对于任何企业，在考虑渠道模式时，首先要考虑行业环境；而行业生命周期对于渠道模式也产生了巨大的影响。

　　培育期：处于培育期的行业，方兴未艾，客户的需求有待激发。处在这个阶段的行业中的企业，各方面都应力求“简单有效”；而在选择渠道模式的时候，应当重点考虑大代理。

　　成长期：行业发展迅速，客户的需求被有效开发，行业容量迅速增大，也吸引了大量企业进入行业，市场竞争越发激烈。但即使有大量的企业涌入，由于市场蛋糕的不断增大，企业也有着比较理想的自然增长。处在这个阶段的企业，应从扩张角度出发，重点考虑实行广泛的分销，精耕细作，扩大企业与客户接触的面积，同时加强对渠道的帮扶力度，在有效利用渠道力量的同时培育乃至掌控渠道。甚至在增加渠道、终端数量的时候，可以不计成本，中国企业发展史上著名的“自营终端”均发生在行业成长期；

　　成熟期：行业容量接近饱和，仍然有大量的企业涌入，同时大量的企业退出该行业，优势企业集团出现。企业发展减缓但比较稳定，在渠道模式方面已经很难谋求更大的突破。此时的企业，应重点考虑完善企业渠道管理制度，促使渠道迅速

　　第一步：分析渠道形势 

　　这一步骤的核心是比较本企业与目标竞争对手在货物周转、市场覆盖度和成本变动趋势等方面的差别。许多营销经理了解自身渠道中各种联系，他们掌握有关价格、交付条款、收益、存货周转等业绩指标的细节。然而他们对竞争对手或价值链中其他阶段的了解却很零乱，而且往往是想当然的。因此，对于许多IT企业来说，在分析渠道形势时，除了要搞清楚自身的情况，更重要的是了解到主要竞争对手使用的渠道种类以及每条渠道的市场份额，并将这些数据与自身的情况对比，以便通过分析能知道：每条渠道的相对获利能力、渠道种类的增长速度以及市场覆盖率(占实际服务的整个市场的比例)。

　　除上述分析之外，营销经理还要密切关注与制订渠道战略相关的一些趋势。最重要的一些趋势如下：

　　客户购买方式可能的变化。例如，在PC机市场的早期阶段，大多数顾客愿意直接向厂商购买，随着市场的发展以及顾客对PC机更深入的了解，越来越多的潜在客户愿意在零售店购买。渠道的新进入者。其他行业的企业受到利润机会的吸引，或认为参与这个渠道具有重要战略意义。这种方式可以提供一种进入市场的新方法。海尔集团进军信息产业首先就是

　　１．压根不重视，处理起来无原则，以息事宁人法为主，属于问题导向管理法加稀里糊涂处理法。

　　很多企业在新品研发、营销手段、战略推广等很多方面颇有建树，就是一直面对窜货束手无策，其根本原因就在于企业没有真正的重视起来，没有真正意识到窜货的危害性，所以企业要想真正的控制窜货，必须高度重视这一问题，否则出现窜货，派大区经理巡查一番，受害的愤然诉苦，窜货的百般抵赖，然后企业和和稀泥，协调一下最后不了了之，最后会导致群仿效应的出现，使问题更趋复杂化。  

　　笔者熟悉的一个空降兵初到一家族企业发生过这样的事情：一个较大的区域市场发生大量窜货，作为营销总监他深知放纵的危害性，经核查和确认，证据确凿。为了儆示其他经销商不再效仿，根据以前的制度，罚了该经销商5000元钱，看到该经销商泰然自若的样子，在他感到纳闷之余，有人悄悄告诉他：公司某位副总和其关系很‘铁’，说句话，免于责罚了。他找到该副总，对方的答复振振有辞：走个过场威慑一下算了，当年这个经销商为公司出了不少力，一直销量不错。后来他发现经常窜货的经销商都有后台，关键时刻，家族的人说句话，就风平浪静了；而其他客户一旦窜货从

厂家要找到称心如意的经销商合作伙伴，要注意以下的问题： 

　　一、企业市场发展的战略轨迹

　　从战略的角度，每一步的市场拓展都应是企业利润的来源；因此，在企业的市场发展中，市场的推进应符合企业的掌控力才能使得企业的推广过程中能够有足够的资源来支持配套市场行为，否则，企业若没有规划地盲目拓展，将会是更多资源的浪费。

　　对于没有规划的市场的盲目开发或来者不拒，不仅会让企业尝受“劳师袭远”之苦，加大了企业的管理及运营成本；而且因没有市场氛围的孤军做战同样会让经销商难以为继，市场往往难以管控。结果是企业即使会进账一千，但往往也是亏损八百。

　　二、品牌定位角度

　　不是任一个消费品都符合其品类消费所拥有的各种通路及终端。通常，一个品牌的定位给予产品在市场的渠道空间是有一定的影响的。如礼盒装的酒较多适用于商超和高档餐饮酒店；夜场的酒产品就不太适用于通常的商超和餐饮终端等等。

　　此外，价格定位、包装等都是影响在市场中的渠道及终端表现，而这些又对经销商提出了一定的要求。市场也因此细分出了经销商的渠道，如专做商超的、专做酒店的（依酒店定位档次不同，这

    一、渠道传播的“三二一法则”

    一般来说，三、四级市场渠道经销商有4个特点：1.钱匣子小，就是资金实力比较薄弱，因此他们会非常注重资金的周转速度和产品是否好卖；2.买卖小，对厂家政策因素敏感度低，对价格变动敏感度高，要的就是看得见、摸得着的单品销售差价；3.胆子小，风险意识较强，多依附于上游批发商；4.地方小，经销商人脉关系的深厚程度往往也就决定了他的销量和市场影响力。

    针对渠道的“四小”特征，厂家在对渠道进行宣传推广时要对症下药，学会应用“三二一法则”，重点突出自己产品的“高、大、全”，具体讲起来就是“三高二大一全”。 

    “三高”是指在与经销商的交流中重点宣传产品的“高利润、

XX公司区域营销渠道计划书

一、买断独家经营权

为了体现和保护知识产权的价值，维护区域性经营者的合法权益，本公司在建立网络时，按照国家惯例和有关法规，上级代理向下级代理收取一定数额的特许经营费。

A． 城镇级，以每城市XX平方米耕地计：

XX以1000美元市场特许费为标准；

XX以1000美元市场特许费为标准：

以上可视情况上下浮动。

B． 地区级，以每地区XX平方米耕地计：

XXX以5000美元市场特许费为标准；

XXX以6000美元市场特许费为标准；

以上可视情况上下浮动

C． 国家级，以每个国家XX平方米耕地计：

XXX以5万美元市场特许费为标.

XXX以3万美元市场特许费为标准。

以上可视情况上下浮动

D．示范组

不需交纳特许费，只需由城镇代理选定若干名示范户，享受优惠进货价，做好试验示范和推广工作即可。

二、各级代理所享受的价格

国家级代理：“XXX”10000美元/吨，“XXXX”17000美元/吨。

地区级代理：“XXX”12000美元/吨，“XXX”18000美元/吨。

城镇级代理：“XXX”9美元/袋（500g），“XXX”11.5美元/瓶。

    （一）推行小区域独家代理制度，打破全省全市垄断格局，使得单个点的作用对于整个网络来说都不是很重要。这样一来，即使某点叛变，也不会影响到全省全市。

    （二）把网络做得细化些，不但省级城市要做，地级城市、县级城市也都要做，这样一来，如果省会城市中的点发生叛变，也不会带动全省全市了。

    （三）时常联系，单次配货数量不要太大，每次配货都要有欠缺，迫使代理商不断与你联系。

    （四）不要把代理商逼到绝路上，比如：答应换货远要比不允许换货好，原因何在呢？因为你如果不允许他换货，他一旦发现部分货物积压，就会失去继续做下去的信心，心里会想：“如果做下去的话，最后尾货怎么办呢？”但如果你同意他换货，他即使已经兴趣不太大了，也可能会为了换货而与你保持联系。这样，你就有机会来挽留他了。同时，每次交易也都不要做得十分的完美，多少要留点小尾巴。因为有了尾巴，顾客才有了与你继续勾通的必要，这就给你留住他的机会。

    （五）最可能抢夺销售渠道控制权的，还是厂家。防备厂家的最好办法，还是压货，一是一定要压住厂

　　就象《第五项修炼》中所讲的，企业远景是企业领导人所要考虑的头等大事。一个没有远景的企业是没有灵魂的企业，是只会赚钱的企业，没有发展前途。虽然国内的经销商素质普遍偏低，没有自己的长远的规划是很正常的，但是对于厂家来讲一定要有自己的远景规划。因为每一个商家都要考虑自己上家的发展情况，市场机会是有限的，我主要做甲公司产品的经销，同时意味着我很可能放弃了乙同类产品的经销。如果几年以后甲公司出现了经营上的问题，而乙公司非常兴旺发达。那么这个经销商在选择上家的时候就付出了巨大的机会成本。

　　基于经销商的这个考虑，企业一方面要用市场的实绩来证明自己的优秀，另一方面企业要不断描述自己的美好前景给经销商，我们所谓的“唾沫粘鸟”。经销商认可了你公司的理念、企业的发展战略、认可了公司的主要领导人，即使暂时的政策不合适，暂时的产品出现问题，经销商也不会计较。具体的做法如下：

　　1、企业高层的巡视和拜访：直接让企业的高层和经销商进行沟通与交流，让他们建立个人的联系。通过高层领导传达企业的发展理念和展望企业发展远景，这样的举措可以让经销商更深入地了解企业的现状和未来的发

　　1，销售指标的制定出现棘轮效应。销售管理者根据上年的实际销售业绩分配本年度的销售指标，只上不下，就像“棘轮”一样，只能前进，不能后退。这种现象称为销售指标中的棘轮效应，俗称鞭打快牛。今年销售业绩越好，明年承担的销售指标就越高。因此好的表现反而由此受到惩罚。而是理性销售员通常会留一手，隐瞒销售能力来对付销售计划当局。表现出市场开发的速度缓慢、产品销售的提量缓慢、胜任的销售员的流失率提高、销售士气低落，大家一团和气（慢慢熬），从而丧失很多市场机会。因为在能够完成销售指标的情况下，销售员虽然会受到一定的奖励，但如果他准备明年继续在公司从事销售工作，他就会调整自己的努力程度，只要达到或略超过销售指标即可，不会全力以赴。甚至会把当年的销售推迟到下一个财务年度，因为他知道自己在第一年努力工作会导致其第二年同等努力程度下，其报酬会降低，于是就会降低第一年的努力水平。因为这种方法给销售员不公平体验：潜力不一样，实际销售额不一样，怎么可以用上年度实际数据乘以简单的比例？销售主管也困惑了：管理的销售代表越多，完成销售指标比例越高，下年度所承担的销售指标就越高。因此销售员与销售主管要么开始留一手，要