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凌羽一老師
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凌羽一

凌羽一老師 (Jeffrey PhoenixHUI) 


商業實戰家、香港市務學會(Hong Kong Institute ofMarketing)、創智市場策略有限公司董事總經理,專研策略數碼及社交媒體營銷、策略品牌管理、策略大數據營銷、策略銷售學與個人及企業成功學。


先後獲邀擔任艾菲獎(Effie Awards)大中華區終審團評委、艾奇獎 (ECIAwards)大中華區副、Yahoo Big Idea Chair Awards評委。


曾服務於P&G、國泰航空、TVB、香港電台、英皇等機構。


先後任教於香港中文大學、香港理工大學及珠海學院,並於2009年獲學員評選為「年度最佳大學講師」(教學評估於104位大學講師中名列首位),並獲廣東食品藥品職業學院國際交流學院聘任為「營銷學客座教授」。


先後獲邀為多家企業提供品牌、營銷及培訓顧問服務,當中包括:L’Oreal、美寶蓮、Garnier、Gillette、Venus、GSK、3M、Pfizer、Nestle、HSBC、UBS、Deloitte、Adobe、國泰航空、英之傑集團、新世界集團等。


著有:《贏銷策略 ── 打造品牌必讀50例》、《商識滿天下 ── 商管翹楚30訪》、《讓品牌「飛」!──策略數社交媒體》、數碼營銷實戰秘笈*》及《品牌超連結 ──十大Marketers成功實學*》(*多次榮獲誠品書局商業管理𣈱銷書榜第1位等)。


Email: jeffreyphoenix@gmail.com


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當法國麥當勞 (McDonald's) 以一十五發「深紅毒針」猛擊挑釁道:“With more than 1,000 McDrive TM - McDonald's is Closer to You.” 來宣揚自己的7-11式「梗有一間喺左近」的便利優勢。
 
漢堡王 (Burger King) 則來了一個華麗的「曙光女神之寬恕」——「感謝對手(麥當勞),為我們的顧客在中途提供了便利,讓他們買得一杯咖啡,繼而可以到達更遠的目地——漢堡王,享受美食!」
 
這一條「機智」與「幽默」並重的短片,引來網民的瘋傳,在短短一個月內,觀看次數竟超過了250萬,引爆了一場華麗的......王子復仇記!
 
在大多數的西方國家裡,「漢堡」是人們生活中息息相關的「快餐必需品」;快餐行業的競爭也日趨激烈。漢堡作為速食的主體,無疑是兵家必爭之地!在眾多的競爭中,市場上的「領頭羊」麥當勞和「老二」漢堡王2016年在法國率先打起了爭奪「市場佔有率」 (market share) 的大戰,以廣告「隔空交火」。
 

營銷較量「第一回」——「黃金天蠍」麥當勞

 
在法國,麥當勞有超過1,000家分店,而漢堡王卻僅有17家。在麥當勞拍的YouTube廣告中,漢堡王為了指引開車的旅客至他們店鋪,佇立了「巍峨」的超級水蛇春指示路牌,試圖告訴消費者:您們需要駕駛一段長途旅程,中間經歷不同的地標,歷經萬水千山,才能達到遠在258公里外的店鋪。可是,麥當勞的廣告指示路牌就僅有短短一小塊:告訴消費者他們的近在前方五公里之地就有麥當勞的分店。通過製造「視覺上」強烈對比,麥當勞成功地讓消費者「一眼」就能感受到其便利性優勢。影片最後更以「麥當勞更靠近您」作結,率先放出了「營銷大戰」的硝煙。
 
麥當奴 vs. 漢堡王 廣告戰上演!(Youtube 截圖)

麥當奴 vs. 漢堡王 廣告戰上演!(Youtube 截圖)

 

營銷較量「第二回」——「靑銅天鵝」漢堡王

 
漢堡王也不是一盞「省油的燈」,特地「免費」替那麥當勞廣告拍了「續集」:影片中的旅客看見了雙方的「路牌」廣告後,消費者邊駕車前往麥當勞,但僅僅只購買了一杯McCafe大咖啡 (最TALL的!),更告訴店員:「我們還有很長的路要走!」原來,他們的「最終目的地」就是遠在258公里外的漢堡王,卻不是「近在咫尺」的麥當勞。當他們在開心的吃漢堡王時,兩名旅客還愉快地說「也沒那麼遠嘛!」漢堡王就此來個不一樣的華麗反擊——帶出了顧客會因「正宗漢堡」的美味,而「不辭百里」前來的信息。
 
圖片來源:YouTube 短片截圖

圖片來源:YouTube 短片截圖

 
在法國消費者的品牌印象中,麥當勞悠久的品牌形象更為深入人心,但漢堡王作為後起的「青銅鬥士」卻不甘示弱,將「黃金鬥士」所給予的競爭壓力轉化成源源不斷的「究極小宇宙」!在營銷策略層面上不斷推陳出新,開創了獨具特色的「漢堡文化」,且大有趕超前者的氣勢!漢堡王是一個充滿智慧的營銷團隊。在營銷過程中,巧妙的應用觀眾的心理特點、自身的優勢、視頻技術等,觸動人心。漢堡王跟以往傳統營銷的「跟風」或「惡意競爭」不同,對於麥當勞一十五發「深紅毒針」的「挑釁」,他是以冷靜和睿智,「落落大方」CHOK出水瓶座的終極奥義——「曙光女神之寬恕」,來個亮麗的絕地反擊。
 
漢堡王的案例取得了惹人注目的營銷效應,這是個十分值得我們深入探討、分析的示例,究竟其背後是怎樣的「贏銷策略」。
 

一、「視頻」傳播,一鳴驚人

 
「視頻營銷」是當下市場營銷的「新浪潮」,視頻傳播數量正不斷增多,且呈現普遍化、大眾化的趨勢。可是,卻很少有獨具匠心的視頻能夠贏得消費者的真心關注,而漢堡王就在法國的視頻營銷中打出了亮麗的一仗。漢堡王清楚知道到自己身處的快餐行業,「策略性目標」(strategic targets)是 mass 到無得再 mass 的大眾化消費市場,因此在設計廣告的時候選擇了「講故事」的形式。短片通過通俗易懂的 story-telling,講述顧客駕車前往店鋪的情景,給予消費者「真實」、「親切」的感覺。
 
此外,「火爆」的視頻也可以是成本相對低廉的製作:毋須富麗的場景、毋須星級的代言人、也毋須花俏的特技效果;在短片中只選用「簡約的場景」、「平凡的演員」、「樸實的小車」⋯⋯卻能「觸動」到觀眾,關鍵就是這是一個「有深度」、「不平凡」的故事。漢堡王認為通過「視頻營銷」的核心是「故事內容」,能觸動人心的內容才能充分引發消費者的「口碑效應」(Words of Mouth, WOMs),以一傳十、十傳百、百傳千、千傳萬的擴散速度廣傳開去。
 

二、另類幽默,會心微笑

 
「快餐」是便捷人們生活所需的食品、是人們在緊張日常工作中的一個30分鐘「快 charge SPA」;在都市人的繁忙生活中,「幽默」所帶來的「會心微笑」亦能幫助他們放鬆繃緊的弓弦。漢堡王充分考慮到這一點:在營銷過程中,應用了「詼諧」的表述方式,把「快餐」和「幽默」巧妙連結起來。對於「幽默」的應用,漢堡王並不像其他企業一樣,千篇一律,而是突破傳統幽默的桎梏,以「意料之外,情理之内」的杜比環迴立體聲,讓消費者「恍然醒悟」,帶着輕鬆愉悅的心情享用漢堡王的漢堡。
 
短片中講述的是一對夫妻開着車,先前去麥當勞購買兩杯咖啡,初看,消費者可能會覺得漢堡王是不是傻了?竟然出錢又出力,幫助自己的對手麥當勞「免費」打廣告?但當看到最後,那對夫妻手持咖啡,繼續前往漢堡王時的俏皮表情,無疑是教人有點啼笑皆非。短片中不但沒有「抹黑」或「攻擊」對手,反而以「曙光女神之寬恕」的「曲線讚美」,傳達「由衷」的「感謝」。這種「機智」的回應中所蘊含的「諷刺」、「詼諧」激發了消費者衷心的讚歎。這種含蓄式的「另類幽默」,與傳統營銷中的「誇張性幽默」或是「直接諷刺性語言幽默」不同,製造出別具一格的「正向幽默」,為消費者帶來會心一笑。
 

三、揚長避短,巧妙定位

 
在漢堡王與麥當勞的「較量」中,漢堡王深諳「知己知彼」的道理。由於企業資金、營銷預算、落場年資等的局限性、店面地理位置以及數量等都遠遠不如麥當勞。漢堡王面對自身的這些不足非常清楚,也能夠正視,並採取積極的措施作出回應,這都可從短片中漢堡王品牌的巧妙「定位」(positioning)看得一清二楚。
當麥當勞在「大 SHOW quali」,炫耀自己分店多的黃金優勢時,漢堡王並沒有硬碰硬,而是採取「揚長避短」的策略,並沒有生硬強聒、多花言語,轉而突出自己「漢堡專家」、「專注漢堡」的品牌形象,強調自身的優勢是「分量足,味道正宗」。片中就清楚透示,顧客不會因為路程遙遠而放棄「追尋」正宗、美味的漢堡。通過短片塑造的「忠誠顧客」(loyal customers)為其代言發聲,「化左為右」,帶出顧客對漢堡王食物品質的肯定、信賴和支持的信息,令「漢堡之王」的形象更加深入民心。這種正視自身不足,並通過揚長避短,巧妙定位的方式,的確值得營銷人借鑒運用。
 

四、活用「生境」,「踩界」創新

 
「宏觀生境分析」(macro landscape analysis)是成功的營銷策略製定中一不能或缺的部分。一般來說,在這個過程中,營銷人都會用上經典的 PEST 分析模型 ——P-Political(政治+法律)、E–Economic(經濟)、S - Socio-cultural(社會文化)及T- Technological(科技)—— 並結合與短、中、長期視野,從宏觀角度,審視商業環境,繼而製定出相應的贏銷策略。在上述的案例中,法國的漢堡王營銷團隊就巧妙地活用了在「宏觀生境分析」得到的「洞見」(insights),成就了這個機智幽默的 viral campaign。
 
為了防止惡意競爭,全球各地均有相關法律條例規範「比較廣告」(comparative advertising)。在法國,廣告條例相對寬鬆,允許出現競爭對手的「商標」(logo),這給了當地營銷人更大的創意空間。正正挑戰「政治+法律」這個界面的「極限」,在沒有惡意攻擊對手的前提下,通過「幽默比較」達致自己的營銷目的。麥當勞通過營造視覺上的「落差比較」,放大自己分店距離近的優勢;而漢堡王則把故事「延續」,講述顧客只到麥當勞買咖啡,但最終卻前往漢堡王用餐。如果地點換在條例更為嚴格的香港,這種「踩界創新」就只能慨嘆是一種空想而罷了。營銷領域的「商業創新」(commercial innovations)是在框框內發揮的「範界創意」(constrained creativity),並將之應用在商業層面之上。營銷人只有充分、深入分析「生境」中各方面元素,並善加活用,才能發揮在最大範限內的創新能力。
 

五、競合「予盾」,廣開新天

 
廣告中「矛盾」和「暗鬥」猶如《帶着矛盾去旅行》的營銷版,引爆一地花生,讓一眾看官「大呼過癮」,引起他們對快餐行業的關注度持續增加,兩大品牌有心無意地共創「競合」(co-petitions),「聯手」把市場的「餅」做大,令快餐行業在整個餐飲行業的份額得以擴大。
 
這讓羽一聯想到「可口可樂」和「百事可樂」曾經經歷過的「可樂營銷大戰」。百事可樂推出平面廣告,百事可樂披着可口可樂的披風,並寫着 “We wish you a scary Halloween”,以此譏諷可口可樂是一件萬聖節「嚇人」的披風。可口可樂也不是隨即「還擊」,在原圖上只更改標題 “Everybody wants to be a hero! ” 短短一句話,讓可口可樂成為了「英雄」的披風!這一次「可樂」的「世界大戰」,表面看似是互相殘殺,鬥得你死我活,但卻也成就了一幕不經意的「共贏」盛舉,「聯手」再次激活飲料市場內「黑色幽默」的市場版圖!
 
圖片來源: 9gag.com

圖片來源: 9gag.com

 
漢堡王在法國的口碑不斷崛起,品牌地位漸漸穩固,相對競爭優勢不斷顯現出來,在消費者的心中佔據着舉足輕重的地位,成為速食領域的「黃金天鵝」。漢堡王的「贏銷策略」告知我們在新時代背景下,營銷方式的持續「商業創新」尤為重要。學會在營銷過程中將「劣勢」轉化為「優勢」,對於企業的發展有着重要的「策略價值」(strategic values)。同時,在營銷過程中,面對對手,應該持着「識英雄重英雄」的正向心態、一同互相砥礪,引爆為消費者及社會帶來最大價值的「究極贏銷小宇宙」!

原載於《灼見名家》企管專欄《贏銷01

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天后鄭秀文連同毛記電視女主播黃慘盈惡搞自家飲歌《不要驚動愛情》,不僅「驚動」了 Fans,更加在24小時內「驚動」了超過100萬觀看次數,成為瘋行一時的網絡熱潮!
 
清明節在家做案例研究時,看到 Facebook 一段很特別的片段,那是渣打銀行亞洲萬里通信卡 crossover《100毛》的惡搞「MV式硬銷」宣傳片。內容十分有趣:頭戴 cap 帽、身穿黑衣的肥毒男打扮成獨行賊,到銀行櫃檯遞上疑似寫着「打劫」內容的紙條。女 teller 一看後,神色慌張地把他帶見「鄭經理」(由天后鄭秀文飾演)。當時,鄭經理正服務熟客「阿盈」(毛記電視主播黃慘盈飾演),阿盈看到「劫匪」當場暈倒! 這時歌曲《不要驚動阿盈》隨即響起(鄭秀文歌曲《不要驚動愛情》二次創作),改編歌詞滲透渣打新出信用卡的「賣點」,以及客戶的「解決方案」(Jobs-to-be-Done, JTBDs),雖然感覺上很「硬銷」(hard-selling),但是傳播成效卻出奇驚人!
 
 
以下是對「觀看次數」(Views) 數據,作出的簡單統計:
 
 
視頻播出一小時內,超過17萬人次觀看;5小時內超過50萬人次觀看;24小時已經累積超過100萬人次觀看。若估算當中三成是重複觀看次數,也就是說這段視頻大約觸及70萬人,實在是個非常可觀的數字。全香港社交媒體人口大約是400萬,70萬的觀看人數差不多等於社交網絡人口的17%。這個案例裏面,我們看到一個「內容營銷」(Content Marketing)的重要啟示和新趨勢!
 

引爆內容營銷新世代

 
內容營銷已經進入了白熱化的增長階段。究竟什麼是內容營銷?內容營銷專家、內容營銷學院(Content Marketing Institute)的創辦人祖·佩里斯 (Joe Pulizzi) 為這個概念作了以下的詮釋:「內容營銷是指品牌有策略地去『創造』和『發放』一些有用、相關、一致的內容,去鼓勵、吸引『目標受眾』,繼而希望激發『目標受眾』去作出消費的行動,進而使公司獲利的市場營銷的手段。」
 
總結不同類型「內容營銷」案例,羽一就「內容營銷」歸納成為有三個不同層次的「內容營銷金字塔」(The Content Marketing Pyramid):
 
 
第一層次是「宣傳式內容營銷」(Promotional Content Marketing)。這裏所說的就是:我們在Facebook,或者是社交媒體上寫着「贊助」字眼、「明目張膽式」的Sponsored Ads。羽一喜歡把這一層次比喻為「見山是山」的「內容營銷」——這樣的「內容營銷」一看上去你就知道它是「廣告」了。但試想想,當我們一看上去就發覺只是個「廣告」的時候,那麼我們就會對此產生我左眼見到鬼的「抗拒感」,被顧客「自動忽略」。
 
第二個層次是「融合式內容營銷」(Integrated Content Marketing)。這裏所說的就是:我們就把整合過的內容巧妙地「植入」至「廣告」,讓你不能「第一眼」就輕易認出這「原來」是「廣告」。營銷人通常會借用「品牌資產」(Brand Assets),例如是品牌的「顏色」、「吉祥物」、Logo等,巧妙地把品牌的特徵「嵌入」內容之中,從而在消費者腦海中深印「品牌形象」。這種較為「軟銷」(soft-selling)的營銷手法,羽一把它稱為「見山不是山」——看上去不像「廣告」的「廣告」,會吸引到我們的觀眾目光,再仔細地去看,看多一點、久一點。
 
第三個層次,也是最高的層次的「原生內容營銷」(Native Content Marketing)。這個概念源於營銷世界裏面說的「原生廣告」 (Native Advertising),但羽一認為,我們可以從的「廣告傳意層面」昇華到「營銷策略層面」,並應稱作「原生內容營銷」。營銷人從專案剛開始的時候,就應「以終為始」(begin with the end in mind),開始思考「營銷內容」的整體策略性鋪排,然後匠心獨運地把我們想說的內容、品牌,甚至產品天衣無縫的植入廣告宣傳當中。羽一把這種神級的「內容營銷」手法稱為「見山還是山」——即使讓人們知道到這個是「SELL緊你」的「廣告」,卻不但不會「反感」或「抗拒」,反而不自覺地坐定定、目不轉睛的「乖乖」看完,甚至是「些牙」(share)給社交媒體上面的「親朋密友」呢!上文所述的鄭秀文 x 100毛 x 渣打銀行拍的「MV式硬銷」就是其中一個5**的補習名師範例。
 

「內容營銷」的「5I-法則」

 
「內容營銷」背後究竟隱藏着怎樣的成功因素呢?
 
這讓羽一想起了自己多年前提出的「社交營銷5I-法則」(詳細内容可參閱《讓品牌「飛」! ── 策略社交媒體、數碼營銷實戰秘笈》94-100頁); 其實,我們可以把這個「5I-法則」活用到我們這「內容營銷」策略之上。
 

一、「息息相關」(Interrelations) 

 
《不要驚動阿盈》這段MV宣傳短片中,我們可以看到它很巧妙地把「品牌資訊」,以至整個廣告的文案都「植入」到宣傳片的歌詞和故事裏面去。箇中有兩層「關聯性」:第一層是「品牌」與「代言人」的關聯。鄭秀文成為了渣打銀行亞洲萬里通的代言人,在短片中,鄭秀文「搖身一變」成為了渣打銀行的「客戶理財經理」,甚至是連她的原唱「飲歌」《不要驚動愛情》也被搬了出來,透過「式」的二次創作及演繹手法,進而帶動聽眾的強烈好奇心和興趣!
 
更重要的是第二層,「品牌」與「客戶」的關聯。品牌宣傳營銷推廣的首要目標是滿足顧客的「需求」,而短片中帶出的「客戶需求」是掙取「亞洲萬里通」(Asia Miles)積分,並進一步帶出產品的「獨特銷售主張」(Unique Selling Proposition, USP)——這是「第一張由銀行主營,也可以儲飛行里數的信用卡」——不僅可以通過購物,也可以通過不同種類的銀行交易服務「加速」賺取Miles,以滿足客戶「飛」出香港、翔遊世界的「心靈需要」。
 

二、「知趣並重」(Infotainments)

 
短片中的歌詞使用了巧妙的「互文」(Intertextualities),把這首「經典金曲」進行改編,經過二次創作「植入」了新的「商業元素」,用輕鬆「搞鬼」的手法去把這些「品牌資訊」活現出來。這個剛好配合了新時代的80後、90後對於「廣告」,或「接觸」品牌資訊時候的「期望」和「口味」。更重要的是,連天后級鄭秀文也很「認同」這種做法,大開「金口」落場玩,用一個輕鬆的手法演出一段幽默喜劇,至於被二次創作的也是「自己的原唱金曲」。這一點對於觀眾來說,可謂是「戲碼十足」;同一時間,品牌也可以最大限度地爭取代言人的「鐵桿粉絲」的支持。
 
回想一下,這其實也絕不是一個驚天動地的全新角度,著名填詞人黃偉文在15、16年前,就早已在商業電台利用了一些著名歌曲「二次創作」一系列的「廣播音樂劇」——通過改填其他歌手的原唱歌曲,加入搞笑新穎的角度。
 
值得留意的是,在「植入」品牌資訊和娛樂元素的過程中需要注意,營銷人要向觀眾、聽眾、受眾「坦白」交代——這是一個「廣告」。當你用「很真誠」的一面去面對網民的時候,這才不會讓人看了產生「反感」,他們甚至會「擁抱」你,因為他們覺得你「很真誠」——這個也就是網路世界的「潛規則」。《100毛》就不但明白,也充分地 leverage 了這點——不忘在其專頁加上以下「瘋趣」的「註腳」:
 

三、「整合虛實」(Integrations)

 
整合「線上」、「線下」不同營銷渠道。營銷人平時所說的「線上模式」(Above-the-Line, ATL)面向的是「大眾人群」,使用的是「大眾媒體」(Mass Media)。「線下模式」(Below-the-line, BTL)則講求「精細地」對應不同「細分群體」(segments),以不同手法與他們「重點溝通」。而本案例的營銷方式使用的則是「混合模式」(Between-the-Line),融合了「線上」、「線下」溝通的特性,用一個「很大眾化」的角度去和不同的「細分群體」溝通——「瞄準」了喜歡「鄭秀文」的人、喜歡「渣打銀行」的人、喜歡「亞洲萬里通」的人、還有喜歡《100毛》人。
 
此外,更有趣的地方是,這一個「飛」一般的「MV式硬銷」巧妙地整合了「正式」和「非正式」的宣傳手法,緊密連接「品牌」與「潛在客戶」。「正式」的就是:很官方式的,「一本正經」地拍一個電視廣告或宣傳短片,「陳述」出渣打信用卡的各種好處。至於「非正式」的概念則是:用輕鬆的二次創作手法,或更為互動的社交媒體去做病毒式的營銷,例如是廣告幕後花絮片段,或改編版歌曲短片等。



四、「互動傳真」(Interactions)

 
「新世代營銷」(i-Marketing)的精藴在於與受眾「互動」、讓受眾「參與」其中!當你的「看後感」出現在短片的留言板上,負責管理專頁的「毛孩」(《100毛》的團隊人員)一般都在不消幾分鐘,甚至是幾秒鐘裏就能馬上「反饋」了你的「反饋」,這讓「網民」感受到自己是「被重視」(being respected) 、 「被關懷」(being cared)的——這就是「傳統媒體」(traditional media)的世界「力所不及」的事情。在「留言板」的對話中看到有很多「網民」紛紛留言說要馬上去銀行找「鄭經理」!「毛孩」則機智回應:銀行每家分行都會「盡量安排」一個「姓鄭」的經理(當然不是鄭天后本人呢!)「駐場」為客戶服務,同時也會有另一名為「宮雪花」(MV中的女teller角色)的同事從旁協助,讓網民「親身」感受、 融情入景。正是因為與觀眾的「幽默」互動,好讓觀眾以另一輕鬆的角度建立並深化與品牌的關係。
 

五、「精進日新」(Innovations)

 
傳統廣告的創作過程讓人感覺相對「慢」了一點,花一段長時間思考一個「金點子」(Big Ideas),之後還可能用幾個月的時間反反復復協調、fine-tune,並最終「執行」。但在新媒體世界,我們會發現一個 Big Idea 已經不能夠「走天下」了,我們需要有各種創新的「多元化」的「小意念」(Small Ideas)。
 
那麼,營銷人該怎樣設計營銷專案以保持創意「生生不息」呢?專案中的 Big Idea 是不可劃缺的一部分,就是以鄭秀文為代言人的身份製作「官方式」廣告版本。但是關鍵在於我們怎樣能把創意「延續」下去,這就是要靠我們使用「推陳出新」的手法(如100毛式的二次創作宣傳MV),針對不同的「目標群體」,結合不同的「營銷渠道」,使用不同的「溝通方式」來「活化」這些星海無邊的「小意念」。
 
以前人們普遍認為創意只能靠「神來之筆」,但是在競爭激烈的今天,一個品牌每一年可能要想出數十個,甚至是過百個形形色色的「社交媒體營銷專案」(Social Media Marketing Campaigns)。因此,我們必須要有一個很堅實的「思考和創意系統」去進行一浪接一浪的「創作歷煉」。唯有這樣,才能做到創意源源不絕、新猷滔滔泉湧。(有關「思考和創意系統」的理論和實踐,羽一將會在本欄陸續和大家分享!)
 

0與1的數位新世界

 
新時代「瞬息萬變」,今天我們不會再簡單地說如何建立一個 Facebook 專頁,而是怎樣活用不同的「社交媒體」,去營建一個又一個創造更多價值的「社群」(Communities),讓來自五湖四海的「英雄好漢」切磋其中。「今天的顧客」已經不是「傳統的顧客」,他們還是「產銷者」(Prosumers),會與營銷人一同「生產」、「消費」及「分享」營銷專案。因為只有這樣,才能讓我們的營銷專案得以像「病毒」般擴散開去。他們一方面是閱讀的「受眾」,與此同時,他們也參與在創造的過程裏面,讓營銷人找到更多的「創意靈感」和「消費者洞見」(Consumer Insights)。
 
以前我們可能在一個營銷專案成立後的半年、一年才去量度它的「成效」,看看這個專案是否受歡迎?看看這個專案會否能帶動業績增長。但是,今天已經是第二個完全不同的「遊戲」——我們看到的是「實時反饋」(Real-time Feedback),視頻的觀看次數、觀眾的參與程度等「關鍵績效指標」(Key Performance Indicators, KPIs),這一切都可以透明化、實時化。
 
0與1的數位世界不單改變我們「人」與「人」之間的溝通,也改變了「品牌」與「人」之間的互動。「新世代營銷」不再是「單向」,而是「多向」、多方面營造不同的「社區群體」讓人們去「共創」和「分享」。社交媒體「創造」了,或者可說是「廣開」了「內容營銷」的大時代。羽一相信,「內容營銷」的新趨勢已經如巨浪般湧壓來了——它不但是「改變了整套規則」(Change the Rules),更「改變了整個遊戲」(Change the Games) !


原載於《灼見名家》企管專欄《贏銷01

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「你知唔知咩嘢叫愛情呀?」——「他」醉意綿綿地問......

「你做聖誕老人,我做你隻鹿。」——「他」一臉陶醉地說......

「他」對「他」在議事堂的質詢,我們從不陌生;

但這樣的「他與他的秘密事情」卻叫人難以置信

——「他」與「他」是誰?

「立法會議員梁國雄」與「立法會主席曾鈺成」是也!

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 誰不愛旅行?但忙碌的城市人往往只能靠旅遊節目望梅止渴!具話題性、觀賞性的旅遊節目,是否可遇不可求?「它」或許會是這些年的代表作——《跟住矛盾去旅行》——全新的免費電視台 ViuTV 46日的開台首播節目。

這一檔真人騷節目,賣點是找來在現實中處於不同界別,帶有「矛盾立場」的名人,一起遠走異地,來一趟非常的「矛盾旅行」——而「長毛」梁國雄與「主席」曾鈺成便成了首兩位出發的「矛盾之友」。其他矛盾組合還有:早年「出櫃」的同志歌手何韻詩與「虔誠基督徒」高皓正;100毛創辦人(人稱「腦細」)林日曦與有「立法會元秋」之稱的蔣麗芸;「兩代港女組合」葉蘊儀與連詩雅;「嫲孫女藝人組合」戴夢夢與邵音音。單單是嘉賓名單已極具「噱頭」,再看 YouTube 上的 teaser 觀看率,便知未出發已「種出一地花生」了。

ViuTV 總經理魯庭輝提出「獨一不獨大」,他希望發展的是屬於香港的電視文化,一改只有「韓風」、「日風」等「買回來的潮流」。他深信香港本身也能製造屬於自己的「港娛模式」,他更希望這模式的腳步不止於港,有天也能同樣「賣埠」。縱然未知這趟實況旅遊是否如實精彩,但 ViuTV 為香港人在香港電視行業的困局問題上,的確帶來一道希望的「晨光」。


節目未「出街」,經已在網上得到熱烈的迴響和討論,更加在社交媒體極速「洗版」,成為鋒頭一時無兩的「內容營銷」(Content Marketing 話題和成功營銷案例,這的確是值得我們深思其中、背後的獨到致勝營銷手法。

 

一、贏在「起跑」  高下立見

電視牌照一直是香港深入民心的爭論議題,因此,當ViuTV進行任何宣傳、推出「頭炮」節目預告時,便能更容易抓住外界「眼球」。(各處烽煙四起——亞洲電視的「內憂外患」及香港電視的「強勢進擊」,令 Now 旗下香港電視娛樂ViuTV其實早已坐享「漁人之利」。)

再者,ViuTV 本身也抓緊節奏,馬不停蹄在不同互聯網及社交媒體版面,對節目作鋪天蓋地的宣傳攻勢:製作不同版本預告片——不同敵對組合的幕後花絮和「爆笑」、「吸睛」片斷剪輯,令貪新鮮、愛驚喜的香港人直呼過癮,並迅速引起網絡的「瘋傳」和「抽水」。

此外,加上一浪接一浪的 O2O 宣傳活動——給旅行後感,大學分享會等,目的是讓頭炮節目《跟住矛盾去旅行》吊盡觀眾胃口。因為 ViuTV 深明從獲牌到46日開台是一段頗長的時間,觀眾絕有可能從期待的心情——進入不以為然——直至遺忘的狀態。因此,一個新電視台能否在開台前為「頭炮」節目作持續性的宣傳是絕對重要的。此即所謂「台上一分鐘,台下十年功!」—— 這一時刻,就且讓觀眾們拭目以待!

 

二、「蹺」不怕舊 「矛盾」長青

從來,「紛爭」總是誘人! 

再愛好和平的「和平主義者」,你還是會對一些「矛盾」、「爭吵」、「對立感」到好奇。就像大台一直換湯不換藥的「爭產」劇集,雖然一直備被批評,但當一個不小心,在最緊張情節看到一眼,即使早知道下一秒劇情會怎樣發展,但你的視線已無法移離熒幕。順理成章的說法是人們只希望自己在現實中出現,但當「人生」轉化成「戲劇」,只有「衝突」、「爭鬧」、「矛盾」才能抓緊人的情緒,從而抓緊你的「眼球」。

試想你會想看「政見對立」的林日曦跟蔣麗芸去旅行,還是數個名人女生主持的旅遊節目?縱然林日曦已事先聲稱全程不與蔣麗芸「直接對話」,而那群「女生」全程卻是喋喋不休的說個不停,但你還是愛看鄰電視台那「絕對零度」的「冷戰旅程」,期待着那一幕「無聲勝有聲」的「默劇花生 show」。《跟住矛盾去旅行》完全運用了這個「老土」得來又永遠「長青」的敘事手法,更有看頭的是在熒幕以外,各個電視台本身就在上演着這齣「真實的爭出鬥情節」。


三、引爆「潮流」 銳意「吸新」 

《跟住矛盾去旅行》看似只是邀請各種各樣的「名人」,但仔細看他們所走的是「潮流路線」。由此可看出他們既照顧不同層面、背景、立場、年齡等觀眾群的喜好,也十分重視「年輕一代」的口味。因為這些都是社交媒體傳播中的Key Opinion Leaders KOLs),在「病毒式營銷」(Viral Marketing )中發揮重要的擴散作用。

節目題材包含時下最為熱門的話題和名人,其中不可不提補習界的「矛盾之友」:海星校長對補習天后 Amanda Tann。雖然對於這一對沒有大肆宣傳,但只要在YouTube 搜尋,就會發現他們這對的「組合」,學生們對他們應該是毫「不陌生」的,二人各有着的「鐵桿粉絲團」。

ViuTV所渴望包攬的觀眾群可見,他們的營銷目標並不只着眼於當下,或搶奪他台的觀眾,而是在這個「新媒體世代」中開拓中那片8090後的「紫海」。因為,他們明白將來電視能否生存,要依靠的是「年青一代」。ViuTV 也清楚明白:當學生跟年輕一輩認為電視是可以「被遺忘」時,就算得到一紙「廣播牌照」也是枉然!因此,從第一個開台節目開始,就必須要打好觀眾群的根基,做好 Point-of-Marketing-Entry POME 策略,這對一家新電視台而言是極其重要的事情,而這夥「野心」背後其實也體現了他們看準新生代目標觀眾潛力的睿智。

 

四、「多元」融合 豐富「體驗」

 

香港從「被殖民」開始,便成為一個文化多樣性的城市,不論從語言、食物、建築等外在特徵,到人的內在思想,都是多元性的。

ViuTV聲稱要以聽粵語、看繁體字的年輕一代為目標觀眾,它首先要打破從前電視節目一成不變的公式化內容。相比起一貫由名人帶你吃喝玩樂,有讚無彈,雞有雞味的旅遊節目——《跟住矛盾去旅行》就一次過把旅遊、文化、政治、社會等元素混合展示在觀眾眼前。就像連詩雅跟葉蘊儀的旅程,她們分別是屬於不同時代的香港女性,ViuTV 沒有只讓她們的旅程停在意大利,更讓她們在旅遊回來後到浸會大學開了一場分享會:《兩代時代女性生存之道》。當從前兩個女人到意大行去等於瘋狂購物,到今天兩個女人的旅遊是一次文化、社會現象的體現,《跟住矛盾去旅行》就成功打破了「框框」,不但讓節目在落幕後仍有可延續性的關注,而且更能具體地在觀眾腦海中建構出富情感的記憶。

 

五、創「新常態」 締造「多贏」

在經濟新常態下,「創新」驅動是企業實現「跨越式」發展的動力源泉。正就是這種創新思維上的轉變,令傳統的行業界限、競爭界限變得「模糊」或「被打破」,「多方共贏」的創意「商機」也因此不斷湧現。節目的其中一位嘉賓是來自另一「電視台」(100毛)的創辦人林日曦,若以傳統的思維方式去思考,這不禁讓人質疑:本應是直接的競爭對手,為何卻會成了「合作無間」的「非常伙伴」?但經仔細分析,得知此即可謂是「雙贏之舉」,這也就是今年風靡商管學界的「競合」(Co-opetition)概念。

在節目預告片剛推出的時候,100毛藉助其中劇中內容在社交媒體上成功「抽水」,在製造「新話題」之餘也成功降低了自己製作內容的「成本」。另一方面,ViuTV 也成功在知名度得以提高,在擁有更多粉絲的「100毛」媒體上獲取了更多的「曝光率」,提升了宣傳的效果。不只競爭對手之間的共贏,演出的嘉賓也成就了成為贏的一方。他們不僅通過節目提升了自己的「個人品牌」形象,還可藉此機會更可了解、緩和,甚至是化解與敵對組合間的矛盾。當然,最終贏的還有是「大飽眼福」的電視觀眾。節目本身已不再單純是「節目」,而是一個「創意平台」——可以讓多方參與,共創「多贏」。「平台思維」將會是市場營銷方興未艾的「新潮流」! 

從《跟住矛盾去旅行》,可以看到香港電視業已準備進入轉型階段,一個新的電視「生態系統」(Ecosystem)即將要形成!這對香港人來說,無疑是近年一份比較值得期待的「新衝擊」。ViuTV 的「V」代表「ViewVideo」,「i」代表「Me」,「u」代表「You」,這個「我」與「你」的名字,彷佛是欣欣向榮的「向日葵」,便能帶給香港人一點點的安慰、溫暖和期待!


原載於《灼見名家》企管專欄《贏銷01

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Twitter始創於美國三藩市,是一個以微博客(micro-blogs)為基礎的社群媒體(social media)。註冊用戶可以通過Twitter的官方網站、用戶端軟件、電郵、短訊服務及即時通訊工具(instant messengers)收發最多一百四十字元的「短博文」。在短短的四年間,Twitter已發展成為一廣受全球網民歡迎的社群媒體,擁有超過三千七百萬名註冊用戶。

Twitter之所以能在網絡世界火速走紅是因為它不單配合到「Net世代」(The Net Generation,或稱「Y世代」[Generation Y])的生活習慣,也促進了企業的營運績效。網絡營銷策略專家約珥.金(Joel Comm)及肯.貝之(Ken Burge)在《一Tweet定江山》(Twitter Power: How to Dominate Your Market One Tweet at a Time) 一書中就論及Twitter這「免費平台」(free platform)為企業帶來的三大裨益:

一、鞏固客戶關係 ── 成立「高效焦點小組」(highly successful focus groups)去蒐集客戶的意見,並以他們的「反饋」(feedbacks)及「進言」(feedforwards)作為改善產品及服務質素的基石。

二、優化團隊溝通 ── 建立「非形式溝通系統」(informal communication system),鼓勵團員在輕輕鬆鬆的環境下暢所欲言、集思廣益,並藉此為企業、部門、小組萌發更多開源節流的創新點子(innovative ideas)。

三、打造品牌形象 ── 鎖定「目標用戶群」(target users),大打「零成本廣告」(zero-cost advertisements),以既人性化(human)又個性化(personalized)的「軟性推銷法」(soft-selling techniques)提升品牌價值(brand value)。


雖然Twitter可成功為企業創造不少價值,但是它能否在此瞬息萬變的科技世界中持盈保泰,至今仍是一個耐人尋味的商業課題。隨着科技的光速發展,網絡工具的產品生命周期(product life cycle)也變得愈來愈短,社群網絡工具要在科技洪流下「存活」、「發展」以至「長青」,確非易事。那麼,社群網絡公司應如何自處,才能做到「基業長青」呢?

綜合多個案例分析,羽一把社群網絡工具的經營訣竅歸納為以下的「泡芙法則」(The Rule of PUFF$):

P:巧妙定位 (Positioning)── 社群網絡工具在入主市場前作好全面的「市場調查」(market research),先找出「市場空隙」(market niche),再配合自身的「核心競爭力」(core competences),開拓一片風險低、用戶多的「紫海」(purple ocean)。Facebook主攻「一般社交網絡」(general social networking),MySpace主攻「音樂愛好者網絡」(music-lovers networking),LinkedIn主攻「專業網絡」(professional networking),Bebo主攻「學童網絡」(school-age children networking),而且各有所屬,各自各精彩。

U:用家為本 (Usability)──「用戶體驗」(user experience)從來都是掌控着「電子商貿」(e-commerce)和網絡工具「生」與「死」的「最關鍵因素」(the most critical factor)。不管哪個電子系統或網站擁有多尖端的科技、多亮麗的介面,如果不能做到用家為本(user-centric)及簡單易用(user-friendly),最終也只是死路一條。有見及此,社群網絡公司應定期進行「用戶體驗測試」(usability tests)及「焦點小組」(focus groups)去蒐集用戶的意見,並因應這些意見積極提升產品及服務的質素。

F:固本開源 (Flow)── 社群網絡公司因應自身的「目標用戶群」,制訂一套適切的營銷策略,一步步「固本開源」— 一、「知」(awareness):讓網民「知道」該社群網絡的存在;二、「明」(comprehension):讓知道的人「明白」該社群網絡的特質;三、「喜」(liking):讓明白的人「喜歡」上該社群網絡為他們帶來的好處及方便;四、「行」(action):讓喜歡的人採取「行動」,註冊成為用戶;五、「慣」(habit):讓已註冊的人養成使用的「習慣」,變為「常客」;六、「傳」(referral):讓慣性使用的人,成為「擁戴者」(advocates),把社群網絡廣泛「傳播」開去。

F:推陳出新 (Freshness)──「Net世代」對品牌、產品或服務的「忠誠度」(loyalty)遠遠不如「X世代」(Generation X)及「嬰兒潮世代」(The Baby Boom Generation)的高。更值得注意的是,「Net世代」是一個極容易受朋輩影響的族群;他們可以一呼萬應地去追捧一個新潮流,也可以一呼萬應地去追捧另一個新潮流。你看,ICQ的興亡不就是一個絕佳的商業案例嗎?社群網絡要留住「Net世代」的心,就得致力推陳出新,不斷研發及推出更「潮」、更「激」、更「爆」的產品和服務

$:財源滾滾 ($ustainability)── 著名的社群網絡雖然擁有龐大的「用戶流」(user flows),但卻欠缺高效益的「商業營運模式」(business models)去把「人流」轉化「現金流」。事實上,大多的社群網絡公司都面對着「旺丁不旺財」甚至「缺水」的問題。社群網絡的掌舵人在催谷「用戶流」的同時,亦應把心力和資源放在建立穩健的「財源組合」(revenue portfolios)上,以確保公司有充足源頭活水支持其可持續發展(sustainable developments)。


蘇軾云:「大江東去,浪淘盡,千古風流人物。」(《念奴嬌.赤壁懷古》)資訊科技世界從來都是風高浪急的汪洋異域,社群媒體要在「零與一」的滄海中揚帆破浪,就得學會積極摸準市場的風向、巧妙配合趨勢的水流,不斷蛻變圖強

明年今日,在大浪淘沙底下,不知又剩幾許英雄豪傑呢?

lingyuyi@ymail.com
* 轉載自 2009年10月09日《信報》專欄 ── 凌羽一《創意逍遙遊》
(逢星期五刊載)

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《維基百科》(Wikipedia)在短短八年間已經發展成全球最廣受歡迎的動態知識庫,默默牽動着全球的「終身學習革命」(life-long learning revolution)。有經濟趨勢學專家甚至把由它以及網絡2.0萌發的新經濟命名為「維基經濟學」(Wikinomics),可見《維基百科》對我們日常生活影響之深。

 

當然,由「無數」網民合編的「維基百科」的認受性和權威性遠遠不及由百多名全職編輯及四千多名來自不同領域的專家共同編訂初稿,再經二百多年不斷反覆修正的《大英百科全書》(Encyclopaedia Britannica)。但《維基百科》在多方面都開創歷史先河:

 

一、 編寫效益──《維基百科》於2001年1月15日正式成立,由多達一千九百萬已註冊的「義務貢獻者」(volunteer contributors)共同編寫,只短短用了數年時間便發展為全球收錄條目最多、使用最為廣泛的免費線上百科全書。

 

二、豐富內容──《維基百科》在全球已擁有二百六十六種語言的獨立運作版本,合共收錄了多達一千三百萬條資料;其內容研天人、究古今,從詳實的歷史資料到當紅的商業理論,再從政客的心路歷程到藝人的生活剪影,包羅萬象。

 

三、使用方便──讀者只要進入《維基百科》的網站,選擇合適的語言,然後在「搜尋格」鍵入關鍵字,所需資料不消半秒便躍然眼前。每篇文章亦內附多個相關概念及出處的「超連結」(hyperlinks),方便讀者搜尋更多有關的有用資料。

 

四、讀者角色──《維基百科》以隨讀隨修模式運作,讀者可以一邊閱讀條目,一邊為有關資料的錯誤與遺漏的資料作修正及補充。讀者角色由純粹的「消費者」(consumers)轉化為「產銷者」(prosumers)的角色,成就了一種獨特的閱讀體驗。

 

《維基百科》之所以能夠成功「煉成」,實應歸功於「數位革命」(digital revolution)把「眾包文化」(crowdsourcing culture)帶到歷史的新一頁。「眾包」(crowdsourcing)這個新世代商業概念最先由《連線》(Wired)的資深編輯傑夫.豪爾(Jeff Howe)於2006年6月在《眾包之崛起》(The Rise of Crowdsourcing)的專文中提出。簡單來說,「眾包」就是把傳統由企業部員工所做的工作外包(outsource)給一個大型、沒有清晰界限的群體去完成。在數位技術的推動下,「眾包」開創了一種新文化,不但為不同層面的人士提供更多釋放「自我潛力」的新途徑,亦建造了更具價值和意義的交流平台。

 

為了提高成本效益,在過去的十多年間,多家「世界五百強」企業已一步步由「外包」(outsourcing)轉型至「開源」(open-sourcing),再由「開源」轉型至「眾包」。數位經濟趨勢學專家唐.塔斯葛(Don Tapscott)及安東尼.威廉斯(Anthony D. Williams)在《維基經濟:大眾協作易全球》(Wikinomics: How Mass Collaboration Changes Everything)亦指出:人們已進入了一個「參與的年代」(the age of participation)─在這個新世代中,「大眾協作」(mass collaboration)主導着我們全球的經濟,改變着產品和服務的發明、生產、營銷及分銷模式,創造了無限的商機。

 

那麼企業該當如何做才能激活「眾包」為新商業世界帶來的商機呢?就這一點,企管人大可參考豪爾在本年初出版的《眾包:大眾力量緣何推動商業未來》(Crowdsourcing: Why the Power of the Crowd is Driving the Future of Business)中提出的四種「眾包模式」:

 

一、 凝聚大眾智慧(crowd wisdom)──建立大型的「腦力網絡」,把企業所面對的難題提出來,鼓勵網絡中的「有識之士」出謀獻策。創意網絡社群「創新中心」(InnoCentive)就滙集來自一百七十個國家、十八萬名業餘及退休科學專家的「共同智慧」(collective intelligence),成功為多家中小型、跨國,以至「世界五百強」企業提供了無數個問題解決方案。

 

二、 激發大眾創造(crowd creation)──滙集網絡社群上「業餘愛好者」(amateurs)的集體創造力,透過他們互動交流,生產更多的高質「用戶創造內容」(User Generated Contents, UGC)。「i圖庫」(iStockphoto)是其中的表表者。它創造了「多贏」的大型網上圖片庫。業餘攝影師可以上載自己的作品供人下載、賺取外快;客戶亦可通過這網上平台以非常低廉的價錢購得高質素的授權圖片。

 

三、 鼓勵大眾投票(crowd voting)──滙合網絡社群的大眾分辨能力,利用大眾投票機制,對浩如淵海的訊息進行有組織的分類、篩選及排序。網絡搜尋引擎巨擘「谷歌」(Google)就運用了數以億計的網民搜尋行為訊息,評估網頁的相關性和重要性,再以獨有的代碼編寫系統去整理、優化其搜尋結果,開創了一種既高效能、也高效率的搜尋模式。

 

四、 結滙大眾財源(crowd funding)──集結社群大眾的「錢包」籌措基金營運,取代向銀行或金融機構貸款集資模式。另類唱片公司SellaBand為旗下每一支樂隊製作一個獨立的網頁,並鼓勵網民認購自己所喜歡樂隊的股份,當有足夠的「股東」購買股份後,公司便會為該樂隊灌錄專輯發行,巧妙地把發行成本轉移給大眾,藉此帶動一場社群媒體(social media)風潮。

 

莊周云:「天下之水,莫大於海,萬川歸之,不知何時止而不盈。」(《莊子.秋水篇》)企業及企管人若果能廣開心胸,與「有志」且「有智」之士攜手「眾包」,無私分享,定能博採眾長,在那又熱、又平、又擠的新世界上,開拓一片又一片更遼闊的智慧海洋!

 

lingyuyi@ymail.com
* 轉載自 2009年10月02日《信報》專欄 ── 凌羽一《創意逍遙遊》
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截至2009年9月19日止,Facebook 已有二億七千九百零三萬二百六十名用戶登記。2009年7月13日商業新聞網站《商管內行人》(The Business Insider)報道,Facebook 的現價估值約為65億美元。2008年,Facebook 的始創人馬克.左克柏(Mark Zuckerberg)以二十四歲之齡、15億美元的身價,榮登美國富豪榜第三百二十一位。以上多項數據不但印證了 Facebook 的成功,也標誌着新世代社交文化的誕生。

 

2003年10月28日,哈佛大學電腦系二年級生左克柏慘被女友拋棄。他在百無聊賴下打開了電腦,「非法侵入」宿舍的網上資料名冊,下載了部分宿舍成員的照片,製成了一個「哈佛版本」的「看誰較『火』?」(Who looks 「hotter」?)小遊戲,他稱之為「花名冊」(Facemash,即 Facebook 的前身)。左克柏把下載了的照片隨機抽樣以兩人為一組,廣傳給同學,讓他們品評相中人的外貌和吸引力,選出自己較喜歡的一位。在人們「八卦」及「喜歡對別人評頭品足」的 DNA 驅使下,「花名冊」很快便以一傳十、十傳百的速度進駐哈佛學生的生活。由於「花名冊」中的照片未獲當事人授權使用,是非法侵入學校宿舍網絡下載的,哈佛大學的行政部得悉這件事後,隨即下令左克柏關閉網站,並以違反公眾安全、版權法及個人私隱等多項罪名指控他,使他幾被開除學籍。

 

校園風波掀網絡革命


誰也沒有想到,這場哈佛的校園風波,竟在無意間為日後世界社群網絡大革命深深埋下導火線。事後,左克柏決意為「花名冊」打造一個「合法」的版本─邀請哈佛大學的同學們自願加入,上載個人資料、照片及生活趣聞,與好友分享生活的點滴。左克柏在多位好友的大力支持下,於2004年2月4日正式創辦了 The Facebook 社交網絡服務網站,致力為哈佛學生服務。及後,左克柏更把 The Facebook 的註冊權限進一步開放,擴展至美國及加拿大的多家大學、高中以至商業機構,希望藉此協助會員建立更廣博、更緊密的人際網絡。為了使網址更容易記、以便日後的全球化發展,公司於2005年斥20萬美元重金收購了領域名稱(domain name) facebook.com,The Facebook 亦從此正名。2006年9月26日,Facebook 宣布向全球開放,凡年滿十三歲而又擁有電郵地址的朋友,皆可註冊申請成為會員,此舉為世界社群網絡(social media)的歷史寫下了革命性的一頁。

 

「Net世代」(Generation Net)的旋風席捲全球,大大小小企業亦乘勢蔓延,通過社群網絡為自家的產品及服務大做免費宣傳,而Facebook要算得上是最廣為應用的社群網絡營銷工具(social media marketing tools)之一。Insidefacebook.com的創辦人賈斯廷.史密斯(Justin Smith)在《Facebook營銷寶典》(The Facebook Marketing Bible)中評論道:Facebook為企業提供了廣博的「病毒式營銷渠道」(viral marketing channels),一些比傳統網站更合乎成本效益的營銷渠道─企業可以透過 Facebook 的不同社群準確鎖定其「目標客戶」(target customers),以「零成本」透過簡介頁(profile pages)、群組(groups)、活動頁(events)、記事(notes)、照片(photos)、訊息(messages)、新聞發布(news feed)等多個不同的功能,全方位向「目標客戶」發放有關公司、品牌、產品及服務的資訊,開創無限商機。

 

開設戶口 釐清公私


Facebook 不但為企業創造了不少大打「免費廣告」的黃金機會,也為企管人的私務和公務帶來莫大的裨益。在私務的層面上,Facebook 能夠讓我們與朋友緊密聯繫;在公務的層面上,Facebook 能夠協助我們打造閃亮的「個人品牌」(personal brand)。然而,值得注意的是─在 Facebook 的世界中,切忌把個人私人生活與公務混淆。你的好友當然有興趣看看你深冬於北海道大雪山國立公園拍下的怡人雪景、也希望知道你今天以 VIP 價買了新款 LV 手袋。但在另一方面,你的客戶及商務夥伴應對你於盛夏和好友在檀香山威基基海灘拍下的那輯「熱浪寫真」提不起半點兒欣賞的興趣、也沒時間細讀你那篇大吐職場苦水的二千多字博文。事實上,在 Facebook 上與客戶及商務夥伴「分享」太多「隱私」不但無助人脈創建,相反會令你的專業形象大大打折。

 

如果你既想通過 Facebook 與親密朋友分享私人生活,又想它在職場中刷亮自己的「個人品牌」,最好的辦法是─開啟兩個 Facebook 戶口,涇渭分明,一個「私用」、一個「公用」。「私用」的,可上載日常生活片段、照片、日記;「公用」的,則可放一些出席社交活動的剪影、行業資訊,以至自己撰寫的專業文章等。儘管戶口分家,羽一也認為:在「私用」的戶口中,盡可能不要發布私密的資料,因為你總不能確保戶口會否遭「閒人」闖入,把你的「私人資訊」轉貼至別的地方、或作別的用途(如果閣下是位「公眾」或「半公眾」人物,更應加倍謹慎)!

 

莊周云:「不知周之夢為胡蝶與?胡蝶之夢為周與?周與胡蝶,則必有分矣。此之謂物化。」(《莊子.齊物論》)若能善用 Facebook,你將發現自己的人際網絡必會以極速增長─它,就宛如以「零」與「一」築成的一組虹橋,在半真半假、半虛半實、半夢半醒的有心無意間,促進「歸墟五嶽」諸神眾仙的緊密往來!

 

lingyuyi@ymail.com
* 轉載自 2009年9月25日《信報》專欄 ── 凌羽一《創意逍遙遊》
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近日,微軟公司(Microsoft Corporation)推出一份名為「Windows 7 Promo 達人」的「逆市筍工」。成功獲聘者,只需工作十小時,便能獲得「與 CEO 看齊」的7777港元日薪。微軟這個「招才計劃」在網絡社群引起廣泛討論,新產品「視窗7」(Windows 7)未正式推出,已成為全城的焦點。

 

雖然日薪頗高,但是這份「逆市筍工」的申請要求一點也不高。申請者不必擁有名牌大學的 MBA 學位或跨國公司的多年工作經驗。舉凡年滿十五歲、能操流利英語及粵語,且具有基本電腦知識的男女皆可應徵。有興趣的申請者需要拍攝一分鐘的短片,自行把短片上載至有關「視窗7」的 Facebook 專頁,或帶備道具、親身出席本周六的招募日,展現自己性格及對電腦的知識即可。微軟公司會因應申請者的表現,初步選出三十位入圍者,並提供有關「視窗7」產品的培訓課程,再要求他們創作一個關於「視窗7」的短片。參賽短片會由微軟的評審團及 Facebook 的網民共同評分,最後選出七名「Promo 達人」,於10月底的發布會中,向在場人士介紹「視窗7」的功能及特點,並接受傳媒專訪。

 

善用社群網絡工具


「Windows 7 Promo 達人」表面看來是一個「招才計劃」,但事實上卻是一個不折不扣的「社群網絡營銷計劃」(social media marketing campaign)。微軟公司巧妙地運用了 Facebook、博客(blogs)、論壇(forums)等社群網絡工具(social media tools),以低成本、高效益的「社群網絡營銷」(social media marketing)為「視窗7」成功造勢─儘管產品還未出籠,卻因「Windows 7 Promo 達人」這份「逆市筍工」,而廣受各界的關注。心水清的朋友可能早已算到,微軟公司將要支付給七位「Promo 達人」的「總計工資」只是7777 x 7= 54439港元。不錯,就只是區區的54439港元(當然,這還未包括整個營銷計劃的籌劃及執行費用),便成功觸發了整個營銷計劃的「引爆點」(tipping point),給「視窗7」帶來數以十萬、甚至百萬計的「免費廣告及報道」。你看,羽一也禁不住要在專欄給它寫一寫,讓「視窗7」賺了《信報》四份一版的「免費宣傳」(一笑)─這確實是「社群網絡營銷」的厲害之處!

 

亞太奧美互動(OgilvyOne Asia Pacific)主席肯特.偉譚(Kent Wertime)及營銷學者伊恩.芬威克(Ian Fenwick)在《數位營銷》(DigiMarketing:The Essential Guide to New Media & Digital Marketing)中指出:「社會網絡(social networking)、虛擬現實(virtual realities)及病毒式傳播(viral pass-on)將會成為二十一世紀營銷市場的三大核心動力。」隨着互聯網及科技的光速發展,實體世界(physical world)與虛擬世界(virtual world)的壁壘日漸消隱─我們開始進入現實與虛擬相互連結(connect)、重疊(overlap),以至協同(synergize)的新世代。社會網絡以不同的形態滲入(permeate)我們的日常生活,形形色色的資訊亦透過這嶄新的大眾溝通模式(a brand-new mode of mass communication)以幾何級數增長(exponential growth)廣泛傳播開去,掀起一個又一個的新浪潮。

 

早發先機揚帆前進


綜合多個案例研究所得,羽一把「社群網絡營銷」的要旨歸納為以下的「4-I法則」,現以「視窗7」的成功案例說明:

 

一、息息相關(Interrelation)─社群網絡營銷計劃必須與產品概念及特色有緊密的關聯性,好讓受眾能對產品留下深刻的印象。「視窗7」的社群網絡營銷計劃就以關鍵數字「7」為「心錨」(anchor);7777元的超高日薪、7個「Promo達人」的細節全部為這個主題(theme)服務。

 

二、資趣並重(Infotainment)─針對網絡人的興趣和特質而度身訂造,融合資訊性和趣味性,兩者不可偏廢。微軟公司為複選的入圍者提供有關的產品培訓,希望他們能夠把「視窗7」的產品資訊融會在創意短片的製作中,強化宣傳之效。

 

三、互動傳真(Interaction)─增強企業、產品與受眾三者的互動性,讓受眾直接參與營銷計劃。一方面微軟公司鼓勵網民申請參與「Windows 7 Promo 達人」選拔賽,讓他們製作短片、發揮創意;另一方面沒有參與競逐的網民,也能透過 Facebook 投票做評判,選出自己心水「Promo 達人」,以增加他們的投入感。

 

四、整合虛實(Integration)─「虛擬世界」與「現實世界」的營銷策略必須相配合,彼此產生「協同效應」(synergy effects)。在虛擬層面上,微軟公司鼓勵網民以網絡短片推介「視窗7」,藉以促進網絡世界對產品的討論;在現實層面上,微軟公司安排獲選的「Promo 達人」會見傳媒及出席產品發布會的公眾人士,讓他們現身說法、推介產品。

 

韓非子云:「千鈞得船則浮,錙銖失船則沉,非千鈞輕而錙銖重也,有勢之與無勢也。」(《韓非子.功名》)企管人若能早發先機、順應趨勢,用心善用「社群網絡營銷」精蘊,打造出無堅不摧的「太陽舟」,定能在「零與一」的沙海中揚帆前進,直達那幢屬於新世代商業世界的「阿蒙神廟」!


lingyuyi@ymail.com
* 轉載自 2009年9月18日《信報》專欄 ── 凌羽一《創意逍遙遊》
(逢星期五刊載)

 

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「京都念慈菴」被譽為居家旅行的良藥,五十多年來一直廣受各界歡迎,是家喻戶曉的本地知名品牌。在香港穩建根基後,「京都念慈菴」一直積極拓展海外市場,今天,其業務已遍及二十多個國家。原來這名牌的成功背後其實有着一段感人的孝親故事。

 

紀念母親恩澤 廣製靈膏布施


楊謹是清代順天府人,自幼喪父,母親楊陳氏守節把他撫育成人。楊陳氏出自名門,知書識墨。在母親的悉心教導下,楊謹十五歲便考入鄉闈,並連科報捷,獲舉孝廉,出掌縣令。這時候,楊母已年逾知命,終日氣弱痰湧、呼吸不順、咳嗽不輟、潮熱不退。為了治癒老母親的頑疾,楊謹走遍大江南北,終訪得名醫神醫葉天士回府為母診治。葉天士看過楊陳氏後,斷為積勞之疾,乃授以祖傳秘方,叮囑楊謹以川貝、枇杷葉、蜂蜜、桔梗等珍貴藥材,煉成膏藥供老母親服用。不久,楊陳氏漸告痊癒,活至八十四高齡。

 

楊陳氏臨終前囑咐兒子要廣傳葉天士之「靈膏」,造福世人。楊謹為紀念母親恩澤,便遵循葉天士的真方,以「念慈菴」之名廣製靈膏布施。「念慈菴」枇杷膏藥效神通,萬試萬靈,很快便名遍北方,踵門求藥者不計其數。楊謹去世後,後人遵其遺訓,以「京都念慈菴」之名繼續製膏濟世,並隨藥附送原方,以符先人濟世之旨。就這樣,「念慈菴蜜煉川貝枇杷膏」在北方流傳近二百年。民國末年,日本入侵,楊氏後人舉家南遷廣州,再移居香港,才把藥方南傳。及後,楊氏後人計劃移民巴西,惟恐「念慈菴」妙方湮沒無聞,遂鄭重託付好友謝兆邦務必讓枇杷膏流通不輟。1946年謝兆邦在香港設立「京都念慈菴總廠有限公司」,以葉天士的真方調製蜜煉川貝枇杷膏出售,並隨藥公布原方,把「京都念慈菴」這個動人的故事延續下去!

 

疼愛妹妹情切 打造動人雙眸


「不獨親其親,不獨子其子」的品牌故事是不少企業成功的關鍵─著名化妝品牌「美寶蓮」(Maybelline)就是美國的表表者。美國化學家湯馬斯.威廉斯(Thomas Williams)十分疼愛她的妹妹美寶(Mabel)。1913年,美寶的男友切特(Chet)移情別戀,令她終日鬱鬱寡歡。於是,威廉斯決定善用自己的專業知識為妹妹研究一些特別的化妝品,好讓她變得更加明艷動人,挽回男友的芳心。威廉斯在靈機一觸下想到了混合凡士林(Vaseline)和炭粉,調製成一種能使睫毛變得黑密動人的膏體,由此發明了世界上第一支睫毛膏(mascara)。用上了哥哥為她精心研製的「神秘小禮物」,美寶的雙眸果真魅力滿分,成功重奪男友芳心。

 

1917年,威廉斯決定公開推出世界上第一支管狀睫毛液,以郵購方式發售,希望此「魔法管子」能為世上的女性譜出浪漫故事。為作紀念,威廉斯更以妹妹名字「美寶」和「凡士林」的英文名稱組合成品牌名字─「美寶蓮」(Maybelline)。1996年,世界化妝品龍頭歐萊雅集團(L'Oréal)斥重資收購「美寶蓮」,宣告引入更多創新的科技,把「美寶蓮」打造成為一個更知名的品牌。同年6月,「美寶蓮」的總部亦由曼斐斯(Memphis)遷至世界時尚之都紐約(New York)─「美寶蓮」也正式更名為「美寶蓮紐約」(Maybelline New York)。歐萊雅集團接手管理後,「美寶蓮紐約」的業務更上一層樓,先後成功進駐了唇部彩妝、眼部彩妝、遮瑕產品、指甲油、唇膏多個不同的化妝品領域,成為美國化妝產品市場的一大強者!

 

史丹福大學(Stanford University)學者吉姆.柯林斯(Jim Collins)和杰里.波拉斯(Jerry Porras)在巨著《基業長青》(Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies)評論道:「『利潤』(profitability)是願景型企業(visionary companies)生存的『必要條件』(a necessary condition)及達成『最終目標』(ends)之其中一個『渠道』(a means);然而,『利潤』本身卻不是願景型企業經營的『最終目標』。對於企業來說,『利潤』好比空氣、食物、水及血液對於我們生命的重要程度─這些都不是『生命的目標』,但是沒有這些,便沒有『生命的存在』。」不錯,願景型企業從不把「利潤最大化」(profit maximization)定為經營的最終目的(ultimate goal)。它們在追求「利潤」之時,亦着重追求利潤之上的「更深層價值」(more meaningful ideals)─這些企業的掌舵人以至前線員工,很多時都會把顧客視為自己的朋友甚至家人,用至真至誠的心,為他們送上最優質的產品和服務,為世人帶來更多裨益!

 

孟子曰:「老吾老,以及人之老;幼吾幼,以及人之幼。天下可運於掌上。」(《孟子.梁惠王章句上》)成功的企業家心中並不存在「親疏」的壁壘。他們不單對自家的長輩有所孺慕;對自家的晚輩愛護有加。這些企業更透過「推恩」的概念,把開發的「好東西」和服務惠及他人─不獨使大眾受益、社會進步,更令其財源滾滾而來!

 

lingyuyi@ymail.com
* 轉載自 2009年9月11日《信報》專欄 ── 凌羽一《創意逍遙遊》
(逢星期五刊載)

 

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在次按危機初期,美國聯邦儲備局主席貝南奇(Ben Shalom Bernanke)曾一度遭受各界的猛烈抨擊。金融海嘯爆發後,奇招百出的貝南奇,成功穩定了美國的金融市場,廣立聲威。今年7月,彭博通訊社(Bloomberg L.P.)進行一項季度環球民意調查,訪問了超過一千名訂閱者,其中75%的投資者表示滿意貝南奇的表現,為他獲得留任發出良好的訊號。

 

貝南奇生於美國佐治亞州奧古斯塔(Augusta, Georgia),自小便愛好研究學問。1975年,他以 summa cum laude 的高等榮譽取得哈佛大學(Harvard University)經濟學文學學士;四年後,他又取得麻省理工學院(Massachusetts Institute of Technology)經濟學博士。博士畢業後,貝南奇一面教學一面從事研究。他的研究以貨幣政策和宏觀經濟史為主,其中以對上世紀二十至三十年代「大蕭條」(The Great Depression)的研究最為深刻透徹。

 

盛極必衰 否極泰來


雖然在貝南奇出任美國聯邦儲備局主席三年以來,公眾對他的評價毁譽參半,但不容否定的是,他在過去一年推出為銀行體系注入近2萬億美元、超低利率政策、為信貸緊絀的市場提供貸款及大量買債等多項政策,的確挽救了美國的經濟及金融業免陷於水深火熱之中。究竟是什麼動力讓貝南奇如此有把握去推行別人想不到或想到卻不敢做的「救市奇招」呢?這很大程度與貝南奇對美國、世界經濟的歷史認知和研究有關。貝南奇從世界過往多次經濟危機的深入研究中得到極大的啟發:一方面,他充分體會到「盛極必衰,否極泰來」的「中華易理」,深知只要「劇毒」能除,倒下的巨人終有一天會重新爬起來,故他對長遠的前景還是抱持樂觀態度;另一方面,他亦對比了是次金融海嘯和從前數次金融危機的異同,意識到什麼是「可為」,什麼是「不可為」,在前人的基石上炮製出創新的「排毒散」,對症下藥,紓緩疼痛。

 

「以古為鑒,可知興替」─「量子基金」(Quantum Fund)的共同創辦人、「華爾街金童」吉姆.羅傑斯(Jim Rogers)的成功之道亦源於此!羅傑斯1960年考獲國際鑰匙俱樂部(Key Club International)的獎學金到耶魯大學(Yale University)的達文波特學院(Davenport College)攻讀學士課程。耶魯大學的學制中,頭兩個學年學生不分專業,可完全按照自己的興趣選擇修讀課程。在學期間,羅傑斯認識了鮑勃.尼克爾斯(Bob Nicholes)、喬恩.萊恩(Jon Laing)及馬奇.馬克林(Mackie McLean),四人志趣相投,故被同學稱為「四人幫」。

 

大三時,「四人幫」一同選擇了歷史為主修專業。自此以後,哥兒們無時無刻都一同討論和研究歷史─歐洲史、英國史、美國史、古希臘史,無所不談。通過討論和研習練就了他那非凡的觀察、思考及分析能力。羅傑斯曾回憶說:「學習歷史讓我能更深刻地考察不同社會的建立、發展和變遷的軌迹。一些看來毫無關聯的事情,通過歷史發展的巧妙串連竟成為『必然』。那時,我對自己的前途還是毫無方向,對金融財經亦一無所知。我萬萬想不到─對歷史學習和研究竟然暗地裏為我對金融分析奠下了穩紮的根基,成為我日後在『華爾街』馳騁的利器!」

 

究天人之際 通古今之變


「現代管理學之父」彼得.德魯克(Peter F. Drucker)在《成果管理》(Managing for Results)曾明言:「不管如何,未來終會降臨。未來永遠和今天不同。如果沒有為未來作好準備,隨着時間的流逝,企業會在不知不覺間慢慢喪失本身的『差異性』(differentiations)及『比較優勢』(comparative advantages),最後剩下過高而不能控制的『經常支出』(regular expenses),使企業終究陷入困境。」那麼,企業家該當如何做,才能為未來作更好的準備呢?就這一點,德魯克在《工業人的未來》(The Future of Industrial Man)中進一步說明:「在開始談論未來之前,我們必須知道現實的狀況。因為凡事都要從現實出發。」

 

記得羽一剛升上中學時,在中國歷史的第一節課上,老師對我班發問的第一個問題:「我們為什麼要讀歷史呢?」當時,我們一眾同學皆目瞪口呆,答不出半句話來。老師說:「讀歷史的目的是研究過去、解釋現在、展望將來。」這答案至今仍在我腦中縈繞不去。要更好地掌握未來的趨勢,我們不單要了解現況,更要多讀史書─從歷史的洪流中,洞察、預測潮水的未來動向。不錯,過去不等於今天,今天亦不可代表未來。更有研究指出,過去的資料和數據在反映未來趨勢之時,只有30%準確度。在瞬息萬變的新世代,我們更可以相信,這個百分比將會有減無增。但是,毋庸置疑的是,有參考資料總遠勝於閉門造車、捫燭扣槃。歷史或多或少為未來的發展軌迹提供重要的線索。當然,預測是否準確,除了受制於資料的質量,更關鍵的因素是分析者的歷練和功力。

 

司馬遷云:「究天人之際,通古今之變,成一家之言。」(《報任安書》)「歷史」從來都是一方天降凡間的「月光寶盒」,引領擁有大智大慧的有緣人穿梭經濟及商業國度的神秘時空──鑑古、知今、察未來!

 

lingyuyi@ymail.com
* 轉載自 2009年9月4日《信報》專欄 ── 凌羽一《創意逍遙遊》
(逢星期五刊載)

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本港樂壇新一代天后謝安琪雖然出道只有短短四年,去年卻憑出色的唱片 Binary 和一曲《囍帖街》橫掃二十多個獎項,成為華語音樂界大贏家,登上個人事業的高峰。在一次偶然的機會下,羽一獲邀與謝安琪作專訪,與她暢談其音樂事業的心路歷程。

 

謝安琪畢業於香港大學文學院,主修美國研究。大學時期,謝安琪一邊讀書,一邊在大型補習社任教英文。由於教學出色,謝安琪很快便成為該補習社最受歡迎的老師之一,隨着學生人數愈來愈多,她的收入亦不斷上升。儘管那只是一份兼職工作,工資已經能夠讓當時還在念書的謝安琪做到同輩因沒有經濟能力而做不到的事情,如自己交學費、周遊列國、給爸媽家用,甚至買車養車。大學畢業時,那家補習社更給謝安琪下了一份薪高糧準的聘書,銳意把她打造成旗下的「補習天后」。怎料,謝安琪卻斷然回絕了這份很多人認為前途好、收入高的「絕世筍工」─因為她清楚知道自己更喜歡唱歌,希望以歌聲觸動流行音樂愛好者的心靈。

 

創建事業 長路漫漫

 

在她作出這個一般大眾都會視為「不智」的決定時,謝安琪的確承受了不少壓力─反對她這個決定的人不是批評她「發明星夢」,就是批評她「不務正業」。然而,對於謝安琪來說,這些都不要緊─她深信:事業創建是漫漫的長路,佔去了人生三分之一、甚至更長的時間,只有選擇一個自己最喜歡的行業,才能完全自我實現(self-actualize),做出最好的成績來。就是堅定的信念鼓勵了謝安琪勇敢跳出自己的「舒適領域」(comfort zone),告別了風平浪靜的「教壇」,轉戰浪濤洶湧的「樂壇」,揚帆前進,一步一步乘風破浪邁向理想的彼岸!

 

滿足於現狀、戀棧舒適,容易使人「惰」、「落」,要騰越飛聳,便得首先學會蹲身。華特迪士尼公司(The Walt Disney Company)執行副總裁兼大中華區董事總經理張志忠同樣是個敢於迎接新挑戰的追夢者。張志忠於印第安那大學(University of Indiana)工商管理碩士畢業後,加入了美國寶潔公司(Procter & Gamble, P&G)任職財務部,開展其事業。1988年,他決定跳出事業的「舒適領域」,毅然接受公司任命,到廣州作中國內地新市場的「拓荒者」。及後,張志忠又意識到要成為一位更成功的管理人,不但需要懂得財務金融知識,亦要掌握更多市場營銷智慧。於是,他再一次跳出了另一「安全地帶」,向當時中國區的總經理申請調職至市場部,雖然代價是要由財務部的高級經理連降數級到市場部的初級經理,再從低再做起。憑着努力不懈,加上卓越的眼光和無比的勇氣,張志忠把自己煉就成一個精通財務金融及市場營銷專才,為他日後成為百事可樂國際集團(PepsiCo)、品食樂公司(Pillsbury Company)、強生公司(Johnson & Johnson)、華特迪士尼公司等多家著名國際公司的高級管理層奠下紮實的基礎。

 

斯坦福大學學者吉姆.柯林斯(Jim Collins)在《從優秀到卓越》(Good to Great: Why Some Companies Make the Leap... and Others Don't)中斬釘截鐵道:「優秀」(goodness)從來都是「卓越」(greatness)最大的敵人─不少優秀的企業都傾向戀棧陶醉在昔日的成功海洋中,「驕奢」、「懶惰」及「安於現狀」等絆腳石便成為妨礙它們更上一層樓的極大阻力。柯林斯在近作《非凡企業如何倒下,另一些企業又為何從不屈服?》(How the Mighty Fall and Why Some Companies Never Give In)中進一步說明:企業唯有從不向困難屈服,致力追求卓越、跳出「舒適領域」、積極擁抱「創造性的破壞」(creative destruction),才能長榮;如有必要時,管理人甚至要有勇氣從「零」開始,投入一個全新的「業務組合」(the portfolio of activities)─只要這個新的「業務組合」與公司的企業文化(corporate culture)與核心價值(core values)沒有牴觸。

 

自我砥礪 不懼磨練

 

國際知名趨勢大師大前研一(Kenichi Ohmae)在近作《再起動:職場絕對生存手冊》中亦指出:優秀的管理人材都是熱愛學習和冒險的勇者─對他們來說,「把握考驗自我潛力的機會」遠比「尋找安身之地」為重要。這類人材大多有以下三個共通點:

 

一、熱愛冒險:認定人生本身就是一場「大冒險」,時常抱持積極樂觀的態度,勇於迎接新挑戰;
二、目光遠大:不會在意他人對其事業選擇的看法,亦不介意所做工作的工資高低,全情投入做好自己熱愛的事;
三、好學不倦:求知若渴,積極強化自己所屬專業的知識,懷抱強烈的學習動機和有遠大的願景。

 

《史記》有云:「蓋世必有非常之人,然後有非常之事;有非常之事,然後有非常之功。」(《史記.司馬相如列傳》)「非常之人」都是擁有非常膽識和氣魄的「聖鬥士」─他們熱愛自我砥礪及磨練,敢於跳出「舒適領域」、接受不同的新挑戰,以神秘的「小宇宙」闖出一個又一個廣為傳頌的「黃金傳說」!

 

lingyuyi@ymail.com
* 轉載自 2009年8月28日《信報》專欄 ── 凌羽一《創意逍遙遊》
(逢星期五刊載)

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