刘宝生:精益生产变革教练

    在讲课或现场改善过程中，经常有人问我有关于产品追溯的问题，有没有更好的追溯方法？

    我一般的回答是为什么要追溯？是不是一定要追溯？很多追溯其实是没有意义的，伤神又费力！

    最近在好几个注塑的企业，都面临了同样的问题：

    一般注塑磨具有几个魔枪构成，很多企业注塑之后要把产品按模腔分开（产品上有标记如A/B/C/D)

   
      (上图就是两个员工在分产品）

    鄙人好奇问：为什么要按模腔分开？

    主管答：为了追溯？

    再为什么追溯？

    答：当后道发现不良时，

     这是在一家商场的儿童游乐场的游戏装置，之前在日本一家工厂看到类似的东东，走得太快，没来得及想明白，原来如此。

     两个工位是车门制造的相邻工序，但因为距离不是太近，还有高低差异问题：前工序的完成后把产品挂上，自然就滑到下工序，下工序取下产品后装置又回到上工序。如此不仅两个工序之间实现了单件流（可以严格控制），而且把搬运变得非常简单，小日本确实厉害，很多日常生活和娱乐的诀窍大量运用与工厂。

     按订单生产是很多企业生产运营的模式，似乎也是很多企业追求的目标，或者很多企业认为精益生产就是按订单生产。这是一种误解，而且这种误解给很多企业带来了巨大的麻烦。

     误解原因之一应该是ERP模式，按照ERP原因，接到顾客订单之后按照各环节的LT倒推时间控制节点，生产完成后正好交付给顾客；按照这样的模式生产，生产的都是客户需要的产品，库存就最少了（甚至有人认为有订单的库存不能称之为库存），然后按订单采购，采购的零件库存也就最少了。

     误解原因之二可能是精益生产两大支柱之一的JIT概念，意为在顾客需要的时间生产顾客需要的数量的需要的产品

    之前有提到丰田之外的整车厂很难在实施看板拉动，让供应商按计划准时交付是大部门整车企业认同并在实施的方法。

    如实满足客户JIT配送要求呢？很多零部件企业在整车厂周围租仓库，而且通常整车厂会要求在仓库里存放两周以上的库存，以确保整车厂的生产不中断。

    如何供应并保证整车厂附近仓库的库存，是企业零部件企业生产和物流部门考虑的事情，为此也是各有各的招。顺便梳理了一下各家的招数：

    1. 工厂内部也设立成品仓库，用库存来补充外面仓库被消耗的零件。生产会根据工厂库存消耗情况或者预计库存消耗情况安排。结果是零件消耗的速度和之前预计的

     大型机械行业属于典型的批量生产模式，加之工艺和产品结构复杂，生产周期都在几个月、半年、一年甚至更长。在精益人眼里是一座金矿，而且是大大大大大的金矿，甚至是无人开采的金矿。

     如何开发这座大金矿，给朋友们提供点开发工具，并祝大家发财：1. 从总装环节挖金。

     装配，作为流程的最后一个环节，大家对于客户的“呼叫”感触较深，快点安装出来是大家都急迫的任务。

     快点完成，那就早点开始吧，这是一种常识。因此，总装在收到部分产品零件后就立即开始组装，以至于看到整个总装车间满地都是在组装的产品，员工在四面八方忙的“热火朝天”。

    
     先扔一个重磅炸弹，看看敌人反应如何？

     或许很多整车厂（如通用、福特）都号称采用看板拉动，但实质上都不是真正的kanban拉动。而是把库存转嫁给供应商，让供应商按照生产计划顺序准时送货，这种模式应该是顺序拉动，而不是看板拉动。

     而丰田的kanban拉动是建立在一个超大的零部件超市基础上，这个超市大到让人难以想象：在日本，丰田超市面积和生产面积几乎相当（一楼为生产线，二楼是零件超市），如此大的超市是用于储存各种规格的零件（超市零件种类远远超过传统仓库零件种类），零件覆盖率高达95%以上（储存零件种类/需求零件种类）。

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    精益之火已经燎原，这是在沈阳机床第十七期精益生产中最深刻的感受。

      其实沈阳机床精益推行这么多年的坚持，其中精益团队成员不断发展是关键因素之一。很多企业精益推行越来越艰难，精益推行者的孤单也是主要原因。而沈阳机床精益团队的领航者用“家”来紧固这个团队让我个人非常佩服。

    这个标题本身就可能招致很多人的反对，或者如果我是一个权威人士，这句话将让很多人对精益生产失望，因为很多企业开展精益生产的直接出发点就是降低成本，但精益生产确实不是降低成本最直接有效、快速的方法。

    精益生产通过消除浪费改善流程，而过程中浪费占据主导，为什么不是降低成本最直接有效的方法呢？

    虽然浪费占据整体流程的主要部分，但一般企业成本构成的最主要部分是原材料成本（50-70%）以上，接下来是增值部分构成的成本（20-30%）左右，最后剩下浪费的部分只占总成本的10%左右，浪费减少一半，成本减少的空间也非常有限。

     “张弛有道”是圣贤告诉我们的学习、工作、生活之道，这样才是有效又轻松的方法。

      精益经理跳槽频繁的主要因素可能是两方面：一方面是精益经理的需求大而供应少，一致很多诱惑随时都在勾引着大家；另一方面是精益经理觉得公司推行精益生产的力度不够、领导支持不够，平台不好，希望找一个更好的平台来实现其对于精益生产的规划或梦想。

      第一方面是由市场决定的，我们不去论她。第二方面的因素值得探讨探讨。

      我们总是听到精益经理的抱怨声音，但很少听到某个精益经理说公司推行精益生产很顺利，平台很好，是理想的推行平台。

      觉得这家公司不重视，总是想找一家更重视的。跳完之后还是觉得新公司也不够重视，除了工资高了之外，其他照旧，甚至更糟。

      因此，精益经理又有新的声音发出：还是做顾问好，公司花那么多钱请顾问公司不可能不重视吧。

      事实是否如此呢？

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     “老化”或者是“固化”是精益生产“流动”改进过程中常常出现的拦路虎。

     这只老虎有时候很凶，有时候很难缠，还有时候其实是纸老虎。

     最近访问一家企业，中间的“老化”环节多得让人吃惊，没有记得很清楚，或许总共有近十次，每个环节都让流程中断，导致整个生产周期达到两个月之长（而产品工艺本身并不复杂）。

     企业之前有两年的改善历史，部分环节实施了单件流改善，局部效果不错，但这么多的“老化”中断，整体模式还是批量生产，甚至是“大”批量生产。而流动的拦路虎都是“胶水”，老化时间从几小时到十几小时，到几十个小时，这只老虎是凶呢？还是难产呢？还是纸老虎呢？

     首先让我想到的是”补胎“的经历，汽车轮胎的要求不可谓不高，去年底时候正好去维修间看了一看，维修师傅涂胶之后几分钟就可以粘上涂层了。

     接下来是怀疑“老化”的条件：是不是一定要那么长时间，能否缩短一点（企业已经在做一些尝试，但突破胆量不够），能不能把自