韩铁林的咨询空间

最近在一个客户那访谈，他们的经理大倒苦水，说自己成了绩效指标的奴隶，每天被指标牵着跑，貌似考核指标很科学，但部门和部门之间配合越来越难。听到他的话，不由想起07年索尼公司前常务董事天外伺朗写的一篇文章，叫《绩效主义毁了索尼》，主旨观点是索尼引进了西方的绩效管理，却导致了激情集团、挑战精神、团队精神的消失和业绩的下滑。我以前还有一个客户，与索尼的情况相反，老板担心绩效管理会毁掉企业的文化，毁掉员工对成功的渴望和不懈努力的精神，拒绝引进绩效考核，不设定指标和目标，让员工在精神和理念的指引下，尽情工作，燃烧激情。 

绩效管理真得是稀释文化、破坏文化的罪魁祸首吗？造成这种矛盾的主要原因，是企业没有正确的应用绩效管理。

韦尔奇是这样总结自己的用人规律的：“在一个组织中，有20%的人是最好的，70%的人是中间状态的，10%的人是最差的。这是一个动态的曲线。一个善于用人的领导者，必须随时掌握那20%和10%人的姓名和职位，以便实施准确的奖惩措施，进而带动中间的70%”。这个用人规律被他称之为“活力曲线”。

活力曲线这个称谓非常形象，我想用自己的咨询和管理经验来丰富一下它的内涵。

人力资源管理的活力，有赖于两个必要条件，一是奖惩力度，二是奖惩准确性。两个条件必须同时满足，人力资源才能处于激活状态。

很多企业不关注员工的奖惩，吃大锅饭，干好干坏一个样，20%的最好的人就会逐渐失去激情和动力，因为他们的价值没有被彰显和承认，这些人会慢慢沦为70%的中间人；而10%的最差人并没有得到应有的惩罚，便产生了搭便车现象，他们躲在角落里享受清闲，却拿着与大家同样的酬劳，很多中间人会觉得不平衡，于是也不出力了，与最差的人混在一起，所以最差的人的比例就会扩大，最好的人的比例就会减少。这是奖惩力度不够造成的。

在民营企业中，老板和职业经理人之间的信任象胆小的野鹿，非常容易被小危险吓跑。

我的一个房地产行业客户，最近刚流失了一位非常有经验的营销副总裁，对他的离职，在公司内部引起了不小的震动，其他职业经理在私下纷纷议论，说老板不信任职业经理了，会把家族成员安排在关键岗位上；也有的高管认为老板每天讲“德”，要求大家绝对忠诚，多数人就会变成“愚忠”，有才能的人就会离开。

我作为咨询顾问，有机会和老板聊起此事，老板谈了几件事。一是这位副总裁刚到公司的时候，就当面跟他表达过，说他不会在一个企业呆多长时间，顶多两三年；二是在工作中，搞小团体，手下的销售人员对他个人绝对服从，但对公司的指令阳奉阴违；三是销售人员内部私自炒房，损害公司利益，他负有严重的失察责任。这几件事让老板对他一步步失去了信任，所以把他调离了营销系统，去参与投资工作。这位副总裁感觉到没有自己施展才华的舞台和空间，于是选择了离职。

这是一件很遗憾的事情，这位副总裁我有过很多接触，非常有才华，他的流失，肯定是企业的一个损

宜家创始人坎普拉德，在40多岁的时候，写下了轰动一时的《一位家具商的遗嘱》，其中写道：“没有任何决定是绝对正确的，其正确性是由它背后的行动力而定”。由此想到海尔集团总裁杨绵绵接受采访时的一句话：我们张总（张瑞敏）至今没有重大决策失误，即使决策出现偏差，我们也能把事情干对。

两位的话，道出了管理的真谛，管理不需要完美主义，而是实践，在实践中不断检验、修正，所以管理绝对不是某一个时点的静态截面，而是一个连续不断的动态过程。

然而，现实中追求管理完美的例子却非常之多，主要体现在决策完美主义、制度完美主义和人才完美主义上。

先说说决策完美主义。创业企业能够成功，往往是企业家的商业直觉和行动速度。当发现一个商机的时候，能够快速判断大势，付诸行动，如果发现问题，及时调整，在这种决策过程中，缺少决策论证的刻板流程，往往成为被指摘和点评的重大问题，然而就是这样不完美的决策，却使企业捕捉到机会成长起来。也许您会说，企业成熟之后，就需要规范决策流程，这观点没错，决策需要科学化，但不要

最近读到了素有企业思想家美誉的冯仑先生的一篇文章，提出民营企业发展过程中必然会碰到的四个极限。

第一个是市场的极限。选择了什么样的市场，就决定了企业规模有多大，房地产行业注定会成就千亿级的企业，火柴行业就是做到世界第一，也很难做到几个亿的规模。

第二个是组织的极限。企业的股权结构、治理结构、组织结构、用人机制等会构成企业扩张的束缚，就像“衣服”，企业大了，但“衣服”却没换，必然会影响企业的扩张。

第三个是模式的极限。业务和竞争模式僵化，就会逐渐不能适应不断变化的客户需求，沉浸在过往的成功经验之中。

第四个是价值观的极限。老板的“心眼”大小决定一个企业能走多远。

看完这四个极限论，由衷地佩服冯仑先生对企业的深透理解，他的观点与我们提出的民营企业成长瓶颈理论在本质上高度一致。

我们认为民营企业成长

房价的一路飙升，使房地产业再度成为中国宏观经济调控的中心。2010年的4月，中央政府对涉及房地产业的放贷政策又连出重拳，在短短一周之内，推出了 “国四条”、“国十条”、“进一步通知”等多道“金牌”，以雷厉风行的“新政”之风，大力强化地产金融调控。房产新政施行一个月后效果已现，一些大中城市的楼市不同程度出现观望，部分城市楼市成交量出现较大下滑。尤其万科与恒大率先放出降价之风后，媒体纷纷议论楼市拐点已然出现，楼价大幅下滑指日可待。

有趣的是，在此新政风暴之下海南房地产却风景独异，任你狂风暴雨，我自波澜不惊。在五一小黄金周中，尽管海南楼市比以往相对冷清，不过价格仍然坚挺，销售依旧乐观：据5月11日最新公布的“4月份70座大中城市房屋销售价格指数”，海口、三亚新建住宅销售价格同比增长了64.3%和58.2%，成为领涨70座城市的冠、亚军。

海南房地产何以如此从容，势头强劲？对海南房地产的市场特点、现实支点、未来模式、发展节奏几个方面进行了系统研究之后，和君创业试图揭示海南房地产的发展规律。

最近读了大前研一的《思考的技术》，在很多观点上深刻共鸣，我把我所能捕捉到的一些闪光点整理出来，与大家共享：

1、面对管理问题，真正的原因只有一个，而其他都是这个原因导致的现象。不找出真正的原因，就别期望能够解决问题。最糟糕的是试图改善所有的现象，这种在原因不明的情况下，企图改善各种现象的行为，只会使业绩不升反降。

2、全方位努力的想法是错误的，“跑断腿也要把整个市场揽在怀里”、“只要投标就一定要赢”，许多经营者对任何事情都抱着全方位努力的想法。这种想法很明显是错误的。经营者应该对业务员说：“不要再疲于奔命了！静下来写一份制胜的企划书吧！”

3、经营管理顾问机构如果实行金字塔的组织形式，一定会失败。因为坐在金字塔塔尖的领导人，只会下达指示让部下去看现场，自己却看不到现场的真实状况。因此，至少在提出有分量的假设之前，经营管理顾问机构的领导人必须亲自到现场走一趟。

4、不能作为解决对策的就不是结论。客户要的是“怎样做才能解决问题”，也就是我

在我服务过的几十家客户，还没有经得起这样检视的企业。

这是一种回归原点的思考和检视，是以德鲁克的实务理论为基础的。

所谓实务理论就是从研究市场出发，确立对客户需求的看法，如何看待客户需求，决定了你将为客户提供什么样的价值，如何提供这种价值，确定什么样的组织使命，搭建什么样的组织体系和管理机制，这是一个完整的逻辑。

我们用通用汽车的案例，来阐释这个理论。

他们是如何看待市场需求的？

有两点，一是认为客户购买汽车与其固定收入有关，处于什么层次的固定收入水平，决定了他们会购买什么档次的汽车；二是旧车如果能卖出好价钱，客户就会更愿意购置新车。

他们如何定义自身的价值？

获取最大的市场占有率和利润。

他们如何组织生产和设计结构？

尽量占领市场就要求更好地组织低成本生产；

记得在北大MBA课堂上，老师讲过一个“自废武功”的笑话，说一个EMBA学员感叹，读EMBA之前，生意做得红红火火，日进斗金，读完EMBA之后，就不知道怎么做生意了，现在干啥啥不行，一气之下，在自己的EMBA毕业证上题了四个字：“自废武功”。

不知道这算是个悲剧，还是个喜剧，但总归是个笑话吧。

偏巧在现实中，碰到了这么一位正在“自废武功”的老板，让我知道，这个笑话是有真实原形的。

一个炎热的午后，在北京北五环外的城乡结合部，座落着一栋把车开到跟前才能辨别得出的二层小楼。外墙通体刷着淡黄色，由一段矮墙包围着，院子里是高大的杨树，倒不失乡村的宁静。这是一家工程装饰公司的办公地。我在秘书的引导下，见到了这家公司的老板。

老板首先介绍自己正在某个著名大学读EMBA，基于这段时间的学习，他对自己公司的发展做了很多思考。他感觉公司需要战略转型，传统的工程装饰市场不规范，利润率低，难成大业，所以想聚焦细分领域，专注做商务空间装饰，现在已经大刀阔斧的展开，传统业务全部停掉