关于秦朝灭亡，史学界多一致认为是暴政而亡，秦皇无道而天下俱反。

    其实不然，暴政充其量只是导火线，而远非关键要素，更不是根源。纵观自秦立国以降七百年的盛衰荣辱，你会发现，“福兮祸之所伏，祸兮福之所倚”这句话是如此地适合于对秦亡的解析；你还会发现，所谓“飘风不终朝，暴雨不终日”是如此地契合秦生秦亡的存在轨迹。

    一、外籍政团与本土派领袖之争

    这一矛盾是导致秦灭亡的最为根源性的关于人的因素。

    自秦穆公开始，外籍政团与本土派领袖之间的权力之争和形式各异的冲突就一直没有停止过，即便是在某些阶段颇有团结一致之嫌，但潜流涌动则更加助长了矛

    忽然间就很感动，由来之处就是在电话里与丫头聊起了宋词，比如晏殊、比如柳永、比如豪放一派。真是久违了的话题，有关于文学，有关于智慧。

    很久以来，确切地说是来到北京之后，阅读的重点转向了职场工作中的专业方向，重在技巧重在信息收集输出的倾向挤占了头脑空间，于是关于精神财富的积淀分享就成了一种莫大的奢侈，比如文学的交流、比如哲学的思辨、比如历史的申明，比如独立思考与智慧知识……

    看看被工作压弯了腰的人，同时也是一盘没有加任何佐料的菜，有这些佐料，你倒未必感觉到它的存在，但没有这些佐料，你都难以下咽。精神层面的财富价值就是让人生中的一切付出和所得变得有意义，就是让那些如我等被工作压弯腰的人还有着力量和韧性去追求属于自己的美好未来，就是让那一盘菜具有赖以作为美味佳肴的资本和底气。

    在金融危机的季节里，各个企业都对自己的人力资源和企业战略进行了不同程度的调整，其实，作为诸多工作环节的实施者和操作者，人力资源从业者自身也面临着极大的挑战：工作量增加、招聘、裁员工作量加大等。可是，ＨＲ们的工作在老板眼中有多少价值？为此，北京数字100市场研究公司面对全国范围内中小企业的老板进行了大范围的调查，从此次调查中，可以洞察企业老板们对人力资源从业人员的看法及期望，以供大家参考。
    目前在企业中，ＨＲ工作基础层面偏多
    在接受调查的企业负责人中，54.7%的老板回答自己企业的ＨＲ主要的工作范围是做“人力资源规划”；39.6%在做“制度的起草和制订”，这其中包括各种认识管理制度，甚至还有销售制度等；32.1%的HR的工作职责只是“员工招聘及培训”。这种工作模式是目前国内企业比较普遍的工作内容。
    “人力资源规划”：HR所谓的“人力资源规划”，确实很模糊，但在国外企业，人力资源规划是站在一个企业的高度，帮助企业规划合理的人力资源配置，

    何谓企业大学？

    所谓企业大学是指由企业出资，以企业高级管理人员、一流的商学院教授及专业培训师为师资，通过实战模拟、案例研讨、互动教学等实效性教育手段，以培养企业内部中、高级管理人才和企业供销合作者为目的，满足企业及企业人终身学习需要的一种新型教育、培训体系。

    由此,结合相关延伸信息，我们可以尝试作如下判断：

    1、企业大学的所有行为是以企业甚至是某一特定企业的适用度来作为衡量标准的，其深刻的企业烙印与显著的针对性是其与生俱来的特征。

    2、其对生源相关职位乃至职业实战基础的要求近于苛刻，人员须是来源于企业回报于企业。

    思维是有方法可循的。好的思维方法能更好地触发灵感，获得创造性的思想。反复训练，并摸索出适合自己的思想方法，形成良好的思维习惯后，就会大大提高自己的创造力，让你变得更聪明。

    1、换位思维。绝大多数创造性思想都是缘于思维角度的改变。对任何事情，你都应该尝试从不同角度、不同位置、不同群体等方面去看一看、想一想，往往会有一些意想不到的发现。视角的特别，也往往决定了创造力的高低。其中反向思维便是其中一个特例。比如开发产品，最好把自己当成服务终端，考虑一下客户以及中间环节，对每一个环节都考察一遍，是不是可以做得跟别人不一样。也可以把自己当成竞争对手，想想他们的情况，多问问为什么这样，反过来问问为什么不这样，这样思考的时候，你就可能发现问题并加以革新和完善。

    2、求同求异。多作比较，而且要换不同角度进行比较，既要找出他们的相同点，也要找

    我注意到，在危机中倒下的企业尤其是大企业，有很大一部分不是因为规模不足以抗拒外力，不是因为资金链不足以承接经营运作，更不是产品没有人买，而恰恰是企业内部的运营管理不足以应对危机所带来的各式各样的连锁反应，更何况，冰冻三尺非一日之寒，我相信，即便是所谓危机会在短时间之内能够越过那道坎去，关于管理关于企业管理的问题依旧是各位企业家们挥之不去的梦魇，越来越奢侈越来越冠冕堂皇的企业运营就如同作茧自缚一般已经深深地抓住了你的命门。

    企业运营讲求的最基本一点是效率，而企业运营尤其是其中的运作流程和运作成本便是重中之重、关键的关键，说到底，是这个企业作为一个组织如何来更加体现出整体性一体化的问题，使这个有机体在运转的时候轻便省力有效还能够实现价值最大化，乃至使得效率能够最大化地转化为效益。

    通用汽车的破产使得以上这个话题再次成为问题的

    细细算来，已经有超过两个月的时间没有在这里写点东西了，反倒是大家中的很多人在替我着急，留言、短信、电话……等等，劝我不要偷懒，要有上进心，不能吃完草连奶也自己喝了……看来，我这草根之人的所谓拥趸也毕竟是不少，涂鸦文字也还是有同行人在踱步思量。

    既然如此，如我这般默默之人便需要多吃草、勤挤奶，以飨诸位看官，以达精神之交流、现实之商榷。

    记得上次在07年下半年也是有两个月的时间没有更新博客，但毕竟不一样。那时终究是有涅槃之苦，现如今已大不同于彼时彼事，请大家放下诸般心，听我随后娓娓道来。

    今天要讨论的话题似乎太不合时宜，经济大环境之下的企业们正忙得一团糟、正忙着要为实现效益而奋斗的时候，而我却要说的是不要全神贯注于效益，而不虑及企业内部对效益的基本支撑层面。

    我们往往关注到了江南春意气风发的气象，却没有注意到他在分众大发展的时候，对企业内部制度化、系统化及企业文化甚至整个内部管理的不遗余力的建设；我们往往在金融危机大环境之下对自己企业的亏损唉声叹气，却很少不失时机地去加强企业内部的建设，从内部提升企业的竞争力。

    我们有太多的企业还是没有真正领悟或者意识到企业效益是如何获得的，大多还是在为获取效益而获取效益，大多还是在追逐露在海平面上的那冰山之一角，而不要海平面之下的那占主体的根基。我们有太多的企业和企业家们是总在做买椟还珠一类的事情，总是在想着盈利，而从不想甚至从心理上抵触获取效益所需要具备的条件。

    面对金融危机的纠葛，戴尔与联想在近期均做出了通过调整内部组织机构来应对业绩增长下滑的局面。

    戴尔对其组织架构进行了大幅度变革，全球业务由原来按地理划分的区域市场转变为消费、大客户、中小企业及公共部门四大独立业务部门。联想则从原有的地理大区架构转变为两个市场——成熟市场与新兴市场，同时将ThinkPad与Idea作为两大产品系平行推进。

    这二者之间的本质区别就在于：戴尔是通过内部组织变革，细分市场，延伸产品线，向IT一体化解决方案供应商转型，战略向外延展；联想则为了应对海外市场压力，放大中国团队的经营力量和经营思路，统摄内外市场，战略上向内转身。

    换言之，戴尔的调整目标是为客户提供更加一体化的解决方案，是在卖以

第一章：管人用人育人留人之道

    企业的竞争，归根结底是人才的竞争。人才是企业的生命所在，如何管好人才、用好人才、培养和留住人才，则成为企业在激烈的竞争中成长发展的关键。

1.奥格尔维定律：善用比我们自己更优秀的人

2.光环效应：全面正确地认识人才

3.不值得定律：让员工选择自己喜欢做的工作

4.蘑菇管理定律：尊重人才的成长规律

5.贝尔效应：为有才干的下属创造脱颖而出的机会

6.酒与污水定律：及时清除烂