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景素奇
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景素奇简介

北京腾驹达猎头公司董事长、国际人力资本网 总裁

中央电视台“绝对挑战”策划及点评专家;

北京大学客座教授;

中国地质大学 客座教授;

中央财经大学 兼职教授;

奇正管理俱乐部主任;

《中外管理》杂志社“职场景点”专栏作者等。

景素奇所著《经理人的权杖》一书被北京大学光华管理学院选为MBA组织行为学教学参考书。

 

公告
本博客文章作者景素奇,系北京腾驹达猎头董事长 国际人力资本网(www.timehr.com)总裁,未经许可,严禁转载。E-mail:jingsuqi@timehr.com
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博文

一、员工的职业素质不高

员工的职业素质也极大地决定着工作效率,员工的职业素质就是整体员工的职业品质。什么是品?品就是员工与工作有关的社会属性,主要指员工与工作有关的职业道德,我国育人的标准就是德智体美劳,用人的标准就是德才兼备,考核人的标准就是德能勤绩,无论是培养人、选用人、考核人都是与德有关的,而且德是第一位的,所以我们经常说,品德是非常重要的。什么是质?质是指与职业岗位有关的自然属性,即与职业岗位相关的职业意识、知识、技能、智慧、资源等,员工的质是至关重要的,而其中的职业意识是最为重要的。职业意识是什么?它就是指身处职业岗位上的人应该知道自己该干什么和怎么干。为什么大学生刚毕业的时候,不知道干什么和怎么干?因为他们从来没有参加过工作,所以不可能有较多的职业意识。有些企业效率低下,就是与企业员工的品质有关,尤其与质有关:一个“质”很好的员工,其工作效率可能是一

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     许多企业往往有这样的怪现象出现,每个人都很忙,每个部门都忙不过来,但就是整体效率低下。这是为什么?本章告诉你原因,并提出破解办法。

      流程有待完善

      流程是企业日常运营基础的基础。一个企业的效率低下,首先应检查企业的流程是否合理,是否简洁和高效,能否有改进的地方,改进的可能性有多大。

      检查流程,应首先检查流程系统本身。组成企业的流程系统绝不是简单的业务链条,而是复杂的、封闭的循环系统,就像人体的血液循环系统,包括总系统、各支系

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(2015-08-11 13:31)

   愚蠢的主管时常因控制不住自己的表现欲,与下属争风吃醋,而忘记了自己是主管。

   当看到下属的意见和自己的意见完全一致时,他会平淡甚 至不屑一顾地说:“英雄所见略同,你和我想到一块儿去了”;如果发现下属的方案和自己的方案有不一样的地方,尽管99%都一致,但为了显示自己的高见,会 抓住下属方案中的不妥之处,先批评一通,然后提出自己的看法,并命令下属照此执行;如果发现下属的方案中有很多错误之处或不完善之处,就会大为光火,毫不 客气地批评下属,驳得下属体无完肤之后,再让下属执行自己的命令。

 

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(2015-08-06 11:05)

   谁说最好的决策就是不决策?

   难道决策不是经理人的一部分内职能吗?

   企业经理人所要做的,就是锤炼面对各种不同的情境都能做好决策的能力。

   有人说最好的决策就是不决策,就是谁能做出正确的决策就让谁决策。但我认为这种说法有失偏颇。因为决策是经理人一项应有的职能,而且是必须履行的一项职能。

    职能虽是一样的,但不同的经理人(为了表达上更有效,在本章后面的部分,经理人用企业主管称呼)在运用决策职能时,因手法不一样,产生的效果大相径庭。

   

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   其次,在鼓励其热情的同时,还要注意观察培养,如果确有培养前途,就让他参与大的事情,做些辅助性和配合性的工作,逐步锻炼培养。培养人才有一个过 程,不要看到他有热情,不管其能力如何,就一下子把他放到重要的岗位上,这是对企业组织也是对他本人的不负责任。就能力来讲,用人的原则是能力大者可以小 用,但能力小者千万不要大用,可以适当高出其显在能力使用,但必须在其当期的潜在能力范围内。对下属当期的潜在能力的估计,是领导识人的一项重要基本能力 指标。

   最后,在培养锻炼过程中,要注意加以理论指导。领导在培养人的过程中,最容易疏忽的问题就是“只考不验”,更谈不上辅导、帮教、引领。领导在考验某人和让某人到

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   现实中,热情高能力低者大有人在,领导在用人之际,有时偏偏用了这些热情高能力低的人,把这些人放到与他的能力根本不匹配的重要岗位上,其结果可想而知。

   犹豫之中选用了“热情高能力低”者,损失惨重

   某单位因上马一项重要的技术开发项目,一位能力比较强者积极性不高,不愿当项目经理,而一位能力很一般的人不知出于什么原因,表现出很高的热情,愿意担当重任。领导班子经过研究讨论,认为此人不行,转做那位能力能够胜任者的工作。此时,能力一般者面对挫折更是奋发,找到主要领导,表述忠心和热望,阐述自己的想法和工作思路,并连夜拿出具体方案,而且还写保证书之类的东西,他的热情终于感动了一位主要领导

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   三问:谁问?问什么?怎么问

 

   答案:面试官发问,问关键的内容和相互矛盾的地方,要刚柔相济地问。

 

   面试官无论如何都要耐着性子,认真听完应聘者3分钟左右的陈述,对3分钟过后,仍喋喋不休的应聘者,面试官可以通过看表等形体语言善意地提醒应聘者。

 

   应聘者陈述结束后,面试官应主动发问,问什么呢?不要问些老生常谈的话题,不要问简历中已有答案的话题,不要问笔试中以及刚才的3分钟陈述中已叙述清楚的话题。否则会招致应聘者的不满:“我的简历中已经写了”、“我刚才好像说过了”等,造成面试气氛的尴尬。

 

   究竟该问什么?主要问以

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   与如何应对核心员工离职永远相伴的就是,如何招聘到新的核心员工?企业应如何在关键岗位的招聘面试中提高效率呢?

   为什么挑不出人才

   任何一个用人单位都 希望找到优秀的人才,通过招聘、简历筛选、初试、复试,录用后,企业往往发现找到的人并不理想。这是什么原因呢?一般企业的面试就是问几个常识性的基础问 题,然后就凭感觉了。有规模的企业则多几次复试,把应聘者折腾几个来回,也拿不定主意。审犯人一般的面试,用来招聘普通员工还勉强凑合,对于骨干核心员工 的招聘,就很难奏效了。

   现实中,审犯人式的面试随处可见。那些没有经验的或责任心一般的面试官,在面试过程中,简单问几个问题,应聘者再机 械地回答这些问题,回答完后,面试官就命令走人,气氛真的和审犯人差不多。这种

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    试用转正,是职场日常工作。可连很多人力资源从业人员都不知道试用期试什么!而试用评估,又仅仅凭感觉!

    无论是普通员工还是高级老总新入职企业都有试用期,大多流行三个月。试用期满后让“合格”者转正,不合格者不得转正或延期转正。然而,试用期究竟试多长时间?试什么?怎么试?对绝大多数企业来说,都是一笔糊涂账,包括很多外企在内。

    跟着感觉走?

   虽然各公司对员工都有试用期,但长期以来,绝大多数公司在员工试用期满后的转正问题上都是跟着感觉走。试用期结束后要转正,但转正的依据是什么?凭感觉,认为差不多就可以了。至于为什么差不多,什么地方差不多,很少有细化和量化的东西。

   目前常见的做法就是试用期结束后只要主管(主要是顶头上司)说了算。至于转正的形式则更是简单,往往是一个团队的同事开一个转正会,大

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       企业在发展过程中也应该持续修正发展战略,但战略的修订应该由董事会完成,应该是光明正大进行的。所以,要修正战略也应该是经理人根据企业发展的实 际情况提出修改战略的依据,在没有得到董事会肯定批准的情况下,经理人不能靠自己的权杖,悄无声息地自行修正战略,造成既定事实。

       杜绝经理人随意修改企业流程

       流程是企业花费了大量的成本探索出来的,企业合理存在的前提就是流程的合理性。

       经理人尤其是空降经理人,往往把自己的一套行事风格和营运流程带进企业中,进而带来企业的根本性变化。这变化可能是正反两个方向的,但无论怎么变化,短期

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