组织闲谈

知识管理该谁管

贾文玉

在企业推进知识管理工作时，经常会被问到一个问题：知识管理职能，由哪个部门负责比较合适？就现阶段来说，成立独立知识管理部门的公司，屈指可数。知识管理还未像人力资源管理、财务管理、质量管理等职能一样，在公司里面有专门的一级部门负责推进。但这块工作总得有人负责，绝大部分企业都会把这个职能落实到某个现成的一级部门里面，设置专岗专人进行推动。

中国企业知识管理的两大挑战－在SISS会议的致辞

贾文玉

知识作为企业持续竞争优势的重要来源，在管理学界得到了普遍认同。然后现实状况令人失望，我们看到了诸多公司依靠土地、资金、设备、渠道等生产要素获得高额利润，而依靠知识获得竞争优势的企业，仍然屈指可数。

根据AMT咨询的经验，大部分企业对知识的管理，都处在对显性知识进行结构化的简单呈现状态。几乎很少有公司能够搭建一套有效的体系将隐性知识进行有序的积累、整理。这个现实的困境一直摆在管理者面前，几年前则很少有管理者愿意正视或挑战这个现实。哪怕是管理水平较高的知名公司，在规范的制度和流程的基础上，也很少考虑将组织和个人的经验、体会、直觉、判断进行管理。

最近三到五年，这个管理主题逐步得到高层的重视。据AMT咨询的不完全统计，大约有80%的中国大型企业，其战略规划报告中都设专门篇幅论述知识管理或相关管理工具的应用策略。知识管理在中国的应用已从容易接受和理解的研究院所等知识密集企业，扩展到金融、能源、电力、制造业等行业；包括招商证券、广州移动、浙江电力、长安汽车等大型企业均着手在组织内部导入知识管

企业面临与知识管理相关的朴素问题

贾文玉

谈到企业的话，我们每个在企业里面工作的人都有这样的印象，人很多，事情也很多，每天都要花钱。典型来说，企业里面人员面临的问题是层出不穷，管理者很忙碌，员工也很忙碌。每天在工作的时候都不可避免的遇到这样那样的问题，人的问题，财务的问题，管理的问题，业务的问题。这些问题纠缠在一起，使得我们的管理者倍感压力，员工也是在工作当中遇到很多挑战。

一旦这些问题出现了，我们可以看看作为员工可能有这样那样的感受。我把具体的几种典型的感受分析一下。这些问题和这些感受，跟知识管理议题有密切的关系。

第一，当员工在企业里面遇到挑战，遇到问题的时候，你要发现找个人帮你解决问题。很多员工都有这样的感觉，公司没有人能够帮我解决这个问题，整个公司的没有人知道这个问题该怎么解决。只能靠自己的悟性和领悟力，自己的学习把这个问题解决掉。

第二，有些员工遇到问题之后，他也知道公司里面有人能够解决这个问题，但是找不到，不知道是谁，不了解。这实际上是一个企业里面到底哪些人懂什么，哪些人在哪些方面比较擅长，

    显性知识和隐性知识的分类最初对这两类知识进行区分的是日本的一位学者叫做野中郁次郎，他是知识管理领域一位大师级学者。野中郁次郎关于显性知识和隐性知识做了一个分类，之后还把企业的知识分为两类，一类叫做个人知识，一类叫组织知识，或者是公司知识。存在于个体的知识还是存在于一个团队，一个组织，一个公司的知识。这两类知识也做了一个区分。基于显性，隐性，个体和组织这两个维度，野中郁次郎构建了一个模型叫做SECI模型。这个模型看着挺复杂，但是这个学术味道非常浓厚的一个模型实际上对于企业管理，对于企业里面推进知识管理工作有非常重要的指导意义。

组织的隐性经验如何植入业务

贾文玉

隐性知识管理的挑战

对于大部分企业来说，隐性知识（通常包括企业内部的专家经验、个人技能等非口头、直觉且不清晰、无法明确表达的知识）的管理都是一个挑战。横亘在管理者面前的挑战诸多，主要包括：

员工因素：员工对于提炼和共享经验的工作，缺乏足够的时间和动力；员工担心个人经验总结的共享对其未来发展造成不利影响。没有足够时间，通常成为员工对经验积累工作不力的藉口。

制度因素：部门和岗位职责对隐性知识积累没有明确要求，员工绩效上也无此项工作贡献的体现。

工具因素：公司没有形成有效的管理工具，指导员工在业务推进中及时积累隐性经验。员工之间的经验交流，也缺乏管理和技术工具的支持。

管理者因素：管理者更为关注工作必须产出的文档类知识，忽视隐性知识的积累共享工作。管理者即使意识到个人经验在团队内部及公司层级的共享有助于业绩目标的达成，也很少将此项工作纳入到管理提升任务计划中。

根据AMT的咨询经验，即使是在管理水平相当完善的国际企业内，企业管理和业务活动

知识管理内部推动有何策略？

AMT 贾文玉

20%的积极分子树为标杆。把60%的骑墙派迅速转化，把最后20%的顽固派逐渐熔化，实现知识管理的全面应用。

知识管理在内部如何推动？用一句话来说，就是团结一切可以团结的力量。在一个企业里，总有那么一批人、一些部门、几位高层是非常关注和认可知识管理这样一个管理工具的。我们首先把这20%的积极分子争取过来，把他们树立成为内部应用知识管理的标杆。当标杆的效应呈现之后，中间的“骑墙派”，也就是60%的主体部门，在标杆的引领下会开展具体的一些知识管理工作，逐步建立起在公司内部全方位推进知识管理的氛围。当这样的一个工作推进了一段时间之后，最后那20%的顽固分子最终也会加入到我们的阵营里面，最终帮助企业全面的在公司内部应用。