（一）充分认识班组长在企业生产中的重要性：

　　班组是企业的“细胞”，是企业最基层的组织。企业的一切工作，最终都要通过班组得到落实。企业管理的成败得失，都离不开班组的引线穿针，辛勤劳动。因此，搞好班组管理，是企业管理的基础。班组与企业的关系，如同地基与大厦、大海和航船：没有班组作扎实基础，企业大厦将无法立足于松软的沙滩之上；有了班组厚实的浮力，企业之舟就可在市场的大海之中乘风破浪。而班组长是班组管理的关键。

　　生产班组长既是生产业务技术骨干，又是全班生产管理工作的组织者和实施者；既是企业生产网络中的“纽结”，也是企业这座大厦的“基石”，同时又是培养企业管理人才的“摇篮”。他们与员工同处生产第一线，企业的规章制度、生产任务、员工考核、思想工作等要靠班组长来组织落实。班组长素质的高低直接影响生产任务的完成和工作质量的提高。充分认识班组长在企业生产中的重要性，对搞好班组管理起着至关重要的作用。

　　京剧《沙家浜》中有一段经典的台词——最后的胜利就在于再坚持一下的努力之中。“坚持”是企业领导尤其需要具备的品质。现在，当谈到领导力的时候，有很多企业认为这是高层领导的事，其实不光是高层，中层、班组长也要学会建立自己的影响力、学会坚持。作为一个班组长，要是能够和企业一起坚持到最后，自己不仅成长了，而且今后要是企业发展了，下属还会对你很佩服，因为你有魄力、有毅力。

　　（二）、班组管理与企业质量管理的完美结合：

　　质量是企业生存的永恒主题。中国企业从20世纪80年代开始学习日本企业管理经验，接触世界质量管理前沿理论。从“质量管理小组”(TQC)到今天的ISO9000系列的质量认证，再到近年兴起的6西格玛战略，围绕的都是质量问题。

　　戴明博士曾被日本称为管理之神。他推行的“戴明质量管理十四要点”已经成为20世纪全面质量管理(TQM)的 重要理论基础。戴明“十四要点(Deming 14 Points)”主要包括：(1)创造产品与服务改善的恒久目的。最高管理层必须从短期目标的迷途中归返，转回到长远建设的正确方向。也就是把改进产品和服务作为恒久的目的，坚持经营，这需要在所有领域加以改革和创新。(2)采纳新的哲学。绝对不容忍粗劣的原料、不良的操作、有瑕疵的产品和松散的服务。(3)停止依靠大批量的检验来达到质量标准。检验其实是等于准备有次品，检验出来已经是太迟，且成本高而效益低。正确的做法，是改良生产过程。(4)不要只以价格作为交易的基础，而要着眼于降低产品的总成本。价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义。(5)永不间断地改进生产及服务系统。在每一种活动中，必须降低浪费和提高质量 ，无论是采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务及生产制造 。(6)建立现代的岗位培训方法。培训必须是有计划的，且必须是建立于可接受的工作标准上，必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效。(7)建立现代的督导方法。督导人员必须要让高层管理知道需要改善的地方。当知道之后，管理者必须采取行动。(8)驱走恐惧心理。所有同事必须有胆量去发问，提出问题，或表达意见。(9)打破部门之间的界限。每一部门都不应只顾独善其身，而需要发挥团队精神。跨部门的质量圈活动有助于改善设计、服务、质量及成本。这一点针对我局（公司）管理部门中存在的界限而言，就显得尤为重要。(10)取消对员工发出计量化的目标。激发员工提高生产率的指标、口号、图像、海报都必须废除。很多配合的改变往往是在一般员工控制范围之外，因此这些宣传品只会导致反感。 虽然无须为员工定下可计量的目标，但公司本身却要有这样的一个目标：永不间歇地改进。 (11)取消工作标准及数量化的定额。定额往往会把焦点放在数量上，而非质量上。计件工作制更不好，因为它鼓励制造次品。(12)消除妨碍基层员工工作顺畅的因素。任何导致员工失去工作尊严的因素必须消除。(13)建立严谨的教育及培训计划。由于质量和生产力的改善会导致部分工作岗位数目的改变，因此所有员工都要不断接受训练及再培训。一切训练都应包括基本统计技巧的运用。 (14)创造一个每天都推动以上13项的高层管理结构。

　　我之所以不厌其烦地罗列了以上观点，特别是从第（9）项到最后一项的内容，正是因为它们将会对我们班组管理的现状产生激烈的冲击力。

　　由于戴明的推动，起源于日本的企业全面质量管理，推动了日本企业的升级。20世纪80年代 中期开始，中国企业在政府的组织推动下，也开始开展全面质量管理活动——这就是几乎成为企业管理一种运动的“QOC”运动。这个运动也提高了中国企业管理整体水平。

　　海尔生产厂有个著名的“5S”管理方法。5S就是整理(SEIRI)、整顿(SEITON)、清扫(SEISO)、清洁(SEIKETSU)、素养(SHITSUKE )五个项目，因英语的拼读均以“S”开头，简称5S。5S起源于日本，通过规范现场、现物，营造一目了然的工作环境，培养员工良好的工作习惯，其最终目的是提升人的品质。人的品质的提高，自然也就把企业产品带动提高了一个层次。海尔集团的管理方法：“日事日毕，日毕日清，日清日高”和“班组管理”就借鉴了日本松下的管理经验。正是这种管理方法上的进步，使中国产品质量有了整体的提高。 （三）、不择小流方成大海，创新存在于细节：

　　有一句耳熟能详的话，叫“魔鬼存在于细节之中”。为什么细节会成为魔鬼的栖身之地呢？因为人们在工作和生活当中，经常会忽略了细节的存在，从而让魔鬼有机可乘。其实，面对于“创新”这个在企业界里非常时髦的字眼，又何尝不是存在于细节之中。在一些人的错误观念里，创新是始于宏伟的目标、终于倍受瞩目的结果，而充耳不闻的细节反而成了制约创新的“魔鬼”。然而，细节是创新之源，要想获得创新，就必须要明白“不择小流方以成大海，不拒杯土方以成高山”的道理。

　　在国内，许多企业的领导在寻求创新时，不管在技术创新还是在管理创新方面，总习惯于贪大求全，却很少有“于细微处见精神”的细心和耐心。相反，成功的企业家海尔集团总裁张瑞敏在谈到创新时，却说：“创新不等于高新，创新存在于企业的每一个细节之中。”事实上，海尔集团在细节上创新的案例可谓数不胜数，仅公司内单以员工命名的小发明和小创造每年就有几十项之多，如“云燕镜子”、“晓玲扳手”、“启明焊枪”、“秀凤冲头”等等，并且这些创新已在企业的生产、技术等方面发挥出越来越明显的作用。

　　日本丰田公司的经验也证明，通过细节的创新可能实现对整个企业的持续不断的改善，从而获得巨大的成效。虽然每一个细节看上去都很小，但是这儿一个小变化，那儿一个小改进，则可以创造出完全不同的产品、工序或服务。如果说创新是一种“质变”，那么这种“质变”经过了“量变”的积累，就自然会达成大的变革和创新。而这种质变却是简单的，让人一看就懂：原来是这样，我怎么没有想到。老子早就说过：“天下难事，必做于易；天下大事，必做于细。”企业的经营，只有重视细节，并从细节入手，才能取得有效的创新。

　　行之有效的创新在一开始可能并不起眼，而这不起眼的细节，往往就会造就创新的灵感，从而能让一件简单的事物有了一次超常规的突破。创新不是那种浮夸的东西，它要做的只是某件具体的事。企业要真正达到推陈出新、革故鼎新的目的，就必须要做好“成也细节，败也细节”的思想准备。否则，所谓的创新只能是一句空话。所以，创新不一定是“以大为美”，但却绝不能掉以轻心于企业活动中的既不相同却又相互关联的每一个细节。

　　以上很多事实证明，班组管理的务实创新是重要源泉。班组管理必须从大处着眼，小处入手，用精巧的“小手笔”，做出秀丽的“大文章”。但要达到这个目的，班组长必须要下一番大功夫，不妨从以下七个方面入手。

　　1、班组定出“小规矩”。制度管理是现代企业管理的方法之一，班组应根据企业的经营方针和司规、司纪，联系实际，制定出相应的制度和管理措施，以此规范班组员工的思想和行动。

　　2、树立“小楷模”。在班组里选拔素质好、能力强、文化高、业务精、能团结帮助人的员工作为“小楷模”，用他们的言行举止感召人、鼓舞人，在班组管理和生产活动中起表率作用。

　　3、开展“小竞赛”。运用好年轻人争强好胜的心理，不时搞些小型的劳动竞赛，其实有时这些竞赛并不需要什么奖品，大家需要的只是一种认同和一种自己在班里位置的明确，这样，不但能使技术好的员工由于强烈的认知感而主动帮助后进，在生产中发挥更大的作用，同时也促进了技术差些的员工努力向前看齐，形成互帮互助、人人争先的好局面，带动了班组人员业务水平的提高。

　　4、做好“小核算”。如今在市场经济导向下生存的企业，班组必须进行全面的成本核算。严细备件、检修费台帐的管理和登记，通过预算、核算形成责任共负、风险共担的格局，增强员工的“经营”意识和“危机”意识，促进员工主动节约，降低成本。

　　5、开好“小座谈”。要想让企业精神深入班组，让企业决策变成员工的具体行动，就必须要了解员工思想，同时要让班组中每名成员坦诚相待。这就需要一个轻松、愉快的氛围。所以，班组可以不定时的把班组人员组织在一起，通过聊天等发现员工生产生活中的一些困难和思想波动，及时地予以劝说和解决；员工中发生的矛盾通过这种谈心的形式也会被这种公正、公开的氛围淡化。从而升华对班组建设的认识，凝聚智慧和力量。员工自然会产生一种归属感、亲切感、责任感，班组才会有强大的凝聚力和战斗力。

　　6、征纳“小点子”。要成立班组“智囊团”，为企业发展献计献策，提合理化建议，鼓励员工搞小改革、小发明、小创造，也可对产生经济效益的“小点子”进行奖励。要通过一个或几个员工长期的提出建议和意见，带动所有员工关心集体，细心观察，实现“群策群力”的局面。

　　7、执行“小惩罚”。有些班组长总是不好意思处理班上的员工，甚至有时还千方百计“抹稀泥”，总是在“大事化小、小事化了”上做文章，而不从事故的根源上找原因。要控制事故的发生，就要防患于未然。在安全、质量、消耗、成本、任务等方面，老是出问题的员工，不妨给予一定的小惩罚，促使其加强责任心，增强责任感，把各项工作搞好。

　　总而言之，班组管理是否到位决定着企业的兴衰，这其中班组长的责任重大，狠抓班组管理决不是因为出了事故、出了问题严查狠管一番来“应景儿”，而是一项长期的工作，只要我们还想生存，还要发展，抓班组管理就会一如既往。

　　近年来，班组管理得到更多人们的关注。传统管理模式和现代新思想、新科技的有机结合，将使我供电企业基层班组管理逐步实现标准化、规范化、现代化。

    金猪辞旧岁，金鼠踏春来。值此新春佳节到来之际，我谨代表公司向为海南xxxxxx事业做出默默奉献的xxxx人的家属们、亲朋好友们拜年，祝你们在新的一年里，阖家欢乐、万事如意！  

    2007年，在你们的大力支持和帮助下，各级管理干部带领全体员工团结奋进，昂扬向上，开拓创新，促进企业持续健康发展，2007年公司收入和利润呈良性增长，客户规模快速增长，市场份额持续提升，实现了社区市场领先。同时被海南省树为杆行业、多次受到省市领导的赞扬。企业创造的优良业绩，得益于广大养天和人、广大员工团结拼搏、励精图治，得益于你们甘于奉献、默默支持、无不渗透着你们在背后的辛勤汗水，无不凝聚着你们的智慧与力量。借此机会，我谨代公司向你们表示衷心的感谢！  
    创业难，守业更难。在社会主义市场经济的大舞台上，发展的良机，属于那些知难而进、勇于创新的人们。面对如火如荼的连锁事业，我们的出路只有一条，那就是向前、再向前！在新的一年里我们将以“巩固市场、建设队伍、个个为羸”的十二字方针，开展'以素质教育促效益提高年'活动为主线，全面提高员工的整体素质，培养一支纪律严明、业务过硬、作风扎实的骨干队伍，人心齐，泰山移。只要全司上下凝成一股绳，就没有完不成的任务，就没有克服不了的困难。

    乘风破浪会有时，直挂云帆济沧海，众人拾柴火焰高。相信我们xxxx人一定能团结起来，与时俱进，开拓创新，求真务实，扎实工作。相信有：

    您的理解，就是我们奋斗的力量！

    您的信任，就是我们成功的希望！

    您的帮助，就是我们发展的源泉！

    您的支持，就是我们明日的辉煌！

    最后，在2008年新春佳节即将来临之际，我们在海鹰大夏举行“xxxxx2008迎新春联欢晚会”，敬请光临指导！在此我再次代表公司提前向公司全体员工及家人、亲属朋友拜年！祝你们在新的一年里全家和和睦睦！全年开开心心！天天心情舒畅！岁岁喜气洋洋！

 

 

                    海南xxxxxxxxxx有限公司

 

                         二00八年一月二十八日

 

 

 

网页制作:龙培生 欢迎你光临龙吟之声 这里有你就是天堂

 

最美的祝福送有缘的你(龙培生)

?/P> 不同的节日相同的祝福 ?/P> ?/P> ?/P> ?/P> 最美的祝福送有缘的你 ?/P> ?/P> ?/P> ?/P> ?/P> 祝你及家人圣诞新年快乐 ?/P> ?/P> ?/P> ?/P> 网页制作/龙培生 乾龙的天空有你就是天堂 ?/P> 龙培生祝你圣诞吉祥新年如意

 说起用人，人们往往首先想到的就是“选贤任能”、“奖优罚劣”。这固然没错，但是，现实中我们常常会看到，最优秀的人才有时会遭到冷遇，不那么出色的人才却备受青睐。造成这种现象的原因之一是徇私舞弊。如果我们假定完全没有“不正之风”的影响，是不是越优秀的人才就越能得到重用？恐怕不尽然。
战国时期的魏国，在魏文侯执政时通过变法跃居强国之列。魏文侯去世，武侯即位，选用国相。当时朝中大臣中才干最出色而且功劳最大的是吴起。这位吴起在历史上赫赫有名，他曾经求学于曾子，在鲁国杀妻求将，大破齐军。到魏国带兵，吮疽驱死，抗击秦韩赵三国，强秦不敢东向。魏国主持变法的李悝，赞扬吴起用兵“虽司马穰苴不能过也”。就连太史公写《史记》，都把吴起与孙子合为一传，可见其兵法上的造诣。魏武侯要选择大臣担任丞相，无论是论功劳还是论资历，吴起都排在最前面。但魏武侯没有选择吴起，而是选择了田文（就是那位名声也极大的孟尝君）。

    吴起对自己没当上丞相很不服气，就找田文当面辩论。这段辩论很有意思。在辩论中，田文承认：带兵打仗自己不如吴起，治国理民自己不如吴起，镇守地方独当一面不如吴起，建立国际威望自己也不如吴起；然而，自己能当上丞相而吴起当不上，不是才能和功绩，而是魏国当时的情势使然。当时的魏国，君主年轻无威，大臣狐疑观望，百姓还没有建立对政府的信任。田文反问吴起，是用你合适，还是用我合适？吴起思考半天，不得不回答说，还是用你合适。

    可见，何人能担重任，不单纯是由才能和功绩决定，也与组织所处的情势密切相关。这段记载，可以看作是古代经验型的情景领导理论。其中的道理，值得管理者玩味。

    选贤任能，陟优黜劣，是用人之常情。然而，贤能和事理，态势和才干，不见得就完全一致。所谓人事，是谋求“人”和“事”的恰当结合。如果仅仅考虑人，而不注意事，用人就难以收到好的效果。贤能也罢，才干也罢，仅仅反映的是“人”的一面；而经营中的事理，组织所处的态势，则是管理中“事”的一面。“用人”是为了“治事”，如果事干不好，那怕再优秀的人也不恰当。正因为如此，同样的人才，情势一旦变化，就可能面临不同的使用方式。例如，历史上的开国元勋，在打天下时风光无限，而守天下时就成了君王的心腹之患。刘邦时的韩信，朱元璋时的徐达，都是如此。

    刘邦、朱元璋对功臣大开杀戒，并不可取。而赵匡胤的杯酒释兵权，能够为我们的人事调整提供某种参照。假如，某人与朋友合伙创办一个公司，在起步阶段，销售负责人难免搞点制度以外的小动作，而这些小动作对公司奠基可能起到了相当大的作用。到了公司发展壮大正规经营阶段，这种小动作就会逐渐暴露出危害性，继续用他主管销售对公司发展不利。怎么办？炒了他的鱿鱼，会使员工寒心；容忍他照旧主管销售，会使公司受害。在这种情况下，给他一个不管实事的副总位置，销售经理让更合适的人干，可能是明智的办法。举一反三，在用人上，如何使人的贤能才干与事的情理态势匹配，有许多值得斟酌之处。比如，功绩能不能用职位作为奖励？会不会造成能力错位？

    读历史，不少人从中看到的是权谋，对管理者来说，这是邪道；而从历史中看出情理，才是正途。

所谓“商业化”是指制造企业通过整合经销代理商，建设连锁品牌专卖店，涉足商业领域的一系列活动和行为。随着专业化、规模化的连锁大卖场的不断崛起，使得连锁零售终端对渠道的控制力和影响力得到了空前的提高，“终端为王”也就成为一个时代的标志；对于众多制造企业来说，终端大卖场犹如孙悟空头上的“紧箍咒”，为了摆脱其控制，重新争夺渠道的话语权，随之也就萌发了“商业化”冲动。

    将制造企业进行“商业化”称之为“冲动”，源于制造企业即将进入的是一个全新的领域，没有任何可以值得借鉴的经验和教训，需要考虑的因素却涉及从宏观到微观的每一个细节，而每一个细节的失误都可能导致“商业化”进程的失败。

    制造企业一旦从战略高度确定推进“商业化”，就需要对七个方面的因素进行深入研究和准备，我们将之称为“店面运营七大成功关键”。

    一、店址选择

    商业运作过程中，第一关键要素就是店址选择问题。对此，沃尔玛、肯德鸡等享誉全球的连锁巨头们用其多年的发展经验无数次地证明它的正确性。商业是聚集人气、交流信息、达成交易的活动总称，而这样一切活动的背后都是需要“人”作为推动者和执行者，如何选择能够聚集最佳人气的店址就是商业活动成功的前提条件。因此，对于“商业化”运作经验缺乏的制造企业来说，店址的选址就更加的重要了。

    店址选择主要包括两个主要工作：第一、确定商圈及评估；第二、制定店址评估标准。

    确定商圈及评估。这原本是一个百货零售业选址的通俗讲法，但对于制造企业商业化进行的专卖店选址也具有同样作用；具体即指选择专卖店需要进入的一个2－3公里（有所变化）的商圈以及确定在该商圈内的具体地点。选择标准主要考虑到市场性质、市场规模、市场定位、市场信誉、市场客流等几个因素。例如：一个照明制造商专卖店不可能开在一个服装集散市场，原因在于市场性质的不同。

    制定店址评估标准。在综合评估确定专卖店入住商圈后，接下来必须要对具体店址位置做出明确评估标准。标准主要涉及：

    店面位置：门店位置要求醒目、可见度强。

    店面面积：不同行业的专卖店对店址面积要求不一，应结合自身特点确定。

    店面通道：店前通道无障碍并且属于主要通道，客流量大。

    店面广告：店面广告符合企业广告标准；能够吸引顾客眼球。

    店面成本：转让费、装潢费、租金等店面成本应当依据市场情况并综合考虑。

    店面橱窗：店面应当有适当的橱窗位置，增强店面展示力度。

    店面竞争：与相关竞争对手共享客流，并形成特色经营。

    二、商品管理

    商品管理是店面运营的一项非常重要的工作，其目的在于保证商品在店面的每一个环节都做到科学性和完整性，以实现销量最大化。

主要工作内容涉及：

    商品分类。即通过商品销售情况划分畅销商品、滞销商品、平销商品，目的在于提高店面的资金周转率、保持库存结构合理化，同时销售情况的好坏和贡献利润的高低还是门店商品最佳组合以及商品陈列的重要参考标准。

    商品陈列。其目的在于形成视觉美感，提升店面形象，刺激购买，提高销量。商品陈列中首先必须保持分类明确，让相同类别的商品陈列在一起，方便顾客选择和购买；其次是所有商品都应该陈列有序，目所能及；再次，商品陈列必须丰满，一则增加门店商品的储存量，二则增加商品陈列的美观度；最后，商品陈列应该保证先进先出。

    商品存储。商品存储管理的目的在于让门店在保持最低存货量的情况下尽可能满足销售，从而避免降低门店资金周转率。门店商品储存主要包括货架商品和库存商品两个部分：货架商品储存必须保证商品陈列科学和销量最大化；库存商品存储管理则必须订立明确的商品库存管理制度,并严格按照规定执行，以保证库存结构合理化。

    商品保值。商品的保值管理主要即商品有效期的跟进与检查，并根据商品有效期长短采取不同的销售策略，对有效期将至商品依据相关规定进行相应处理。

    商品破损。由于商品在流转过程中可能发生破损、短缺质次、超保值期而不能正常销售的情况。门店运营需要对这样一部分破损商品进行管理，使得门店因为遭受商品破坏而导致的损失降至最低。

    三、价格管理

    制造企业在商业化过程中形成的专卖价格体系和原有经销价格体系的协调管理将会是制造企业店面运营面临的挑战之一。二者之间既面临重合性，又需要具有特殊性以突出专卖网络的价值。

    欲做好两个网络之间的价格管理，制造企业首先必须在思想上认识到：制造企业商业化的终极目的是为了提升企业品牌影响力和提高企业对终端渠道的控制力，而非提高产品价格；制造企业专卖价格体系是建立在原有经销价格体系之上，为了避免二者因为冲突而造成的整个企业价格体系混乱局面，专卖价格体系的建设必须服从原有价格体系。

    实际操作过程中，制造企业专卖价格体系必须遵循原有经销价格体系，同时为了保证各区域专卖价格的灵活性，可以依据自身市场特性稍做调整，但不能超越所在区域的经销价格；若区域市场经销价格体系呈现多层次性，专卖价格则应就高不就低，可以适当高出一般经销价格，但不能超越经销价格的最高水平。

    专卖网络由于突出企业品牌，为制造企业创造了品牌溢价，也应在价格体系有所体现以此作为与经销网络的区别。若制造企业避开原有经销体系完全重新开设专卖网络，则二者的价格体系可以完全扃异，曾经以“价格屠夫”闻名全球的格兰仕就是其中的典型代表，其专卖网络的产品只囊括其全部高端产品，并以“生活体验馆”作为卖点，改变了其长期在消费者心目中的“低价”形象，以形成与经销网络完全不同的专卖价格体系。但其中的隐含条件是制造企业必须具有完整的产品线，并有足够产品型号支撑专卖店商品结构。

    实施上，绝大部分制造企业并不具有如此完整的产品线，导致其专卖网络和经销网络的产品难免有重复之处，而如何形成专卖网络的价格优势就是其中的关键。

对此笔者认为有两条路可走：其一、产品型号错位经营。若产品线不足，则完全可以在产品型号上做文章，再辅以用料、包装、宣传等方面的配合，就可以做到区别经销价格体系；其二、新品上市专供专卖网络。任何企业若希望长期生存必须要求有源源不断的新品开发上市，倘若制造企业要求任何新品上市前三个月只供专卖网络，则完全可以通过新品撇脂定价获得专卖价格优势。

    制造企业只要做好专卖价格体系的制度和管理，完全可以避免两个价格体系之间可能出现的问题，从而保证了专卖商业化的成功。

    四、物流配送

    高效、科学的物流配送体系是连锁商业成功的基本保障，世界第一的商业帝国沃尔玛连续多年来雄踞世界500强企业之首而不倒，其中的一个关键就在于其建立了一套先进的、强大的物流配送体系。对于初涉商业领域的制造企业来说，其物流配送体系并不要求具有如此强大的功能，但必须满足两个基本的目的：其一、专卖商业网络的正常供给；其二、与原有配送体系的协调。

    如果制造企业产品线比较单一，则无论是专卖商业网络的正常供给还是与原有配送体系的协调问题都比较简单。初期，专卖配送体系则需要借助原有配送体系的渠道以到达“养活”各级专卖网络；中后期，则以专卖配送体系为主导整合原有配送体系，形成以各级专卖网络为基点的配送体系。

    如果制造企业产品线比较复杂，每一条产品线均有自身的不同配送网络，而专卖网络需要集合企业所有的产品线，则必然面临整合供给问题。为了避免整合过激伤及原有配送体系，新兴专卖网络配送则还宜由原有配送体系供给，尽管可能涉及多条配送线。而唯一的办法就是完善配送制度，对各条配送线的配送产品、时间、价格等做出全方面的规定，以保证专卖网络能够不因为物流配送问题而危及生存。

    随着专卖网络的逐渐成熟，原有的以产品线为主的配送体系则应向以专卖网络点为主配送体系转换，以形成从企业到达专卖网络的所有产品都是直线供给，而专卖网络点以下则以产品线供给各个分销点。

    如此一个配送体系下，各级专卖店将会是配送体系的主要节点。节点前，主要由制造企业直接供给（或者由第三方物流供给），一方面有利于对专卖店专供商品、新品上市的控制，以此形成专卖价格优势；另一方面可以很好地减少商品流通的中间环节，同时也避免了区域串货等现象的出现。节点后，以区域专卖旗舰店为中心，形成以产品线为主的二级配送体系，以加强对渠道终端的不断渗透。

    五、导购管理

    导购是企业和顾客之间的纽带，是制造企业直接面对顾客的形象代表，他们通过诠释顾客利益，解决顾客疑虑，成功引导销售实现。一批高素质的导购员是店面运营实现持续盈利的关键，但导购学本身是一门很深奥的学问，一批高素质的导购员更是难求。为此，店面运营导购管理的关键在于两个方面：一是做好导购人员的选拔、培养和科学使用；二是做到导购技巧的不断更新和完善。

    导购员是企业在店面的终端形象代言人，所以必须要求其在各方面都具有良好的素质。无论从从业态度、知识、技能，还是从仪容服饰、肢体语言、语言、心理素质等多个方面都有着较高的要求，这使得制造企业在导购人员的招聘和培训方面需要做大量的努力。除此之外，做到对于导购人员工薪、奖金、福利等物质条件的平衡和有吸引力，也是店面运营能够聚集一批优秀导购员的必备条件。

    导购学是一门很深奥的学问，不是任何人想做就做好的，要成为一名优秀的导购员，必须经过长期的专业训练和店面实践。作为一名优秀的导购员，对于顾客来说他必须是技术专家，了解企业各种产品的功能和特性；必须是专业顾问，真诚地从顾客需要出发，帮助顾客选购合适的产品；必须是“服务大使”，为顾客提供优质的购买服务。对于制造企业来说，一名优秀的导购员还应该是一个优秀的促销员、情报员、形象员。

    由此可见，无论是导购员的招聘还是对其导购技巧的培养，对于制造企业来说都是一个长期的过程和不断投入的成本，这就是对制造企业的战略眼光以及坚持不懈的信心的长期考验。

    六、促销管理

    促销是指制造企业通过利用媒体广告、人员推销、公共关系等方式而进行的阶段性造势，并刺激销量、塑造品牌的活动方式。而对这些活动方式的管理就称为促销管理。其主要包括企业层面和店面层面的促销管理，本文在此主要是针对制造企业店面运营的促销管理而言，它对单个店面运营有着聚集人气、吸引人流、增加销量、对抗竞争对手、提高市场占有率的价值。

    店面促销管理主要由三个核心要素组成：促销造势、利益点设置和促销的实施。每次促销活动都必须首先清楚造势的目的何在？是在于传达品牌信息，提升品牌形象；还是希望通过各种促销手段达到短期内的销量提升？造势的方法是利用现场布置、户外广告？还是新品和奖品展示等形式？

    促销造势是为了吸引顾客，而设置利益点则是为了留住顾客，进而实现成交购买。所谓利益点就是顾客在购买需要产品的核心价值的过程中，可以得到的额外价值。通俗地讲，就是消费者得到的更多好处或意外惊喜。比如：“买一赠一”、“打折”、“现金返还”等。利益点一般分为促销利益点与产品利益点两个部分。前者包括抽奖、返现、打折、降价等。后者可以理解为产品卖点，它为产品本身所固有。

    一个完整的促销活动实施一般包括三个流程：即活动的准备、活动的执行和活动的总结。无论是促销的造势还是利益点设置都可以看着是促销活动的准备工作，它包括活动的背景、目标、主题以及采用的手段等；活动的执行是保证促销顺利完成和保质完成的必要流程；活动的总结是一个信息反馈、不断积累经验、完善细节，逐步提高的过程。

    七、店面管理

    店面管理涉及店面运营的所有工作，包括门店商品管理、价格管理、导购管理等环节，其重要性自是不言而喻。而笔者再次提及却并非为了强调上文几个店面管理内容，除此之外，店面管理还涉及太多细致而微不足道的工作和程序，包括店面安全管理、卫生管理、收银管理、服务管理等，实际店面运作中我们容易将这些环节遗漏或者应付过关。但却没有从根本上认识到：正是这些细微工作和程序的长期坚持和积累才能铸就制造企业专卖网络强大的市场竞争力，才有可能形成与现代终端大卖场抗衡的新型渠道。

    其实在这场为了争夺终端渠道“话语权”而兴起的制造企业“专卖商业化”冲动中，制造企业成功的关键在于必须从战略高度上明确“专卖商业化”的地位，并以全新的商业思想为指导，进行商业化运作。

过程中可能面临的挑战主要来自两个方面：第一、制造企业缺乏商业运作思想和意识，更加缺乏商业化运作人才，导致商业化运作无从开展；第二、制造企业不能从根本上跳出做制造、做营销思维局限，仍然以原有渠道营销思想指导商业化运作。

 有一位耍猴人养了很多只猴子。因为长期相处，猴子能听懂耍猴人的每句话，耍猴人对猴子的生活习性、性格特点和心理状态也完全了解。

由于生意不景气，耍猴人想对猴子的粮食实行限量供应。在连续三天对每只猴子只供应五颗栗子之后，把猴子们召集到一起，说：“生意越来越差了，为了不让你们挨饿，从今天开始，一律按照朝三暮四的标准供应栗子。”

    猴子们乱成一团，强烈反对主人的做法。经过一番讨价还价之后，猴子们非常高兴的接受了耍猴人朝四暮三的供应方案。

    这群猴子真是一群傻蛋！

    也许，我们都会嘲笑猴子当初为了“朝三暮四”而激愤，后来却又为了“朝四暮三”而高兴，我们会笑它们分不清3+4和4+3都是一样的结果。

    如果——如果您真的觉得猴子是傻蛋的话，那么，我不得不非常认真的告诉您：您可能真是傻蛋一个。

    耍猴人给猴子安排食物，从现代管理的角度来说，是一个如何科学、合理的对资源进行分配的问题。总量恒定不变，分配方式不同会产生截然不同的两种效果。

    在判定谁是傻蛋之前，我们先要弄清楚猴子们为什么反对“朝三暮四”而同意“朝四暮三”？

    对于猴子而言，早晨是一天的开始，为了保证一天的活动有足够的能量，进食的多与寡是有明显区别的。在猴子的世界里，只有“朝四”才能保证一天的需求。而到了晚上，是以休息为主，有“暮三”就够了。如果硬要让它们在晚上接受“四”，它们就会觉得是浪费。从这个角度说，猴子们坚持了实事求是、按需分配的原则。而这两个原则正是我们需要倡导和学习的。

    “朝四暮三”优于“朝三暮四”的更重要的意义在于：早上得到的是在眼前的，而晚上是十二个小时之后的事。尽管总数都是七个，但是先得到四个，就是先得到了“大头”。“大头”在手与“大头”在外显然是两个不同的概念。如果猴子们任由耍猴人“朝三暮四”，就等于是把潜在的不确定因素和风险的“大头”扛到了自己的肩上，可能要付出更多才能获得本已属于自己的栗子。聪明的猴子当然不会同意。所以它们要通过抗争获得耍猴人的让步。

    3+4和4+3结果都是一样，但如果环境和背景发生了变化，其效果就会决然不同。很多时候，过程和方法决定了成败。

龙培生：人生准则：先他人之乐，后自己之乐、幸福是共同的；帮助更多的人提升自我、只有大家乐才是真的乐。人生信条：在不影响他人快乐、幸福和不牺牲个人幸福的基础上，善待生活，善待自我，用微笑面对人生.. 职业生涯:处级干部、响应党的号召，为国分忧，减轻当地政府困难，自谋职业，从此走上打工之路。曾分别供职于海南XX集团公司综合办主任、海南XX旅游公司副总经理、湖南XX经济发展有限公司常务副总经理、湖南XX医疗器械销售副总经理等不同行业的三家公司副总、为安利、国健、博英、物业、房产、医疗器械等多家企业多次培训员工，现任某公司综合办主任。曾在《解放军报》、《海军报》、《海南日报（晚报）》等军内外报刊（电台）发表获奖作品数篇。 

作为企业的各级主管，必须不断加强学习，提高理论修养，同时，要对自己分管负责的工作，进行不断总结，提炼出既符合公司实际，又适合自己习惯的管理方法，以保证工作效率和效果。

那么，怎么样才能当好主管呢？我认为，应该从最基本的方面入手。下面，本人列出了主管每天、每周、每月、每季、每年应该做的工作，供职场上的朋友们参考。

    （一）主管每天应做的

    1、给每一个直接下属安排当天的工作任务，并提出具体要求。

    2、下班后回顾自己所分管工作一天的任务完成情况。

    3、考虑明天应该做的主要工作。

    4、考虑分管部门一个不足之处，并想出改善的方法和步骤。

    5、考虑自己一天工作失误的地方。

    6、考虑自己一天工作完成的质量与效率是否还能提高。

    7、看一张有用的报纸。

    （二）主管每周应做的

    1、召开一次本单位或部门的会议，对分管系统整体工作进行讲评。

    2、与其他部门的主管沟通一次。

    3、与一个下属沟通一次。

    4、向自己的主管领导汇报一次工作。

    5、对部门一周的工作做出总结，对下周工作做出计划安排。

    6、纠正部门一个细节上的不正确做法。

    7、检查上周纠正措施的落实情况。

    8、进行一次自我总结。

    9、整理自己的文件资料，无关资料全部清除。

    10、与一个非公司的朋友沟通。

    11、了解与自己相关的财务指标的变化。

    12、与一个重要客户联络。

    13、与一个供应商联系。

    14、看一本经济类的刊物。

    15、表扬一个你的骨干下属。

    （三）主管每月应做的

    1、召开一次单位或部门全体人员参加的会议。

    2、对下属员工全面考核一次提出奖惩建议。

    3、对一个月的工作做出总结。

    4、本月的销售计划完成情况（关注收入、费用、利润等指标）。

    5、本月的物资采购完成情况（关注数量、质量、价格、成本）。

 6、制定下个月的工作计划。

    7、制定下月的销售计划、销售政策、销售价格。

    8、对主要供应商考核一次。

    9、对你的竞争对手分析一次。

    10、考察一家在管理上有特长但与本公司没有业务关系的企业。

    11、自我考核一次。

    12、读一本书。

    （四）主管每季应做的

    1、对负责单位的整体工作进展情况进行系统总结和分析。

    2、对照全年的分季目标，检查本季工作差距和主要问题，制定改进措施。

    3、整理对下属的评价材料，与下属进行沟通，充分交流。

    4、整理自我评价材料，分析自己工作的最大不足之处并找出克服的办法。

    5、召开本单位或部门的员工大会，总结和布置工作。

    6、向上级主管汇报本季度工作情况和经营效果，以及下季重点工作和计划安排，征求上级意见，取得上级支持。

    （五）主管每年应做的

    1、对本单位全年各个方面的工作进行总结。

    2、制定本单位新年度的经营计划、工作计划或个人工作计划。

    3、修订本系统的管理制度和控制措施，提出改进的具体意见。

    4、提出本部门每一个下属的综合考评意见（能力、经验、方法等），并以适当的形式进行思想交流。

    5、对公司某些方面的管理缺陷提出自己改进的建议。

    6、召开本单位或部门的年度总结表彰会，重点把自己来年工作打算和步骤向全部下属员工进行动员。

    7、向直接上级主管全面汇报一次自己的工作及思想情况。

    8、落实年度绩效考核政策，按既定制度进行兑现。

    9、对自己一年来的工作、学习、生活进行一次全方位的回顾和反省，思考来年及未来的事业发展计划。

  找老婆不难，关键是找个好老婆；卖房子也不难，关键是卖个好价钱。
天天谈营销理论是件很枯燥的事情，用“恋爱”来分析地产营销，可能更贴切些。找老婆和卖房子有许多异曲同工之处，如果把房子比作男人、客户比作女人(漂亮程度视同购买力)，能否成就姻缘，就看男人的条件、目标和举措了。

    在济南，好多卖百十万的房子，其楼书还不如电饭锅的说明书厚，就足见大部分开发商与营销人的意识初级，仿若个个都是“钻石王老五”，不怕没人爱。殊不知，售楼处和楼书就是“男人”相亲的行头——类似汽车与手表。外物改变不了男人的本质，但至少会让人对他的第一印象更好些，这就意味着他可以更快地找到或者能找到更好的老婆。而对于房地产营销也无非就是卖得快些、卖得贵些。

    每个人都在努力提升自己的阶层地位，既然不能否认社会阶层的存在，在此不妨把男人和房子都大概分为高、中、低三个层类。

    对于高端房地产产品而言，消费心理已接近奢侈品，消费人群对价格的敏感度较低，更多追求消费的感受与身份的体现。此类项目推销的已不是一幢幢房屋，卖的是文化、地位、身份、阶层，此类项目的核心价值与附加值都是最高的，而且在某种程度上其附加值已远远超过产品本身价值。

    高端客户如同绝色佳人，愈是漂亮(购买力愈强)，想追的人愈多，所以你要高大帅气，你要有钱有品位，你要让她知道你是最关心最呵护她的人。笔者认为：高端项目，不做“最好”就做“唯一”。必须具有唯一性、排他性、顶级性才能让人对你产生好感、产生冲动。所以，下大力气把自己的行头筹备好是赢得芳心的基本条件，对手是宝马＋江诗丹顿，你就必须是奔驰＋伯爵。但物质类达到一定层次后就惟有比内涵、比品位。所以，当两位钻石王老五在同时追求一位极致美女时，最终的赢家，不见得是送玫瑰最多的，而是在恰当的时机、恰当的场合、奉上恰当的“爱意”者，而玫瑰——只是载体而已。

    高层次男女的结合观——彼此匹配、彼此辉映。作为一品男人，要得到一个极致女人，就要让她明白：你不仅仅是最棒的，而且是最般配她、无可替代的。高端物业卖得是“最好”或“唯一”，惯用伎俩：Partty、品鉴会、沙龙酒会等。

    消费者在购房的同时也是在购买一种感觉和他人对其购房行为的认可，尤以中高档项目的消费群为甚。中产人士非常愿意在同品质情况下为选择有品牌的产品而付出更多，其基本动机在于维护与提升自身的社会地位。这类人购房的动机为理性，购房的决定为感性。

    嫁人就是嫁给一种生活方式。中端物业卖的也是生活方式。买中端物业的人类似不愁嫁的女人，她们的目标是提升生活品质。

    目前济南中端物业典型同质化竞争，即产品同质化或营销同质化或服务同质化。能同时把项目的高功能价值与高文化价值都做到位的还真不多。其营销关键是：在保证产品均好性的前提下，充分进行差异化竞争，即产品差异化+营销差异化+服务差异化。中间阶层数量虽比上层的大，但若要从中找到精品也不是件容易事儿，而且竞争对手也同比增多。不过每个阶层的人都有超越本阶层的向往，因此将中端项目塑造成其所向往的上层生活绝对是取得竞争优势的不二法则。

中层次男女的结合观——彼此满意、彼此投缘。作为中产阶层男人，就要让对方知道你不仅收入稳定，人格完善，而且在品位、情调等方面的“附加值”很高。中端物业卖得是品质、品位、品牌，惯用伎俩：NP、展会、联谊会等。

    这个层次的原理比较简单。她们的要求很明确，只要能满足基本需要就行，买房子就是“满足居住条件”。愈是低端产品，其消费的理性程度愈高。给刚吃饱肚子的人讲蓝山、拿铁，绝对是一件很没趣的事情。

    基层男女的结合观——彼此平衡、彼此接纳。作为这个阶层的男人，只要让她知道你人实在、靠得住就足矣。低端物业卖得是实惠、性价比，惯用伎俩：派单、报广。

    在这个世界上，男女数量、质量和需要基本对等，但在彼此关系上却99%是男人追女人，因为找不到老婆的男人永远比嫁不出去的女人多得多。而且男人有两苦：一是知道自己爱谁但得不到；二是一时找不到目标，放低了要求，得到之后却发现了更好的。

    楼盘卖不好，如同一个男人找不到老婆，也许是你自身有对方难以容忍的缺陷，也许是你还没有学会把自己的优点恰当地表达给你心仪的人，也许是你还没了解她最想得到或最爱一个男人的什么，当然，也许是你根本不知道要爱什么样的人……