我的感言：彻底的资本主义（资本化)极大地创造了货币财富，但货币财富并不是真正的财富，当大家都热衷于货币财富而不关心物资财富的创造时，实体经济被边缘化，财富泡沫会越来越大，贫富差距也会越来越大，革命的爆发也就不远了......人类还没有找到最佳的制度，还无法跳出历史的循环。

全球主权债务危机随时可能失控

观点一：绩效考评可以奖优罚劣，从而提升员工的表现。

　　这一论点的假设前提是，员工需要适当的压力，诱之以利他们会表现得更好。实际情况是，员工的表现和结果之间并没有太强的因果关系。被称为美国企业管理之父的戴明博士在他的著作中提到，企业7大致命绝症之一为实施绩效考核，他在各种场合反对任何形式的绩效评估、考核或年度评比制，认为绩效考核不仅会给公司造成危害，而且是致命的。

　　因为：X+Y+XY=绩效结果

　　其中，X代表员工的个人表现，Y代表整个系统的表现，而XY代表二者的相互作用。员工对事情的影响最多只占6，其余的94则来自系统，而系统的改变则有赖于管理层。所谓的系统即是由5M1E（人 、机、料、法、测、环）组成的作业单位。在这个系统中，管理者的责任是检讨和改进系统作业程序，而不是把提高工作效率的责任放在员工身上。我在三星工作期间，就经常听到这样的论调：你这次超额达成了效率指标，管理者会给你制定更高的目标，下一次怎么办？所以他们宁愿把任何改进都留在心里，缓慢地释放自己的能量。因此，从长期来看，绩效考评不仅不能提升员工的表现，反而起到了制约作用。

早听说张五常这个人和他的《佃农理论》了，以前对经济学不感兴趣，因为经济学给我的印象“很不科学”，还不如有些小说对现实世界刻画得深刻，当然这是我多年来的印象而已，未必正确。前几天，偶尔在书店看到《佃农理论》，一本薄薄的小书，还是几年前出版的，看来是“滞销”货。买回来后，仔细看了张写的前言（《佃农理论》的前因后果），觉得很有趣。不过，张的佃农理论我没看懂，每个字都懂，就是没理解。但我对他提出的问题应该算是理解的。

在地主和佃农之间用什么样的分成机制（契约）土地的总产出是最大的？

在这个问题上，据说，张推翻了前辈大师的理论，而且他的理论很好地解释了台湾土地改革的成功的原因。逻辑上说得通，又有实证案例佐证，难怪前辈大师也高度认可张的成就，张也就很飘飘然。

我想到，在企业里，也是一回事，股东和员工之间的关系也是地主和佃农的关系。股东和员工之间达成一个什么样的分成比例，才能使企业产出最大呢？（创造的社会财富最多）。这是一个分配机制的问题，值得好好研究，也许张的理论能有很大的帮助。分配机制问题不解决，员工（包括经理人）没有积极性，即“卸责”情况严重，那么，再好的管理方法也会失

最近有点时间，把以前积累在电脑里的TOC文章找出来仔仔细细看了几篇，颇有收获。下文就是其中一篇。

变异和管理

高德拉特博士在一次演讲中说到:“你们有没有发现很多管理学的大师，都是统计学范畴的专家呢! 这个并不是偶然的哦。”我相信他所说的，因为统计学的第一课就是讲“变异”(variation)的，而且世界根本就是充满着变异的，如果我们希望变异不存在，我们才能表现很好，那是不可能的。所以有人说过: 二十一世纪的经理人，不可能不具备统计思维，方能更有效地做好管理。但是可笑的是，很多管理人一出现问题就会列举出一些特殊例子来说明这是导致他们没法达成目标的主要原因，这都是变异造成的错吗?

很多我接触的人，对变异的理解都是笼统，凡事不可预测的、突发的...反正就是造成他们没法完成他们预计的目标的事情，都叫变异。 在统计学里，变异的产生，可追溯到两类来源: 特殊原因(Special Cause) 和 普通原因(Common Cause)。例如，我们每天上班: 一早起来，我们会坐电梯，再坐车

怎样娶到比尔盖茨的女儿

一位优秀的商人杰克，有一天告诉他的儿子
杰克：我已经决定好了一个女孩子，我要你娶她
儿子：我自己要娶的新娘我自己会决定
杰克：但我说的这女孩可是比尔盖兹的女儿喔
儿子：哇！那这样的话...?

在一个聚会中，杰克走向比尔盖兹
杰克：我来帮你女儿介绍个好丈夫
比尔：我女儿还没想嫁人呢
杰克：但我说的这年轻人可是世界银行的副总裁喔
比尔：哇！那这样的话...?

接着，杰克去见世界银行的总裁
杰克：我想介绍一位年轻人来当贵行的副总裁
总裁：我们已经有很多位副总裁，够多了
杰克：但我说的这年轻人可是比尔盖兹的女婿喔
总裁：哇！那这样的话...?

最后，杰克的儿子娶了比尔盖兹的女儿，又当上世界银行的副总裁?

知道吗，生意通常都是这样谈成的?

    今晚看了郎咸平的博文-<产业链的阴谋>，文章很长很长，很受启发。其中一段讲到西班牙ZARA成功的原因，郎教授的观点是：高效整合的产业链。我很同意，我相信大家也会同意。问题是如何做到高效整合呢？我想每一个企业家都在苦苦思索着这个问题。我认为答案就在TOC。我断言：一个没有TOC思维的企业注定是会失败的。下面是郎教授的原文：

             产业链阴谋下中国企业的战略出路------产业链高效整合

　　面对重重危机，中国企业的出路在哪里呢？我想透过一个简单例子------世界知名的服装品牌西班牙的飒拉（Zara），系统地解答这一问题。飒拉的成功简单的讲就在于整条产业链6+1的高效整合。而我国服装制造业有没有6+1的部门呢？基本上都有，但大多数分属于不同的企业，更重要的是缺乏“高效”的整合。什么叫做高效整合，简单的讲，我国服装业者走完整条6+1的流程需要180天，而飒拉走完整个流程只需要12天，也就是他们整条产业链的整合速度是我国服装业者的15倍。
　　这种高效整合的意

了解了TOC的来龙去脉,你有感想呢?为什么不去用TOC的方法改变你的工厂呢?你还等什么?变革是困难的,听听高德拉特的建议吧,你也能克服变革的障碍......

赶快行动吧!

正文如下:

    实施TOC的公司与大多数公司的不同之处在于，它们真正将教科书上的很多主张付诸于实践。对最近这几十年的调查显示，大多数公司一直没有遵从管理会计书倡导的做法，分摊成本常常用于内部决策，企业总部的费用被分摊到各部门的业绩报告中，产品收益率计算忽略制约等等。对于我们这些传授管理会计的人来说，看到有一群公司在实现着我们倡导的理念，确实倍感欣慰。

    TOC的未来会怎样？最显而易见的应用是在工厂里，这些工厂里的管理者勿庸置疑会效仿《目标》里的罗哥。他们的努力通常都会在不增加实际成本的情况下，几乎立即改善运营和利润。但是，如果生产之外的管理层们不愿意奉行TOC或使用TOC衡量方法去评估生产绩效，那么，这些努力最终会导致失败。

眺望《目标》建立的TOC原理，我们预测未来的水晶球模糊了。这个思维方式可能是自从微积分发明以来最重要的知识成就。

&

面对三个障碍,看看高德拉特有什么招数...

正文如下:

这耗费了我们五年中的绝大部分精力。我们不得不再一次离开熟悉而富饶的领域，冒险闯入到未知之中。1992年末，这个思维方法完成了。我又一次失去了许多优秀的队员（不过并没有留下来的那么优秀）。这本身就是一个传奇。

现在需要的是开发一般性的步骤，以便能将这些思维模式运用到两类常见的制约--营销和人际关系上去。我后来在《绝不是靠运气》一书中发表了这一工作成果。

现在，人们因为做正确的事情而受处罚的危险已经消除了，那么，该继续完成对生产的研发工作 -- 提供能够帮助人们更好、更有效地克服实施障碍的工具。这项工作变得更为紧迫，因为有效之营销解决方案造成如此的局面，即是生产必须快速地提高其绩效，不是在六个月内或三个月内，而是在一个月内。
我再次检测这些障碍：

1.

上篇高德拉特讲到了一个好的解决方案在多数公司里无法得到推行的三个原因：即这种公司缺乏新观念上下传播的能力，缺乏把新方案转变为实施步骤的能力，以及相应的考核方法没有改变。接下来，高德拉特要解决这三个障碍了.这不是一件容易的事情，在解决这三个障碍的过程中，TOC逐渐成型了...

正文如下：

    那么，这些障碍为什么没有挡住所有的人呢？那些在读书的基础上成功实施的企业有一些共通之处：它们的领导者都具有超凡的魅力、非常善于分析。这个人利用他的个人魅力说服了他的团队，而有激情的团队使用他们的经验和直觉，找到了所需的步骤。

    我开始疯狂地挖掘答案--这是令人兴奋的工作。不到三个月，我们得到了一些要点：用准确的语言描述改变衡量方法的必要性，以及管理的模式--鼓、缓冲、绳子和缓冲管理。

    这些比较容易做到，然而把它教给我的队员们却不那么容易。他们竭尽所能拒绝改变。我专心培训他们的那个星期天产生了一个新的名词，就是对那一天的描述，他们称为：“血腥的星期天。”

    那是场不