资源整合与专业化决定成败

                 刊发于《销售与市场》营销版（2007年第8期）

    任何一个行业的发展，必将经历从无序到有序，再到成熟，最后到寡头竞争这个过程。照明行业目前还处于无序竞争到有序竞争的过渡阶段，它与行业真正的成熟还有一定的距离。准确的说，照明行业正处于一个全面整合的阶段，做的好的企业将会越来越强，做的差的企业越来越难以存活乃至消亡。资源整合与专业化运作已成为行业共识和发展大势。

    就行业现状而言，我认为照明企业只有充分整合资源，搭建广阔平台，体现规模效应，才能快速树立自身企业在未来市场上的地位。经营企业实际上就是一个资源整合的过程，而不是仅靠个人来独撑。当然，这个广阔的资源平台必须要牢固，基本功要扎实，否则就像德隆系一样一夜崩溃。这两年我们一直在做一些资源整合的工作。2006年初，雷士引进了国际风险投资，当时很多人不解。其实引进风投我主要是基于三个目的：一是理顺我的资金链；二是更加看重国际风投背后的资源；三是蛋糕分享，比尔盖茨也就占了微软公司10％的股份，但是他也是世界首富，要懂得“舍得”。我要强调的一点是风投背后的资源，引进国际风投之后，雷士不再是一个民营企业，而是一个具有跨国资本资质的企业，这对于雷士上市，引进人才，企业发展等等都是具有不可估量的作用的。

    再来谈一下专业化运作。市场呈现出来的态势必将是从粗旷向细分转变，目前照明行业的这种整合与细分的趋势已经越来越明显。作为国内照明领军品牌，雷士在高速成长的同时，也面临着来自行业发展趋势的压力和阻力。这两年我在我们企业一再强调专业化运作的重要性。专门的人做专门的事情，要按市场细分，按产品细分，按客户需求细分，做什么都要做专做精。做酒店照明的，专门跟进酒店；做办公照明的，专门跟进办公照明；做服装照明的，专门做服装照明；做商超的，专门跟进商超。而且，我们引进了飞利浦的原工程总监来负责工程产品市场运作。所以，2007年雷士把灯具产品和流通产品分开经营，也是符合这个原则。在这一结构下，工程性灯具类产品则更倾向于专业化操作，重点在于通过有效保护市场秩序，针对性提供工程技术支持，政策性给予工程操作支持，系统性开发设计师渠道，专业

企业的突破与市场策略

 ——在中国经营大师论坛三周年暨深圳营销高峰论坛上的讲话（2007.10.28）

    靖鉴强（主持人）：各位新老朋友、我们的会员朋友，以及今天第一次参加论坛的朋友，很高兴我们在深圳的北京大学跟大家见面，因为我们都是在深圳大学，那么今天为什么到北京大学呢？标志着我们的论坛要更上一个台阶，因为我们深圳大学走到了北京大学，是不是这样？（掌声……）

这个月是我做经营大师论坛的三周年的纪念月，我大概在2004年的十月份请了俞敏洪给经营大师讲了第一堂课，我们已经知道现在俞敏洪已经了不得了，那时候他的公司还没有上市。江南春大概是给我第三个讲课的嘉宾，江南春大家也应该知道，现在也上市了。

    今天我们要演讲吴长江总裁很快也会上市，很快也会是了不得的人物。我这样说好像经营大师论坛培养了许多优秀的企业家似的，实际上不是这个概念。我们想讲深圳的企业家们随着我们的论坛走过了几年，其实已经有很多企业现在已经很成功。所以三年来，我们应该说是历经了酸甜苦辣，我有一次开会员大会上说，很多次我都不愿意干了。因为大家知道做这样一个公益性质的论坛其实是很辛苦的，很累的，而我请来的这些大师们又不缺钱，我没有办法用钱来吸引他们过来讲课，所以这就增加了我们请教授的难度。所以我们这个论坛其实能走到今天，只有我自己跟自己说，真的很不容易。（掌声…）

    今天在三周年的时候，我们安排了一天的课程，首先在上午给我们演讲的是吴长江总裁。吴长江总裁是一位在深圳起家的企业家，他的第一份工作是在深圳的龙华，现在是在惠州经营惠州雷士光电科技有限公司。

    雷士，是我们很多行业、尤其是传统行业的企业家要去学习的一个榜样。雷士企业的成功应该说是中国企业迅速发展的一个活生生的例证。三个人创业，一百万企业，九年时间做到了近二十个亿。吴总自己的发展也遇到了我们很多企业同样的问题，比如说做到几千万的时候、做到几个亿的时候，做到现在二十几个亿的时候，它会遇到什么问题，今天吴总会跟大家分享。另外如何做渠道，它卖照明的、卖家庭用灯的企业，现在能够做到二十亿的规模。吴总每年都参加我们的年会，但是跟大家互动的时间就会少一点，今天吴总嗓子有些不舒服，可能讲

                       节能应是企业义不容辞的责任(2007.8)  

    近年来国家强调降能耗、讲环保，国务院总理温家宝也多次次强调，要大力抓好节能降耗、保护环境。所以此次“节能联盟”的组建意义重大，是对国家政策的号召一个响应。加入这样一个联盟，可以让企业在节能降耗方面工作更深入，毕竟节能降耗作为企业生产经营的重要组成部分，通过节能降耗不仅可以降低生产成本，有效地促进企业发展，提高企业的经济效益，也能让企业管理者更警醒，作为一个具有高度社会责任感的企业，注意节能降耗，也是为国家节约能源，利国利民。

    雷士照明自创立以来就将社会责任感放在非常重要的位置，多年来，我们一直致力于“光环境专家”的打造，倡导“绿色照明”，为广大消费者不断提供优质的绿色节能照明产品。在企业生产过程中，一方面积极推进以节能为主要目标的设备更新和技术改造，积极采用有利于节能环保的新设备、新工艺、新技术，推进清洁生产的不断发展。今年以来，雷士按国家级的标准完成了对实验室的改造，而在明年，我们还会在车间设备、防噪防尘等方面进行持续不断的更新和改造。

    另一方面，雷士照明还大力调整生产系统结构，推动整体结构的优化升级，逐步建立起一套完整的节能管理机制，有效地提高整个企业的节能降耗工作水平，这样可以不断降低我们企业的生产成本，节约各方面的资源，为企业创造更高的经济效益。

    但是，众所周知，节能是一个系统工程，需要多方面的准备工作和充分的准备时间，它不是关掉长明灯那么简单，因为要优化企业的整个生产流程，不可能立竿见影。只有在整个企业树立节能降耗意识，形成持续不断的良性节能机制运用到企业生产系统中，节能措施的见效才能由慢而快，持续发挥作用。

    作为照明行业的龙头企业，雷士照明承诺向社会提供质更优质、更节能的照明产品。我们也希望整个行业的照明企业都能把节能当作是自己企业的一项重要的工作来对待，提高企业的节能意识。因为这不仅可以大大的提高自身企业的经济效益的成倍增长，对于社会来说，也是尽到了一个企业应有的责任和义务。

做客sina谈企业品牌升级(2007.7)

各位新浪网友，大家好！

主持人:各位新浪网友大家好，欢迎收看新浪宽频的品牌互动栏目，我是今天的主持人刘一臻。

从1999年成立到2002年短短的三年时间，对一个企业来说并不是一个很长的时间，但是对于雷士照明来说他们的销售额从3千万到2个亿，成为行业的知名品牌，这里蕴含着多大的奇迹，今天我们请来了他们的总裁和副总裁。

首先介绍一下这位是雷士照明的总裁吴长江先生，跟大家打声招呼。

吴长江:新浪朋友大家好，我是吴长江，雷士照明。

主持人:坐在他旁边就是雷士照明的副总裁殷慷先生。

殷慷:新浪网友大家好。

主持人:两位都是远道而来。我们想先问吴总一个问题，你们能够在这么短的时间内成为这个行业的领头羊，这中间到底发生了什么样的故事，您当时进入这个行业的时候又是怎样一种状态呢？

吴长江:怎么讲呢？其实我们发展的时间确实不长，8年多时间。但是这几年我们运作的非常快，在行业内增长的也是比较大。客观讲我们刚进入中国照明市场的时候，其实这个行业是非常乱，我们把它称为乱市。这个行业实际上是一个门槛比较低的行业，劳动密集型，技术含量也不是太高，可能有几十万、十多万、二十万也可能创业进入这个行业。这个时候我们进入这个行业确实难度非常大，我们之所以能有今天的成就，也确实跟我们当初一些战略分不开。我们在1999年创业初期就提出来要做世界品牌，做行业第一。当时很多人都不相信我们。

主持人:您当时刚刚开始进入这个行业就有这样的雄心壮志，为什么会有这样的决心呢？你自己靠的是什么？

吴长江:中国产品不缺好产品，缺的是好品牌。我在做雷士照明以前，我当时是跟另外香港的一个伙伴合作，我们是给欧洲一些很知名的顶级品牌做贴牌加工。我当时想一个问题，欧洲人都能接受我们的产品、我们的质量，为什么我们的产品在中国卖不出去呢？而且我们对我们产品的成本进行分析，对市场进行了解，觉得我们很有竞争力，性价比很好。我们很有自信，只要我们坚定地走，相信我们一定能成功。所以，我

创建雷士品牌的商业思想创新(2007.1)

前言：

    元月13日-15日，2006-2007中国经营大师论坛年度峰会在深圳大学国际会议厅隆重举行，创维集团董事局主席王殿甫、皇明太阳能集团董事长黄鸣等十多位国内知名的企业家在这里登台论道......

先定目标再作分析

    雷士照明成立时间不长，今年整整八年时间，从99年初的100万做到今年10多个亿，很多人说我们增长比较快，其实我和蒙牛孙先红总裁在一起交流的时候，我们和蒙牛比起来还差得很远，我们的增长不快，应该说我们公司发展比较传奇。就像一些记者朋友采访我的时候，他说吴总你企业做到今天，你当初想没想到能有今天？说实话我想过，我每一步都是我规划出来的，我是一步一步走过来的，这不是传奇。我们每一步走都是脚踏实地，走到今天是我的预料之中。

    在我们的企业现在已经成为一个不争的事实，我们每年做规划的时候，我一旦定了目标，大家不会讨论我的目标定得合不合理，可不可行。我们目标一定，他们就想怎么去分解、怎么去完成、怎么找一些规划措施出来。所以，在公司里面我经常说，其实你企业做经营的时候制定目标要考虑可行性，只要有可行性那么就可以去做，如果目标不可行，怎么去做事？能不能可行？首先要考虑这一方面。

    比如说雷士照明在五年之内做到500强，我认为不可能，因为中国本身的条件和资本积累限制我们做不到。但是，我们尽量往大的做、往大的定、往可行的地方定，定出来之后你进行规划的可操作性你要考虑清楚。我们在公司做规划的时候就是先定目标，定完目标之后在分析你手上的资源，如果说你先分析了企业手上的资源，你再定目标就不能往最好、最理想的目标上定。因为我只相信一条，天上没有馅饼掉下来，你做什么事情都会遇到有所阻碍的东西。你在规划目标的时候你老是想着这些事情是不行的。

    当时我们雷士就只有100万，第一年的目标是做3000万，第二年我们要翻一番，要做6000万，后来我们做到了，第三年我们提出来我们的目标要过亿，当时人家就笑我，觉得我们是痴人说梦，一个企业哪有这么快的发展？而且当时我们的条件很有限，结果我们做到了。后来我们制定目标就没有人

                ——雷士照明吴长江谈企业的经营管理（2006.11）

● 全面讲述雷士创业历程

● 全面概括雷士企业个性

● 全面解读雷士企业文化

● 全面阐述雷士竞争优势

旁 白： 有人说他是偏执狂，

可他却又要偏执到底；

他当然有商人的精明，

却也有大智慧。

吴长江：很难忘的是在我创业初期，非常艰难的时候，非常困难，我的朋友是无私的帮助我，支持我。

解说词：

他就是惠州雷士光电科技有限公司的总裁吴长江。吴长江十分重视公司的企业文化，所以像这样能够调动员工团队精神的活动，在雷士是常有的。

曾经有人说吴长江之所以能够将企业成功发展壮大，是因为吴长江是个偏执狂，其实说他偏执是因为他做事比一般人都要执着许多。

主持人：

看完雷士精彩的拔河比赛。我们来说今天的第一位嘉宾吴长江。在照明行业吴长江被称作“商业狂人”，这是因为吴长江总是先制定目标后做分析。并且他还在行业内提出了3个具有颠覆性的观点“小企业也要大战略、家族营销最制胜和照明产品看似冷门，也可以像青菜萝卜随处叫卖。”现在吴长江的雷士照明在中国照明行业处于领跑地位。因为雷士在商业照明上拥有很强的实力，所以有很高的市场占有率，只要你留心，雷士的灯具便随处可见。

吴长江：

说到市场占有率，目前我们雷士照明产品在市场的占有率有30％左右，至少也是20％以上，尤其在商照这一块，我们雷士的产品在照明行业可以说占的份额是非常多的，我们现在也继续扩大产品线，力争让我们雷士产品群更丰富，进一步提升市场占有额。

我做事情就是一定会先定目标再来分析这个可不可行，如果没有预定好目标，再多的分析也没有用。制定好目标要做多少做多大，然后大家经过周密严谨的分析来实现制定的目标。

解说词：

已经是照明行业佼佼者的吴长江，回想刚出道时，为

资源整合 决定成败

——吴长江谈照明行业未来发展方向(2006年7月）

雷士对整个产业链的整合并非吴长江今年或去年才确立的战略规划。因为他非常清楚地知道行业将会朝哪个方向发展，企业又该如何走在行业的前列。在接受记者采访时，吴长江也毫不忌讳地分析出了照明行业未来的发展方向。

现有行业格局将被打破　

记者：在您看来，照明行业目前发展到了一个什么阶段？