我们CIO很多年以来一直辛勤工作，他们整合数据中心、业务信息系统，负责大量的软件授权管理工作等等－－他们已经为公司节省了上百万美元。但是就像那句老话说得那样：“要想拯救你自己，就要让自己变得卓越”。在商业领域，卓越就要求你能挣钱。

    于是我们需要改变原来的思路——这就是我们总是执着地思考IT会给组织贡献什么价值的问题。我们过去习惯把IT看作是一种后勤性功能，这样IT部门在我们眼中就变成了一个成本中心。现在我们必须把它变成一个利润中心。我们需要自问，我们能利用IT做什么，从而让客户愿意为我们的IT工作付费。

    CIO在这里必须表现出相当的领导力，因为对于公司如何在眼下地全球化经济环境里存活而言，IT正在变成具有关键影响力因素。对于所有的CIO来说这一点勿庸置疑，对于中小企业的CIO来说则更是根本，在这个领域的幸存与否取决于能否找到新的创收机会。

    现在是CIO及其领导的IT部门贡献自己力量和实现质变的时候了。

使用IT去挣钱，这意味着CIO要更像公司的市场营销领导人，帮助他们卖掉更多的公司产品。这件事情本身很简单，但却需要CIO完成一个从

 　那一片蓝海和红海

　　蓝海战略已经成为最近的热门话题，但是对于中小企业而言，蓝海战略并非只是一个概念，而是一个严酷的事实。当很多企业在探索如何通过创新模式来寻找蓝海的同时，大部分中小企业还是在自己的红海里面挣扎，还在考虑如何通过发展自身业务、有效降低企业管理及运营成本以取得竞争优势。对于国内的大部分中小型企业而言，更多的不是发现了蓝海，而是在红海厮杀。

　　中小企业也越来越面临更加激烈的国际国内市场竞争，迅速提高自身的核心竞争力已经成为中小企业生存和发展的必由之路。无论是蓝海红海，中小企业都需要解决如何实现成本的有效管理和控制，如何实现产品生命周期的管理及信息系统的通用性与个性化等问题，这些中小企业高速成长的瓶颈，越来越多的需要中小企业加快企业的管理信息化进程。

　　无论是蓝海还是红海，管理信息化都是中小企业的有利工具。如何有效的利用管理信息化是中小企业面对蓝海和红海所必须解决的问题。

　　如何面对你的蓝海和你的红海?

　　当企业面临自己的海洋时，需要清晰的分辨企业的战略需要何去何从?我们不可能同时踏入两条河流

 　“我只能辞职，这不是我的错。”一家医院的信息主管最近年斩钉截铁地对笔者说：“再这样下去，甚至连个职称我都混不着。”

　　原来，卫生系统内只能评定主治医师、主任医师这样的职称，没有评定工程师、高级工程师的评审机构。而职称的评定又恰恰影响着这些技术人员的收入。同时，在面对医院提拔干部的条条框框，还影响着他们的各种升迁机会，甚至影响到了他们的形象。

　　来自空军某 医院的信息科主管对此感触颇深，他认为对于一名热爱技术的人来说，没有升迁机会或许还可以勉强接受，但是连起码的技术等级认可都无法获得，就说不过去了。

　　除了无法获得技术等级认可外，信息技术人员还面临着这样的尴尬——卫生系统内重医疗学术轻IT的传统观念根深蒂固。这一切都让信息技术人员对自己的职业生涯颇为迷茫，并最终导致医院在IT技术人员辞职的情况下不断招收计算机专业的毕业生。

　　“其实也不是所有技术人员都没有职称，我们主任就有。”广州第六人民医院信息中心的一位技术人员表示：“出于对HIS系统的沉迷、来当我们主管的他之前一直从医并具有主任医师职称。”不可否认，对IT如此痴迷的主任

 IT到底承担怎样的使命？这是每一个IT经理必须回答的问题。很多人把IT提升到战略管理的高度，也有人认为IT只是编编代码。笔者个人认为，IT不会上升到一个企业的战略核心部分，它仅仅是一个营销工具。给予IT太沉重的使命是错误的，否则就会背上太多的包袱。这就好像企业以前用算盘，后来用计算器，现在用计算机，它们都是工具。只是有了IT之后，企业管理的深度和广度是以前远远不能比的。

 “IT主管面临的挑战各种各样，从决定移动电话标准到讨论双核服务器对发展长短期商业战略的价值。更重要的是，建立一支强有力的队伍并使他们协同工作是非常具有挑战性的，因为每个人都必须同时扮演几个角色，你团队中的一些人可能是某些IT服务的唯一支持。他们总得随时待命，甚至在蜜月旅行中也一样。每项工程的延期和失败都一目了然，并且你每天都会遇到资源限制和工程优先权的问题。”

　　“中型企业IT主管必须避免在日常紧急事务中迷失方向而忽略规划和建立商业关系。他们很容易就会整天忙于救急而失去发展真正能增加价值的策略和解决方案的机会。而这些战略及产生的成果才能增加资源和扩大预算。要做到这点是非常吃力但也是非常值得的。”

　　“我是一家6000万美元生产企业的IT主管。我们两个人（我自己和网管）负责在3个地点超过80台计算机以及一个中型系统的管理。我们没多少时间做大工程或者关注商业战略的目标，因为我们整天忙于处理日常工作。因为这些计算机已经旧了，需要时常维护。除了一个一个的解决问题外（就是一台坏了，然后买一台新的），没有更多预算来解决这个问题。后果就是我们得应付许多不同的操作系统和不同版本的软件。我们

 大部分中型企业的CIO不需要想象以上场面，因为这就是他们的生活现状。中型企业的生活确实很艰难。年收入5000万到10亿的企业与财富1000强企业会遇到同样的麻烦：比如公司资源不足、时间管理混乱、法令法规层出不穷、招聘不到理想得员工。但中型企业的CIO必须采取与富有的同行完全不同的方法来处理这样问题。根据“The State of CIO2006”的最新调查发现中小公司的技术主管，与大企业中的同行相比，凡事事必躬亲。与此同时，大公司的同行可以直接向公司高层汇报，而中型企业CIO则经常向中层经理汇报，这就使得沟通更加关键。

　　“中型企业的CIO总是在灭火。”一家纽约研究机构——了解国际市场伙伴中小企业解决方案小组的副主管Laurie McCabe说，“在那种环境下是很难考虑宏大计划的，但他们的优势是一旦他们有了规划未来的能力，他们就比大公司灵活敏捷得多。”

　　如McCabe所说，那些可以熟练解决所面临问题的中型企业CIO有一些额外的技巧，就像巫术。Larry Bonfante，Greg Seyk，Jim Taylor和 Ken Meidel，他们四位CIO都是解决类似问题的高手，他们不断创新并以此提高了自身和所在企业的竞争力。这几位CIO讲述了他们面临的挑战，并认为就象大多数

    这是发生在几年前的一个真实的故事：某单位要添置一台电脑，向领导审批。领导认为现在是信息化时代，电脑对单位很重要的，所以很支持，就批准购进了一台电脑，由单位的小王负责日常的使用。一天，领导忽然想看看电脑到底是怎么使用的，就到电脑前面去观摩小王的操作。谁知道刚一看桌面领导居然发现一个重大的问题：“小王啊，你怎么这样呢？！这电脑是单位买的，是集体的财产，你怎么能写上是‘我的电脑’呢？”小王无言以对。

    启示：信息化的推行无论何时都绕不开领导的支持，领导的支持是推行信息化的首要条件。但是现实中很多情况下就像那个笑话中的领导一样，有相当多的领导并不懂什么是信息化，如何实行信息化，有些时候甚至连实行信息化究竟能够给企业带来什么好处都不知道，只是凭借一种直觉或者是看别的企业都搞了信息化、上了ERP就感觉自己再不上马就是落后于时代的潮流，所以就也支持上马信息化工程。这时就需要作为信息化的主管者CIO的沟通技巧了。做为CIO，必须具有对企业、对上级主管负责的精神，将信息化（实行ERP）的真正含义介绍给你的上级领导，让CEO明白信息化的目的所在，向上级推销好你的信息化思想是CIO