上世纪90年代后期，万科集团逐步建立了系统的人力资源管理模式和KM（知识管理）体系，彻底扭转了前一阶段经营形势不断下滑的局面，开始在全国房地产市场上纵横捭阖。此后，万科集团的经营业绩连续多年实现了里程碑式的跨越，目前已成为中国房地产界的龙头老大和行业标准制订者，其中，跨区域人力资源管理体系的成功运作功不可没。

　　众所周知，由于房地产行业投资规模大，运作周期长，人员使用多，尤其在服务上更要突出其全程全方位特点，因此房地产企业的经营管理受所在区域的周边环境以及国家政策法规的影响非常大。在集团本部驻地以外进行业务拓展和人力资源管理的难度甚至超过了医药、IT、零售等其他行业，可见，跨区域人力资源管理的成功运作对于房地产企业的规模化和多元化快速发展具有特殊重要的意义。

人力资源管理模式与集团管控模式的匹配

　　跨区域房地产人力资源管理要解决的首要问题就是人力资源管理模式与集团管控模式合理匹配的问题。

　　当今世界各国之间的竞争无非是人才的竞争。企业要想在这场战争中赢得最后的胜利，就要紧紧抓住人才这条命脉。

　　因此，作为企业的管理者，在经营企业的过程中，不要只关注产品、市场、技术，更要学会关注人的力量。毕竟产品是人做出来的，市场是人开发出来的，技术是人创造出来的，任何企业首先是生产人才，然后是生产产品。不要认为诺基亚是生产手机的，丰田是生产汽车的，微软是生产软件的，其实这些优秀的企业都是生产人才的！

    所以，企业在对待人才的这个问题上，不应该仅仅是利用人才，而应该将人才作为企业的资本来经营。

　　以前中国企业都有一个部门叫“人事部”，现在都普遍改叫“人力资源部”了。可是名字改了，意义就改了吗，还是在盲目跟风？以前叫人事部的时候，主管的职位是主任，改为人力资源部以后，主管的职位变成了经理。有什么变化吗？

　　有。所谓“经理”，就是经营、管理。人力资源部经理就是要经营、管理公司的人。

　　所谓“资源”，指的是可以开发的东西，油田是资源，天然气是资源，煤矿是资源，土地是资源，人更是资源。我们作为企业管理者有

　　有人曾对一家酒店下属心理进行调查，不喜欢工作的下属竞达83％，造成这种结果的确令人吃惊。当然是多方面的，但其主要原因是很多下属对工作没有兴趣。兴趣，就是对某种事物积极的情绪。兴趣的产生，往往源于成功。因此，提高下属兴趣的首要任务是要让下属拥有一种成就感。那么，怎样让下属拥有一种成就感呢?

　　第一、转变对下属的评价观。

　　长期以来，在工作评价中，存在着上司对下属尊重、理解不够的倾向：一是对下属的情感理解、尊重不够。我们喜欢用挑剔的眼光来审视下属在工作中表达的思想和感情，总认为下属抒写的思想感情不够成熟，不够深刻；二是对下属的实际生活理解、尊重不够。下属真实地书写自己的工作，常常被判为幼稚、琐碎、不典型。这样一来，下属面对工作常常怀疑自己的情感和生活的价值，不敢写自己的普通的生活和抒发自己的真情实感，

　　只好撇开自己真实的工作体验而编造生工作，装腔作势，糊弄上司。因此，上司首先要学会理解和尊重下属对工作的认识和情感体验。

　　其次，不要求全责备。在工作评估时，我们喜欢用酒店的标准来衡量下属的工作，把评估的着力点

    企业陷入怪圈：“高层怨中层，中层怨员工，员工怨高层”，团队没有执行力，有制度不按制度执行，有方案不按方案操作，有计划不按计划落实，遇见问题部门之间相互推责，遇事你推我让打太极！层怨的症结在那里？笔者认为问题在一线，根源在总部，错不再员工，责不再中层，主要责任在于决策层和领导层。

    销售业绩不佳，部分企业的高管们常把责任指向一线员工执行力差，指责中层管理不利，好像一切都与高层领导无关，我一直坚持的观点是：一只老虎带一群羊，羊变成老虎，一只羊带一群老虎，老虎变成羊。如果个别员工执行力差是能力的问题，而企业整体执行力差那就是管理的问题！所以，当企业出现销售业绩不佳时，团队没有执行力时，层怨现象遍布企业时，更需要企业高层领导去检讨自己，怨从何来！

    导致企业管理“层怨”的根源在于企业的决策层和领导层，在于企业的经营管理系统不完善。从管理的视角去分析，是因为企业的经营管理出现“四个缺乏”，致使企业出现“层怨”怪圈的根本所在。

   一、企业缺乏有针对性的经营计划

 

如何使人力资源管理工作更有战略性？随着企业发展，很多企业都会产生这样的疑问。要回答这个问题，不妨先问另外一个问题：什么样的人力资源管理才算是有战略性？简单地说，人力资源管理的战略性，就体现在对企业长期战略不断实现的过程中，能够不断地提供战略在各个阶段所要求的组织能力。这种要求，就要求首先必须清楚战略所要求的组织能力究竟是什么？这些要求是整个战略周期内人力资源管理的核心重点，所有的人才资源获取、分配、组织、开发工作，都必须围绕这个中心来运转。

    明确了远期的要求，其实是建立了一个未来的状态，也即我们需要通过努力一定要达到的更理想的状态。接下来的工作，就是盘点现有的资源和能力，以未来的标准来看目前的人才结构和能力状况，明确在现状和期望

   骨干人才跳槽，对企业的影响深远。作为企业HR，如何防患于未然？留住千里马，关键在于4点。

　　定期调查员工满意度

　　工作不满意是影响员工离职最主要的因素。定期调查员工满意度，一方面可以明确员工对企业不满意的地方是什么，为如何提升工作满意度提供具体的反馈信息和改进的方向；另一方面，可以监测上一次的改进措施是否有效果，并进行持续提升。

　　目前比较流行的工作满意度调查问卷不下数十种，其中，明尼苏达工作满意度调查量表更适用于中小型企业。

　　强化特定事件的预防

　　特定事件的冲击是影响员工离职主要因素。

　　特定事件可以分为两类：一是员工非工作方面的事件，比较常见的有：生育、结婚、脱产深造、居住地点的变化、经济情况的变化、家庭成员的变化等。二是组织和工作上的事件，比较常见的有：裁员、组织结构调整、职位调动、企业兼并、绩效考核、薪酬调整、业务流程重组等。

　　员工非工作方面的事件发生后对离职者的影响非常显著，基本上很难通过辅导加以解决，及

    对任何岗位一样，做正确的事情远比正确的做事情重要。尤其是管理者，由于方方面面的事情和利益需要处理。更加需要知道那些事情是自己应该投入最大精力是事情。 以下归纳了管理者要做的七件事：

    1：参与到工作中

    对于高层管理者来说，这一点尤为重要。但是高层管理者必须要明白和判断，需要参与的具体工作是那些。而不是事必躬亲，更不能无所事事。一个优秀的管理者一般会在3种情况下去对下属的工作施加影响和干预。不能达成既定目标;重大人事问题和冲突，发生危机。

    2：创新

    包括业务创新和管理创新等。正确的做事情让下属去做吧，唯有创新才能提高公司的利润和企业的效率。

    3：乐于合作

    中国的

　　企业要吸引和保留高素质员工 ,激励他们努力工作 ,必须要有一套完善的薪酬体系。员工的薪酬不仅仅是一种支付手段 ,有效的薪酬体系可以使员工发挥主动性、积极性和能动性 ,这将给企业带来巨大的收益。 纵观当下民营企业薪酬体系，不外乎存在以下问题：薪酬管理理念落后、薪酬管理随意性大等等。 其中，薪酬里的非经济性薪酬是当前绝大部分民营企业所忽略的。

　　民营企业的管理者更多地会关注企业成本，关注经济性薪酬，忽略掉不会影响到企业成本与利润的非经济性薪酬。在许多情况下，由于老板对员工的人格尊重不够等原因，造成企业员工对于企业的低满意度，甚至造成劳资关系紧张。

　　针对民营企业薪酬管理方面存在的问题，可以从以两个方面加以改进，构建合理、有效的薪酬管理体系，促进企业发展：

　　一、确立以人为本的观念

　　民营企业的管理层应该站在企业战略发展的高度来看待企业的员工，认识到员工在企业发展中的重要作用，逐步打造企业的核心竞争力。由此，在确立以人为本的观念的基础上，在人力资源战略制定过程中具体体现出这种观念，并且在公司的薪酬管理中得到贯彻，通过规范、公平的薪酬管

　　什么样的人才是企业的大人才，什么样的人才算企业小人才，这是一个是非问题，分不清这个问题就不可能做好工作。就一个企业来说，有许多人是人才，或者说，是一个大人才，可是蹲在企业没人重视，大人才很可能就成为小人才。有时，一个小企业忽然间出现一个大人才，把一个小企业搞活经济，搞得惊天动地，轰轰烈烈。是什么让一个小企业出其不意冒出一个大人才，又是什么让一个小人才忽然间成为众所周知的大人才，这就是企业家需要掌握的辩证法。

　　一个大企业没有人才，企业就不可能有什么样的效益，一个小企业有效益，原来就是企业有人才，哪怕这个小企业很小，企业人才也是很小，可是效益好，于是这个企业的人才也就成为大人才，小企业有可能随时随地成为大企业，这就是大企业与小人才或小企业大人才的辩证关系。中国目前尚未有人提出这样理论，他们只不过提出企业与人才关系，而大企业

　　近日，我们的一家咨询客户广东新邦物流成立绩效考核部门，专门负责推行企业绩效，这给广大企业带来很大的启示。

　　绩效考核的目的从战略角度来讲，在于量化分解企业战略目标并从而逐步实现企业目标，从经营管理层面来讲，在于激发员工工作激情，打破传统“干与不干一个样、干好干坏一个样”。绩效考核作为人力资源管理的重要内容，也是企业管理和员工都极为重视的环节。但是，在实践中，绩效考核的结果并不理想，常常处于失效和低效的状态，其原因有以下几点：

　　第一，定性多于定量，打分随意性很大，不能正确体现考核的公平性和客观性；

　　第二，绩效考核之后，见不到改善效果，考核者和被考核者讲考核视为游戏，

　　第三，绩效考核和其他人力资源管理环节联系脱节或联系不当，导致负面作用过大。

　　第四，推行时遇到重重阻力，员工、部门经理、人力资源部无法达成统一共识。

　　新邦物流专门从企业的人力资源管理系统里细分出“绩效考核”部门，体现了企业实现绩效考核坚定不移的信心，同时根据企业发展的实际情况不断调整、改进绩效考核工具及应用方法，不流于形式，使绩效考