成绩协力创造。

我的回复与主题无关，但可以提供一些参考。

本人曾是达能全资收购的另一家公司（乐百氏）总部的管理员工，说老实话，达能很守规，要给政府的税，要给员工的津贴，要给外面供应商的货款，要给经销商的费用，一分不少，明明白白。

但是，另一个老实话是：
达能不参与经营，只在财务控制上进行督促。乐百氏还是原来的管理班子，初创的老员工仍有不少，因为福利还可以（一年12 5=17个月工资）加上感情因素没有完全流失，他们集体都很失落，非常的失落，达能收购后一直在冷藏乐百氏品牌，乐百氏和娃哈哈本来是同一数量级甚至领先的公司，但在达能“收购行业前几名，收购后只追求收割行业性利润”的财务战略下，乐百氏从此几乎没有市场投入，这个优秀的中国品牌渐渐被中国的年轻人遗忘。乐百氏每年都在产生丰厚的利润（因为费用少，所以利润率极高），但市场份额一年一年减少，目前处在“长期被抽血不给补充食物”的状况，大家都很惋惜，这个优秀的中国品牌，就这样在慢慢被达能玩死。

中国饮料行业的大部分利润，因此流向国外。

多数管理者把大部分时间花在一些不是“管理”的事务上。例如，销售经理做统计分析或者拜访某个重要客户；生产经理设计工厂的新布局或者测试新材料，公司总经理斟酌银行贷款细节或者参与大合同谈判，或者花上好几个小时主持资深员工的答谢宴会。所有这些活动都属于某一个职能，都是必要的，而且都必须做好，但是又都不同于管理者平常要做的工作，无论这些管理者属于哪个职能，从事什么活动，位于哪个级别，或者担任什么职位。我们可以对管理者的工作进行“科学管理”式的系统分析，把他们因为是管理者才做的事情分离出来，并且把工作划分成种种活动。而且，任何人都可以通过提高这些活动的成效来提高自己的绩效。

 

管理者的工作包括五种基本活动，它们综合在一起，把各种资源整合成一个有生命力的、不断成长的有机体。

 

首先，管理者需要设定目标。他们决定目标应该是什么，决定每一个目标应该设多高，决定为了实现这些目标要做哪些事情。他们还要同相关人员进行沟通，以便实现这些目标。

 

其次，管理者需要进行组织。他们对必需的活动、决策和关系进行分析，对工作进行分类，把工作划分成便

所谓的“1”就是德鲁克关于管理的一个定义；“3”是指德鲁克提出的管理的三大任务；“5”是指德鲁克列举的管理者的五项工作；“8”是指德鲁克倡导企业需要设定目标的八大领域。这些都是德鲁克管理思想的精髓。

管理的定义

“管理就是界定企业的使命,并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。”
                                      
在德鲁克管理的定义中，他使用了一个关键词：使命。什么是使命呢？使命就是组织存在的原因，组织的目的；为什么做自己所作的事情；多年以后，你希望人们把关于组织的什么铭记在心。关于使命的假设规定了组织把什么结果看作是有意义的，指明了该组织认为它对整个经济和社会应做出何种贡献。德鲁克认为，组织并不是为了自己而存在。它们只是一种工具：每一个组织都是用以执行某种社会功能