简介
一本以“影响中国管理实践”为使命，专供CEO 及CXO 阅读的高端杂志。
《经理人》以独特的“商业思想+解决方案”的内容定位和“问题+答案”的编辑原则，提供高价值的本土原创产品，挖掘新闻、事件、案例、人物背后的商业思想、规律、新知，特别针对CEO及准CEO阶层在经营管理中遭遇的困惑、挑战，提供包括战略、理念、策略、路径、方法、工具等系统的解决方案。
发行范围：国内外发行
定价：人民币20.00元
中国公司成立30年、20年、10年、5年，回头一看，原来生气勃勃的团队，竟然毫无例外的沾染上了官僚气。渐渐的每一个业务现场，不再有头拱地解决问题的大头兵了，而是学会了逐级把问题上交。一层层高管看到问题，说了就等于做了，强调了就等于落实了。而实际上，脱离现场的一些指示，已经不再适应业务现场的新境况了。自己亲手建立起来的组织，开始成为敌人！公司创始人很容易判断出体制出了问题，可是却束手无策。
束手无策的不只是中国公司。这是世界公司史上难于逾越的一个怪圈。本来资本、人才、软件、硬件是一个公司继续创造辉煌的基础，可是纵览公司史，那些积累丰厚的公司却日渐式微，那些原本无中生有的小公司却朝气蓬勃。曾经是美国制造业代表的通用汽车，具有着无可比拟的品牌集群，有着令人瞠目的的渠道和技术，但是却在不知不觉中成了管理官僚行威作乐的地盘，终于提出了破产申请。
这里涉及人性。人性中有一个悖论：人的潜能是无穷的，每个人都是佛陀，每个人都
新闻发布会现场
矢志以技术日产的先进造车技术，不断为消费者创造丰富移动生活
根据中国乘用车联合会近期提供的数据：今年上半年，东风日产乘用车公司销量达到225073台，同比增长41.32%，比主要乘用车厂家平均19.35%的同比增长率高出将近22个百分点。
经济不景气，内需仍然没有被充分拉动，年轻的东风日产靠什么逆风飞扬，靠什么高速发展？
业内人士指出，它靠的是优秀的产品质量，完美的驾乘体验，以及品牌和产品深入人心所缔造的消费者对企业、对品牌的高度认可和充分信任！
东风日产品牌的DNA，已经深深地渗透在这家一贯以稳健、持续高速发展而闻名的优秀企业的方方面面，镌刻在它所推出的每一款轿车的身上，也镌刻在越来越多中国消费者的心中。
强强联手，品牌高起点占位
东风日产乘用车公司是东风汽车公司与日本日产汽车公司的合资企业，创立于2003年6月9日，是迄今为止中国汽车行业合作规模最大、合作领域最广、产品最全的合资项目。自诞生之日起，东风日产就立志成为中国乘用车市场的最佳品牌。
这样的宏伟目标，基于日产汽车和东风汽车
轻型国际化模式
联想、TCL整体收购国际企业遇阻，我们到底有没有“轻、奇、快”，成本低、代价小而收益大的轻型国际化模式？
万向集团对接国内的制造能力与国外的销售市场，用中国成本卖出美国价格；好孩子集团与国外经销商品牌联合，将产品远销欧美；外贸企业转攻东欧、中东、非洲、南美市场；他们正在走出一条新颖的轻型国际化道路！
越洋电话那头，万向集团副总裁、万向美国公司总裁倪频向《经理人》杂志描述万向集团的国际化发展模式：“万向的方式与其他一些公司海外发展策略有很大的不同，他们是‘嫁接’的方式，一个树枝已经成熟了，拿来接上就好。我们的方式更像埋个种子，慢慢浇水慢慢长大。这种方式的好处是根比较深，抗风浪能力强，当然周期也长。”
身为鲁冠球女婿的倪频，是万向集团国际化发展的领军人物。他在美国攻读经济学博士学位，拥有开阔的国际视野，做事套路也与国内的企
“现在的营业收入覆盖公司正常运作是够了，但是我们仍然需要持续融资发展。”杭州迅博达数字传媒技术有限公司董事长王强宇长长舒了口气。2008年下半年至2009年上半年，迅博达不仅没有受到金融危机影响，反而拿到了攸关生死的两笔低风险融资，挺过寒冬，实现数倍高速增长。
逆市突围，迅博达的低风险融资模式秘诀在哪里？
现金流告急
2008年1月成立的迅博达，是国内首家从事电信数据业务精细化平台的设计、研发运营商。旗下短趣网是一个手机内容聚合平台网站，定位于消费者细分的3G短文化网络平台。2008年下半年，营业收入增加的迅博达现金流却再次告急！账面上的现金已不足以支撑到2009年。“2007年我把家里的钱全部贴进去了。”王强宇的确无钱可贴了。
怎么办？迅博达的另一位董事王成义回忆，为保住团队和员工，管理层一致决定减薪不裁员。上至董事长下至部门经理，减薪30%～50%不等。
天使担保
迅博达的盈利模式之一是为运营商提供细分消费者行为基础上的手机内容，事实上，迅博
低风险投资一度被简单误解为“非多元化”，或者是在投资战略上趋于保守，对付投资中潜藏的风险。企业的手段难道只能是“铁板”一块？事实上，金融危机前后，针对自身的发展类型或发展阶段，不同的企业各有各的招数。手段高明的投资者，如何在投资中避开风险的陷阱呢？
海尔：深挖内部竞争力
2009年初，海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏宣称，海尔将从制造业转向服务业，投资从多元型的“重资产”转向相对单一的“轻资产”。
借家电下乡，海尔不失时机地提出了“渠道下沉，深耕网络”的渠道新政，布局乡镇，在全国已经建立了5200多个县级海尔专卖店网络，2.3万个乡镇网络，3.8万个村级网络。此外，海尔在全国建立了44个物流中心，完善了配送网络。并大手笔投资建设了42家技术服务中心、1000多家星级服务中心、5000多家特约服务商。
网购是海尔发力的另一个重要渠道。在英国，海尔
给自主品牌进军高端市场提供了机会
9月13日，中国对原产于美国的部分进口汽车产品和肉鸡产品启动反倾销和反补贴（“双反”）立案审查程序。外界普遍认为，这是中国政府对美国一而再、再而三的贸易保护主义行径不得不做出的反击。
是否倾销并不重要
三大汽车公司在华盛顿有丰富的政治影响力，奥巴马政府又押宝重组通用汽车作为振兴美国制造业的楷模。中国政府希望底特律将中国反对贸易保护主义的声音带回华盛顿，对出口美国轮胎问题做出让步。
“双反”涉及进口整车和零部件。进入中国的美国整车是否存在倾销现象？1947年《关贸总协定》第六条规定，出口价格低于“正常价值”即为倾销。
《关于履行1994年关贸总协定第六条的协议》第2.2条规定，正常价值有三种确定方法：相同产品用于国内消费时的价格，也就是同样的出口中国的汽车在美国市场上的价格；向第三国出口的价格，也就是中国市场上比如类似的德国或者日本进口汽车的价格；结构价格，也就是汽车在美国生产的成本。如果出口到中国的美国汽车价格显著低于以上任意一种价格，那就将形成倾销。
进
4万亿投资，7万亿天量信贷，相当一部分涌入了楼市、股市，催起新一轮泡沫。中国经济到底得了什么病，以至于做实业不赚钱，只好炒楼炒股？中国企业到底得了什么病，以至于跟炒楼炒地皮相比，办企业利润微薄得可怜，慢得可怕？明清时代，中国人有钱就买地，盖宅子，做地主，不投资于工业，这导致中国错失发展近代工业的先机，大大落后于西方；如今，中国富人有钱就炒楼炒股，不愿投资于高科技行业；为什么中国人还要重蹈古人覆辙，不设法建立几个在全球有竞争优势的现代工业？
答案只有一个：中国产业结构不合理，制造业产能过剩，品牌缺失，技术含量低，在全球产业链中，没有发言权，没有优势产业；企业商业模式陈旧，更多依靠投资拉动、低价劳动拉动、资源投入拉动，同质化低价格竞争；管理效率低下，产品开发周期过长，人力冗员沉积，成本冗杂，组织结构庞大，营销体系迟钝；投融资模式粗放简单，风险大；官僚主义在企业盛行，创新氛围不足，效率低下。
一句话，中国经济发展的模式出了问题。过往的“高投入、
产业经营、财务投资、核心资产投资，是3大方向
未来的柳传志，发展思路越来越像“巴菲特 + 韦尔奇”；未来的联想控股有限公司（以下简称“联想控股”），业务模式看来是越来越像“伯克希尔 · 哈撒韦 + 通用电气”。这一切，均源于联想控股的新战略。
2009年9月8日，联想控股在北京正式宣布，中国泛海控股集团受让联想控股29%的股份，成为联想控股的第三大股东。此次股权转让后，联想职工持股会和中国泛海共持有64%的股份，实现了民营绝对控股的大跨越，中国科学院国有资产经营有限责任公司占股36%，仍为联想控股第一大股东。新股东结构下的联想控股计划在未来5年投资约100亿人民币发展核心资产，重点关注清洁能源及环保、新材料、高科技、金融服务，以及与内需相关的行业等五个领域的投资机会；同时，以“联想之星”为平台，联想控股直接投资也在积极进行高科技成果产业化的推动和早期科研成果的孵化。既像巴菲特那样做财务投资、价值投资，又像通用电气那样长远、战略性地打造核心旗舰企业，新任董事长兼总裁柳传志，又一次开始了战略和发展模式的“拐大弯”。联想控股新业务战略到底何去何从
