最近，无独有偶，跟商量好了似的，联想、宏碁都产生了一些异动，联想的异动是花费2亿美元回购联想移动，而宏碁则发动了猛攻中国的计划，以及要在笔记本电脑上超越惠普。

联想和宏碁都属于新兴市场系，上面压着两座大山惠普和戴尔，他们要想翻身，就一定要开辟新格局，或者说找到改变游戏规则的所在。

PC业曾经经历过几次大洗牌，第一次洗牌成就了IBM，第二次洗牌成就了戴尔、康柏（没能抗住下一次洗牌），现在，对这帮新兴市场系，是不是隐含着大洗牌的前奏，种种信号背后有点这种意味。

我们姑且称为PC2.0的新兴奋点。

1、关于PC2.0，新兴市场系喊了有一段时间，常见的说法是：PC1.0强调计算能力，PC2.0强调的则是各式各样的应用；PC1.0和工业革命一样，把产品做到了大量制造和大量生产，让所有人都有一样的东西。PC2.0却是量身定做，无处不在。

说归说，一直没有影响产业的引爆点，上网本之后，这个兴奋点开始被集中，那就是移动设备。

2、先看看宏碁的2.0行动。宏碁是PC2.0的率先行动者，只看

前几天，英特尔CEO欧德宁在北京声称“嵌入式系统将是英特尔的下一座宝藏”，包括空调、DVD、汽车都应该嵌入芯片。

非常巧合的是，WINTEL的另一方微软，好像约好似的，也把嵌入式系统当做下一座宝藏。正好见了微软Windows Embedded 高级产品经理David Wurster，聊了聊微软这次电脑之外的“入侵”，以及这种入侵的背后逻辑。

1、从电脑杀到相关设备，微软认为这将是一个巨大的生意，因为从用户数上看，电脑只是以亿计算，手机是以十亿计算，而相关设备则是以百亿来衡量的。微软把这个市场分为两部分：一部分是消费级个人用户；一个是企业用户。

2、这会是WINTEL联盟的升级版吗？答案是肯定的，在过去数十年，WINTEL基本控制了PC的产业链，最近些年WINTEL联盟的影响力大不如前，除了新技术、新厂商的破坏性创新外，另一个重要的原因是消费者势力的崛起，或者说过去那种以公司为中心PC模式正遭遇巨大挑战——消费者凭什么一定得跟着你的升级步伐不断掏银子。

而电脑之外的相关设备正处在江湖混战中，WINTEL联盟还是有不俗号召力的。我问David

最近，联想发布了第二财季业绩，第二财季净利润5308万美元，前两个财季累计实现净利润3707万美元，结束了三个季度的连续亏损，实现扭亏为盈。

这个扭亏，对于联想显然意义重大。对柳传志和杨元庆的两句话印象深刻，“联想亏损点同时也是联想转折点，从此联想将走向正轨”。而杨元庆在昨晚的媒体见面会上也表示，“基本回到四五年前当CEO的状态”。

数字其实并不重要，重要的是联想真的走过“转折点”了吗？

1、这个“转折点”更多是对联想海外而言，说的简单点，就是找着北了。用一句话说，就是找到了“跟随自己内心直觉和勇气”的东西。过去几年，联想一直在“IBM的北”、“戴尔的北”之间折腾，联想的北，用这次柳传志和杨元庆频繁讲的话来说，就是战略和执行。这个战略和执行听起来很老套，却很有效，特别对联想而言，这几个字里包含的基因和符号，含义颇多。

2、从财报上看，新兴市场国家有所增长，成熟市场有所下滑。这也是联想的一个战略，除了继续挖掘成熟市场外，大力进攻新兴市场，把新兴市场的能量真正释放。特别在

最近，微软其实大事不断，Windows 7发布，第二家零售连锁店开张，用《新闻周刊》专栏作家Daniel Lyons的话说是“极为平静”，Daniel Lyons撰文对鲍尔默提出严厉批评：“盖茨离开微软，鲍尔默在2000年1月接手微软才是真正的原因所在。从那时起，微软就开始走下坡路。”

把所有过错都放在鲍尔默身上，似乎有点不太公平，或者说这是一个盖茨遗留下来的大难题。

1、从人的角度看，IT业的一个本质是一定要有伟大的“产品挑选人”。

“产品挑选人”是硅谷风险资本在新创公司中识别产品高人的一个术语。根据惯例，新成立公司的第一个产品必须成功，如果第一个产品没有成功的话，这家公司必定失败。但是，很多新创公司只是一群拥有才华与想法的工程师，但是却没有想出要开发什么产品，这时候，就必须要有一位知道该开发何种产品的“产品挑选人”来指导，他们所拥有的核心技能就是从众多想法中挑选出最关键的。

2、做好这个“产品挑选人”很难很难，用孙子兵法的话说，这是个“运用之妙，存乎一心”的活。你要把握趋势，经历过N次重大失败，能搞定研发团

最近，陈志武教授谈及新媒体的影响时，用了两个词：线性和非线性。一下子让我重新激起了对这两个热词的兴奋。

对于“线性”和“非线性”，陈教授说的有点含糊，其实，说的最清楚的是Intel创始人安迪.格鲁夫，这也是格鲁夫“10倍速增长”的理论之源。先看看格鲁夫在数年前的解释：

“我想援引物理学上的一个概念来描述两种战略行动之间的区别。如果一家公司的战略行动的效应只改变了它自身的竞争地位而非整个环境，该行动就是线性的。相反，非线性的战略行动则会使环境发生变化，而该公司及其竞争对手都必须应付这一变化。

“为了看出其中的区别，让我们设想一下搅拌一碗水与搅拌一碗奶油的区别。你搅的如果是一碗水，水会旋转起来，用的力气越大，它转得越快──但它依然是水。相反，你搅的如果是一碗奶油，它会越来越稠，最后变成了黄油；而且会变得越来越难搅动，让你觉得越搅越累，最后不得不放慢速度。行动改变了环境；而改变后的环境则影响到下一步行动。”

1、说的简单点，要想获得10倍速增长，就一定要找到非线性战略模式。其实，成功的互联网模式就是要找到非

人们在试图变革时所犯的最大一个错误是什么？

哈佛教授、领导力第一人约翰.科特的结论是：虚假紧迫感。

虚假紧迫感就是虽然知道大事临头，但却在手忙脚乱地处于焦虑和慌忙的状态，而不是那种在遇到危机时所体现出来的目标明确、思维清晰，有计划、有安排地进行顺利应对。

科特认为，真正的紧迫感是领导变革和应对危机的关键，紧迫感帮助企业化危机为机遇，使每一个人变被动为主动。

我们看一个著名的变革故事，1985年，一位用户想海尔反映：工厂生产的电冰箱有质量问题。时任海尔厂长的张瑞敏突击检查了仓库，发现有76台不合格的冰箱。张瑞敏的处理办法是：把76台冰箱当众砸掉，由生产这些冰箱的员工亲自砸，不少老工人当场就流泪了。

用今天的眼光来看，张瑞敏是一个制造紧迫感的大师，他用一柄大锤砸醒了海尔人的质量意识，也砸出了一个千亿级的大公司。

如何制造真正的紧迫感，有四个关键策略：

策略1   建立紧迫感的第一步是深刻了解其对立面：自满与虚假的紧迫感。自满和虚假紧迫感

2001年，我陪一位IT名记拜访马化腾，在华强北一栋楼里，坐一个破破烂烂的货梯上楼，前台摆放一个易拉宝——大概写着在线用户突破100万，我们拿着相机对着QQ玩偶乱拍一起。他们员工大概有七八十号人，广告收入大概八、九百万。我之所以写这么长的铺垫，是在是因为对当时和马化腾聊了什么印象全无。他是一个好青年的印象，但缺乏故事、流血冲突、语不惊人死不休，大多时间我们想让他“为赋新词强说愁”。

2009年，我为一个封面再见马化腾，在深圳南山的飞亚达大厦，气势磅礴的前台前仍摆放一个易拉宝，我怀疑腾讯有强烈的易拉宝情节，上面写着“同时在线账户超6000万，注册账户数9.3亿，活跃账户4.1亿”，我刚拿起相机就被旁边的保安制止了。他们员工有7000多人，营业收入上百亿。

“小马哥”的外在，跟数年前没什么大变化，但是，人是物非，他身后的公司已一个“小孩的玩意”巨变为中国互联网的市值王。和以前的对话感觉一样，他仍是一个缺乏故事的人，说得在简单一点，这10年他只做了两件看似简单的事：1、坚持的力量；2、学习的精神。

但是，回头一看，震撼巨大：他主

这是我跟谢文的一个访谈，最后整理成谢文口述体，作为“腾讯水凶猛”的一个背景，也让我们真正看一下，什么菜式互联网真正的凶猛。十年后，“跳出画面”看马化腾、马云、陈天桥、李彦宏，他们有相似的特质：坚持，应用创新，商务创新，了解本土。他们有着共同的软肋：CEO十年没有变过。

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口述 | 谢文（互联网资深人士）

早期，除了马化腾（当时，我曾派了一个副总去收购他的公司），李彦宏、陈天桥、马云这几个创始人，大部分都有神交，或者在会上见过。对于这四个互联网公司的十年，我觉得都是一个学习的过程，腾讯有过找不着北想卖掉的时候，李彦宏应该说到2003年还没有想过今天所谓搜索模式，他一开始做软件，做B2B模式。他们应该说都在摸索，在曲折的道路上前行，没有放弃。

他们的共性：剩者为王
从1999年到2009年，阿里巴巴、百度、盛大、腾讯这四家公司中，变化最为巨大的是腾讯。腾讯一开始就是三五个年轻人，抄了一个当时大家都认为应该抄的ICQ，因为太显而易见

38岁、天蝎座的马化腾有他安静、封闭的一面。童年时的马化腾生长在当时尚属偏僻之地的海南，观察天象成了他最大的爱好，时至今日，马化腾仍然是一个天文爱好者。有一次去美国参观E3游戏展，看到此前从未见到过的北半球天象，他当时就在路边如痴如醉地观测起来。马化腾痴迷天文直到高中毕业，他还甚至一度准备报考天文专业，不过他后来选择了更加实用的计算机。从某种程度上，这些经历塑造了马化腾后来的一部分性格：不擅长与人交流，但是让他静下心来研究一件事情却是手到擒来。而大学则培养了马化腾的领导力和现实主义的一面，他把自己的研究成功出售给一家公司，并因为获得了5万元报酬而欣喜。由于总是能在中立的态度看问题，同时还能尊重他人的意见，他逐渐成为一些小团队里的主轴，他思维能够迅速从一个产品原型发散到“这个可以怎么用”，于是“一下子把别人的兴趣也挑起来了”。

马化腾既没有马云那种强悍的作风、非凡的个人魅力，也不像海归派李彦宏那样洋气十足，一副绅士派头。有一次腾讯公司开晚会，一个女性主持人激动之下拥抱了马化腾一下，当时现场所有人都看到小马哥立刻就窘迫得涨红了脸。

资深互联网人士谢文记得，他

在深圳跟一些业内人士聊天，他们甚至认为，腾讯一个最具门槛性的核心竞争力是“数据挖掘”。数据挖掘不是一个新词，比如微软、戴尔，他们都是真正的高手，甚至有一条数字管理神经。数据挖掘的真正含义是，他们就像水质检测仪，面对一个数亿记的消费群，谁能把握消费之水的流动，谁就掌握了规则。

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像马化腾一样关注产品的互联网CEO还有不少，比如丁磊和史玉柱，他们也是著名的用户体验派。但是，马化腾用户体验战略的冰山下面，还隐藏着一个不为人知的巨大基座。

这一冰山基座就是数据挖掘系统，就是从大量数据中获取有效的、新颖的、潜在可用的、最终可理解的信息，以辅佐公司战略的数字神经系统。这是一个真正的重武器，即使整个中国互联网，真正拥有这一系统的公司也极少，只有那些具备平台级优势的公司才拥有——腾讯、百度、阿里巴巴、盛大。

五年前开始，马化腾开始要求各条业务线的主管每天给他发送一封反映业务指标数字的邮件，内容包括包月用户是多少？增加了多少？减少了多少？