前)“旗帜效应”

    《随便联想》连载11:(续前)双料资本家

    《随便联想》连载13:做事——把精神之根留住

    《随便联想》连载14:(续前)现实主义 >> 理想主义

    《随便联想》连载15:(续前)“创业精神”的失意

    《随便联想》连载16:(续前)作秀是另类的做事

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    《随便联想》连载18:(续前)变化的心态

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    《随便联想》连载21:(续前)被流放的文化

    《随便联想》连载22:(续前)被流放的文化II

    《随便联想》连载23:(续前)是传承还是断裂

    《随便联想》连载24:家文化——一只披着羊皮的狼

    《随便联想》连载25:(续前)被误读的“亲情文化”

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    《随便联想》连载27:入模子——细看斯巴达克方阵

    《随便联想》连载28:(续前)制度的延伸:入模子

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如果说,“斯巴达克方阵”是比较虚的说法,那么,入模子则是实实在在的制度体现,可以说,入模子就是“斯巴达克方阵”在管理体系中的一个具体延伸。无论是“斯巴达克方阵”还是“入模子”培训,其核心的目的是要员工的统一思想,服从指挥,强调大家“大家说一样的话,按一个标准办事,形成共同的评价标准”89P106在中国这样一个人口众多思想复杂的体系中,只有统一了思想,才有可能做事,这也是为什么开明集中制有存在价值的原因。这里并不是说,思想统一就是思想固化了,而是确定了统一的思想,统一的目标,才能够共同去奋斗。老柳有一个“把嘴皮子磨热56P99”说法,强调的就是相互之间的彻底沟通,“反复统一思想,弄清情况之后再做”65

“入模子”的说法提出来要比“斯巴达克方阵”略晚一些,最早开始于1991年。 199147日,老柳在一次会上的讲话中提到创办长久公司的根本大计是“百年树人”,并把它归结为一句话,就是要“入模子”。从此之后,每个联想的员工都是需要进行入模培训的,这也是员工转正的必须一关,除非需要特别的批准。所谓“入模子”就是统一的公司培训工作,按照老柳的描述,公司应当成为一个坚硬的“模子”,凝成联想的理想、目标、精神、情操行为所要求的形状158。后来老柳解释说,“这个模子等于是一个企业的一个规则,做事的规则。有的是用文字把它定出来,有的是用文化把它形成。在任何一个企业里边,如果说大家不遵守一个必要的共同的规则的话,那真的什么事情也做不成。所以我觉得这个是肯定要有的,只不过这个模子可以是改的了,就是哪些是可以改的,哪些是坚决不能改的,它永远要有联想的烙印的”193联想的内部强调文化的认同、企业的认同,这实际上才是最坚硬的模子。入模子培训只不过是企业文化的一种导入过程而已。“入模子”是“斯巴达克方阵”一种制度形式的延伸,所以,从某种意义上说,“入模子”也起到了划清界线的作用,“愿意跟着一起干的就站到旗下来,不愿意干的就离远一点”192,并因此而达到了队伍的纯洁,步调一致。

直到2000年联想集团分拆,联想管理学院就一直是员工入模子教育及干部培训的专门机构。2000年时,对于联想电脑公司的新员工来说需要参加两个入模子班,一个是集团的,一个是联想电脑公司的,时间分别是一周左右。后来神州数码分拆完成,电脑公司继承了联想的衣钵,两个培训才合成一个。控股公司及新成立的子公司由于人员较少,没有成立专门做入模子的部门。2003年,控股公司才牵头组织了一次规模较大的入模子培训194。《联想局》的作者也参加了这次联想控股/子公司2003财年第一期入模子培训,“感觉上这个入模子的培训的内容似乎经过了专门的设计,不可与平时的入模子培训同日而语”2P9。的确,据说老柳曾经三次为入模子讲课,第一次是1991年的联想首期入模子,中间还有过一次,再有就是2003年这次入模子194,而此次老柳几乎全程参与,不仅在开学典礼上讲为什么要入模子,还主讲联想管理,并在课堂上针对部分子公司不求实的做法,一针见血地提出批评。其中《联想局》中对于老柳“我有话要说2P7”的部分讲的非常详细。

入模子”的过程,整体看来就是比较正规的新员工入职培训,同类的培训在重视企业文化建设的企业里面都会有。这种类型的培训,对于刚刚毕业的学生可能起到很大的作用,而对于像我们这样有了几年的工作经历的人来说,其影响力是有限的,这并不是说不认同“入模子”培训的形式和内容。就像吕彤在《联想喘息》中说的:虽然我自己厌恶被小孩子一样圈在一个地方被人灌输、教化,但是却相当强烈地赞成联想入模子的做法,特别是对于大量进入公司就是走入社会的涉世未深的年青人。从一个基层管理者实际工作的角度看,入模子也是非常有效果的,以后对员工的谈话我们就经常可以说:在联想我们是怎样怎样做事的89P110。与联想执行的“指导人制度”一样,对于刚刚参加入工作的人,这种制度上的引导是必要的。不过,也有不少人忍受不了“入模子”培训而离开联想的。据说,有一个博士参加了一半“入模子”培训就提出辞职了,因为觉的“太幼稚”了。可能对于一些外企的员工,这种过程就不仅仅是“幼稚”,而是被很可能被定义成为“笑话”了。“入模子”把员工培训上升到一个前所未有的高度,实质上也许并没有大家期望的那种效果。最初的入模子培训,据说需要两周的时间脱产封闭的进行培训,我参加时,只有一周的封闭培训。到2004年的是,就只有三天时间了195P184。可见,随着时间的推移,“入模子”的内容和形式已经从逐渐的发生变化,或者已经没有以前那么被重视了。但无论怎样,在联想内部对于新入职的员工来说,都希望参加“入模子”培训。一方面,老员工会以你是否参加完成“入模子”培训来判断你是否是联想人,而另一方面更重要的是,只有参加了“入模子”培训后,你才可能转正。

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    《随便联想》连载27:入模子——细看斯巴达克方阵

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几乎所有的人都知道联想有个“斯巴达克方阵”的说法,在外人看来,那简直是联想体系的代名词,意味着整齐划一的步调和极具冲击性的战斗力。斯巴达克方阵也许曾经让每一个联想员工听得心潮澎湃。既为自己是庞大军团的一员,畅想冲锋陷阵的豪迈,也为充满希望的未来感到无限的欢心鼓舞。然而,我们突然意识到,“斯巴达克方阵”成功的前提是行进方向的正确,如果方向正确则能够带来前所未有的冲击力,而反之,就意味着战士一片一片的牺牲,结果仍然是失败。同时,探根寻究的结果更让我们不得不开始怀疑,联想的“斯巴达克方阵”是否还继续存在,到底起着什么样的作用?

方阵是一种原则

1990年前后,孙宏斌负责建成了全国的各级分公司,并承担起公司主要的销售任务,应该说他是第一个显露出来的接班人。然而,孙宏斌的独立有余而忠诚不足,这在任何企业中都是最大的忌讳。无论是有意还是无意,孙宏斌的企业部开始自搞一套,“只知道有企业部,不知道有联想集团”4P118。老柳在198912月的发言157中,刚刚强调“大船结构”,而孙宏斌负责的企业部也在此时开始强调自己的小船作用,甚至悟出“联想公司是一座大船,企业部是一只小船。联想的大船沉下去了,企业部的小船就漂起来,变成大船4P117”的道理。事情的发展导致了极端手法,虽然采用了铁腕,甚至“镇压”的手段,即使现在看来也没有什么不妥,维护公司整体的稳定和业务思想的统一是必须的。对于当时的情况,必须立刻出来制止,否则内部的混乱将直接影响联想的发展,也许就没有现在的联想了。回过头来看,“孙宏斌事件345”只不过是当年老柳提拔新人过程中出现的一个小插曲而已。但是,此事对于联想的管理和文化产生了巨大的促进作用,促使老柳着手整顿队伍,促使公司的各项制度迅速“建设”起来,使之有了规范化和系统化的体系,1990年当时被称作“制度建设年”。

1990106,联想召开了管理思想讨论会,这次会议上主要讨论的是拟订的《管理大纲》,其中“制定出一系列和公司每一个同志都直接相关和整个公司的兴衰密切相联的具体制度”,因此被认定是一次关系到公司的性质、方向和制度根本原则的重要会议391。对于《管理大纲》,老柳做了一个比喻,“抢市场好比在玉米地里抢棒子,内部管理好比收棒子,收进箱子收好”192。早期的公司发展,要求“抢棒子”重要,而现在孙宏斌事件说明此刻再不把管理搞好,再不把棒子摆好就不行了192,换句话说,“抢棒子”和“摆棒子”同样重要,甚至后者眼前更重要。会上老柳发表动员讲话《造就一个真正的斯巴达克方阵》,从此联想有了“斯巴达克方阵”的说法。文中指出,1990年的一项主要任务就是“管理要上档次”,要抓“队伍建设”,“公司应该有自己的德才标准192”。老柳还表达了自己对于联想管理体系的期望,“总体原则上,我们希望公司将来能够发展成一种类似日本式的管理模式,而不是英美式或者香港式的,也就是希望公司能够吸引每个成员,使他们热爱公司,以公司为家,而公司也能认真地把职工看成联想家庭的一员。”造就“斯巴达克方阵”的目的在于,“即使某个局部出了毛病,整个方阵也不能乱。公司是一个模子,我们要通过制度的作用,把外面进来的各种各样的人按联想的模式塑造成我们需要的人。192

老柳提出“斯巴达克方阵”的说法,其最重要的作用就是划清界限,就如文中所讲:“我们要树一面旗帜,非常鲜明地写清楚公司要干什么和怎样去干。愿意跟着一起干的就站到旗下来,不愿意干的就离远一点”192“斯巴达克方阵”是一种原则,就是要么你符合要求成为队伍中的一员,要么就彻底离开。也许这被看来是缺乏人性的管理或是缺少开放的文化,但是从另一个角度讲,正是这种“非此即彼”的做法,让联想有了一个更为紧密和统一的核心。“斯巴达克方阵”是老柳心目中的一种队伍体系。用老柳的话说,“我主要是佩服他退的时候阵脚不乱,进攻的时候一步一步非常坚实,说打在哪儿就打在哪儿,更重要的是一退下来的时候,不是哗啦一下就退下来了”92。简单的说,就是一支纪律严明,服从统一指挥的战斗队伍,正所谓“大旗一树,各部分的兵马不能左顾右盼”,“大家都带领队伍能往前冲65”——我想在这一点上不应该有分歧的。但是,《我在联想的七年》中却记述了这种方阵的脆弱,在描述中我们看不到期望中步调一致的方阵,而是像所有企业一样的面对调整不确定性产生的混乱,同样是“人员的大量流失”和“频繁的人事更迭”8P117

相比之下,当时元庆负责的联想电脑事业部更符合“斯巴达克方阵”的要求,更像是“正规军72P16”。在《我在联想的七年》中写到,“在联想集团大家庭里,电脑公司一直被公认是最正规的一支部队。做个不太恰当的比喻,LAS(联想系统集成有限公司,笔者注)就像匪气十足的游击队,联想科技公司(LTL,后来的神州数码)像是杂牌军,而电脑公司才是嫡系的正规军。这在早期联想一年一度的春节联欢会上看得很清楚。那些叼着烟卷、着装随意的准保是LAS的;另一批着装艳丽、打扮入时的女士很可能是LTL的;而那些整齐划一、不论男女都是一片联想蓝的则肯定是电脑公司(LCS)的”87P15。以元庆为主建立起来的电脑公司显然与整个联想体系下面的其他企业形象上是有很大差异的。在我看来,这种企业职工面貌的差异反映出企业文化的差异。元庆在自有体系里面一直推行的是严格文化,这和元庆本人做事的严格细致的态度有关。当整个联想体系沉浸柔性文化的温情中时,元庆则以其“严格文化”创建出一支联想的中坚力量,过分的温情滋生的宽松从来都不利于一个企业的发展。

 

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《公司不是家》引起了2004年针对联想文化的讨论,特别是联想做法“是否有悖于家文化”的讨论。很多人认为联想的裁员过程中的做法违背了长久以来标榜的“家文化”。突然有一天,乔健站出来说,“联想从来没有提出过家文化,但是提出过亲情文化,因为原来联想纪律非常严格,比如开会迟到罚站,后来我们提出要懂得包容、欣赏、信任,否则变成你做你的事情我做到的事情,亲情文化最重要的就是包容和平等,其实直到今天,我认为我们的文化仍然是亲情文化,吸引人才、对专业人士的肯定等等,只会比以前更强烈。我从来不认为我们裁员就是不尊崇亲情文化,只不过我们在企业这个发展阶段更强调的是业绩导向”200。这种说法估计让很多人大跌眼镜,在这样权威的说法之下,关于家文化的讨论逐渐平息,然而问题在于“家文化”真的是被误读的“亲情文化”吗?其实,乔健的话也是说的通,那就是在元庆的文化体系中只有“严格文化”和“亲情文化”,的确没有正式的提出过“家文化”的说法。不过,在推广“亲情文化”的元庆访谈中却不乏有关于“家”的内容17,不知道这算不算是“家文化”的体现255

从上面的对话中,我们是否可以理解,“亲情文化”中从某种程度上包含了“家文化”的元素。的确,“亲情文化”不能等同于“家文化”,但是如果彻底否定了“家文化”元素的存在,那就是从一个极端走向另一个极端。对于乔健来说,对联想文化不是一种误读,而是一种遗忘,而大多数人对于联想文化不是一种理解,而是内心深处的一种期许。当我们剥开纸面的意思深入到文化的实际操作中时你会发现起作用的部分,也许并不是我们大家所期许和宣传的。我刚到联想时,看到电梯里面贴着“五多三少256”的宣传图片(这是“亲情文化”的形象展示)很是高兴,但是一位老员工却说,“正是因为没有亲情,才讲亲情文化”,而此时已经是2002年的7月份,“亲情文化”起码已经推广了近两年时间。但是,不可否认,其中很多文化的内容是非常有价值的,对于一个企业内部环境的塑造有积极的作用。

如果乔健的发言中联想集团从来就没有推过家文化的说法理解为联想发展20年中没有过,那是绝对错误的。《联想风云》中记述,1988年时,有人在内刊《联想》上以“公司就是我们的家”为主题写了一篇文章,这被看作是联想公司“家文化”的最早记录4P76。而当1989年出现物价飞涨的时候,老柳悄悄派人携带着10万块钱跑到山东,这样做的目的就是让公司员工能够吃到粮食菜肉。因为山东是“中国农业大省,有粮食有蔬菜还有猪肉,离北京又近,所以把那些钱借给农民,不要人家还,只把利息换成农产品,困难的日子送小麦猪肉,年景好了就送瓜果来”4P81。可见那时的联想也没有超越同时代的企业,而同样兼顾“办社会”的功能。

联想官方最早的记述是 19891114日的《创办走向世界的计算机产业》一文中,在“大船文化”中特别强调:“培养以企业为家、以集团为荣的自豪感,倡导亲密和谐的内部关系。公司引导职工把个人的前途与企业的发展紧密联系在一起,使职工与企业产生理想共鸣,价值共振。公司培养职工的主人翁感和归宿感,鼓励并吸引职工长期甚至终身为企业服务。公司通过各种业余文化活动作为领导与职工感情的纽带,公司要求干部既当好经理又当好兄长,提倡集团成员都是兄弟姐妹关系。公司鼓励职工充分发挥潜能,为大家积极创造和平竞争、实现自我价值的良好工作环境”157。后来,老柳在19901016日的《造就一个真正的斯巴达克方阵》一文中再次讲到,“我们希望我们公司将来能发展成一种类似日本式的管理模式,而不是英美式或者香港式的,也就是希望公司能够吸引每个成员,使他们热爱公司,以公司为家,而公司呢,也能认真的把职工看成联想家庭的一员”。只是到了元庆则更多倾向于英美式的管理风格,而非日本式的。所以,家文化才从“主食”逐渐蜕化到了“佐料”的地位。

我们再回到事情的缘起,因为裁员才引出了“家文化”的讨论,而事实上,在即便是在早期的联想鼓吹家文化的时代,裁员也并没有因此而减少,方式也没有太多的改变。而当乔健站出来否定“家文化”时,恐怕她自己也没有搞清楚“家文化”到底从何而来,又去向何处。所以,不要仅仅说大家误读了“亲情文化”,而从整个联想高层这种彻底否定的态度来看,误读的根源于此。

 

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2004年,联想裁员引起大家格外的关注,而触发这一切竟然是一篇日记性的文章《联想员工亲历联想大裁员:公司不是家》,估计作者在写这篇文章时,只是事实的记述,感情的抒发而已,却不知道是哪位仁兄将“公司不是家”提炼了出来。大多数看到这篇帖子的人,并不一定真的关注联想和联想的裁员,而恰恰是这句“公司不是家”引起了大家的共鸣,找到了感同身受的感觉。否则,同时期有好几篇关于联想裁员的文章,却独独这篇火热异常。事实上,“家文化”从一开始就是一只披着羊皮的狼,只是对于文化的狼性有人张扬,有人掩饰,有人抵制,还有人不知所措。

严格文化 VS 亲情文化

“严格文化”和“亲情文化”是以元庆为首的联想电脑公司的文化,只是随着联想微机的巨大成功,影响力的提高,并且在2000年之后继承了“联想集团”的衣钵,所以才逐渐成为联想正统的文化体系。事实上,这是元庆相对独立于老柳文化体系以外的另外一套文化体系。但从体系和内容上讲,这两套文化具有非常好的互补性和实用性,“严格文化”更强调做事的方面,而“亲情文化”更强调做人的方面。

“严格文化”起源自19975月,当时是为了配合整个联想电脑公司乔迁5500大楼,需要进行“文化装潢”72P21,马帅等人根据元庆的几句“文化性”的文字讨论出来的,早先“元庆曾针对过去微机事业部的工作风格和工作特点总结了六个字:认真、严格、高效”72P22。到了 1997830日,联想电脑公司开了一次以管理为主题的干部研讨会。虽然是研讨会,但主体是元庆关于深入贯彻管理规范的主体发言。元庆明确地提出了“认真、严格、主动、高效241”的公司办事风格,并且用近乎有些严厉的语气提请与会的所有干部注意管理规范对于公司持续发展、健康成长的重要意义72P26

按照联想的说法,19997月开始的“称谓无总”活动就已经拉开“亲情文化”建设的序幕。据说,一个小插曲促成元庆下决心全面地推进亲情文化:王晓岩在集团负责牵头推进ERP建设的过程中,发现电脑公司在工作中人与人之间,部门与部门之间缺乏理解、缺乏信任,存在严重的沟通、协作障碍17。元庆将王晓岩提到的问题提升到了“亲情文化”高度。经过统筹酝酿,公司在2000年规划的文化体系中明确地提出了“亲情文化”,由“平等、信任、欣赏、亲情17”四个方面组成,并由此开始了公司“亲情文化”的建设和推进。

在联想看来,“严格文化”和“亲情文化”解决的是企业内部的“控制”和“灵活”问题。联想两者的结合是“从现在迈向未来实现更大发展的一种必然选择”,“更是保证公司未来获得更大发展的需要”17。“亲情文化”的构建目的并不是为了替代“严格文化”,而是要解决“片面强调”的问题。在元庆看来,“严格文化”是联想过去成功的关键,但是也有副作用。比如,各部门之间只讲究认真、讲究效率,不考虑方式方法,一有问题就投诉,就不给你办。部门与部门之间,人与人之间的关系,就变得特别紧张17。所以,对于这些做过了度的地方,就应该把它扳回来,当然也不希望完全是走另一个极端。而是要在保持过去风格的情况下,在方式方法上进行改进。因此,在推广“亲情文化”的过程中,强调两种文化不是对立的的同时,明确“严格文化”是“亲情文化”的前提和基础,以及两者之间相互依存、优势互补的关系。在这种认识的基础上“严格文化”与“亲情文化”是很合乎逻辑的,但是最后提出了一个两种文化要把握“度”的关系,要“做到恰倒好处,犹如和包饺子的面,太稀了要加干面,太干了也不行,要加水,在做事和做人的文化上也要掌握一个度”,而这一点是最难的,也是所有人理解上出现偏差的地方。

从“严格文化”和“亲情文化”的发展过程和内容来看,与老柳所构建的文化是不同的。老柳的文化大都源于某个故事或者感性的理解,体系性不强,而元庆的文化强于理性的逻辑体系构建。如果说,“严格文化”还算是从工作中的实践中总结出来的,那么“亲情文化”就是完全按照需求构建出来的文化。正是因为这种构建的结果,道理说的很清楚,体系也很完善,所以这张文化的大饼画得特别圆,但是联想人能够吃进去多少,消化吸收多少,则是两码事情。到了2004年,又特别重提“严格文化”,似乎是因为推广了“亲情文化”而导致了大家不再“目标导向”了。事实上,“亲情文化”也不过是代人受过而已。在联想内部,其实严格文化一直都是占有主导地位的,而大家忽略了这一事实,从而走向了一厢情愿的亲情。而今,无论是“严格文化”还是“亲情文化”都已经从人们的视野中消失了。这里需要特别强调的是联想所讲的亲情文化并不是家文化,即便是在内容里面多次提到了,那也至多是整个亲情文化的佐料而已。

《随便联想》连载说明

《随便联想》连载1:首先,停止错误的追逐

《随便联想》连载2:领军人——千军之命系于一身

随便联想》连载3:(续前)“德”VS“才”

    《随便联想》连载4:(续前)1.0理论

    《随便联想》连载5:(续前)职业经理人之惑

    《随便联想》连载6:杨柳配——杨柳依依直上重霄九

    《随便联想》连载7:(续前)时代的幸运儿:杨元庆

    《随便联想》连载8:(续前)杨柳依依上重霄

    《随便联想》连载9:资本——从“孵小鸡”说开去

    《随便联想》连载10:(续前)“旗帜效应”

    《随便联想》连载11:(续前)双料资本家

    《随便联想》连载13:做事——把精神之根留住

    《随便联想》连载14:(续前)现实主义 >> 理想主义

    《随便联想》连载15:(续前)“创业精神”的失意

    《随便联想》连载16:(续前)作秀是另类的做事

    《随便联想》连载17:鸵鸟——我是老大我怕谁

    《随便联想》连载18:(续前)变化的心态

    《随便联想》连载19:(续前)中国鸵鸟的情商

    《随便联想》文化:一壶被冲淡的浓茶(连载20)

    《随便联想》连载21:(续前)被流放的文化

    《随便联想》连载22:(续前)被流放的文化II

    《随便联想》连载23:(续前)是传承还是断裂

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对于联想人来说,大多人不仅认为联想是有文化的,而且以联想文化为荣,甚至说,“联想的成功在于联想文化的积累、形成和不断创新”,“形成了独具特色和强大有力的联想文化,并造就了一支高度认同联想文化的队伍”196当一个企业被称之为是一个有文化的企业,特别是拥有“独特”文化时,企业的形象俨然不同。至于企业文化本身在企业中所起到的作用,或者是否依然起作用,相对而言就变得不那么重要了。

通常认为,文化应该是传承和积累的过程,企业文化更是如此。而且,在一个相对局限的体系中和时间里,这种传承的作用应该是更加明显才对。曾经一直认为联想的文化经过了20多年的发展是一个积累的过程,然而传统意义上的联想文化,从2000年后开始出现从稀释到蜕变的过程。这一切过程有两个重要的标志:一个是杨元庆的正式接班,这里产生了三个变化,权利结构的变化、思维方式的变化和文化模式的变化,虽然只有短短的三年,但是联想文化的成分在种种变化和人员的流动中稀释了;另一个是联想对于IBM的并购,以至于联想迁都纽约,联想一直宣称的文化已经走到了尽头。但进一步了解后发现,联想内部的文化实际上是有断层的,柳氏文化和杨氏文化之间的关系几乎从根上就是断裂的,也许这种情况还普遍存在于联想的发展的每个阶段,以及相对独立的每个业务之间。即便是老柳体系下文化传承似乎也存在问题,竟然大家在筹划企业文化的展示时得出的结论是“谁也不知道什么是企业文化”,尤其“什么是联想的企业文化” 72P21?可见,联想电脑公司的文化是相对独立的,而且这种独立并不是在文化发展过程中的独立,而是从“根部”开始。当然,在联想电脑公司以及其为主体的新联想集团的企业文化宣传中会涉及到一些“柳氏文化”的元素,比如请老一代联想人到《联想》杂志上去宣传一些创业时期的故事等,但是,不要被表面的文字所迷惑,那些“文化”的作用仅仅作为一种参考借鉴而已。明白了这一点,我们也就不奇怪,在2004年,所有的媒体都在批评联想裁员的做法有悖于“家文化”时,乔健站出来说,“联想从来没有提出过家文化,但是提出过亲情文化200”。从联想文化发展的角度看,她并没有说错,而是我们大家理解错了联想文化内部之间的关系。

为什么会有这样的文化断裂呢?

当时孙宏斌负责的企业部提出了自己的文化纲领,创办了自己的刊物《联想企业报》8P114(当年元庆的部门杂志叫做《超越》72P37)。其实,已经具备了独立文化的雏形,但是,很快就夭折了,重新回到了当时“大船文化”的思想统一之下。而到了1997年的元庆,却如此成功的塑造了自己的文化体系。就其原因:第一点,“经济基础决定上层建筑”,元庆把握住了成功的机会,让自己成为不可替代的人,经济上的强势促成了文化上的强势。第二点,柳氏文化在实际业务中并没有真正的起到促进业务提升的作用,而杨氏文化,特别是“严格文化”所形成的作用突显出来。“严格文化”既是元庆个人做事风格的体现,也是管理风格“开明集中制”的体现。“严格文化”带有强制性,虽然这种文化的操作层次并不高,但当时对于绝大部分人都是有效的。“严格文化”确保了在业务推进中的步调一致和目标达成,这是之前那种宽容文化所无法做到的。管理和文化是不能完全分开的,管理更加贴近于现实的业务,而文化则更加起到催化剂的作用。同时,我们发现当两者紧密结合时将有利于文化的渗透和积极的体现,反之,企业文化则成为一出独角戏,无论舞台布置的多么华丽,台步走的多么美妙,都无法掩饰孤单身影所导致的局限。换言之,当管理与文化的风格形成了某种统一时,文化的“性能”被充分的发挥出来,反之,文化将被抛弃。柳氏文化的衰落、以及后来“亲情文化”的失败,都说明了这一点。一个企业文化的好坏,并不在于是否有美丽的故事做注脚,也不在于文字的对帐有多么工整、文字的组织有多么严密,最重要的是与管理风格的统一。事实上,我们往往都在追逐某种“先进的文化”,试图提升自己的企业文化,然而这可能是一种徒劳无功的行为。

这种断裂的情况似乎不只是在“柳氏文化”和“杨氏文化”之间产生。1999616日元庆在发言中讲到“那么什么是联想的核心文化呢?很遗憾今天如果我问下面在座各位的话,一个人会给我一个答案。那证明我们的文化管理没有做得很好,事实上连我们的员工也未必清楚我们的核心文化。然而如果你问我,我希望我们的核心文化是什么,那我会告诉你:创新!不断的创新,永无止境的创新!79”在这里,其实核心文化到底是什么并不重要,一个人一个答案,甚至“连我们的员工也未必清楚我们的核心文化”的情况出现就似乎不太符合“有文化”的企业形象了。其实,员工似乎也没有错,因为在此之前的官方文档中,无论是老柳的还是元庆的,都没有提及过“创新是联想的核心文化”这样的说法。这种内部的断裂可以理解为是一种企业文化的随意性,而这种随意性反过来有印证了联想企业文化的“一把手”特征。

    2005开始,联想文化进入的一种“漂流”状态,是一种更深层次文化的断裂,曾经的联想文化将被边缘化,甚至已经被抛弃了,所以,可能又会出现“一个人会给我一个答案”的怪现象。 

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