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今天晚上，央视直播有一个镜头，一个被困的女生，只露出一张脸，朝外挥着手，她说她已经被困60小时，也许她经历过人生的最黑暗时刻，也许她有了频死体验，也许她甚至要面临被截肢的危险——但是，在镜头前，这个四川女生说：我还活着，我很高兴。
这一刻，我感到非常的难受。
我的同事丁伟是四川人，老家在绵竹，距离汶川较近，地震后，就飞回四川。在发回来的地震现场报道中，他说：“汶川地震即使令中国伤筋动骨，但不可能动摇这个国家的精神”。
选了两段他的现场文字：
“飞机上座位并未坐满，乘客大都是焦急赶回绵阳老家的，其中有一位民工“忍痛”买了头等舱票，以缩短不能早点看到家人的痛苦。机上工作人员中有一位空姐老家也是绵阳的，但纪律规定，她只能过家门而不入。
在路上少不了聊地震的事儿。司机是做生意的，他说有人开车当志愿者也有人对“爱心”收费，但关键是汽油奇缺，每个加油站都排很长的队。同行的中年妇女对1978年的松潘7.2级地震记忆犹新，据说当时地震前有一些征兆，比如玉兰重花、箭竹开花死亡使大熊猫缺食等。我媳妇补充道，程
周伟焜职业的40年，经历四朝、三次转型、一次放弃，破解其不败的“长赢哲学”的特殊密码
“我自己比较幸运，否则的话八年前就被换了。”62岁的周伟焜已经过了“耳顺”之年，带着浓厚香港口音、有条不紊、不怒而威的讲话风格成为周氏标签，当年那个初入IBM才22岁的毛头青年，现在已经是一位满脸沟壑的IT教父级人物。在《中国企业家》的独家访问中，周伟焜如此总结自己身为IBM中国董事长的13年征战史。
这不是客套话，“幸运”一词的背后是跨国CEO们征战中国的铁血定律：各领风骚两三年。在周伟焜看来，跨国公司在不同的历史阶段都会选择不同的领导人：早期是做开荒牛，关键是把事情做好；中期是能否管好一个大团队、大组织；后期是能否成为总部最信任的人。很少有人能过这三关，而周伟焜经历四朝——小沃森、约翰·奥贝尔、郭士纳、彭明盛，三次大的转型，一次大的放弃——卖掉一手带入中国的PC部门，周伟焜是惟一一个打破这一定律的人，事实上，他也诠释了韦尔奇对CEO们的一个终极拷问“怎样才能赢？”
“赢”也是IBM领导人的首要修炼，郭士纳的“IBM领
节日LOGO的创立，源于GOOGLE创始人的一个小想法：我们是一家“不同寻常”的公司，所以标识也是一大卖点。和苹果公司类似，GOOGLE在节日LOGO设计上以内部设计为主，偶尔也用一下外脑。丹尼斯.黄作为操刀者，每年要贡献大概50幅节日LOGO。
GOOGLE在节日LOGO上的设计策略，跟它的一些病毒营销策略很相似：
1、好玩。这样才能大胆地制造与众不同。比如，2006年纪念盲文发明者布莱叶诞辰，黄把GOOGLE图标变成盲文。
2、赋予品牌人性。“这些图标让谷歌似乎在对人们眨眼睛，更加亲近大众，从而获得人们的好感。”
3、这是一个战略级的设计。两位创始人亲自关注，每个季度黄都要和副总裁以及创意总监进行讨论。
节日LOGO是GOOGLE、百度的窗口，是展示他们设计战略、用户体验战略的最大窗口。节日LOGO战略可以透露他们的智慧、想象力、思考的逻辑，也可以展现他们的愚蠢、失误甚至致命缺陷。
我一直在想，GOOGLE和百度在设计战略上最本质区别是什么？可以列出很多条，其实，研究他们的节日LOGO战略，能给我以更简单的启示。要想看透GOOGLE、百度的节日LOGO，就要先明白他们的节日LOGO到底隐藏着什么样的操作逻辑。
经过几年的发展，有一点是是肯定的，GOOGLE、百度都形成了自己鲜明的节日LOGO风格。
先看看百度的节日LOGO。其实，直到2004年年底，百度的设计战略并不清晰，甚至有颇多纰漏。比如，层层页面打开去，不同页面上百度Logo和搜索框之间的距离都是不一样的，有大有小，有上有下。百度的页面虽然很简单，但是很不规范，一个产品甚至会有几十个模板。
经过一段时间的摸索，2005年为转折点，百度的节日LOG
“你的20%创新做的不够。”一个美籍工程师推开李开复的办公室并质疑说。他要改变这种状况，第二天，在Google中国大楼，这个工程师召集了一个全体员工大会，会议之前，他进行了一个戏剧化的表演：把所有总监级别的工程师赶出了会场。然后，这个在Google内部以擅长20%创新著称的人说，“跟我一样，你们有同样的权利，20%的创新就是把他们赶走，然后你们多做点20%的创新吧。”
这是一个破坏性的时刻。像Google诸多破坏性的举动一样——有位工程师曾要求和CEO施密特分享一间办公室，这个举动对Google中国员工产生了不小的触动。平等，授权，自下而上，打破“特权阶级”，这是Google的创新秘诀。有人则把Google式创新称为德鲁克式理想——“工作应当体现人的社会价值，如机会、社交、认同以及个人满足，而非仅仅反映成本、效率一类的商业价值”。其核心是建立了一个自下而上的“创新工厂”，新的创意源
公司英雄？犯罪的阴谋家？
又一个亚洲明星企业家黯然落幕。公司英雄还是阴谋家？我们似乎不能用这么简单的词汇来归纳李健熙。
李健熙此次受到的质疑主要有三：1、是否亲自指示发行爱宝乐园可转换债券；2、有没有得到经营权继承过程相关的汇报？3、是否筹措秘密资金对政、官界行贿？这些质疑的核心却是：李健熙通过廉价发行爱宝乐园可转换债券的手法，将集团经营权移交给自己儿子李在镕。现年66岁的李健熙竟然也遇到一个棘手的“接班”难题，甚至通过特殊的手段来突围，多么让人熟悉而亲切的场景！
对哪些学习三星的中国企业家而言，李健熙又提供了什么样的标本性意义？这是一个亚洲模式的宿命吗？
李健熙丑闻及离职的背后，让我们借机了解一下三星神话的另一面，或者说，缠绕在三星神话和李健熙背后的几个巨大矛盾。正如韩国人所说，“人们认为三星是一间永远不会失败的公司，所以管理这间公司的人李健熙被喻为像神一样的人物。”现在，让我们看看神的另一面，以及神的矛盾。
首先，商业化路径和“政商抱合”的矛盾。一直以来，三
他这么说的背景是承诺对华投入160亿美元。此前，对于美国经济的下跌，钱伯斯曾经说：公司料将遭遇美国经济的一些“颠簸”，但这种状况可能只是短暂的。
关于变革，钱伯斯也提到两个话题点：
1、从集中控制到协同的组织变革，“未来不是下指令就行”。钱伯斯认为，互联网也带来管理的革命，其中重要的是，“协作会推动生产力的增长，改变了集中化控制命令（Command & Control）的方式，是协同与沟通（Collaboration & Communication）的工作方式，这是工作模式完全的改变。”
“秋水长天”说：“职业化，这点唐骏做到确实不易，要知道这可是在中国，讲究人脉关系，下班后员工和同事保持小圈子和领导保持好的私人关系已经成为常态。”
一位中粮的朋友说，唐骏在某些方面比李开复要成功，“唐骏是人也赚到了，钱也赚到了”。
一位网友也提出质疑：“‘就是我不和我的上司，也不和我的部下，和我的同事交朋友。’适合一个工作一定周期的职业经理人，不适合一个企业长期工作的员工。”
我个人觉得，最有价值的是，我们需要对职业能力进行重新的思考和审视，在中国，什么是真正的职业精神，需要什么样的职业能力？
晚段时
这几年，我关注唐骏并不多，和不少人一样，我们把注意力更多放在“企业家”路径上，对这种民企“职业经理人”路径并不看好。最近，唐骏加盟新华都，让我重新增加了对唐骏的兴趣，原因并非唐骏10亿的转会费，而是他说的一句话“我还是要选择将职业经理人之路进行下去。”
这句话让唐骏变得与众不同起来，也让唐骏与诸多转型中的职业经理人区别了开来。作为职业经理人的金字招牌，唐骏的个人品牌通过这两次转身而变得华丽起来。
但是，我真正感兴趣的是，在中国这个不适合职业经理人的土壤里，唐骏因何能做到如此游刃有余？或者说，唐骏擦亮个人品牌的真正逻辑是什么？
1、唐骏的圈子理论。几年前，我采访唐骏时，他跟我说过一个“圈子”理论，当时印象并不深，现在回顾起来，这应该是唐骏的思考逻辑之一。他说，“我给你划一个圈子，你别给我绕过圈子，绕过圈子就是你的不对了，但圈子里面的，你怎么做就是你的事情了，我会过段时间来看你做的怎么样，我的部门主管、副总等，
1、互联网内容的钟摆究竟停在哪儿？沃顿的专家们也存在较大分歧。沃顿商学院市场营销学教授彼得·费德（Peter Fader）同法律研究与商业伦理学教授凯文·韦百赫（Kevin Werbach）称，对用户自创内容的担忧是杞人忧天。“认为钟摆已经重新摆回了专业内容的想法很荒诞。因为用户自创内容才刚刚诞生，” 费德说。他同时补充说，没有多少证据显示用户自创内容抢夺了专业产品的市场份额。
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