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招聘管理

管理课程

分类: 人力资源

  2013年我加入了一家国内A股生物工程企业,任职子公司HRBP。入职时,子公司2012年员工流失率是57%,当时行业均值约23%,2015年我离开的时候,子公司的人员流失率是19%,如何做到的呢?

  答案是,人才获取源头是关键,用全新的招聘思维赋能业务发展。

  01、7+3项目,用全新招聘思维赋能业务发展

  背景分析

  集团属于高科技生物工程公司行业,年销售额约14.5亿元,净利润4.5亿元,其中所负责下属子公司年销售额度1.2亿,员工约100人,由于业务高速发展,员工一直处于高速流失状态,在2012年度流失率达到了57%,深入了解后得知背后主因有:

  子公司缺乏人才选拔的标准;

  面试过程凭感觉;

  试用期无管理;

  组织氛围过于压抑;

  部分流失严重部门一线业务主管在管人带队伍方面能力有所缺失。

  方案设计

  经过多轮会议沟通、复盘推演,与分管业务部门一把手、一线经理达成方案共识后,于2014年9月正式在子公司试运行《7+3人才招聘责任制》。

  任务包含:

 

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时代光华

e-learning

分类: 人力资源

  曾听到一个HR说:“制定制度容易,执行制度难。”

  他说自己做了一个奖惩制度,得到了老板的认可,可是在执行过程中却大打折扣,花费了大量时间和精力做解释说明工作,甚至还进行了专题培训,但是效果并不理想,仍然有很多人不理解甚至发出质疑,他不得已搬出老板才逐渐平息争议。

  说实话,根据武哥多年管理实践经验,对于这位HR的“制订制度容易执行难”的观点,我不敢苟同。人对自己出的方案总是有些偏爱,在感情上难以接受别人说它不好,HR也会犯同样的毛病。

  退一步想一想:制度执行难,一定是执行过程中的问题吗?我们有没有考虑过,是不是制度本身出了问题?在制定制度过程中,有没有把执行因素考虑进去?

  制定制度过程中存在的问题

  制定制度好比“立法”,如何设计很重要,要经过严谨的程序和内部调研和充分讨论之后才好执行,尤其是一些既关系到企业绩效又关系到员工利益的制度,比如奖惩、考核、考勤等,制定这样的制度一定要慎之又慎。

  可现实中,很多公司对“立法”工作

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时代光华

e-learning

分类: 人力资源

  曾听到一个HR说:“制定制度容易,执行制度难。”

  他说自己做了一个奖惩制度,得到了老板的认可,可是在执行过程中却大打折扣,花费了大量时间和精力做解释说明工作,甚至还进行了专题培训,但是效果并不理想,仍然有很多人不理解甚至发出质疑,他不得已搬出老板才逐渐平息争议。

  说实话,根据武哥多年管理实践经验,对于这位HR的“制订制度容易执行难”的观点,我不敢苟同。人对自己出的方案总是有些偏爱,在感情上难以接受别人说它不好,HR也会犯同样的毛病。

  退一步想一想:制度执行难,一定是执行过程中的问题吗?我们有没有考虑过,是不是制度本身出了问题?在制定制度过程中,有没有把执行因素考虑进去?

  制定制度过程中存在的问题

  制定制度好比“立法”,如何设计很重要,要经过严谨的程序和内部调研和充分讨论之后才好执行,尤其是一些既关系到企业绩效又关系到员工利益的制度,比如奖惩、考核、考勤等,制定这样的制度一定要慎之又慎。

  可现实中,很多公司对“立法”工作

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人力资源

管理课程

分类: 人力资源

  某通信类技术企业,为储备技术后备人才,应邀参加政府组织的校园招聘活动。在校招期间,需 要招聘理工科毕业生80人,主要对口专业为软件开发、通信工程、计算机和网络技术、电子信息工程等专 业。经过招聘人员预估,完成招聘任务,大学生筛选比例:初选180人,复选100人,终选80人。在短时 间内,招聘合适的应届生,除了数量的保证,关键是能力(质量)的保证。

  请结合本案例分析,校园招聘, 如何评估应届生的匹配性?

  案例解析:本案例高新技术企业通过校园招聘,来储备研发技术人员的做法,方法是可行的。

  在应届生的招聘,人才匹配性评估重点是:专业能力,发展潜力,综合素质三个方面。

  专业能力为一个评估因素,主要评估应届生的专业知识掌握程度,知识结构的全面性,社会实践经历等对技术工作的胜任性。

  综合素质(比如:沟通能力,协调能力,表达能力等),这些决定了应届生的适应性和优异性的问题,这块的 评估显得更为重要。

  发展潜力,是评价应届生对岗位可塑性和发展可持续性,主要评价应届生的学习能力,

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人力资源

管理课程

分类: 人力资源

  CEO们期望HR做好的4件事

  1、人才管理:没有人才,企业做什么都很难落地;

  2、数据报告,目前只有很少CEO看到了HR提供完整的数据分析报告;

  3、人才保留:招聘跟保留,CEO更注重后者,稳定的团队能够让企业发挥更大的价值;

  4、人才培养:CEO更愿意花精力去培养熟悉业务的人,而不是空降。

  CEO如何检查HR做得好不好?

  问三个问题即可

  1、我们公司需要员工具备什么能力?请给我清单;

  2、员工的行为和公司的目标是否一致,他们是否在做自己喜欢做的事情?请给我证据;

  3、那些离开的牛人有多少是因为在公司无用武之地而走的?请解释原因和提供挽救方案。

  瞬间感觉做HR好难,有木有啊?有木有

  各位HR,你回答得上吗?

  如果你还不够专业,可以来参加时代光华公开课培训,提升HR能力,让CEO对你另眼相看。

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管理课程

绩效面谈

分类: 案例分析

  刘邦在西汉建国之后,就马上对有功之臣进行封赏。不光是刘邦,历代皇帝在建国初的时候都会对其功臣名将进行分享,这样是稳定局面、避免再起战火的最好方式,也能化解一些内部的风起云涌。但是分配绩效也是一门学问,刘邦是怎么做的呢?

  首先,他对在打败项羽的战争中贡献突出、相对独立的各路军事统帅进行分封,给予最高封赏。然后分封爵位,这个过程充满了争议,焦点是“一线业务人员”与“二线支持与管理人员”的绩效贡献大小问题。

  刘邦认为萧何的功劳最大,所以得到的封赏应该最多。而一线的功臣们则认为,自己在战场上出生入死,却没有一个舞文弄墨的行政后勤官员得到的多,大呼不公。这样的争吵持续了一年,才封了二十几位功臣,其余的人仍然没有得到封赏。舆论开始对刘邦不利,未被分封的大臣们抱怨刘邦“所封皆萧、曹故人所亲爱,而所诛者皆生平所仇怨”。刘邦身陷“绩效门”危机。为摆脱困境,巩固国家政权,刘邦针对绩效评价的各关键环节采取应对措施。

  明确绩效标准,区分战略绩效与执行绩效

  在绩效评价过程中,对绩效评

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培训规划

培训体系

分类: 管理培训

  三全立体培训体系模型:全程——职涯时间维度(入职、职涯早期、职涯中期、职涯后期)+全员——职位维度(M职位系列、A职位系列、T系列)+全方位——内容维度(基础素养、专业素养、管理素养)

  全程:指从新员工入职到退休,宝洁推行全职业生涯规划,在每个阶段都有对应的培训与之配合。对于一个员工进入职业生涯中期,即所谓的职涯平台期后,宝洁鼓励员工横向发展,成为资深的讲师。

  全员:指公司内所有员工,从生产制造、市场营销到IT服务,所有员工都是宝洁培训体系的覆盖对象。

  全方位:指宝洁将提高员工素养作为培训的主要任务。将员工素养又分为基础素养、专业素养和管理素养三大类。

  宝洁三大职位体系

  由于宝洁公司严格执行按照职位系列和层次进行培训的做法,所以要弄清宝洁的培训体系,必须先了解宝洁的职位体系。宝洁公司将所有职位划分为三个职位系列,如下:

  (1)M(Management)系列:即管理系列,包括职能部门的管理岗位和营销类岗位,分为7级。(2)A(Administration)系列:即行政系列,包括办公室秘书、助理、品牌策划等岗位,分为四

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人力资源

管理课程

分类: 人力资源

  前不久看了一期《非你莫属》,一位在企业工作了两年的人力资源本科毕业生来到节目求职,希望应聘人力资源主管的工作。在面试环节,面对老板们提出的人力资源问题,要么支支吾吾,要么答非所问,引来不少老板的批评。而她给出的理由是,虽然学的是人力资源,但是学校学的与现实差距较大,而且到企业后,公司规模大不,没有人来带她,也没有机会从事相关工作,所以实践经验不足,很多东西只知道理论,但没有实操经验!

  有一次在一个企业的办公室遇到一位来应聘人力资源总监的人员,被面试官问到一些人力资源专业问题的时候,也是答非所问。其理由是因为当地(地市级)企业对人力资源工作不是很重视,没有机会从事一些比较专业的工作,因此对于某些人力资源模块不是太了解。

  最近跟一个企业的人力资源部门人员沟通职业发展的问题,其中一位员工说,目前从事的工作比较简单,主要是通知发布、社保办理、档案管理之类的事务性工作,感觉到与人力资源专业不相关,对自己的未来发展比较迷茫。

  这样的事情实际上非常常见,对于广大的HR,尤其是基层人员,

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绩效考核

绩效管理

分类: 人力资源

  对于小微企业来说,做好绩效管理至关重要。下文将告诉你为什么很多小微企业没有绩效管理?为什么小微企业需要绩效管理?如何做好小微企业的绩效管理?

  一、为什么很多小微企业没有绩效管理?

  很多人认为小微企业不需要绩效管理,认为只有管理规范的大中型企业才需要,理由归结起来大概有以下八个方面,当然有些大中型企业也会以此为由来反对绩效管理。

  小微企业规模小,员工的一举一动都尽收老板的眼底,员工的表现老板也心中有数,所以员工做得好与不好,一目了然,没有必要做绩效管理。

  小微企业的时间和资源有限,没有多余的精力和资源来开展绩效管理。这些企业经常会以“公司急需拓展市场业务,没有多余的时间和资源来做绩效管理等”为借口拒绝绩效管理。

  很多成功的企业不做绩效管理,甚至有些大企业还反对绩效管理,所以我们也可以不做绩效管理。例如这两年我们经常听到的诸如“去KPI”、“XX公司没有KPI”等文章和观点。

  很多开展了绩效管理的企业并没有取得很大成功,甚至有些企业因此走下坡路或关门倒

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高峰论坛

人力资源

分类: 光华动态

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