刘步尘：且走且歌

 证券时报报道：格力电器（000651）5月29日发布董事会公告，董明珠被选举为公司董事长，并续聘为总裁。至此，格力全面进入“董明珠时代”。

而此前的5月25日，格力电器2011年度股东大会已就董事会换届进行表决，董明珠无悬念高票当选董事长。

此前的5月10日,珠海市有关方面正式任命董明珠为格力集团董事长，鲁君驷为集团副董事长，周少强为格力集团党委书记、总裁。

实际上，早在5月6日格力电器发布公告，称格力电器将在5月25日召开2011年度股东大会，就董事会换届进行表决之时，媒体即纷纷猜测，董明珠有望接任朱江洪出任格力电器董事长。

董明珠接任朱江洪掌舵格力在大多数人预料之中。格力电器有今天，朱江洪居功至伟，董明珠亦功不可没，二者缺一不可。从一定程度上讲，格力电器鲜明而独特的企业性格，有着浓重的董明珠色彩。

一种近乎公认的说法是，“没有董明珠就没有格力”，当然，这里的“格力”指格力空调。实际上，这句话还有下半句：“没有朱江洪就没有董明珠。”

这两句话准确地界定了朱江洪、董明珠、格力三者之间的关系。

格力电器的董明珠色彩，最主要体现在三个方面：产品的“专业化战略”，销售的“专卖店模式”，以及研发上的“技术立企”。甚至有人觉得格力不合群、不识时务，比如它曾经起诉广州市财政局，也和董明珠息息相关。

在董明珠的经营理念中，“产品至上”的观念根深蒂固，这是董明珠在格力电器大力倡导“工业精神”的依据。“工业精神”到底是个什么概念？它是一个相对于“商业精神”的概念，其内核是“制造第一、产品第一”。为什么格力要提出这样一个概念？这是因为，长期以来中国企业形成了一个根深蒂固的观念：不管用什么方式，只要把产品卖出去就是本事。显然，这是一个“营销第一”、“商业第一”的观念。此观念的盛行，直接导致在产品（技术）和营销之间，企业更重视营销而非产品（技术）。一个显见的事实是，在大多数中国企业里，负责销售的副总比负责生产及研发的副总地位更高。这是中国大多数企业始终徘徊在“营销主导”型战略圈子里出不来的根源，而国际企业往往是“技术主导”型战略。

“工业精神”给格力带来的影响显而易见，许多消费者选择格力的产品，很大程度上看中了其产品品质。从这一点讲，格力已具备国际企业基因。

但是请不要忘记，董明珠成功的背后站着一个朱江洪。

朱江洪是一个什么样的人？媒体惯用的形容词是“低调”。但是，一个“低调”似乎远不能概括朱江洪的全部。格力人的评价给我们提供了认识朱江洪的另一个视角，他们说：朱江洪好比格力的父亲，董明珠好比格力的母亲，他们是一对典型的“慈父严母”。

中国大多数企业的老板，给自己的定位是“政府公关”+“银行融资”，鲜有人将眼睛盯在生产与技术上，除非企业规模还小的时候。而朱江洪是个另类，他在格力天天盯着生产与研发，属于“主内”的角色。一个格力内部流行的传说是，格力2010年推向市场的“U酷”系列空调，即为朱江洪的杰作。从这点讲，朱江洪确实有点象乔布斯。在《乔布斯传》里，我们很少看到乔布斯跑政府关系、到处演讲，我们看到更多的是乔布斯天天和研发、设计人员泡在一起，直接参与苹果产品的设计、研发。三星掌舵人李健熙也与众不同，我们从来没有看到过他贩卖三星的成功之道。

朱江洪和董明珠，一个低调一个高调（至少在很多人看来董明珠十分高调），二人却长期搭档并成就一段格力神话，不能说不是个奇迹。在我看来，朱江洪的包容大度与董明珠的精明能干形成了很好的互补关系。

实际上，董明珠的高调是有分寸的，我们稍一留意便不难发现，每当朱、董二人同时出现的时候，董明珠总是有意无意地站在朱江洪的后面。

很难想象，如果没有朱江洪的理解与包容，以董明珠直率的性格能在格力待多久。在绝大多数中国老板的潜意识里，一个比自己还要有光芒的下属是不能被容忍的。从这个层面讲，他们二人都做到了别人做不到的。

而今，朱江洪功成身退，格力由此进入“董明珠时代”，可以肯定的是，格力电器的企业战略不会发生变化，格力将在既定轨迹上运行。换言之，格力不会因为领导人更迭而起伏动荡。在中国，领导人更迭导致企业动荡的例子不胜枚举。

但是，董明珠未来的路任重而道远。对于格力电器来说，未来的挑战主要来自国际市场及重大技术突破两个方面。目前，格力的国际市场贡献率仍然偏低，未来必须逐步提升至50%以上，否则格力无法成为真正意义上的国际化企业。再就是技术，虽然在低频控制及高效离心机技术方面获得不小突破，但是如果用国际企业多拥有原创技术、重大创新技术的标准衡量格力，仍有不小差距。对于格力集团而言，对既有产业进行梳理、调整，力争用三至五年培育出“第二个格力电器”，也是当务之急。当然，董明珠眼前需要做的事情是，格力电器2012年要实现1000亿元的营业收入。进入这里查看每天推荐牛股详情

媒体：17日，春兰摘帽变身春兰股份。2010年年报显示，公司当年净利润为-3.29亿元。不过ST春兰2011年年报，净利润扭亏为盈，达1837.34万元，主营业务运营正常。在春兰集团层面，公司更是覆盖新能源、机械、房地产、商贸、金融与投资等各个领域。请问：春兰曾经历史上以多元化而失败，未来春兰采取怎样的战线方可立足？

刘步尘：春兰堪称中国家电企业多元化失败的典范。即使到了今天，春兰仍然挣扎在多元化的泥淖中难以脱身。虽然2011年春兰再度发力空调产业（多年后，春兰空调的广告出现在中央电视台），希望重回中国空调主流阵营，但是看起来希望渺茫。

春兰最大的问题是主业不清晰，春兰同时进入了空调、新能源、房地产、金融、商贸等领域，但那时，春兰在哪个领域建立了充分的竞争力？我们看不到。一个主业不清晰的企业，不可能有大的发展。

媒体：此前春兰称，此次春兰的目的简单而宏大：让春兰空调回归市场主导品牌。春兰做的第一步就是渠道的扩张。计划用三年将春兰空调拉回到市场主导品牌阵营，外界将此称为春兰复兴。请问：面对现在行业的环境，美的、格力的强势，怎样才是春兰的突破口？

刘步尘：春兰重回中国空调主导品牌阵营的可能性几乎为零，因为格力、美的、海尔、志高、格兰仕等主流品牌，哪一个都不是春兰能取代的。

2011年春兰空调销量只有区区100多万台，今年的目标也只有200万台，离主流品牌年销量500万台的最低门槛还有很大差距。当竞争对手也在加速往前奔跑，而起跑点又远在春兰之前，春兰凭什么实现超越？在决定一个企业市场地位的两大要素（技术、营销）上，我们看不出春兰有何优势。

我给春兰的建议是：尽快瘦身，砍掉没有希望的产业，轻装上阵，保留一到两个产业即可，不要再沉醉于“产业众多”的表象中了。属于春兰的时间已经不多。

媒体：春兰透露，春兰空调今年的的销售目标为300万台，其中内销200万台，外销100万台。而据奥维咨询的统计数据，2011年全国空调内销量为4745万台，预计今年的销量微增至5000万台。这样计算下来，春兰如果能实现既定目标，将达到4%的市场份额，由此有望挑战二线空调品牌阵营。请问：您是否同意春兰有望挑战二线空调品牌阵营的观点？

刘步尘：二线品牌的年销量在300万—500万台之间，按销量排名在6—12名之间，春兰通过三年努力还是有希望的。但是，今年的可能性不大。

媒体：春兰更远大的计划是到2015年实现15%的市场占有率目标。根据根据奥维咨询的预测，2015年国内空调销量大概在6000万台左右。15%的占有率意味着绝对销量要达到900万台。

这样计算先来，在这四年之内，春兰空调的复合增长率要超过60%。难度还是比较大的，春兰能否如期实现？就目前市场占有率来看，各家电大概占据怎样的份额？美的和格力两巨头已经瓜分的大半空调市场，海尔、志高、奥克斯等品牌之间的竞争也异常激励。请问：春兰实现能否杀开一条血路，甚至实现高增长？

刘步尘：春兰这个计划近乎可笑。一个激进目标的实现，需要一系列激进的措施予以保障，春兰2015年之前有什么极具创新力的产品投放市场？有什么超越所有竞争对手的营销推广计划？都没有。那么，春兰凭什么实现15%的占有率？春兰须知，当你努力的时候，你的竞争对手也在努力，而且，他们的起点比你高得多。

目前，中国空调是格力、美的两强霸踞天下，占去大约60%的份额，留给其他企业的机会并不是很多，而且两强的份额有可能持续扩大至65%左右，形成绝对主导地位。在此情况之下，春兰除非有巨大的产品创新及超力度的营销推广，否则不可能跻身主流之列。

媒体：为了开拓三四级市场，春兰今年继续力推“扁平化”代理模式，除了连锁卖场外，全国每个县（区）均发展一家代理商。这种模式确立后，中间不再有其他环节，代理商则继续往乡镇布局网点。这样做将进一步增强公司对渠道的把控力，更重要的是，渠道得以下沉，适应农村市场的需求。

春兰表示，相比2011年初，现在代理商网点的绝对数量已经增长了100%，今年年内将实现县区代理商的全覆盖。

在一二级市场，格力、美的已经牢牢占据。对于春兰而言，是否应该将精力放在拓展三四级市场？相交格力、美的拓展渠道，春兰的“扁平化”代理模式是否适用？春兰的扩张将产生怎样的效果？

刘步尘：目前，格力、美的、海尔在三四级市场的销售网点都达到20000家以上，每个乡镇平均2家还多，春兰在未来5年之内不可能达到这一数量。

可以说，春兰无论产品力、品牌力还是渠道销售力，与主流品牌的差距都非常大，这是春兰盲目多元化战略付出的代价。

另需说明的是，弱小品牌、新生品牌进入市场之初，均实施渠道“扁平化”操作，这是企业实力弱，无资金投入渠道建设的结果，并非什么模式先进。

媒体：春兰认为，去年下半年以来，同行在空调库存高企的情况下，其销售渠道出现了深度的调整，而这种调整所带来的不稳定，为春兰空调的市场扩张提供了机会和空间，通过营销模式的创新，春兰空调的代理商回款实现了较大幅度增长，销量连续三年增长20%以上。

记得您说过，家电空调库存大部分3、4月份已经消化完毕，春兰的情况是怎样的？以上调整是否有效？

刘步尘：春兰过去三年增长率20%以上，而格力、美的在过去多年的年均增长率都在30%以上，即使今年市场形势较为严峻，格力第一季度仍然实现了16%以上的增长。可见，春兰与主流品牌的差距不是在缩小，而是在继续拉大。

另据媒体报道：2012年一季度，中国空调产量2605万台，同比减少12.9%；内销1281.5万台，同比减少3.1%；出口1523.5万台，同比减少7.4%；3月底库存988万台，同比下降约10.6%。可见库存到3月底已经不是问题，甚至去去年同期还要少，春兰希望借同行企业的库存压力实现快速发展的想法，并不切合实际。

媒体：“节能产品惠民工程”的通知，加大高效节能空调产品的研发、生产和市场推广，取得一定的效果。经确认，2011年度公司在节能惠民工程补贴有效期内共推广高能效产品135698台，惠民工程补贴金额2045.32 万元。（这段陈述不准确，建议不要使用）

近日，国家将安排265亿元补贴促进节能家电消费。启动推广符合节能标准的空调、平板电视、电冰箱、洗衣机和热水器，推广期限暂定一年。请问：预计此措施，补贴影响对于春兰获益力度有多大？

刘步尘：即将实施的“节能补贴”新政，受益最大的是空调行业。一则空调是所有家电产品中的用电大户，二则已经上升为销量最大的家电产品。春兰发力空调从理论上讲应该能收益。但是，还要看1级能效的产品在春兰空调中的销售占比有多大，因为补贴很有可能是针对1级产品来补的。

据商业评论官方微博消息，陈晓离职后，杜鹃掌控国美一切，黄秀虹虽然仍身在其中，但其负责的业务大为减少。国美控股执委会核心成员有三人：杜鹃、黄秀虹、周亚飞，重大决策皆由他们投票决定，但特别重要事项仍须上报黄光裕。自2012年黄秀虹主管的国美体育夭折之后，杜鹃与黄秀虹的PK逐渐公开化，媒体称之为“姑嫂之争”，业界更是调侃国美“生命不息，内斗不止”。

此前的3月底，国美电器发布2011财年报告，净利润18.4亿元人民币，跌幅6.2%，低于市场预期的24.17亿元。次日，国美电器股价暴跌21%。

4月底，国美电器发布2012年一季度业绩预警公告，称：由于销售收入减少且电子商务业务出现亏损，预计第一季度净利润将大幅下滑。媒体报导称，投资界对国美前景顾虑重重。

网友分析指出，国美电器使用“业绩预警”而非“业绩预告”这样的表述，暗示国美电器一季度业绩下滑有可能高达20—30%；而“净利润将大幅下滑”的表述，则暗示国美电器一季度有亏损的可能。

在国美电器发布一季度业绩预警之前，苏宁电器发布了2012年一季报：实现营业总收入226.41亿元，同比增长10%；归属于上市公司股东的净利润9.51亿元，同比下降15.30%；B2C业务继续保持较快增长，实现销售19.23亿元。

两相对比，国美与苏宁的差距正在越拉越大。

国美由盛而衰的转折点出现在2008年11月。黄光裕入狱后，国美经历了一系列动荡：2009年6月引入贝恩资本，2009年7月陈晓主导启动股权激励，2010年8月黄光裕与陈晓由暗战转向决斗，2010年9月召开国美电器特别股东大会否决大股东提案，2011年3月陈晓离任张大中“友情”出演董事长，2011年8月国美起诉陈晓，2011年12月国美电器股东特别大会审议通过变更两年前制定的有关公司管理层股权激励方案，对陈晓进行清算……

有人将国美和苏宁比较后得出一个结论：国美的企业文化是斗争的哲学，与对手斗，与供应商斗，与自己人斗，“生命不息，斗争不止。”

但是，斗争不是竞争而是内耗。斗争的结果是，自2009年始，国美电器被苏宁电器反超。至3011年，苏宁电器实现对国美电器（上市部分加非上市部分）的全面超越，“店面数量”、“营业收入”、“净利润”三项指标全面领先于国美。

在观察家看来，国美内斗不止，根子在于企业文化畸型化，从本质上讲，国美的企业文化就是对商业利益的过度追逐，以及为达此目的不择手段，罔顾企业应该恪守的社会责任及商业道德。

经历一系列内斗之后的国美电器管理层，已无当年睥睨天下的万丈豪情，进取之心日渐消弭，越来越象大股东的“看守内阁”。

而今，国美诉陈晓案尚未落幕，“姑嫂大战”业已开始。可以断言，如果国美不能从企业文化的层面来一场彻底的反思，其内耗仍将继续，企业将在内耗中一步步走向衰落。

一个企业失去积极向上的文化牵引是件可怕的事情，什么样荒唐的事情都有可能发生。仍以黄光裕陈晓较量为例，黄光裕与陈晓矛盾公开之初，贝恩资本总裁竺稼曾说过一句话，“如果我是黄光裕，我将很感谢陈晓”。新东方集团创始人俞敏洪也有类似表述。实际上国美高层也私下认为，如果没有陈晓及其团队努力，也许国美电器已不复存在。但是，在黄光裕眼里这一切都不重要，重要的是国美电器控股权不能因为自己遭遇牢狱之灾而旁落他人之手，在“控制权”和“企业生死存亡”之间，黄光裕毫不犹豫地选择了前者。

在具有社会公民意识的企业缔造者看来，既然已身陷囹圄，有人替自己打理公司且业绩表现良好，这是烧高香也求之不得的事情，何必大动干戈兵戎相见。然而大股东不这么认为，这就是价值观驱动的结果。

价值观是构成企业文化的基本因素，有什么样的老板价就有什么样的企业文化。企业文化既是牵引企业发展的精神动力，也是约束员工行为的精神手段。现代企业的发展无不以企业文化为牵引力，在指望“打土豪，分田地”，“大碗喝酒，大块吃肉”式的价值观凝聚人心已经不可能。因此，尽快建立基于尊重人性、顺应主流价值观的企业文化，成为国美电器的当务之急。

高尚的企业文化，绝对不是说给员工听、演给别人看，而是企业领导人以身作则身体力行，如果老板说一套做一套，无视员工对精神价值的追求，这个企业必定被员工抛弃，并最终被社会抛弃。如今，企业人力资源经理面对应聘者最常听到的一句话就是：“我不在乎给多少钱，我在乎的是能否得到尊重”。实际上，这也是企业的社会属性，企业不仅仅“是老板的”那么简单。如果企业依然用二十年前的眼光对待今天的从业者，那无疑是大错特错，“有钱能使鬼推磨”的观念不那么好使了。

(供IT时代周刊刘步尘专栏稿）

5月16日，国务院常务会议讨论通过《国家基本公共服务体系“十二五”规划》，研究确定促进节能家电等产品消费政策措施，决定安排财政补贴265亿元，对符合节能标准的空调、平板电视、电冰箱、洗衣机和热水器等产品实施补贴，推广期限暂定一年。

会议提出五条落实措施：一要推进重大节能技术产业化示范工程。加快高效节能产品生产装置升级改造。实施能效“领跑者”制度，对达到“领跑者”能效指标的超高效产品设立较高补贴标准。二要严格能评制度。新上项目采用风机、水泵、空压机、电机、空调、照明器具等要达到国家1级能效标准，将产品能效指标列入设备招标文件和采购合同。三要提高能效准入门槛。加快制修订重点用能产品能效标准，强化标准的倒逼机制和引领作用。四要加强监督检查。对存在骗补行为的推广企业和销售企业，取消其推广资格，加倍扣减相应的补贴资金，追究企业负责人责任。依法打击能效虚标行为。五要深入开展“节能减排全民行动”，倡导节约、绿色、低碳消费理念。

新版“节能补贴”与“家电下乡”有一定区别：“家电下乡”属于“普惠制”，只要取得“家电下乡”资格，即可享受该政策带来的红利；新版“节能补贴”属于有选择地补贴、级差补贴，主要针对高效节能产品实施补贴，且能效越高补贴越多。政策的用意很明显，就是鼓励企业加快高效节能产品升级，加速落后产能淘汰，提升家电产品全球竞争力。另外，新政吸取了“家电下乡”骗补的教训，一旦发现骗补将加倍减扣补贴资金，带有一定惩罚性。

新版“节能补贴”与2011年5月31日终止的老版“节能惠民”也有所不同：以空调为例，老版“节能惠民”补贴对象是能效等级2级及以上的产品，补贴标准是150元—250元；而这次补贴的很有可能只限于1级能效产品。彩电类似，新政很有可能只对1级能效的平板电视进行补贴。

新政的实施，将带来几个看得见的结果：

首先，受益最大的是空调行业。空调是家电产品中的用电大户，也是近年来销量最大的家电产品。新政的实施进一步加快变频空调的普及，预计2012年冷冻年度结束变频的市场份额将提升至65—70%。

其次，有助于改善家电企业2012年盈利状况。265亿元的补助，将为企业增加盈利做出重要贡献。

再次，中国家电产业将在新政的作用下进一步分化，“强者愈强，弱者愈弱”格局愈发明显，这一点将在2012年上市公司年度报告中显现出来。

另外，新政的实施有助于提高中国家电产品全球竞争力。2009年始，欧洲要求进入其市场的家电产品能效必须达到A+++级，这一标准约相当于中国空调1级能效。目前，中国家电产品能效等级从全球看仍然处于偏低位置。

应该说，265亿元的补贴力度还是比较大的，2009年“家电下乡”累计发放补贴资金约75.4亿元，不及本次补贴额度的三分之一。

目前，补贴政策的实施细则尚未推出，何时启动？补贴对象是企业还是消费者？补贴标准及实施办法，均不得而知。此前实行的“京版”节能家电补贴新政规定，消费者购买一、二级能效的电视机、电冰箱、洗衣机、空调、电脑时，可享受100-300元的节能补贴。

最后，我想特别提醒企业注意的是：企业真正的竞争力来自市场而不是政府，切勿养成“补贴依赖综合症”！2011年，某家电企业因为“节能惠民”政策终止而出现巨额亏损已经为家电企业敲响警钟。另外，政府对市场的干预要适可而止，政府过度干预市场有可能导致企业自主生存能力下降。基于此，我反对将补贴政策常态化。

就“节能补贴”新政，某空调企业负责人在接受媒体采访时说：“过去几年的刺激政策，有正面作用，但也透支了市场，部分杂牌企业通过打擦边球‘借尸还魂’。所以最好的政策是不出政策。三大政策实施后，市场该刺激的已经刺激了；今后不刺激，空调业也会往节能方面走。”

4月23日，苏宁易购全球中心正式奠基培土，苏宁B2C战略由此全面提速。

而就在前不久的4月16日，苏宁易购宣布投入10亿元特价畅销货源及上亿让利额度，以确保即将展开的价格大战全场优惠不低于20%。与此同时，苏宁还宣布了苏宁易购全年布局计划，业界解读为“矛头直指京东商城”。

就在此前不久，苏宁刚刚宣布将于4月18—20日三天打响主题为“击穿全网底价何必东比西淘”的全网价格战，由此正式发起中国网购2012年度第一波价格大战。

细心的读者发现，在苏宁易购高层的表述里，已经看不到库巴的身影。一个网上流传的段子是：苏宁内部给自己拟定的广告语是：让库巴尽情地哭去吧！

苏宁易购为何这个时候发起价格大战？

来自统计机构及供应商的消息也许能提供答案。有数据表明，2012年第一季度，大连锁线下业务急速萎缩，苏宁、国美等大连锁销售额同比减少30%，可谓“春寒料峭”。在大连锁看来，尽快培育电商这个第二渠道乃当务之急。

对于已经登上“中国家电连锁老大”宝座的苏宁来说，超越国美只是其万里长征走完第一步，再次实现对线上对手京东商城的超越，才是当务之急。

从目前态势看，国美翻盘反超苏宁的可能性已经微乎其微。正处于兴奋状态的苏宁自然无法容忍京东商城跑在了它的前面。在苏宁看来，如果不能实现对京东商城的超越，则苏宁“中国家电连锁老大”的含金量将大打折扣。

因此，拿下京东商城成苏宁最大心愿，这个任务自然而然落在苏宁易购的头上。

电子商务时代到来的速度，比我们想象的快得多。这一回，苏宁易购不希望它的领先“从头再来”，而是希望从一开始就处于领导者地位。

苏宁电器完成对国美电器的反超用了19年时间（苏宁电器成立于1990年，2009年超过国美电器），而苏宁易购希望最迟于2013年完成为京东商城的超越，用时不过3年。在苏宁的眼里，老对手国美旗下的库巴、国美商城已经无足介意。

苏宁易购主动发起2012年第一场电商大战，挑战者姿态十分明显。据悉，京东商城与库巴都已低调跟进，没有人愿意看到苏宁将自己甩在后面。

可以预见的是，这只是个开始，电商价格大战的帷幕将自此拉开，然后通过一系列大战最终沉淀出中国的B2C格局，好比春秋时期诸侯争霸迎来秦王朝一统天下。

一个不确定的说法是：2011年京东商城实现营业收入308亿元，2012年“600亿是基数，必须实现800亿，目标1000亿”。

2011年苏宁易购的营业收入是59亿元，2012年的目标却是300亿元，整整提高了500%，如此激进的目标，人们不禁要问：能实现吗？

较为激进的发展计划，折射出京东商城与苏宁易购对B2C发展前景乐观。有一点肯定，在未来若干年内，电子商务将呈现持续高速增长态势。目前，无论公众购物观念还是电子商务硬件环境，均为B2C蓬勃兴起提供了坚实的基础。今天的电商发展势头，与2000年时的大连锁十分相似，那时大连锁攻城略地，将传统渠道一个个打趴在地，并最终于2004年奠定在一、二级市场的王者地位。

目前，中国家电B2C的王者之争，更像是京东商城和苏宁易购的“二人转”，胜负都在二者之间。这一点很像中国的空调行业，不管怎么竞争，都是格力与美的在表演。

那么，苏宁易购与京东商城，谁最有可能成为B2C最后的霸主？让我们把苏宁易购和京东商城优劣势做一个比较。

先看京东商城优劣势。优势一：进入B2C较早，已建立较高知名度，拥有相对稳定的消费群体；优势二：专业做电商，无实体店价格体系的干扰，不存在左右手互博之惑。劣势一：物流、仓储、售后等体系全部白手起家，企业运营框架还在搭建之中；劣势二：几年来持续亏损，且亏损额度巨大，至今仍无扭亏转盈之希望；劣势三：经营管理团队缺乏运营大企业的经验，管理表现还比较青涩。尤其第二条，持续亏损势必降低投资者信心，未来能否吸引投资存在疑问。

再看苏宁易购优势。优势一：背靠苏宁电器这个母体，能够实现自我供血，几乎无需外部输血；优势二：苏宁电器已经搭建起完备的物流、仓储及售后服务体系，苏宁易购可以共享这个体系，而无需另外搭建；优势三：苏宁电器巨大的销售能力，决定了其采购议价能力强大，其采购成本比京东商城至少低3个百分点，这意味着苏宁易购能承受更低的销售价格，换言之，苏宁易购更有资格开打价格战；优势四：苏宁品牌形象强大，管理团队十分成熟。

苏宁易购的劣势：正式发力B2C领域稍晚；线上线下两线作战，两个价格体系易发生冲突。

B2C注定是一场马拉松比赛，最能笑到最后，要看谁的耐力更好。综合看来，苏宁易购略胜一筹，虽然目前销售额暂时落后于京东商城。

苏宁易购的目标是2012年即实现对京东商城的超越，在我看来，这个目标最迟将于2014年实现。

（IT时代周刊刘步尘专栏）

日前有媒体报道称，我国家用空调渠道库存总量超过以往任何一年，加上受房地产调控、家电补贴政策退出等因素影响，今年空调产业形势严峻，不排除发生价格战的可能。

今年空调行业会打价格战吗？

要回答这个问题，先要回答下面两个问题：第一，空调领军企业愿不愿意打价格战？第二，促销就是价格战吗？

我们看到，格力、美的两大巨头目前都在积极开展春季促销，力度还比较大，但是须知，这类促销活动是空调企业每年春季的“例牌菜”，不只今年才有。促销和价格战有本质区别，价格战的特征是：1、企业频繁使用降价手段，销售一旦受阻即实施降价；2、产品自身竞争力不足，唯有靠低价来弥补；3、企业盈利能力低下，甚至连年亏损；4、在企业心目中，销量比盈利重要。

彩电产业是价格战的最大受害者。1990年代中期，长虹率先发起彩电价格战，并频频使用该手段，虽然一度登上“彩电老大”宝座，但是不久即陷入销量与品牌双尴尬境地，至今也未能改变此局面，可谓“自己种的苦果自己吃”。

价格战的危害显而易见，首先是消费者持币待购，形成价格战依赖心理，不降价就不买；其次是企业利润大量流失，导致发展后劲不足；再次是不利于企业培育技术竞争力，无法实现可持续发展。

实际上，所谓“高库存导致价格战”的说法根本站不住脚，主流企业库存消化都很快。董明珠早在三月份接受媒体采访时即表示，格力空调库存已于2月份消化到正常水平。董明珠更透露，格力一季度销售额上升了20%，“很多人都在说库存高，但是我反正是没看到库存。”

在我看来，空调行业很难发生价格战，最关键因素在于领军品牌拒绝价格战。这几年，以空调为主的企业，一直是家电企业中盈利状况最好，既然是反对价格战的受益者，为什么要打价格战呢？

一个行业打不打价格战，由这个行业的领军品牌说了算。如果领军品牌坚决不打价格战，价格战是打不起来的。而试图借助价格战快速长大的非主流品牌，既无能力掀起价格战，也无力承受价格战带来的损失。

对格力、美的来说，目前空调行业形势严峻，一些企业库存压力大，恰恰是它们扩大市场份额的绝佳时机，这是它们目前开展大促销的目的。

2011年春，空调行业盛传空调要涨价，但是，格力、美的相继表示不会提价，这让那些想通过提价渡过危机的同行企业十分难受。事实证明，格力的决策是正确的，2011年，格力电器营业收入及利润均实现较大幅度增长，并没有因为拒绝涨价导致利润下降。

现在，还有一个比较流行的说法，即：随着国家对房地产调控的继续，空调企业的日子将越来越难过。

我认为，这种观点也是片面的、不严谨的。

首先，国家对房地产的调控并非从今年才开始，2012年全球经济环境只会比2011年好而不是更坏。

其次，中国三、四级市场空调启动非常快，有望弥补城市市场因房地产调控造成的市场损失。

再次，定速空调快速向变频空调转型，空调产品结构的变化，形成对空调经济容量（指销售收入而非销量）的强力支撑。这应当是董明珠对2012年格力电器冲击1000亿元的信心满满的原因所在。

基于上述分析，我认为今年中国空调产业发生价格大战的可能性几乎为零。

3月24日，格力电器发布2011年业绩报告：实现营业收入835.9亿元，同比增长37.5%；实现净利润52.45亿元，同比增长23%；每股收益1.8613元。

于3月10日发布的美的电器2011年报告显示：美的空调收入638亿，同比增长32%；冰箱收入114亿，同比增长15%；洗衣机收入97.6亿，与去年基本持平。

把格力和美的做一对比：以格力空调占格力电器营业收入的98%计算，2011年格力空调营业收入约为819亿元，比美的空调638亿元多出181亿元，这个优势是相当明显的。

据格力内部人士预测，2012年格力电器营业收入有望超过美的冰、空、洗三大产品之和。

这一预测并非空穴来风，格力电器2012年只需20%的增长即可实现营收1000亿元，而美的电器增速已调整为个位数。

如果格力电器上述目标能够实现，则有望成为中国家电行业第三个“千亿级”企业。不仅如此，格力空调销量还有可能突破4000万台大关，达到4200—4500万台，从而成为中国第一个、全球第二个冲顶“4000万量级”的企业。在彩电、空调、冰箱、洗衣机四大传统家电领域，过去只有三星彩电销量超过4000万台。

仅靠一种产品即实现了诸多同行企业多元化无法企及的目标，格力的成就不由得令人赞叹。那么，什么让格力电器能够保持高速发展？换言之，格力成功的秘诀是什么？

人们倾向认为，专业化道路是格力建立强大市场竞争力的根源。因为专注于空调，格力空调从品质到技术都达到了竞争对手难以企及的高度，并最终赢得了市场的尊重。

格力的成功促使人们审视专业化战略，对专业化的偏见到了必须打破的时候。

前不久，格力电器总裁董明珠在接受媒体采访时重申，格力坚持专业化战略不变。

而中国企业天生钟情于多元化，他们总是担心专业化会让企业触及“看不见的天花板”，不由自主地将企业的触角伸向四面八方。而“不要把鸡蛋放在同一个篮子里”的所谓投资理论，客观上为企业家的投机行为找到了理论依据。

专业化、多元化原无优劣之分，专业化有成功案例，多元化亦然。那么，我们为什么特别强调中国企业须重新审视多元化战略呢？因为在过去相当长时间内，中国企业家对多元化近乎崇拜的狂热，已经导致了较为严重的后果；而专业化则不然。

家电业是中国实施多元化最为普及的行业，仍在坚守专业化的企业已经屈指可数，但是我们看看，真正建立核心竞争力的多元化企业有几个？几乎没有。即使象海尔、美的这样率先迈过“千亿门槛”的企业，仍与三星、索尼有较大差距。

在我看来，中国企业多元化战略的失误，最主要表现在进入的领域多，建立核心竞争力的领域少。以海尔为例，目前已进入白电、黑电、数码产业等领域，但是除冰箱、洗衣机较为强势之外，其他产业如空调、彩电、手机、电脑，都表现得差强人意。多元化有一个比较诱人的好处，那就是能把企业在较短的时期内做到规模宏大，这十分符合中国人的“面子”心理。

当然，多元化的局限性也显而易见。企业的研发投入总是有限的，进入的领域越多，分散在每个板块的投入越少，因此，多元化最易出现的问题就是“贪多嚼不烂”。格力的聪明在于它有自知之明，知道能干什么不能干什么，知道优势在哪里劣势在哪里；于是它选择了做自己熟悉的事，“集中兵力，重点突破”。

而大多数的多元化企业不是这样，它们的多元化行为往往是老板“脑子一热”的结果，本来应当是审慎、理性的决策，最后变成了冲动与激情。

实际上，多元化并不适合所有企业，更不适合企业所有发展阶段，如果一个企业无法确保在它希望进入的领域建立足够强大的竞争力，它应该毫不犹豫地告诉自己：止步！

当然，专业化也不是完美无暇的，一般来讲，专业化公司规模都偏小，对于那些渴望把公司做得很大的企业，专业化需要他们耐得住冲动。专业化的好处同样显而易见，专注于一个领域，更容易建立专业优势，并易于实现较为良好盈利。

目前，仍有人担心格力未来会不会触及天花板。我认为未来3—5年不会，理由如下：

首先，格力建立了较为强大的技术优势，比如1赫兹变频技术、高效离心式冷水机组、R290新冷媒空调，等等，为企业实现可持续发展提供了动力惯性。

其次，商用空调市场的快速崛起，成为格力新的企业增长点，预计在格力空调的销售结构中，商用空调占比会越来越大，对企业的贡献也将随之提升。

再次，格力国际市场开发全面提速，海外市场将成为商用空调之后第二个增长点。依据规划，最迟2013年格力将在美国建厂，然后进一步在欧盟建厂，国际市场对格力的贡献率，将从目前的25%提升至50%甚至更多。

总而言之，格力已初步架构出国际级企业竞争力体系，随着产品与市场布局进一步完善，实现可持续发展几乎是可以预见的。

(供IT时代周刊专栏稿)

4月13日晚，TCL集团（000100.SZ）发布2012年一季度业绩预报：归属于上市公司股东净利润约为0.3亿元—0.5亿元，同比下降75%-85%。

对此业绩下滑，TCL给出的解释是：一、华星光电仍处于生产爬坡期，生产工艺技术正在逐步完善，加之面板行业市场环境欠佳，一季度该项目产生较大亏损。二、全球手机市场需求放缓，智能手机产品客户认证延误，TCL通讯手机销量未达预期，致使利润同比大幅减少。三、本公司收到的项目补贴收入同比减少约0.95亿元。

与整个集团表现低迷不同，TCL彩电一枝独秀：LCD电视（笔者注：应为普通LCD液晶电视和LED液晶电视之和）销量达到329万台，同比增长70%，经营利润同比大幅度提升。

对上述预报，笔者有如下解读：

第一，华星光电对于TCL集团既是机会也是挑战，如能顺利打开国内整机市场，将对集团发展形成巨大支持；反之将形成拖累。

有人担心TCL能否让国内同行接受华星光电产品，应该说此担心并非多余。但是，换个角度看，中国彩电企业与三星、LG也是竞争关系，多年来一直购买三星、LG面板。问题的关键在于，华星光电能否确保面板质量及规模供应能力，如能，打开国内市场还是有希望的。

第二，TCL第一季度的业绩表现，折射出国内家电市场环境不容乐观，在此大环境之下，多数企业的盈利能力受到严峻考验。当然，不排除个别企业强势逆增长的可能，比如格力电器。但是总体看，2012年企业盈利压力大于2011年。

第三，TCL彩电值得特别关注。4月9日晚，TCL集团发布3月份LCD销售数据：LCD电视销量115.05万台，同比增长129.33%。其中国内增幅达到94.48%，国外销量增幅高达162.94%。LED液晶电视销量比重上升至64.61%，销量为73.99万台，同比增长269.08%；智能电视和3D电视销量为28.93万台，其中3D电视销量为10.32万元，同比增幅高达26555.81%。

奥维咨询数据显示：2011年，四大国产品牌国内彩电销量如下：创维632万台，同比增长12％；长虹606万台，同比增长15％；海信597万台，同比增长4.3％；TCL 556万台，同比增长9.6％。目前，我们尚未看到其他三家企业一季度业绩报告，仅以TCL数据看，2012年TCL彩电销量（指国内外总量）有望冲击1300万台，国内市场增量约150万台，基本可以从2011年的556万台增长至700万台左右。当然，国内同行企业绝不会对TCL的超速增长袖手旁观，必将采取措施予以反制，最后的结果尚待观察。

令人瞩目的是TCL3D电视的“爆炸式”增长，增幅罕见地高达26555.81%。一个符合逻辑的解释是：2012年伊始，CCTV等7家电视台开通3D频道，对3D电视市场的发育形成巨大刺激。3D电视自2009年面世以来，一直不得不面对缺乏电视信号源的尴尬，消费者买了3D电视却看不到3D电视信号，只能偶尔播放本来就少得可怜的3D视频。3D频道的开通，可谓打通了3D电视走向普及的“肠梗阻”环节，势必对市场形成良性支持。另外，TCL与CCTV 3D频道独家合作，对其产品的销售也起到了带动作用。

还有一点是许多人不易看到的，那就是TCL彩电已率先实现3D与智能两大功能平台化，换言之，从今以后，TCL主流彩电均将同时具备3D与智能两大功能，这是3D智能电视从贵族走向平民的转折点。目前，TCL3D智能电视价位已拉至与普通LCD、LED液晶电视相差无几。

4月10日，TCL在深圳启动“全云战略”，并发布2012年彩电销售目标为1380万台。

3月26日，长虹旗下国虹通讯推出定价698元的“水滴”手机。据介绍，“水滴”手机打出“100美元的智能手机”概念，瞄准的是尚在奋斗中的年轻人。国虹通讯由此放言，希望借助国虹及金长虹等品牌，跻身世界级移动数码通讯企业集团之列。

据报道，“水滴”手机的问世，刷新了全球智能手机最低价，虽然此前也有本土企业推出低价智能机，但售价多在千元以上，如联想与小米。

一个有意思的事实是：苹果、三星成为全球智能手机销量最大的企业，拿走了全球智能手机利润的90%。这意味着，全球智能手机仍然是一个“量利双收”的市场，售价便宜的品牌，失去的不仅仅是利润，还有市场份额。

由此可见，智能手机时代，“用低价换份额”的传统打法已经失效。

国际品牌几乎全部选择走高端，而本土品牌不约而同地选择走低端，这绝对不是偶然的。一个不容否认的事实是，走低端的结果是：既无销量，更无利润。

那么，长虹“水滴”能打破中国智能手机的宿命，将智能手机的市场水滴石穿吗？

在我看来，答案是NO。

我倾向认为，698元智能机的推出，恰恰折射出长虹手机处境尴尬。自2005年进入手机市场以来，长虹手机最初三年稍有声色，但随后不久即渐趋沉寂，至今早已淡出公众视野。在手机卖场，消费者已经很少能看到长虹手机的身影。而一贯以“手机狂人”形象面世的万明坚，这几年也越来越少地出现在媒体与公众视线里。人们越来越认识到，本土手机始终不能咸鱼翻身原在情理之中，没有哪一个产业可以用炒作维持辉煌。

本土手机2004年遭遇滑铁卢，市场份额几乎一夜之间从巅峰时期的65%跌落至不足25%，遗憾的是，八年过去了，这种状况仍无实质性突破。这些年来，本土手机“你方唱罢我登场”，看起来很热闹，但是“来也匆匆，去也匆匆”，真正能沉淀下来的几乎没有，更谈不上能改变中国手机处境者。

本土手机的致命短板在于始终拿不出有价值的东西，受伤的品牌形象也始终未得到修复。相反，本土手机企业的投机性特征表现得更加变本加厉，往往别人刚刚投放一款新品，本土品牌即“山寨”出来，然而大打价格战，把水搅浑，很有“同归于尽”的心态。

由此我们可以断言，超低价智能手机不会给长虹带来预期收益，这是由市场环境及消费者价值观决定的。对于智能手机消费者而言，他们最在乎的不是698元比4000元便宜了很多，而是手里的产品能否带来尊荣感、价值感。为什么苹果手机售价高达4000元仍供不应求？为什么小米手机1999元年销量才100多万台？根子就在于两个品牌给消费者提供的价值感不同。类似的事例还有：2011年，中国汽车平均增速不足3%，而宝马、奔驰、奥迪等豪华汽车的增速均超过100%。由此可以佐证，价格正在成为影响消费者购买的次要因素。一味的低价、降价，已经不符合市场现实。

实际上，长虹推出超低价智能机的潜在危害，还不止于无法实现预期的销量和盈利，甚至有可能进一步延伸至长虹其他产品如彩电、空调身上，让消费者产生“长虹产品太低端”的联想。不过我判断，长虹很有可能成为“独孤的表演者”，既收获不了掌声，更收获不了鲜花，甚至不排除“绝唱”之可能。

一个问题值得深思：为什么中国企业乐此不疲地追捧低价战略？

这需要我们从企业竞争力层面予以反思。

长期以来，绝大多数中国企业缺乏真正意义上的产品开发能力，对产品品质的理解也很肤浅，生产出来的产品只能满足消费者的基本需求，不得不走低端路线。另一方面，中国长期处于“卖方市场”，对于消费者而言，“拥有”比“拥有高品质的产品” 更重要。

正是由于起点较低，中国企业在相当长时间内将企业第一竞争力定位于“廉价”，中国品牌普遍比国际品牌便宜一大截，至今，这种局面也未彻底改变。即使如此，中国品牌仍然习惯于降价，市场一滞销就调整价格，已经成为中国企业的“习惯性动作”。而国际品牌不是这样，几乎没有人见过苹果投放广告，但是苹果的产品却供不应求，这说明当产品竞争力足够强大时，广告和价格都将变得不再重要。

遗憾的是，长虹“水滴”手机的市场战略，依然沿袭了十年前的旧观念，仍然以为“只要足够便宜，就一定会有市场”，这是对当今市场及消费者的误读。

为什么格力空调平均售价高于国际品牌销量依旧遥遥领先？答案是：格力建立了强大的产品及技术竞争力。一个企业的竞争力，归根到底来源于产品，而产品竞争力来源于技术。如果中国企业认识不到这一点，不愿意为十年、二十年后的发展谋篇布局，就不可能建立真正意义上的核心竞争力。长虹手机，就是例证。

3月“两会”期间，苏宁集团董事局主席张近东接受媒体采访时表示，苏宁电器有意去掉名字里“电器”二字，未来的苏宁要做“沃尔玛+亚马逊”。

这意味着苏宁战略将发生重大调整。也许不久，我们将不能在家电连锁的名单上找到苏宁的名字。

这并不是张近东首次如此表态。5年前，张近东就曾经表示，未来的苏宁应该是一家综合型商业企业。所不同的是，苏宁正在越来越靠近这一目标。

什么让苏宁对沃尔玛如此感兴趣？也许我们能从下面的数字找到答案。2012财年（截止到2012年1月底），沃尔玛实现销售收入1222.85亿美元；而同期的百思买全球营业收入只有约502亿美元，不足沃尔玛的一半。

从“电器”到“百货”，苏宁要走多长的路？

在我看来，苏宁电器的转型之路并不难走。对于商业企业来说，最大的资源就是店面数量及物流配送，至于卖什么，并不重要。经过20年的发展，苏宁已拥有众多门店，并建立了强大的物流配送和仓储体系。要转型综合连锁，只需对卖场布局调整即可。实际上，苏宁众多的店面、强大的销售能力，对日用快消品、服装、玩具等非家电产品企业来说，具有相当大吸引力，因此招商并非难事。

2月29日，苏宁电器公布2011年业绩快报，实现营业收入938.9亿元，同比增长24.35%；净利润48亿元，同比增20%。2011年，苏宁电器门店总量达到1724家。

2012年，苏宁电器计划开店不少于400家；苏宁易购全年销售目标300亿元，是2011年（59亿元）的5倍。

国美电器年报尚未发布，可以肯定的是，“营业收入”及“净利润”两项关键指标将双双落后于苏宁电器。

苏宁与国美地位的逆转，肇始于2008年11月黄光裕东窗事发。苏宁抓住国美内乱之机实现反超。

有人这样评价近年来的国美、苏宁、五星三家连锁：国美忙着内斗，五星忙着裁人，苏宁忙着布局。

取代国美坐上“中国家电连锁老大”宝座的苏宁已经有更大的胃口，它不再满足于“家电连锁老大”的位子，它要做“中国的沃尔玛”。

当然，苏宁奔向“中国沃尔玛”的道路绝非坦途，做“中国的亚马逊”更是难上加难。对于眼下的苏宁来说，实体店已经超越了国美，下一步是力争2014年之前超越京东商城。唯有线下、线上同时超越对手，苏宁才是名副其实的“中国家电连锁老大”。

简单地看，苏宁易购超越京东商城希望很大。和专业电商相比，出身于大连锁的苏宁易购优势更明显，无论采购还是仓储物流，都比京东商城这类新兴的专业电商有优势得多，如果再算上品牌及管理优势，京东商城几乎不是一个档次。

需要特别提醒的是，苏宁易购的背后是盈利能力良好的母体苏宁电器，可以确保充足的资金供应，并与实体店形成协同效应，与完全靠风投维持扩张的京东商城不可同日而语。现在，大家有一个十分错误的认知，认为做电商就必须付出巨额亏损的代价，须知，没有哪个投资者会允许一个企业持续亏损下去。

再看苏宁的老对手国美。目前，国美和陈晓的官司尚未结束，什么时候尘埃落定不得而知；张大中“影子董事长”的身份，注定了走人只是早晚的事。换言之，国美管理层在可预见的时间内仍具有变数。更可怕的是，经“陈黄内斗”几番折腾，国美管理层早已丧失当年的斗志，怎么哄黄家开心从而保住自己的位子，才是他们最在乎的。

国美的没落再次印证一个道理，一个企业如果失去健康文化的牵引，则这个企业难以长久。从本质上说，苏宁和国美并无实质性区别，苏宁实现对国美的反超，很大程度上是因为苏宁文化要比国美健康。一个企业内斗不断，我们很难想象不是因为这个企业文化出了问题。

实际上，象苏宁、国美这类乾坤颠倒的例子还有不少，格力、美的这对老冤家的情况也很相似。近十年来，美的发展神速，格力则安步当车。但是到了2011年，美的集团突然大规模裁员，企业问题一下子爆发出来，收入增速与利润双双大幅下滑；而格力依旧稳健发展，在“增长率”、“净利润”、“每股收益”三项关键指标上，实现对美的电器全面超越。2010年以来美的大力宣传的“空调销量超越格力”，被证明不过是一厢情愿。年报显示，2011年美的空调实现营业收入638亿元；依非空调产品营业收入占格力电器2%估算，2011年格力空调营业收入约820亿元，比美的多出190多亿元。人们同样倾向认为，格力对美的的超越，根子在企业文化上。与格力一直倡导的“工业精神”不同，美的企业的价值导向表现出明显的功利性特征，倒与国美文化有几分相似。

如果从企业价值观及文化的层面看苏宁，应该说，苏宁离成为一个受人尊敬的企业还有不小差距，虽然已稳居“中国家电连锁老大”之位，但是，在建构健康、双赢的“零供关系”方面，苏宁一直无实质性举措，而且至今看不到有这方面的打算，这让苏宁的社会形象打了不小的折扣。

(供IT时代周刊专栏稿）