1、与企业的发展方向、规划相结合。企业人力资源培训规划、计划主要是依据企业发展规划而拟定的，培训为企业实现发展方向做好人才保证工作，有“兵马未动，粮草先行”之道理。
2、与企业的发展实力、经济基础相结合。培训工作要做到量力而行，企业经济实力强可实行全员培训、普及培训；企业经济实力弱可实行部分关键岗位人员培训、重点培训，量力而行。
3、与企业的经营生产状况相结合。员工接受人力资源培训是必要的，但要以最短时间、最小规模影响、甚至不影响企业当前经营生产任务顺利完成为前提，来开展企业培训工作。如人员轮换培训；根据生产周期比较空闲时培训。
4、与企业的人力资源有效使用、人才结构及其变化趋势相结合。企业的人力资源、人才结构是企业开展培训工作的基础，同时它们又是客观变化的；企业只有结合企业自身的人力资源、人才结构开展培训工作，才能使培训有的放矢，而且可以通过培训的调节功能，达到“使人适事”的目的。
5、与企业的人才培养工作相结合。员工培训在人才培养中的作用、地位，不能忽视，通过培训，培养挖掘企业潜在的优秀人才，适时给予加薪晋升，激励员工。当然也不能过度重视加新晋升，而导致形成“人力资源培训就要提拔”的错误认识。
6、与企业的人才引进、招聘工作相结合。一方面要立足于企业人力资源，“自力更生”开展企业培训工作，另一方面要充分利用社会人才资源，采取短平快式的“拿来主义”，适度引进、招聘人才。
7、与企业员工的个人素质、潜力、发展计划相结合。企业要求员工德才兼备，因此培训既要注重员工技能的培训，也要注重员工品德素质的培训，使员工的品质与企业文化相符。人力资源培训内容符合员工岗位、员工要求，能更快挖掘员工潜在的能力，帮助员工实现个人职业计划。
8、职前导向培训与岗位培训向结合。职前导向培训是必须的，而且是一次的，短期的，初级的。使员工在短期内产生对企业的信任感与热爱心理，使员工基本掌握岗位的性质、特点和要求使之能顺利正式上岗。但切忌用导向培训替代岗位培训，岗位培训是不断的、长期的，是从初级到高级不断提高的人力资源培训，是造就员工具备企业特色专才的一项长期工作。
二、做到“六个优选”
1、优选培训时机。培训的时机是有讲究的，滞后于社会的发展、同业竞争对手的发展、企业自身的发展、部门及其岗位工作的需要进行培训是被动的，但过于主动、超前开展培训也是不可取的，是人力资源资本的呆滞，是人力资源的浪费。
2、优选受训人员。对全体员工进行人力资源培训是企业的责任，接受培训是每位员工的权力与义务，但不能搞平均主义、“一刀切”。
3、优选培训内容。知识是浩瀚的、发展的，培训员工时应有轻重缓急之分，选择企业目前、近期或中期急需知识技能进行培训。
4、优选培训方式、类型。培训方式、类型多种多样，有脱产、不脱产、半脱产；有短期、长期；有面授、函授、自修；有公费、自费；还有因特网、电视等远程教育这种无国界的新型的家庭内的培训方式。要根据企业对知识、技能的需求量、缓急程度及培训的内容、人员、时间、地点、施训单位等选择不同的方式、类型。
5、优选施训单位、培训教师。从事培训商务活动的单位及培训师良莠不齐、鱼目混珠，其中不乏借培训之名、搞商务投机赚钱的单位和个人，企业要善于辨别真假，根据人力资源培训内容选好施训单位、培训师。
6、优选培训地点。目前，企业在开展企业外部培训工作的时候，要谨防培训商以假培训、真旅游的方式，诱惑企业人员参加“培训”。
虽然多数企业都说自己珍惜人力资本，但在现实中能真正做到这点的公司却寥寥无几。它们或许具备招募优秀人才的人事体系，但其组织架构却并不适于培养、激励和留住最优秀的人才。作为这些公司内最有能力帮助企业改善人员管理和使用的部门──人力资源培训部，它们往往在日常行政工作中陷得太深，以致于没有余力去做更有价值的工作。
设想有这样一家公司，它的人力资源部有着优秀的人才和技术手段，并在企业战略和组织效力等方面向公司高层提供建议。该部门在公司进行重大决策时拥有发言权，并且是公司管理人士晋身企业决策层之前的必经一站。
是不是听上去有些匪夷所思？
但对一家认为员工是自己最重要资产及竞争优势主要源泉的公司而言，其人力资源部就应该是这个样子。
在一家致力于充分利用自身人力资源培训资本的公司，其人力资源部的员工应减少在处理员工福利等方面花费的时间，而拿出更多精力就公司员工的状况及工作能力向管理层提供具有专业水平的建议咨询。
以往要做到这点是不容易的，因为安排给人力资源部的许多行政工作繁琐而复杂，非常耗费人力。
然而互联网的出现却解决了这一困局，以往许多需要人力资源部办理的工作现在员工自己上网就能解决。员工登录公司内部网就能选定自己要参加的福利计划、更改自己的通讯地址、报名参加培训项目、寻找转职机会、评估自身知识水平以及确定自己的年度工作目标等。企业管理人员也可以通过内部网发布奖金和加薪信息、对员工的优秀表现提出表扬、调动人力资源培训的工作并在企业内部寻找合适人选来填补空缺职位。
此外，目前还有许多公司提供人力资源外包服务，很多大企业都通过签订长期合同将自己的众多人力资源工作外包给一家机构去做。我认为对大多数公司来说，外包是打理日常人力资源工作的正确途径。这能将人力资源工作者从重复、繁琐的日常工作中解放出来，使之有时间去做对公司更有益处的工作。
当然，使人力资源培训工作者从日常行政工作中脱身只解决了问题的一半，人力资源部必须用腾出来的时间去帮助企业最大限度地发挥人才的作用。以下是人力资源工作者在实现这一目标方面最有用武之地的三个领域：
提高管理人员领导能力：人力资源部可以帮助所有层级的管理人员提高其领导水平，具体做法是教授他们如何提高自己的沟通技巧、为下属确定发展目标以及鼓舞手下人的干劲。
例如，对于那些不擅长通过面对面沟通来评估下属表现的经理人，人力资源部可以向他们传授有关给予下属反馈意见以及向他们解释工作目标完成情况如何与奖惩挂钩的专门知识。人力资源部或许还需要帮助一些经理人放下架子、以开诚布公的态度接受反馈意见，以最大限度缩小他们与下属之间的心理距离。
向董事会通报企业员工状况：人力资源培训部扮演的另一个重要角色是企业董事会在员工状况及使用情况方面的咨询专家。董事们可以运用人力资源部在这方面提供的知识评估高层管理人士的表现、制定管理层接班计划、对公司的机构设计及其有效性进行评估，并在企业是否有合适的人选去开场某项新业务等方面作出战略决策。
但企业人力资源培训部门的领导很少能够跻身董事会，也无法像企业财会部门的负责人那样能够经常参加董事会会议。企业的董事们经常向首席执行长请教人力资源方面的专门知识，却没想到向人力资源部门求教。诚然，许多首席执行长都对企业面临的人力资源问题有所了解，但他们却很少具备人力资源工作者所掌握的精深知识。因此我认为，重视人力资源培训的企业应该让董事会内至少有两名人力资源专家。
人力资源储备是现代企业追求永续经营与发展而必须长期研究的课题。
所谓人力资源培训，是指能够推动经济和社会发展的劳动者的能力。若从微观意义即从企业的角度上来说，人力资源是指能推动企业全面发展的员工的能力。人力资源储备就是为企业的发展所需的人力提供后备保障。人力资源储备是企业人力资源管理的核心内容之一。“造物之前先造人”（日本松下公司的座右铭），就是对人力资源储备的重要性的最好的诠释。
企业的发展战略是企业进行人力资源储备的核心。
１、企业人力资源培训的储备首先必须围绕一个中心，即围绕企业的发展战略。如业务能力的扩大和更新，经营范围和手段的拓展等等。企业的发展战略、宏观规划的定位，决定了企业需要什么类型的人才（技术型还是管理型），什么时候需要人才。由此决定了企业的人力资源储备计划的架构，企业该储备什么类型的人才，什么阶段开始储备，采取什么方式储备。 从物业管理行业来看，金地物业在人力资源培训备上推行的“管理处主任职业化”制度，则是企业人力资源储备围绕企业的发展战略成功运作的一个典范，此举不仅有效地促进了该企业员工的发展，更重要的是为金地物业迅速占领外地市场、走向全国奠定了坚实的人力资源基础。（上述模式完全可以借鉴。在年前召开的公司培训工作讨论会上，方总工提出的“量身定做”的培训概念，对培养公司的后备中坚力量，为公司的业务拓展奠定良好的人力资源储备基础，有异曲同工之处）。
２、企业人力资源储备是一个长期的人力资源培训后备力量的系统工程。人无远虑，必有近忧。企业要求得长期稳定的发展，人才的储备决不能滞后，用人上决不能“等米下锅”；人力资源的储备须及早准备，统筹规划，必须避免出现“人到用时方恨少”的局面；同时，人力资源的储备也不是人力的积压与闲置，“养兵千日，用之一时”，“养兵”指的是把“兵”放在不同的岗位上进行长期的磨炼与培养，而“养兵”的目的则是培养全面发展的人，在企业需要之时，招之即来，来之能战，战之能胜。
３、企业人力资源培训的储备是一个优化人才结构、优化人事配合、吐故纳新、实现内部人才有序流动过程。即通过不断的人力资源储备过程中的招聘、任用、升降、调动和分工合作，以及考核、合理组合、合理流动等措施，达到人力优势互补、事得其人、人适其事、人尽其才、事竞其功的目的。
４、人力资源的储备来源有两个，一是招聘，二是现有员工的升级转化。 招聘是一个招贤纳才的过程，是选择优秀人才、提高员工队伍素质、构造一流人力资源储备的基础。招聘必须坚持公开、平等、竞争、全面、择优、量才录用的原则。现有员工的升级转化则是启动企业内部劳动力市场、挖掘员工潜力、进行人力资源储备的另一有效途径。在企业的发展过程中，不断涌现出的有头脑、精业务、懂管理、有升值潜力的基层员工则是企业不可多得的人力资源储备的来源。当然，要学会两条腿走路，在通过招聘引进人才的同时，也要善于发现人才，为人才创造施展才华的空间，在合理运用的基础上逐步优化人力资源储备结构。
５、人力资源培训的储备要靠培训来实现，搞好培训是关键。
“勤于教养，百年树人”。企业所需要的各类人才都不是天生的，都需要精心地教育、培训、训练。因此，培训是人力资源储备环节最关键的一环，必须将企业的长期系统的再培训作为最重要的工作来抓，坚持以育才为导向，通过培训挖掘每个人的潜力，使每个人不断在工作中增长知识和才干，使培训成为企业人力资源储备的出发点和归宿。（方总工指出的“量身定做”，指的就是针对不同的培训对象，经理或者主管，技术型还是管理型，拟定相应的职业培训体系，建立一种互动关系的良性发展的培训机制。）
总而言之，人力资源管理师储备是现代企业追求永续经营与发展而必须长期研究的课题，特别是在“小企业做事，大企业做人”的今天，人才已经成为企业发展的根本，只有完备的企业人力资源储备体系和人性化的激励机制，才能使企业真正成为能引来人才这条“理性的河流”的“谷地”。
我是一家大型的建材企业集团的人力资源负责人,公司年营业额十几亿,员工几千余人,公司管理人员普遍学历不高，固守经验管理！思维僵化守旧！以前企业经营非常好！但近几年受经济与市场、竞争对手的影响，业绩不断下滑！企业以前每年投入几十万元到管理人员外请授课人力资源培训,但培训效果并不明显,公司管理问题依然比较突出，人才流失比较严重！ 新招聘人才总是选择离开！老板现在并不想投入培训，我们想知道:如何建立行之有效的企业培训体系?我该如何说服老板？
（更多人力资源管理与领导力人力资源培训请咨询人力资源与领导力培训专家贾君新博士）
答:谢谢学员的问题,就你企业关心的问题,应该是具有代表性的问题!我从如何建立企业培训体系的几个角度来回答你,希望对你有所帮助:
1、你所关注的问题是要不要培训的问题，还不是如何建立培训体系的问题。
2、培训是企业人力资源转化成人力资本的一个重要途径，它本身需要投入！
3、企业所有投资中，人力资本投资往往是产出比较漫长，但又是可持续发展的投资！
4、企业员工职业通路设计与生涯规划是留住人才的关键，而这两者需要同完善的培训体系与人才梯队培养密不可分，你的企业出现人才严重流失问题应该引起老板关注，如果老板认识不够，你的论据充分的分析评估报告递交老板是必须的！
5、岗位轮换与多能工培养、人力资源培训（OJT），师傅带徒弟等不同形式的培训，你在企业应用如何？这些也是培训的重要方法。
6、公司对人力资源管理部门的职能定位是否清晰，这个职能部门是否发挥了他的职能？你需要反省这些问题，是否正是因为职能的模糊和无效使老板散失信心？
7、是否建立了完善的绩效考核体系，往往业绩评估问题是老板最关注的问题，你可以通过业绩评估的结果-能力差距来找出企业内部员工培训的需求，证实人才培养的重要性！可能你的企业还谈不上建立任职资格标准的问题，因此，你只能从业绩的角度评估能力差距问题，这并不全面但是你目前可行的方法之一！
8、就人力资源培训入方面看，你的公司培训投入根本无法真正建立完善的培训体系，一般来说，培训的投入大概占企业净利润的5%左右，销售收入额0.5%左右。的所以，你公司的培训应该是想到哪培训到哪！“头痛医头，脚痛医脚”！谈不上同企业人力资源战略匹配，当然培训的产出与转化比较难！
9、设计培训体系前，几个问题必须要思考：企业的战略 （技术、产品、市场、人才） 是什么？需要什么样的人力资源战略支持企业战略的实现？需要什么样的培训战略支持人力资源战略的实现？需要建立什么样的人力资源培训体系支持培训战略的实现？选择什么样的培训策略和模式？这些问题清楚了，企业从公司战略方面的培训需求就清楚了！
10、充分利用公司的很少的人力资源培训投入，最好通过有限的资源建立内部培训师制度，通过多种形式的内部培训激活员工与管理人员的的岗位能力，工作意愿与动机！通过内部培训让老板看到培训的价值！
11、以上的问题你弄清楚了，做到了，我们再谈如何建立人力资源培训体系的思路与方法！
一方面，企业战略的关键在于确定好自己的客户，经营好自己的客户，实现客户满意和忠诚，从而实现企业的可持续发展，但是如何让客户满意？需要企业有优良的产品与服务给客户创造价值，能够带来利益；而高质量的产品和服务，需要企业员工的努力。所以，人力资源培训是企业获取竞争优势的首要资源，而竞争优势正是企业战略得以实现的保证。
现将在工作中获得的一些专业经验和心得体会总结如下：
1、人力资源规划
为了实现公司整体经营目标，根据公司发展需要的内部和外部环境，运用科学有效的方法，进行人力资源预测、投资和控制；在此基础上制定职务编制、人员配置、教育培训、薪资分配、职业发展、人力资源投资方面的人力资源管理方案的全局性的计划，使公司在持续发展中获得竞争力，为公司整体发展战略提供人力资源培训方面的保证与服务。
由公司人力资源部人力资源规划预测人员对企业人力资源的需求和供给情况，结合企业战略发展方向，各部门经营计划、年度计划，人力资源培训运用各种预测工具，对公司整体人力资源规划的需求和供给情况进行科学的趋势预测统计分析。
根据公司年度发展计划和经营目标，做到以提升绩效管理能力、完善人才培养机制和建立相应的培训体系为重点开展工作，涉及到组织规划和架构方面，建立统一目标的经营管理、品牌管理、业务管理所匹配的人力资源管理体系，形成一个通畅的管理通道。
2、招聘与配置
由人力资源部门（人员）协同各部门制定公司的岗位设置与人员配置。
成为一流的公司，就要有行业一流的人才，这是公司领导层对公司人才方面的期望，经受市场的洗礼，建立和创造一个一流的团队，成为行业中的领军人物。人力资源工作的内容就有吸引人才、培养人才、用好人才的任务：
（1）根据具体人力资源培训配置计划，进行招聘；
（2）采用网络招聘、人才市场、招聘广告、学校招聘、内部推荐等招聘方式满足用人需求；
（3）建立招聘的流程管理；
（4）根据所招人员的具体情况和部门的需求编制，按照公司的薪资方案以及相关制度给予相应的职级，享受相应的待遇；
（5）公司的员工流失率较高，在加强控制员工流失率的同时，要增加相应的名额以祢补员工的流失；
（6）公司处于一个人力资源培训高速发展的阶段，要健全和完善与公司发展相关的配套制度，避免降低人才竞争力；
（7）关键岗位人员可以灵活多样的方式招聘，同时给予匹配岗位付薪；
1、优秀人力资源从业者特征一：处事冷静，但不优柔寡断
优秀管理者虽然处事冷静，但并不优柔寡断，他们往往会在周密思考后果断作出决定或清晰地阐明自己的观点。
如果我们的成都人力资源培训学员具有这种特征，往往能使事情或问题得到比较妥当的处理，同时又有利于形成良好的人际关系。
2、优秀人力资源从业者特征二：做事认真，但不事事求“完美”
出色管理者深知经商和科研不一样。科研侧重追求的是严谨、精益求精；经商侧重追求的是效益、投入产出比。
出色管理者做事非常认真仔细，但他们同时也非常懂得什么事情需要追求“完美”（尽善尽美），什么事情“差不多就行”（达到基本标准）。
如果我们的成都人力资源培训学员能具备这种特征，往往能把事情“做对”，并且能比一般人更容易创造出价值。
3、优秀人力资源从业者特征三：关注细节，但不拘泥于小节
出色管理者善于关注事情的细节，善于留意观察身边的人和事。他们善于抓住问题的要害，善于将问题“扼杀”在萌芽状态。
出色管理者虽然善于关注细节，但他们不会过分拘泥于小节，不会在意别人的一点小过错或小过失。
如果我们的成都人力资源培训学员能具备这种特征，往往能大幅度减少“问题”的发生，日常管理工作也会井然有序。
4、优秀人力资源从业者特征四：协商安排工作，绝少发号施令
管理者不是发号施令的“监工”。一个能让下属主动“追随”的管理者，依赖的是他（她）的个人魅力和领导力，而不是他（她）手中的“权利”。
出色的管理者绝少对下属发号施令，他们往往采用和下属商量的方式布置和安排工作。
如果我们的成都人力资源培训学员能具备这种特征，往往能让下属真正“心甘情愿”地完成好被安排的任务，这样的管理者也往往能营造出和谐团结的团队氛围。
5、优秀人力资源从业者特征五：关爱下属，懂得惜才爱才
出色管理者善于尊重和关爱下属，他们往往视同事如“兄弟”，懂得怎样去珍惜和爱护与自己朝夕相处、共同拼搏的“战友”。
如果我们的成都人力资源培训学员能具备这样特征，往往会让下属有一种“如家”的感觉，无形中也让大家更积极、更主动、更无怨无悔地付出。
6、优秀人力资源从业者特征六：对人宽容，甘于忍让
出色管理者胸怀宽广，对人宽容、甘于忍让，他们善于将心比心，善于考虑别人的难处和利益，善于“挖起荆棘并种下玫瑰”。
如果我们的成都人力资源培训学员能具备这种特征，往往易于形成良好的人际关系，并往往能在需要时，得到别人最真诚的支持和帮助。
7、优秀人力资源从业者特征七：严以律己，以行动服人
出色管理者不会让自己独立于各种规章制度之外，他们往往身体力行、为人表率，用自己的实际行动来影响和带动身边的人。
如果我们的成都人力资源培训学员能具备这种特征，往往能“其身正，不令而行”。
8、优秀人力资源从业者特征八：为人正直，表里如一
出色管理者为人正直、表里如一。他们往往对人一视同仁、处事公平公正。没有暗箱操作；也不会当面“抹蜜饯”，背后“捅刀子”。
如果我们的成都人力资源培训学员能具备这种特征，往往使人有“安全感”并能得到别人充分的信任。
9、优秀人力资源从业者特征九：谦虚谨慎，善于学习
出色管理者不会把自己已有的知识和技能作为管理的资本。他们往往谦虚谨慎，乐于向自己的上司、同事和下属等学习。
如果我们的成都人力资源培训学员能具备这种特征，往往具有比较强的能力并且能够使自己的能力得到持续的提高。
10、优秀人力资源培训从业者特征十：不满足于现状，但不脱离现实
出色管理者不满足于当前的业绩，他们都有比较高远的目标和追求。他们不满足于现状，但决不会脱离现实，他们总是一步一个脚印为更高更远的目标而奋斗。他们非常清楚自己的将来会是怎样，而怎样才是他们想象中的将来。
如果我们的成都人力资源培训学员能具备这样特征，往往具有充沛的工作激情并有持之以恒的工作动力。
摘要：旅游业已成为新世纪最具有发展潜力的产业之一。我国旅游业的发展也将影响着我国社会经济快速、持续、稳定的发展。旅游人力资源是提升我国旅游业国际竞争力和可持续发展能力的重要保障。本文分析了我国旅游人力资源培训开发现状和存在的问题，并提出了相应的开发对策和措施。
通过大力开展旅游教育，培训和资格认证，现在我国已初步建立起一支与旅游业发展相适应的，门类齐全、规模宏大、结构较为合理的旅游人力队伍。近年来我国旅游从业人员人数以年均高于15%的速度递增，2000年直接从业人力资源培训人员总量达到560万人，间接从业人员约为2800万人。旅游队伍整体素质不断提高，与1995年相比，旅游行业正式职工具有大专以上文化程度的人员由17.5%上升到24.1%，35岁以下人员的比重由59.3%上升到67.2%，拥有职称的专业技术人员由6.3万人增加到13.1万人，接受过旅游专业教育和培训的人数逐步增多。
1.2旅游院校建设健康快速发展
1.3大多数旅游企业基本建立了一套较有效的人力资源培训开发体制
2．我国旅游人力资源管理存在的问题
2.1
培养旅游人才的观念认识不到位
21世纪以来，我国旅游业的高速发展，而与此相应的观念却相对落后，尤其是对人才的认识和发展方面的观念已不能适应知识经济时代的需要，这在某种程度上制约了人才的培育，更制约了我国旅游业的发展。传统的人事管理把“人”看成是一种简单的人力成本，对“人”的重要性没有足够认识，认为整个旅游业的就业门槛都比较低，素质不太高。在行业内，还未形成“尊重知识、尊重人才”的人力资源新理念，没有树立“人力资源是第一资源”的观念；对“旅游人才开发是旅游业可持续发展的根本动力”的观念还没有足够的认识，人力资源培训人才开发滞后于我国经济形势的发展，没有通过适度超前的人才开发带动整体旅游业的发展，“旅游教育”和“人才市场”的观念不够深入。
2.2旅游人力资源流动率太高
由于旅游行业本身的特点，旅游业员工流动率一直保持在较高水平。下图为2000年桂林市4一5星级代表酒店人员流失率统计。从图表中我们可以看出，酒店人员的流动率一般在20%的水平，这是旅游人力资源流动率较高的表现。以奖金、工资为主体报酬的不平衡是造成员工流失的最主要原因。另外员工个人的发展机会问题、软环境问题、价值观念问题等也是导致旅游人力资源流动率较高的原因。当然保持适度的流动率对旅游人力资源开发是十分必要的，适度的流动率可以扩大旅游从业人力资源培训人员的知识面，对提高旅游从业人员的素质有一定帮助。但是过高的流动率不仅不利于旅游业的发展，也不利于旅游人力资源自身素质的提高，阻碍着旅游人力资源的全面开发。
演讲的主要内容包括：招聘和选才、绩效管理和发展回顾、学习和发展、薪资管理以及解雇的相关法律规定等五项内容。根据这五项内容，培训一开始就进行了问答环节。Anna把
另外一个问题是Personnel
