今日去麦当劳，发现：

1、单子上写着“生产线1”

2、购买完，我需要一小杯冰块，按照以往的习惯直接与收银员提到了需求，一共提了2次。在提取员提取完我的另一杯饮料冰爽茶后，在没拿冰块的情况下，我对提取员提出了需要一小杯冰块以缓解我买的热咖啡的热。提取员对我“不客气”的说“你一并说，我就一并给你取了。刚才怎么不说啊”.......

就这个情况，不知道你碰到后作何感想？

我想，有几个问题是可以思考的。

1、顾客是否一定需要找到正确的人提出自己的需求？而这种正确的人的了解在于对该销售服务流程的了解？这种了解是顾客必须要具备的么？简单说，我是否必须要了解对谁说我的需求？

2、对于在一家强调高服务品质的公司？员工的这种“抱怨”是正常的否？

3、对于这种或许非正常的抱怨，是否说明了该企业在对该员工的培训未达标或者企业文化的渗透开始下降？

4、对于以顾客感受第一的麦当劳，难道没有考虑过“生产线1”改成另一种说法，食客与工业品或许还是有差异的？

“人生就像登山，生命不止，攀登不止。”

“成功来自磨砺，学习是成长的永恒主题。”

“管理能力的珠峰值得我们去征服和超越。”

2009年，我们正式推出“HRway管理能力成长计划之珠峰计划”，简称“珠峰计划”。希望通过我们的不懈努力，借用攀登珠峰的概念来帮助中国企业持续提高中基层管理者的管理能力，激发管理者的无限潜能增长，提升企业人力资源整体竞争力，从而带动中国企业抵御经济寒冬，协助企业攀登珠峰。

  如果你这家公司只有40人规模，高管6人，中层10人，其他普通员工。属于金融行业，目前，需要培训经理对中高层进行管理类别培训，你会怎么办？

  没钱没预算，当然行业组织上的培训除外。没时间不能占用休息时间。

  聪明的培训管理者采用了组建内部培训沙龙的方式进行培训学习。以下几点做法可以参考：

  1、沙龙制度在中高管的会议中举手表决制定出来，不强制性要求必须每期参加，但必须确保一定比例的参加次数。培训采用会员制的方式，在参加的数次减少或积极程度不高时，培训经理有权限不吸纳此人员。（这点相对比较难，如果培训经理的影响力还未建设的话，得罪其他部门经理的一种有风险的做法。）

  2、沙龙主题在每个月的时间依据企业当下的问题点进行了内容的定制，比如绩效管理、考核、管理经验谈等。都是依据企业当前的管理制度推进过程中进行的沙龙主题培训。

  3、培训的方式采用了研讨、知识点的串烧（这个词我觉得挺好）、头脑风暴而进行。每次时间约1.5-2小时。尽量不占用时间。

  4、培训结束后，有资料留存，比如得出的观点与想法均形成文字汇总并给与邮件群发

   接到一个电话，情况是企业的中高层管理人员在定制企业的另一个五年发展规划，但目前碰到了瓶颈。企业期望通过培训的方式启发企业管理层的思考并能够形成一套依据战略的可实施执行计划。如果你是培训顾问，你的培训解决途径是什么？

  （背景：企业管理层参加过的培训N多了。具备战略的基础理论知识，管理经验较为丰富。关于瓶颈指的是不知如何启发思维评估与定制、修正并形成可实施之计划。）

  从事人力资源管理工作的人们，总需要知道点理论，查找资料并编辑一下，发上来共享，如有补充，加在评论处。谢谢。

1、双因素理论：美国心理学家赫茨伯格于1959年提出，全程为“激励、保健因素理论。”通过对匹兹堡地区11个商业机构的200多位工程师、会计师调查征询而提出。所谓保健因素，是哪些造成职工不满的因素，他们的改善能够解除职工的不满，但不能使职工干到满意并激发职工的积极性。也被称为“维持因素。”（包括企业政策、行政管理、工资发放、劳动保护、工作监督以及各种人事关系处理等）；所谓激励因素，是哪些使职工感到满意的因素，唯有他们的改善才能让职工感到满意、较高的激励，以调动积极性，提高生产效率。（包括工作表现机会、工作本身的乐趣、工作上的成就感、对未来发展的期望、职务上的责任感等）。与马斯洛需要层次理论相吻合。

2、弗鲁姆的期望理论及管理决策新思想：Victor H.Vroom是著名心理学家和行为科学家。其最重要的两部著作《工作与激励》（1964）和《领导与决策》（1973）分别阐述了期望理论模式和领导规范模型。

  期望理论：基础是人之所以能够从事某项工作并达到组织

 企业中层、一线主管、后备干部等的培养需求越发明显，原先我所带领的团队策划过新晋主管的培训体系，在实践到企业的过程中，需要依据企业不同情况进行调整。最近，查找了一些资料，分享给大家。

  宝洁的管理系统培训课程表：

1级主管：（管理技能培训课程表）：个人领导力提升、人际沟通技巧、二八原则、全面质量管理基础、MRP/ERP、财务与会计（1级）。2级一般部门经理：个人领导力提升、人员开发基础技能、领导力-3E模型、项目管理、最大程度发挥创造性和逻辑思维、团队建设、有效地授权、全面评估面谈、财务和会计（2级）。3级大部门经理：G.O.R.W、组织能力开发、团队建设-高级、系统管理工作坊、OGSM/SDDS、人员开发-高级技能、情景领导、成功人士的七个习惯、突破思维方式、正面的权力和影响力。4级副总监以上：组织技能、跨文化工作坊、危机管理。

  惠普管理之道：

领导模块：惠普动成长企业的领导与管理、惠普执行力、惠普经理人领导艺术、企业中公共事务与危机管理、创新思维。

策略模块：惠普战略规划十步法、管理流程、战略营销规划与实施、迎战3G挑战

运用模块：惠普管理质量与评估系统、无形

   最近，一直在探讨到底培训能够解决企业的什么问题？这里指的培训是企业管理类别培训。从事培训时间越长，愈来愈觉得单一的培训的及时性问题解决是不够的。当然，我们总是在说培训终究是会解决问题的，只要持之以恒的坚持培训，效果终究会有产出。这是一个慢变量的过程。

  我在前段时间为两个企业提供培训服务的过程中，越发觉得应该结合后期辅导来进行培训内容的消化、吸纳与转化。或者说去关注与解决企业本身显而易见存在的问题。通过一系列的面谈与调研，奠定了企业培训所需以及目前管理急迫解决的问题点，通过培训提高该企业对管理的认知、充分暴露管理本质性的问题--管理层技能、管理层经验以及工作方式等问题点。之后采用一系列的研讨、座谈、会议等方式促进企业管理层的问题发觉与解决，并进行提升与变革，同时形成了企业内部的“销售手册”。（这个企业是营销型企业）。

  前两天，与凯洛格的董事长谈话中，他将此定义为“行动学习”。目前国内的一些企业在凯洛格的帮助下也已经有了成功了经验。我将此定义为“咨询式培训”。在这种时候，我们可以把培训比喻成一个导火索，或者说只

   从中华英才网大师说策的大连站中，结识了一个可爱的女孩子。如何结识的故事可以看她的博客。不在此一一描述。

   接触后，发觉她的学习精神不得不让人赞叹。在我从事培训行当中，这是我见过的较少具备自我驱动学习意识与行动感的HR。我想有以下几点学习方式是值得HR的朋友们借鉴：

1、运用可以学习的机会学习并随时总结。这可能说来拗口，我们知道企业的HR接触外在的培训或咨询资源是较多的（这里排除从不借助外力进行自我提升的企业），可以收到免费听课的邀请函，也可以就企业目前碰到的问题点邀请咨询培训公司给予解决方案疑等等，在这样的过程中，可以听到、看到、学习到知识、方法与解决之道。如果在时间允许范围内，尽量多听、多接触。HR可能不能像一线销售具备市场的敏锐度，但在这种机会中是可以接触本专业的敏锐度，从而提升专业度的。 当然，学习不光只是听完接触即可，更需要的是总结变成自己的并运用到实践。这位HR每次参加完某个课程，都会有笔记记录，并能有自己的观点，这些观点有些是结合本身工作，有些则是基于未来的思考。

2、带着开放的心态融入

以下为青岛站中理实国际董事长王颖先生的精彩观点：

1、 我们正处在经济全球化、经济知识化的大转型时代。

2、 中国经济所处的关键转折阶段：

以下为大连站中人力资源专家董一鸣女士的精彩观点：

1、现在金融危机来了，我们有一部分的人需要降低成本，有一部分人需要离开，需要再招一些新的人，那我先做什么？肯定作为人力资源的专家我们先要救火，然后再去图发展。

2、这次经济危机他们觉得美国受的是轻伤、欧洲受的是重伤，而中国受的是内伤。因为中国是人才以及梯队建设在整个环境里面其实受的伤是最大的，而且产生的伤是最大的，我们没有新的迅速发展的机遇可以让我们的人才迅速发展，所以我们在里面内伤非常严重。