（作者：刘兴亮）
欧洲杯正如火如荼，空气中都是足球的味道。下午在宁波高新区考察时，一个朋友谈起今晚“死亡之组”的两场比赛时禁不住眉飞色舞，不过聊着聊着，话题最后就
转到企业管理上了。看来，不光是我，很多朋友都是“举头看足球，低头思管理”了。企业管理就像管理一支球队，要获胜就要有好球员、好教练、好团队……
1、
教练就是CEO。青岛啤酒总经理金志国说：“我在青岛就担任着一个教练的角色……”CEO最重要的职责就是团队管理，排兵布阵，知人善用也是教练的首要。
一旦球队战绩不佳，教练一般都会成为替死鬼，企业事业如此，业绩不好时，更换CEO也是家常便饭。选教练就是选职业经理人。足协也好，俱乐部老板也罢，选
择教练也就类似于企业选择职业经理人。
2、强弱都是相对的，也经常强弱异势。足球场上强弱易势、胜败转换，可谓再平常
不过的事了。夺冠呼声很高的球队，却经常连小组都出不了线，例子很多，被贝利预测的球队大抵这样。弱队最终夺魁也很多，比如丹麦童话和希腊神话，都神奇的
问鼎欧洲杯。企业操作中也要有个好的心态，心态好了，弱势可变强；心态差了，强势可变弱。
随着企业的发展，最近在各个岗位招聘了不少80后员工，本人也属于80后，作为管理者，还是应该了解我们这个时代的人群。本文会慢慢爬！以网摘为主：
google关键字：80后员工
1、[原创]80后员工管理问题－－－老板的新困惑
http://www.21manager.com/dispbbs.asp?boardid=147&ID=81985&replyID=364458
2、中小企业人力资源管理：重塑“80后”员工
http://www.cbismb.com/articlehtml/51898.htm
3、80后员工管理重在情绪和态度
http://www.chinahrd.net/zhi_sk/jt_page.asp?articleid=137485
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LISA1229：从事HR多年，我也看过很多HR写的文章，我也是深有体会。
1、HR的工作不象前线的岗位，业绩立竿见影，过程有时候比结果更重要，但很多人不会理解HR。比如拿招聘来讲，就算每天通知二十符合招聘条件的人来面试，但还是没有看上，在每天通知这二十个人的时候，要在网上一份一份简历来看，来分析，然后打电话通知面试，还要每天接到无数面试者的咨询电话（例如：坐什么车来公司，能不能换个时间面试，需不需要加班，上班时间如何，薪资如何，这个岗位是做什么的？等等）你得非常耐心地告诉求职者。每天目标是二十人面试，打电话至少要打50个电话，才有可能有二十人来面试；如果是主动搜索的，就算打50个电话，不知道有没有10个人来面试。但部门经理和老板不会管这期间你都做了什么，他们要的是结果。很无奈！
2、HR的人士是义务劳动者，有时候明明不是自己的工作职责，是部门经理的工作职责，但也会要求HR去做，比如说和表现不佳的员工进行面谈了解其原因，但这种事情全是我包了，因为经理的理由很充分，让我谈效果会更佳一些，因为和员工面谈的技巧大家一致还
因工作需要，常常会读到其它地方mail来的word文档，有时候为了保护机密，各企业还是会对doc做修改保护。在网上查了几种，可以借鉴
把文档另存为
html，然后用编辑器打开html，将<w:DocumentProtection></w:DocumentProtection>
中的“DocumentProtection”，变为“unDocumentProtection”。
(1).打开该doc，然后将文件另存为html格式，用UltraEdit打开html文件，查找<w:UnprotectPassword>标签，找出其中所夹的类似A50ACC33字样。
(2).用UltraEdit打开有密码保护的doc，搜索33CC0AA5(A50ACC33字节逆向排列)，找到后，全部用0代替，保存。
(3).这样该doc文档的密码就被清空，现在可以自己取消文档保
临行前，我尽可能多的了解希望工程，爱心基金的情况，虽然心理已做了不少准备，但看到实际情况还是感触迫深。
小平乐又叫大田头，是一个在地图上很难找到的地方，要不是有这样的机会，我根本想不到到这么一个地方还需要翻过一座大山才到，或许正是这样的原因才让这座位于山角下的村庄的村民常年生活在温饱线上，有能力的家庭都已外出打工，有的则依然过着靠山吃山的日子。和我们同行的还有同事儿时的伙伴，要不是她说起我真不敢相信在这个年代还有初中毕业就继承家业挑起家庭重担的事情。当这样的实事出在我面前时，我只有一脸的茫然，心里充满了诧异。
下午三点我们到了村头，正赶上学校准备放假，由于小学都是附近村里的孩子来就读，考虑到孩子们离家较远，所以周五学校放学也相对的要早。接待我们的是学校的校长，一身棕色西装，个子不高。或许是因为已提前打好了招呼，校长一见我们立即请我们进了校长室给我们拿出已事先准备好的贫困生档案。本来我还想先参观学校的，但已被请了进来也就只好作罢。学校挑出的三位学生均是本校成绩优异，家庭比较‘困难’的学生，其中有二女一男，校长向我们简单的介绍了他们的情况——两位女生都是本村上的人
最近在有意识地培养几个同事的领导能力这一块，其中就涉及到如何让他们去带领新员工开展工作，并帮助新员工成长的问题，因此引发了一个讨论话题：如何带领好新员工开展工作，特别是有些新员工的资历经自己要老？而且在某些专业方面比自己还要强的？
回复1：
我觉得新员工工作是有困惑，我们也要积极的引导，但是我们在积极的引导的同时，新员工是否也应该有一个很好的执行力呢？不同的客户不同的销售价格，为什么有时候新员工觉得是在难为他，为什么他负责的客户价格要卖得高？而你负责的客户卖的价格低等等，觉得老师在压制他。
我觉得任何事情都是双方的，只有双方配合好，这种困惑才能降到最低，还有有时候是要靠勤奋和悟性的，你带他跑了不止10家客户，回来让其锻炼写个出差报告，都要来拿我们做的笔记，并且与客户交流的部分写得一塌糊涂。最令人生气的是：一些没有必要的出差和派送样品，我们建议不要去拜访这样的客户和派送样品，他却要去拜访和送样，回来不写出差报告，问其出差报告怎么没有写，回答是：不知道写什么！
我觉得老员工没有人排斥带新员工一起出差的，但是在和客户交流的过程中是否就是学习的过程呢
2006年12月17日～19日，我有幸参加了高绩效基层主管课程学习，授课老师是来自上海的
李德。
课程主要从时间管理，绩效管理，人力资源，团队沟通等方面串讲培养高绩效基层主管的手段，由于时间仓促，这些内容只能是泛泛而谈，点到为止。所谓师者，答疑解惑也，就是这样的泛泛而谈，但因为把各种管理方法综合串讲，也让我学到了不少东西。
一、部门主管缺乏管理意识的症结：
在我们企业里总存在一种现象，业务部门的部门主管，在做本部门具体业务的时候，很不错，完成效率超高，一旦涉及到几个部门合作，或者本部门人员管理的时候，这些“高效率”部门就会出现问题，以前对这个问题我们的总结是，部门主管，只抓业务，不重管理。这不是很称职的主管。通过学习，让我找到了症结所在，究其原因，还是人的问题。
根据时间管理四象限来分析，可以发现，这些部门主管还在职员时，他们的工作主要是本人的具体业务，也就是那些位于第一，第二象限事情（重要不
CIO不仅要准确把握IT技术的发展趋势、熟悉所在企业的具体业务，还要懂管理、会沟通;而在这四项基本功中，沟通又是最难以训练和培养的，因为它涵盖了CIO本人太多的个人素养和工作经验的积累等，在这几项基本功中惟有沟通是在课堂上、书本中难以学到的。
在推进信息化进程中，尤其出现利益冲突时，CIO如何“晓之以理，动之以情”地与用户沟通?
CIO如何与CEO、CFO以及各业务部门建立良好的人际关系?如何既不得罪人又能顺利推进信息化?
CIO最好远离电脑
如果想成为优秀CIO，那么最好远离电脑，去积极培养作为企业管理者应该具备的各种能力。美国一家调查公司对500名大企业的CIO所做的调查发现，70%的CIO认为通往成功的关键是有效沟通;58%的CIO选择谙熟商业流程和运作;而46%的CIO则认为战略性的思想和计划能力很重要;而此前被认为很重要的IT技能，只获得了10%的认可。
这不能不说是一个巨大的观念转变，长期以来CIO一直被认为是一项更倾向于技术性的职务，甚至现在CIO还常听到诸如此类的告诫:“不用操心太多，由我们来制定战略决策，你只需要按照计划流程执行就行了。”
在这四项被认为最
（这个题目看上去比较拗口，读啊读啊就习惯了......）
不论是在IT公司还是在非IT公司，都普遍存在着IT员工难管理的现象。IT人员'不好招，难留住'成为IT人力资源管理的难点。因此企业内部IT人力资源的'选'、'育'、'用'、'留'各方面都需要IT经理更多的参与。
对任何一家公司来说，一线业务员是公司的关注重点。在IT企业中，IT技术人员就是一线人员。而非IT企业，如贸易型的公司，销售人员则是公司的一线人员。在这样的企业中，
IT部门及IT员工一般具有以下特点：
（1）多数情况下，IT部门以公司内部信息化为主要工作目标
（2）以维护老的信息系统、开发新的信息系统，以及桌面支持为主要工作内容
（3）IT作为后台运营的支持部门多为成本中心，而非利润中心。
（4）技术涉及面广，并不断变化更新
（5）IT人员通常需要同时熟悉多种技术
（6）IT人员需要对业务进行理解和学习
因此，非IT企业如何做好IT人力资源的'选'、'育'、'用'、'留'成为对这类企业的IT经理人力资源管理能力的考验。下面我就这几个方面谈谈自己的体会。
一、选
在非IT企业中，人事主管通常对一
当你为你的企业是一个“高新技术”或“高知识含量”的行业新宠而骄傲时，是否同时也为如何驾驭好这个智力型企业、管理好你的智力资源而头疼？这是我们刚迈入智力时代大门时碰到的最大尴尬，一方面“学习型组织”、“知识管理”、“智力资本”等已耳熟能详，但大多数披着“智力”外衣的企业骨子
里仍然固执地流动着工厂管理的血液。
从拧螺丝到点鼠标
最重要的原因是，仍然找不到真正的系统的管理智力工作的方法。100年前的泰勒开创性地拿着小本子和秒表，一铲一铲、一分一秒地把体力劳动“合理化”，使得人类的生产率提高了50倍。通过管理时间、人的体力活动和机器运作来管理产出，是工业化管理的精神。但经历了工业时代和后工业时代，迈进智力时代的大门时，我们发现对智力工作者的认识竟然处在“泰勒之前”，再也不能用传统方法来细分咨询公司的工作流程，幻想成倍提高咨询人员的工作效率了。“在21
世纪，管理需要做出的最重要的贡献，是使知识工作者的生产率得到同样的提高。”德鲁克在其《21
世纪的管理挑战》一书中曾这么说。
摆在我们面前的难题是：如何获取员工脑袋中的知识，并让知识得以在公司
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