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红孩子的核心管理团队由四人组成，分别是：徐沛欣、李阳、杨涛和马建阳，离编辑部不远就是他们的大办公室，空间很大，没办法，有四个人要在这里办公。

　　公司的几个最高层领导共用一个办公室，现在已经很少有公司会这样做了，除非是创业之初为了节省经费，可已经获得两轮融资，并实现了盈利的红孩子显然不是这种情况。“这样设计办公室是有想法的，当然不是为了节省空间，公司的几个副总和总监都有自己独立的办公室，因为他们的工作需要这样，而几位高层分管公司的不同工作，一起办公可以使管理更加公开透明，各个环节的沟通也更加方便。公司的核心团队配合默契了，整个公司也就能协同作战。”万莹介绍说。

　　而徐、李、杨、马四人组成的红孩子核心团队据有的协同作战能力，是风险投资商相信红孩子的一个重要条件。

　　徐沛欣说对于他们四个人有个形象的比喻，好比四个人在开同一辆车，徐沛欣是管方向盘的，李阳负责踩油门，杨涛会管好刹车，马建阳则负责操作系统。这样的比喻是根据他们几个的不同性格和特点得出来的：李阳乐观，具有开拓性，分管公司的产品事业部；杨涛谨慎，常常把问题都预想清楚，分管客服；马建阳稳重，做事踏实，分管新

　4000平米的库房，比起当年的250平米，已经是大了10几倍。可库房经理李宏如说，这个库房还是太小，很快他们就要搬到更大的地方去，“至少10000平米。”

　　不断扩张的库房面积，很能体现库房的主人——红孩子信息技术有限公司这几年的发展路径。

　　2004年6月创建的红孩子，当年的办公地点是北京城西三环边上的中央电视塔综合楼，“一共只有500平米，一楼做仓库，二楼是客服，请了6个配送员，所有人加起来也就20来个。”红孩子CEO徐沛欣并不讳言当时的不成规模。因为他已经有了足够的底气，现在的红孩子在全国已经拥有了9家分公司，800名员工，活跃会员45万人，最高日销售量180万元。

　　很多人会用“高速”来形容红孩子的扩张速度，徐沛欣自己也同意这种“高速”的说法，甚至在去年年底的公司大会上，把“家庭采购高速公路”作为了红孩子新的定位。

　　而不管是红孩子发展速度的“高速”，还是他们正在建的“家庭采购高速公路”的“高速”，“其实都是源于一本目录。”徐沛欣喜欢用简明扼要的方式概括问题。

　　一本目录

　　在北京红孩子的办公楼二层，有一个办公室里几乎没有什么人在办公，品牌推广部经理万莹说