最近全国房地产经理人联盟网站的每周一星栏目要我做下自我介绍，要求最好能回顾一下自己原来的观点，看看现在还是否能回顾，会不会拿不出手。

的确，由于资讯的发达，资讯垃圾满天飞。当一年后或更短的时间回顾我们原来说的话，是多了一份资讯垃圾还是能给人以启迪，我们每一个人都应该反思。

应该说此前的一年来是一个不平凡的时期。2008年9月15日，雷曼兄弟申请破产保护应该是国际金融风暴集中爆发的起始日，2008年的10月危机波及全球，直到今天危机的阴影还弥漫在地球的大气层。可以说，这一年多来的言论以及言论的结果是最有意思，也是大家愿意回顾的。我也把这一年来的观点和结果做一回顾，这些观点都可以在网站上查证。

观点一：2008年10月初，国际金融风暴开始爆发。10月19日，在“2008中国地产品牌影响力峰会”上针对房地产界对危机的恐慌，闵昱指出“世界性的金融危机，对中国的房地产业来讲是件利好；它缩短了中国房地产市场的调整期”。

 实际：2009年11月的今天看，由于国际金融危机爆发，中国政府出台4万亿的财政政策和宽松的金融政策，使得政府对房地产行业的调控政策，提前终止；

    说到我国城市管理与发达国家差距，答案几乎众口一词——“我国城市管理的能力比人家低”。按照这种逻辑，小城镇不如大城市也是因为管理者的管理能力不如人；能力这东西，可不是一天两天可以提高的，当然我们各城市管理的差距也不是短时间可以提高的。

    但令我困惑的是，在日本不管是大城市还是小城镇，街道为什么都是那么极度洁净，交通都是那么井然有序呢？难道他们大城市和小村镇的管理能力都一样高？

    一次偶然的经历让我茅塞

    经常会听到企业进行“多元化”的一个理由——多元化经营是化解风险的一种重要方式。其实这种提法明显有一个误区，或者说是一个不太正确的提法。多元化可以化解经营风险的意思就是东方不亮西方亮，这样就可以化解风险。实际上，企业风险可能正是来源与这种不专注，不管是东方不亮了还是西方不亮了这都是风险，风险来源就是不专注。想运用东方不亮西方亮来化解风险这样的思维实际上是一个误区，在实践中也会带来一系列危害。

     从管理学专业的角度来讲，我们不主张将“多元化”与专业化进行区分或者形成相对立而存在的术语语境。“多元化”实际上是一个俗语，而不是一个专业术语，因为从专家的角度看，没有这样一个非此即彼的说法。只要有能力，做得好，那就是专业；如果多做几个行业或业务，却做得不专，就是有风险的；但如果多个行业都做得很专很精，也是一种好的发展方式，也是一种专业化，而不是民间所谓的“多元化”。不管是做一个或者多个业务，都需要做专做精。所以从这个角度来讲，好像有一个多元和专业的划分问题，但这个划分本身是有着很多误区在里面，把他们累计起来，一个总的误区便是：觉得专业化就是做一项

商业地产是很有中国特色的名称，这是因为中国的商业和地产之间有非常多的关联。这两块怎么结合，需要我们既要有商业的眼光还要有地产的眼光，只有地产眼光或只有商业眼光都是不行的。今天简单谈三个商业地产发展的趋势，不了解趋势就只能跟在别人屁股后面亦步亦趋，掌握并运用了趋势才能引领发展！

　　第一个趋势是商业地产的专业化趋势。专业化趋势还分很多种，有产品的专业化，有渠道的专业化等。大家都知道，中国商业的发展，最初只有百货业，但是现在，咱们从百货业里已经很多实行了专业化，从百货中分出来了。比如电器，现在已经形成了非常专业的商家，像苏宁、国美等。虽然我们在大商场里还能看到这一块，但是他们的客户实际上是越来越少了，这就是一种专业化趋势。而且这种趋势发展得越来越细分了。前两天我想买一个咖啡壶，到网上一搜，就发现有非常专业的做咖啡类的商业，它不做其他的，只做咖啡，比如咖啡壶、咖啡豆、咖啡杯；

《中国房地产报》案例点评

战略制定程序缺位导致人事剧变

    纵观整个案例，闽隅集团至少在企业管理方面存在三个问题。

    首先，企业战略制定程序缺位。一个企业的战略，必须在一个科学、合理的程序下制定，这样才能保持董事会和执行者的一致性。也只有充分吸收各方意见后制定出来的战略模型，才会充分考虑到各方利益诉求与市场实际情况。但是，闽隅集团的战略看起来是董事长一个人说了算，在整个制定过程当中，总裁得不到参与，就更谈不上认同。最终发生集体离职这样剧烈的结果，显然不是一两件事情引发的，而是长期矛盾的积重难返。

    其次，董事长个人的管理习惯也非常欠妥。在中国的许多房企当中，集权式的管理其实不在少数，哪怕是一些已经上市的大型企业。那么，董事长在“一意孤行”的时候，应该想清楚自己能否为自己的行为及造成的后果负责？例如发生房地产运营团队集体离职这样的状况，董事长是否有能力一手摆平？显然案例中的安国栋也显得 “措手不及”。那么，他应该在日常管理中多一些对人的管理，多沟通，多商量，最大程度地信任并授权于总裁，让他

《中国房地产报》案例点评：

点评：

    纵横京建集团的管理构架，权责不清是其核心病症，而这是管理的大忌。无论是流程管理还是绩效管理，第一步都应当界定清晰的权责关系，但京建集团一开始就走反了方向，所以其变革的结果必然会背道而驰。

    一个健康的企业管理结构，权与责应该对等。也就是说，有责任才有权力，有权力也才有责任。按照案例中京建集团的管理架构设计，营销业务的第一责任人应该是集团总经理，第二责任人是营销总监，那么总经理的权力应该是把控营销方向及定价区间，而营销总监负责具体落实，权力到位才能让其对结果负责，但事实上，这些权力仍然被董事长牢牢把控。

    董事长可以什么都说了算，但要有一个边界，如果事无巨细什么都管，最后要么是董事长累死，要么企业就会陷入一潭死水。面这样的越级管理，最终可能造成“卸责”问题，比如项目没卖好，总经理和营销总监完全可以推卸责任，案例结尾已经表现出这样的迹象，这是非常危险的。

    进一步观察京建集团的流程设计，第一步与项目公司沟通是必要的，第二步与集

    打开早上的新闻，朝阳区奥运村乡住宅地块以楼面地价15217元/平米，超过广渠路10号“地王”15140元/平米的楼面地价，成为北京的新“地王”。可以想象，这几天的舆论一定是铺天盖地的“谴责”声。

    从房地产市场的长期健康发展角度，从一个市民愿望的角度，的确应该给以“谴责”。但以一个房地产专业人士从市场现实的角度来看，这种“地王”肯定还会继续产生。这就是当前市场环境和政府政策下的现实。

您的企业引入了绩效管理系统吗？如果引入了，贵公司绩效管理的考核周期是依据什么来确定？

在我们进行管理咨询的过程中，发现国内的房地产企业真正引入绩效管理的企业并不太多，初略估计应该不到30%；就是在引入绩效管理的这部分企业中，绩效管理的方式还有大部分是有误区的，这不得不引起我们的关注。

在和很多建立了绩效管理的房地产企