曾 伟

人情化管理是很多老板的一种管理理念。很多企业之所以有今天，的的确确人情化管理功不可没，但人情化管理能走多远呢？这是一个我们必须思考的问题。

人情化管理的实质就是把我们的要求形成人情压力来达到目的。它要有一个转化，就是我（管理者）希望你做什么要通过人情的压力，你不做就会不好意思，然后就去做了，最后达到我们的要求。人情化管理最核心模式就是外部的要求通过内部的转化才能达成目的。

比如你跟小张说：小张，我没带钱，你借我100块钱吧。由于以前你帮过小张的忙，所以小张不好意思不借给你，你们两人之间是有人情互动的。但是如果你在大街上随便找个人说：朋友，借100块钱给我行不行？他肯定不会借的，因为他跟你没有人情关系，构不成人情压力。

所以，这个人情化管理最重要的是认同，是被要求者认才行，他不认，这个效果就是零。

企业的管理问题往往就是从分别心开始的。所以，张瑞敏（海尔集团首席执行官）这个管理大师提出一个口号：管理一定要等距离。有很重的分别心就不可能做到公平，不公平又怎么能把管理做好?

在企业里把张三看得重，李四看得轻，这是不公平的，员工们也会对此有怨言。再说，今天他可能不重要，但明天他可能就变得重要了。很多工厂的瓶颈就是这样，今天做这个产品，这个地方是瓶颈，明天做那个产品，那个地方又成了瓶颈。企业里有哪个人是多余的？每个人都有位置，每个人都有作用，我们看得起这个，看不起那个，这样工厂一定会乱。

在欧博企业管理咨询公司我不管你是经理还是老师还是组长，做得好的，就是值得表扬值得赞赏的，做得不好的不能因为你是经理、组长就不批评。但有些老板就不是这样的，对于自认为重要的人就不敢批评，这就是没有原则了，大家知道你是一个欺软怕硬的角色。结果今天这个欺负你，明天那个逮住你，你还怎么做管理？

无明是管理问题的根源。那么，怎么破无明？就是让事情清清楚楚，一目了然。

所以不用把管理搞得那么高深，管理其实就是做到心中有数，或者说管理的基本功就是心中有数。

而这个基本功是很多管理人员并不熟悉的东西，你问他现在车间发生了什么，他十有八九答不出来，虽然他是管生产的；你问采购经理现在采购物料的状况，他十有八九也答不出来。

答不出问题来才是最大的问题。问题本身不可怕，我们根本就不知道处在什么状况才可怕。所以我们做管理一定要从一目了然开始，要使我们所有的状况清清楚楚，一目了然。用佛家的话来说就是要觉知。一定要觉知发生了什么。

我们欧博管理咨询公司现在正在做的有四十几个项目

为什么我们管理人员忙而无效？这往往是我们不知道真实情况所致。欧博管理咨询公司十年的制造业咨询经验得出，管理最大的问题，就是无明。人生最大的问题也是无明，所有的烦恼、所有的压力都是从无明开始的。

佛家说：无明缘行，行缘识，识缘名色，名色缘六入，六入缘触，触缘受，受缘爱，爱缘取，取缘有，有缘生，生缘老死悲忧病苦。这是十二因缘。用四个字来概括叫无中生有。

我们借用佛家的十二因缘说来看一看我们管理问题的烦恼是怎样产生的。

无明缘行：是指我们人很多时候不明不白地就开始做事。无明就是不明白，行就是习性反应。我们人的习性反应一个是起心动念，不明白就会胡思乱想；一个就是凭着性子乱来。很多老板走到车间里，一看到有问题，也不问什么原因，劈头盖脑就骂起来，这就是无

我们欧博管理咨询公司的滚动排查、前推后拉、生管组合拳、计划模式、稽核模式等等都是从实践中总结出来的，是几百个案例的升华，是我们上万名管理人员参与，历时十年，耗资几千万研究出来的。所以，它有很强的实操性、针对性、有效性。

有些在大企业干过的高管来到中小企业后，喜欢从理论的角度和大企业的背景来看待欧博的做法，认为很土、很笨、很麻烦，认为没有必要那么死板的做管理，于是，把欧博导入的做法又改了回去，结果导致业绩下滑。

我们有个企业就发生过这样的事，我们欧博千辛万苦地将管理模式建立起来了，我们走后，老板又从外面请了个老总过来。这个老总对欧博的东西不以为然：日计划不愿做，稽核不愿做……，将我们这个模式东砍一刀，西砍一刀，结果企业稀里哗啦地毁掉了——二十多天下来，业绩从我们在时的7000万(我们也是将他们的业绩从3000多万冲到这个数目的)，一下子掉到了2000多万。

为什么这个老总这么牛呢？原来他以前所

管理是改行为和习惯，就是改做事的方式。比如，原来工人拿到什么做什么，想做什么就做什么，现在不行，不能让他拿到什么就做什么，必须按计划做，不按计划做，报酬就不能给。这就是改，就是要他按企业的要求做。

我们欧博管理咨询公司强调在企业里推日计划就是这个原因。有些人说，你不给日计划我也照样做。给日计划与不给日计划的区别是什么？不给日计划，他就随心所欲地做，由他自己决定做什么？怎么做？给日计划，就由计划部来指挥他。计划部指挥他和他自己做的区别就在于有没有约束。

计划部指挥他，就有约束，哪怕计划部的这个计划也是参考了车间的意见提出来的，或者是由车间确认的，但是由计划部做出来就多了一种约束。有了这个计划，车间的人就是受约束的，否则就是不受约束的。

英国科学家培根说：“知识就是力量。” 那么，我说：“经历产生智慧。”我们要少用脑袋，多用心：少思考，多行动，多经历。

那么，是什么阻碍我们多行动，多经历？怎么才能做到少思考、多行动？接下来我想跟大家谈谈我们应该如何去少用脑袋多用心，如何才能做到少思考、多行动，多经历的问题。

这里有剂猛药，甚至可以说是毒药。其实是药三分毒，老中医医治那些疑难杂症的方子，内行人看了是要吃一惊的——太猛，太凶险了！那是真正的险中求胜，但也只有敢于这样用药，才能治得好疑难杂症，那些一看就四平八稳的方子，往往是治不好疑难杂症的。

我们企业的疑难杂症也很多，要根治它们，我们也要敢于下猛药。那么，这一剂猛药的功效在哪里？它的药效就在于止住我们的起心动念上。也就是说，我们要让企业里面的人养成多行动、多经历的习惯，就要在我们的起心动念处下猛药。

我们企业里面很多人就是喜欢说、喜欢想，干活的不多，挑刺的挺多。比如任何一个问题放到人群当中都能引起各种各样的高谈阔论

用觉知代替思考，觉知就是经历。

我最开始进入管理咨询行业的时候，有位前辈曾经跟我说，你要把你脑袋里的东西统统丢到马桶里面去，冲掉它。当时我觉得很疑惑，我如何才能把脑子里的东西丢掉呢？丢掉以后，脑子空空，我怎么去做管理，怎么去思考问题、解决问题？

后来，经历了很多年的管理实践和研究探索，我逐渐找到了一条新的做管理的模式，就是用“心”做管理，用“觉知”去代替“思考”。

为什么要用觉知代替思考？因为“思考”是在我们脑袋里面发生的，而“觉知”则必须有对象，比如不管是物料问题还是品质问题，我们要到车间现场才能觉知，而且一个人还做不了，要有多个人来做，如物料排查，一个人去查是查不清楚的。

所以，“觉知”和“思考”的不同之处就在于：觉知是在现场中发生的，是实实在在经历的；思考则是在脑袋中发生的

再次，我们要真正做到“用心”，就要“不享”，勇于去担当。

我们要以开放的心态去经历各种事情，各种问题，就必须做到勇敢面对、勇敢接受所遇到的一切事情、一切问题，否则又怎会有丰富多彩的经历，不断从经历中产生智慧？所以，我们要勇于去担当。

担当就是“不享”，不追求享受，不取不舍，无论好的、还是坏的，我们都要承受。尤其我们在企业里面做管理，好受的事情我们要接受、经历，但要“不享”——不执着；难受的事情我们也要经历、接受，也要做到“不享”——不厌恶、不抗拒，这是非常重要的。

而在企业里面，我们很多人最大的毛病就是，一旦遇到问题，第一时间想到的是：不管它，反正不是我负责的事；或者：幸好，我不是主要负责人；又或者：天啊，千万别把责任追究到我身上，等等。这种心态就不是勇于担当的心态。

所以，这就是弱者和强者的分水岭，弱者遇到问题总是想把问题踢开，把责任撇开，强者则会主动