客户恐惧时 你该做什么？(2009-08-30 17:17)
现在仍有83%的品牌、企业在卖弄视觉上的吸引力。如果综合利用各种感知，广告信息的送达效果会提高250%。
—专访全球品牌营销专家Martin
Lindstrom
“我们是亚里士多德，以逻辑为地图，以数据为方向，理性地探索并解析购买背后的秘密。”Lindstrom说。
在一片唱衰消费的声浪中，消费者怎么了？好消息是，根据尼尔森公司最新发布的2009上半年全球消费者信心指数调查报告显示（调查时间3月19日至4月2日），中国消费者的信心指数虽然从96降到了89，与全球水平相比（从2008年9月的84下跌到77点），中国消费者的信心较为稳定，超过六成的中国受访者（65%）认为
管理与领导的差别(2009-04-29 23:03)
这是两个问题。一是关于贵公司老板工作方式的判定；另一个是关于领导与管理的界定。按你的描述，贵公司老板不仅缺乏领导力，同时公司的管理也存在问题。
一个组织总是因应任务（使命或目标）而成立的，管理的责任就是为实现任务创立条件，并为过程确立规则并保持相应的控制。比如，招募人才、组织培训、设定架构、明确分工、确定职责、制定规范和标准、厘清业务流程和特别情况下的处理程序、制定计划和目标等等，当然也包括依据权限作出各种决策。管理工作的本质特征体现在其规范性上，以科学精神为指引努力使运营过程达到高效。
领导则更具有动态性，关注的是变革、组织文化与人心。领导力的运作则是通过领导者的思想、行为，以及建立与下属、同仁更为积极的关系而起作用。领导的责任包括为组织明确方向和目标、鼓舞人心并获取同仁的承诺、制定实现目标的策略、率领大家全力追求结果。领导力是使管理目标得以实现的重要保证。
管理者的素养主要体现在其专业性方面，领导者素养体现在其对事业、局势的感悟力和对人性的深度理解。管理的精神
如何识别具有领导潜质的员工？(2009-04-29 22:59)
评价人才能力的基本因素有二个，即显性能力（指学历、专业、经历等可以以硬指标来衡量的能力）与隐性能力（指自信心、成就动机、个性特质、兴趣、决策模式等软指标，它们看不见也摸不着，但作为一种能力同样客观地存在于人才的身上）。
判断员工是否具有领导潜质，应该看他的隐性能力而不是显性能力。例如某个员工即使他的学历与经历完全符合要求，但如果他是
成功商人练就太极心境(2009-02-22 18:33)
刘积仁
进攻性太强的企业文化对东软不适合，我更喜欢东软成为以柔克刚的太极高手，外表看来平和舒缓，却具有绵绵不绝的功力。
“进攻性太强的企业文化对东软不适合，我更喜欢东软成为以柔克刚的太极高手，外表看来平和舒缓，却具有绵绵不绝的功力”。对东软企业文化的定义，同时也是刘积仁性格的真实写照。
一个太极高手的表现应该是平和舒缓的，东软员工眼中的刘积仁就是这样的人，“无论发生多大的事情，从没有见过刘老师发脾气、恐慌过”。
慈母身上学到宽容
柳传志：老帅的斗志(2009-02-22 18:21)
作者：冀勇庆
作为中国最知名企业的创始人，他已经把自己的命运和企业的命运永远连接在了一起。
“我现在就像打了激素似的，每当面临重大挑战的时候，我都会格外
作者：李黎
比渠道更接近消费者的地方是哪里？是社区。
严克宇是一个自行车发烧友，从本世纪初，他就开始泡在国内几个刚刚兴起的专业自行车论坛里，和网友们交流专业自行车的运动体验、维修心得等。
尽管中国是个自行车大国，但是严克宇和他的朋友们热衷于讨论的自行车，是国际赛车比赛用的专业山地车和公路车，这在当时的国内市场上几乎买不到。
古龙华商榜候选人提名名单(2009-02-04 21:08)
王石
潘石屹 牛根生
史玉柱 俞敏洪
宗庆后 柳传志
李东生
张瑞敏 严介和
张朝阳 李宁
万和样本的意义(2009-01-31 20:17)
作者：尹小山
在金融危机的影响下，中国的中小企业群落一片风声鹤唳，位于广东顺德的万和集团却是一个例外。
这并不是说万和没有受到金融危机的冲击。实际上，与2007年海外出口业务同比增长高达40％相比，2008年的海外出口业务仅增长了8％。但从目前的形势来看，海外业务能有增长就已经是相当不易了。2008年，万和的营业额为30亿元，这在中国的制造业中只能算是一个中等企业。在2008年下半年，比万和营业规模大的玩具制造商香港合俊集团宣布破产，上万家比万和规模小的众多小企业也被迫关闭，众多同等规模的制造企业处于艰难的运营状态，仅能维持生计。
一个企业能不能挺住金融危机的冲击，关键的要素不是规模的大小——所谓“大船经得起风浪”的说法是经不起推敲的；关键的要素在于企业的战略和管理能力，最根本的是在于这个企业是否能够制定并执行一种战略，既符合市场发展趋势，又与企业自身所拥有
低成本控制三部曲(2009-01-31 20:14)
——寒冬时期的自我诊断
文／万蕊
经济危机的寒冬终究还是不可避免地到来了。
不论是小型民营企业，还是大型跨国企业，这时只能做到裹紧棉衣御寒，生怕仅剩的一点热气在冷风中消失殆尽。
为了增加“棉衣”的厚度、减少“热气”的损失，他们有的进行大刀阔斧的业务模式转变，有的忙不迭地裁员，有的则不择手段地削减成本。但大多数经验不足、没有经历过上一次经济危机的企业，都是在经济危机已经严重影响到自己的业务和盈利以后才幡然醒悟，慌忙寻找对策。
实际上，如果你已经意识到经济危机的袭击，这时候才做出转变，已经晚了。
低迷期的成本管理(2009-01-31 20:08)
埃森哲的咨询专家研究了1990-1991年美国经济低迷时期和之后全美850家大型企业的表现，有一个惊人的发现：萧条下的“好公司”和“坏公司”的最大根本区别就在于成本管理，企业一不小心就会陷入成本泥淖——通过裁员降低成本的举措可以在短期内促进经济增长，但未必会增加长期价值。
历史证明，良好的企业管理可以把经济低迷的挑战转化为成长机遇，而且，在经济低迷期建立的优势更持久。低迷时期的教训给CEO带来三个关键的提醒：
1、经济动荡期的管理是一种至关重要的商业能力。
2、通过裁员降低成本的举措是一把锋利的双刃剑。
3、迎战经济低迷的秘诀就在于采用逆向思维。
低迷时期成本管理的最大误区
——专访埃森哲财务与绩效管理服务部门执行合作人布
