加载中…
个人资料
中国绿公司百强
中国绿公司百强 新浪个人认证
  • 博客等级:
  • 博客积分:0
  • 博客访问:87,790
  • 关注人气:118
  • 获赠金笔:0支
  • 赠出金笔:0支
  • 荣誉徽章:
图片播放器
评论
加载中…
留言
加载中…
博文
标签:

转载

    时间过得真快,转眼又是一年。

 

    如果把人的可投资时间和期望得到的投资结果来相比,就会应了那句歌词,时间都去哪儿啦!

    一般来讲,对多数人来说,从入市开始,到对市场小有认识,怎么也得十年时间。

    这十年,你会经历牛熊循环,才知道股票涨能涨到你发狂,跌能跌到你发傻。

    这十年,你会学习各种方法,先不论投资和投机优劣,单单各种投资经典和理论技巧,国内外大鳄大师,装满一个书柜绰绰有余。这个过程中,你还会不停的试错,因为你完全不知道,在牛市中得心应手的方法到弱市中会怎么样?你也不知道,这三年如火中天的投资焦点可能三年后如死鱼一般?你还不知道,到底是趋势投资好,还是逢低买入好,到底是长期持有好,还是做做波段,打打T效率更高?最后得出结论,适合自己的最好。可最后,别人的股票如植物,自己的股票如僵尸,忍不住春心萌动,调仓换股,结果可想而知,最终幽幽说,心态最重要。

    这十年,你会在社会中摸爬滚打,经济起伏,亲情冷暖。你总要不停的面临选择,要打工还是要创业,在本地发展还是上北上广,跟白富美还是娶矮戳黑,要事业还是要家庭,要老娘还是要丈母娘,教育儿子还是得罪老爹,支持执政党还是唱反调,做高端还是当屌丝。

    吐吐槽。

 

    本质上,这十年,是社会在冲击和重塑你先天的因家庭环境和教育形成的价值观的过程,这十年,是你的价值观逐步成熟的过程。经济基础决定上层建筑,价值观决定你的行为,务虚决定务实

 

     当你开始思考资本市场在经济社会中的根本作用,你的投资行为会给市场带来什么样的影响,这是你的市场观的形成过程,这时你往往已经30多岁,奔四了。这个时间是你的投资体系建立和完善的过程。这也需要少说5年的时间,来验证你的方法是不是基本符合市场规律,这个过程投资逻辑不能出现大的更改,否则又要重头再来。

 

     当这个完成后,才可能进入爱因斯坦说是的复利奇迹阶段。

     假设从40岁开始,初始投资100万,年化30%,20年后,60岁  1.9亿, 30年后,70岁  26.2亿。

                                    年化20%,20年后,60岁  0.8亿, 30年后,70岁   2.3亿。

                                    年化15%,20年后,60岁  1600万,30年后,70岁   6600万。

                                    年化10%,20年后,60岁   673万,30年后,70岁   1700万。

                                    年化 5%,20年后,60岁   265万,30年后,70岁    432万。

    

     从以上看,对影响投资结果的因素来讲,第一个就是初始投资,第二个就是投资时间,第三个是投资收益率。

     所以家底厚的或某些因素在年少时资产快速进入某个级别的就赢在了起跑线。

     健康很重要,你要确保你60岁之后还有学习能力和精力。少吸烟,少喝酒,多锻炼应该贴到电脑屏幕上。

     投资收益应该放在最后,因为长期来看,某一种方法随着时间收益率一定会平滑,资本市场的投资回报率不可能长期超过实业回报,否则树真的会涨到天上去。

     所以,对绝大多数人来讲,实现财富自由真的需要奇迹。

 

------------------------------------------------------------------------------------------------

    

     我的投资组合建立一年了,13年10月份写了一篇回顾,

     我的投资组合-----半年来心得回顾  http://blog.sina.com.cn/s/blog_b48e58890101bu84.html

 

     下面来对比总结一些。

     组合的名称为“价值典藏成长”,基本策略为:“好股好价,长期持有,适当分散,动态平衡”。组合从13年2月18日成立,截止本周五14年2月14日收益率为30.74%。同期沪深300跌幅17%,创业板399006涨幅84%。

    (注:此为模拟组合,仅通过这种形式来总结和体现个人的投资思路,不作为任何投资参考)

     下图为净值走势,对比沪深300指数变化。


   

    持股情况



   现仓位及周转情况

 

    下面按投资策略来进行总结回顾。

    第一,好股。

    对比13年10月的持仓来看,那时候有片仔癀,天士力,长春高新,白云山。清仓以上个股的主要因素一个是持仓医药股太多,且有子行业重叠现象,如天士力是中成药方向,红日药业也是。长春高新和双鹭药业都是基因方面。还有就是这四只持仓总体不高,占总仓位18%。这是调仓的主因。片仔癀清仓是对企业竞争优势的重新思考,对其单靠提价形成的成长空间产生了迟疑。

    从现在的持仓情况看,基本都在我的备选股中。而备选股半年调整一次,所以原则上14年上半年仓位只会在备选股中适当调整。

    在13年10月后的操作来看,对汤臣倍健再次减仓。主因是市盈率偏高,50PE左右了。那时候对减仓的对错仍有犹豫,在其后的回调中计划购回,但最终期望买的更低错过了机会。现在想想大部分个股不能持有到最后阶段可能都和这种增减仓有关。

    从买入来看,适当补仓了双鹭药业和上海家化。新入了华海药业,东方财富和通策医疗。
 

    从一年来介入的个股情况来看,这些个股基本上都属于价值成长型。也即企业仍发展在从青春期向成熟期的阶段。而这些企业基本上在该相关子行业名列前茅,并且未来(二至三年或者更长)都有相对有一定概率的推动成长的主营因素存在。这基本上是我的选股标准。

 

   第二,好价。

   好价,就是低估了。低估实际上很难等到。尤其是在一个市场相对比较活跃的阶段。而人总会因短期各种信息影响了对价格的判断。举例,如新入的通策医疗,实际在30左右完全有买入机会,但因PE偏高,期望仍有更低的机会,但最后的结果是涨到34发现可能回不到30了,只好买入,并在更高的位置加仓。另一个例子,双鹭药业,在58时担心买不到,开始买入,后来因GSK后续因素影响,持续下跌,随后一路补仓。现在仍有亏损。

   从这一年来看,好价不是很容易。如果个股在上升期,如果不买,可能在随后的几个月把预期的涨幅全部涨够。如果在调整期,它总是能给你非常多的买入机会。

    现在对好价这样处理,如果是非常看好的个股,那无论如何也要买一部分的。这样可以平抑心理,防止因错失机会产生的郁闷。至于能不能买够你计划的仓位,那就看他后期的调整幅度,只能靠运气。

    对于一般看好的个股,调整20%,基本可以打点底仓如5%,每再跌10%,补仓一次,好股票很难腰斩,这样可以保证平均成本不太高。

 

    从长期来看,如果持股周期在二至三年以上,买入价格实际上并不是你收益的主因。

 

    第三,长期持有。

    长期到底有多长,对于价值成长型来看,持有10年很难做到。可能你认可的个股到二到三年以后就进入你必须要认真审视的时间点。看看它是不是会进入到某个成长乏力的成熟阶段,并作为你减仓的主要依据。从上图(3)可以看到,年周转率136%。未来期望周转率控制在100%以下,绝不能超过150%,作为长期持有的硬性指标。

   

    第四,适当分散。

    对于一个组合来讲,并且对于一个一般投资者来讲,很难对一家企业研究到非常清楚的地步。分散是控制出现资金重大回撤风险的关键手段。

    从一年来组合净值的最大回撤来看,在10月至11月,净值从1.32到1.14.(创业板同期回撤15%,沪深300年内最大回调波段18%)。

    在8月到9月,净值从1.31到1.20. 其他时间出现了5次左右的5个点左右回撤。

    这在一个总体长期仓位在80%以上的股票组合来讲,如果仅持有2-3只股票,这是很难达到的。

 

    组合的持仓个股最大买入仓位20%,个股为7-9家。这个规则未来仍会遵守。

 

    第五,动态平衡。

    动态平衡本质上就是高估卖,低估买。这个赚的是市场其他投资者贪婪或恐惧的钱。这个对我来说做到比较难做好。1年来做的也不多。

    从整体上讲,我倾向于在个股调整区可适当进行波段操作,降低一下持仓成本。在个股趋势上涨期间,持股不动。在个股在历史PE高估区,在基本仓位不动的情况下,适当高抛,如高位有回跌20%,可适当买回。如买不回,作罢也可。

  

    以上为组合的基本回顾和总结。

 

-----------------------------------------------------------------------------------------------

 

    一年来收益达30%,基本符合我的预期,因为上次总结时基本看到持仓个股年内再创新高并不容易,普遍在高估区域。而进入14年有一定的估值切换,调整充分的个股出现了一定程度的上涨,才使收益率回到历史最高区域。 

     展望下一年,那些个股会带来收益,基本操作策略是什么?

     持仓第一的红日药业真正的发力点可能在15、16年配方颗粒标准出台阶段,14年涨到200亿市值就偏高。

     随后的持仓相似的双鹭药业,科大讯飞,上海家化。科大14年仍没有卖出的计划,准备在观察一年,看看后期发展。双鹭今年普遍预期仍增速较高,但现在感觉有些含糊,计划抽时间基本面在反复看看。但计划如有新高附近,会减仓。家化今年感觉看不见大变化,如回到40以上,底部补仓的计划平掉。

     还有汤臣,现在持仓已较少,停牌有并购计划,继续等待为主。

     以上是老股,新入的通策医疗,如有调整,适当加仓。东方财富,最大的预期就是重组券商,如有调整机会,适当加仓。现在东方财富收益率达60%主要是逢高有减仓的原因。华海药业,买入最少,因为买入位置较低,没有大跌,不计划补仓。华海是转型期的企业,比较反复,以观察为主。

 

    从现阶段行业来看,经过13年创业板的大涨,多数个股潜力已得到充分挖掘,后期连续出现大幅上涨的概率较低。

    这样看来,组合现在的情况结合市场来看,第二年的收益再增长30%的难度很大,如能增长20%已经满足了。

------------------------------------------------------------------------------------------------

 

    整体一年来,做组合所获匪浅,其中也有不断的思考。

    从投资收益的结果来看,认识到股票投资本质上和上市企业的发展是一样的。那就是必须找到主营利润增长点。

    一个上市企业和一个人开始投资股票的阶段是相似的。上市公司一般是有一定的主营利润了。而一个人往往是有了自由资金结余了。

    一个上市公司如果股票持续的上涨,一定有了新的利润增长点,或者是原来的老树又开了新芽。如红日药业,这些年的发展,血必净,未来仍会有持续快速发展的,大约就是配方颗粒了。而通策医疗,浙江地区已完成布局,昆明口腔,郑州新成立的口腔,以及未来全国的逐步布局,就很容易形成新的增长点。如后期2年后,波恩生殖在昆明见到效果,又一个增长点出现。如果没有新增长点,就是萎靡不振,只有些波动的价值。现在的上海家化有点这个迹象,佰草集增速减慢,其他看不见大的进展。好在股价调整充分,有一定的安全边际。

     而一个人投资股票的资产能不能持续增值,关键在于你买入的个股中有没有能带给你大幅收益的个股。在上图中的持股中,可以看到,今年主要的收益来源于汤臣倍健和红日药业。收益达20%,占一年总收益的64%。而持仓占总仓位的30%。

     可见,买的少,不一定赚的少。企业投资少的项目,未来不一定给企业贡献的利润少。

     未来的发展总有很多不确定的因素。企业发展,也是在立足眼前确保企业正常运转的情况下,不断拓展。或是在主营项目不断推陈出新,或在相关产业链布局。也有多元化发展的,因为它的利润无法在现有业务中继续投入,又不愿意分红,只好什么赚钱就投什么。

     但那一项投入能赚钱,都不好说。原有项目不停的投入,如钢铁行业,不断扩产能,最后全行业亏损。布局产业链的,上海家化,6500万控股可采,不是最后不了了之。天士力拓展大健康,普洱茶珍,好多钱投了,还没见什么效果。马云都说不做游戏,现在不是也做了。

     未来总有不确定的因素,那就不发展了吗!企业还会不停的投入,因为说不定那项投入会产生巨额回报。

     如若害怕风险,固步自封,被别人颠覆只是时间的问题。

 

     股票投资也如是,要不断的学习,在基本可控的氛围内向外拓展认识空间,发现自己认可的投资标的就适当尝试,在尝试的过程中不断思考,这样会逐步锻炼你的洞察力,提高你的学习效率,说到底,这些才是你的核心竞争优势

   

 

   

阅读  ┆ 评论  ┆ 转载原文 ┆ 收藏 
卢文椿先生是永定县坎市镇人。他是上海成信集团创始人,1993年,白手起家创办了第一家公司,主营防腐保温、中央空调等工程安装。经过十多年的发展,公司已从当初十几人的专业型小企业发展成为多元化现代企业集团。

    成信企业集团总部设于上海,注册资金1.2亿元人民币,是集机电一体化总承包工程、电力环保科技工程及房地产开发、医疗投资、教育投资为一体的多元化集团性企业。近年来,成信企业集团不断发展壮大,经营项目越来越多,主要有机电安装销售、土建装饰施工、防腐保温工程、无尘菌室工程、恒温恒湿工程、自动控制工程、化工管道工程、电力安装工程、环保科技工程、水电消防工程、规划设计工程以及房地产开发、医疗投资、教育投资等。集团属下有福建省成信工程有限公司、厦门闽成信实业有限公司、上海成信建业工程建设有限公司、上海医疗投资有限公司、厦门华信电力检修技术有限公司、上海闽成电气有限公司等多家实体子公司。现集团拥有员工2000多人,管理、技术人员大中专以上学历占70%,是中国建筑系统企业信誉AAA级单位。

    卢文椿对产品质量和企业的发展非常重视。他不断加强研发队伍的建设,大胆开发新技术,提升产品科技含量,积极引进新设备,以项目促进结构的调整,不断扩大生产规模和丰富产品,严格保证质量。他以雄厚的企业实力和技术力量、以良好的产品配套和服务配套赢得了众多客户的青睐。

    公司所有的优秀业绩,来自于公司严格的经营管理体系,在推行ISO9001:2000质量管理体系、OHSAS18001职业健康安全管理体系等行业规范的同时,公司制定符合自身实际的企业管理制度,使企业管理规范化,尤其是公司快速发展的阶段,能够用长远的眼光看待企业未来的发展,不仅仅关注利润的实现,更加注重修炼内功,借助信息技术的高科技手段,在集团公司推行OFFICE  AUTOMATION系统及平衡计分卡(BSC)管理体系,使公司的管理更上一个新台阶。

    作为对社会的感谢和回馈,卢文椿先生长期支持国家希望工程及家乡的经济、教育发展,赞助几百万元用于公益事业。如在永定县坎市中学建设“成信教学大楼”,在永定县坎市一小建立“文椿电脑室”;设立“成信助学基金”资助家乡优秀的大学生完成学业;资助坎市镇政府建设“成信大街”;赞助100万元建设“永定成信羽毛球馆”,捐助道路桥梁建设等。他多次被团省委、团市委、永定县委县政府授予“优秀青年”、“青年致富标兵”、“青年突击手”等荣誉称号,并于2004年荣获“改革之星”荣誉。卢文椿现还担任团中央《中华儿女》董事、中国企业家理事会理事、上海福建商会副会长。

    成信集团公司秉承“成就事业从信誉开始”的经营理念,在发展中不断完善自我,以超前的企业管理模式、卓越的团队、良好的质量信誉在同行中享有盛名。(苏志强)

阅读  ┆ 评论  ┆ 转载 ┆ 收藏 

从嘉美传播集团到盛大车险,叶再长的生意,无论在哪里,都可以进行。

2008年11月,盛大车险连锁在苏州登陆。一位网友在苏州车友会的论坛上提问,“最近盛大的广告很多,盛大车险到底怎么样?”没有多少人认真回答这个问题。对于这类中介机构,大多数中国车主依然持保守观念。

但是,成立一年半的盛大车险,正逐步改变人们的看法。在论坛上这个问题被提出后,另外一个网友精辟简单地回答了那个问题。“找这类中介,图的就是方便和价格。”

便利和廉价,是盛大车险最突出的吸引力。在上海“长寿苏河”创意园区盛大车险的总部,可以更直观地感受到车主们对新兴事物的好奇心。在电话销售部门,200多部电话几乎没停止过。每天,大约有500单左右的车险业务在这些电话中产生,平均每单4000元左右。客户们大都是看到广告或者由朋友介绍而来。

广告是盛大车险的利器。自2007年5月在上海开设第一家车险超市,盛大就利用媒体的资源优势铺陈广告吸引眼球。随后,他们在成都、南京,杭州,苏州相继开业。每一次都是精美的广告先行。它可以迅速的在当地掀起讨论热潮,当讨论没有结果时,总会有人去试试。之后,试过的人将会带回一大批客户。

很少有人知道,媒体广告是盛大车险最有力的优势。这和一个名叫叶再长的人有关。他是盛大车险的幕后投资者。在业内,他更出名的生意,是嘉美传播集团。他握着《新闻晚报》49%的股份,还掌控着一家高品质的《菁英画报》。在盛大车险的对外迅猛扩张中,这些媒体资源,很快转化成极强的竞争手段。

2008年,盛大车险预计的全国销售额是2.5亿元。苏州是盛大车险连锁的第五家。现在,盛大已经在长三角建立了较全面的汽车保险销售服务联盟。对于那些喜欢异地自驾的人来说,在长三角范围内,他们将享受到盛大车险24小时救援和全程理赔服务。下一步,这个范围将扩展到全国。

这将是一个四方赢利的局面。保险公司和汽车服务行业自不必说,他们能轻松地赚到这笔钱。对于车主来讲,意味着更少的精力和支出。但最高兴的,很可能是叶再长。他将体会到一个企业因为创新而带来的巨大快感。

闷声发大财

叶再长是浙江台州人,因循浙商传统,他非常低调。他的名字很少出现在公众视野,只能在一些高尔夫比赛的活动中见到他。

叶再长很擅于利用媒体资源,但他却把自己从媒体中完全屏蔽。他有意保持低调,“闷声发大财”。在网络上,他的照片只出现过两次。一次西服革履,一次休闲装扮。他理着平头,笑容满面,看起来非常年轻,活力四射。

2000年6月,叶再长和另外两个人一起成立了嘉美广告。他出资80万元,占注册资本的40%。次年,他买下了一个合作伙伴20%的股权。2002年4月,嘉美广告成为上海解放日报报业集团《新闻晚报》的广告总代理。从这一年开始,《新闻晚报》的广告产值每年都有较大增幅。嘉美广告因此荣获中国广告风云榜"2005—2006年度中国最具影响力的本土广告公司100强"称号。

叶再长的性格蕴藏着大胆和冒险精神,他喜欢有创意的策划。在经营《新闻晚报》期间,他就敢于打破游戏规则,建立报业营销的新标准,成立了房产、汽车、3C、旅游、金融等8个采编经营合一工作室,具有创意、策划、活动及版面专题的运作及执行能力。在嘉美传播集团的网页上,“公司简介”就写得与众不同:“是专业人,策略创意,绚烂处摇曳生姿,贴切又如羚羊挂角。”

他总是有一些赚钱做生意的新想法,有时会和朋友一起讨论。2006年,他和几个朋友又开始头脑风暴,讨论未来的创业方向。其中,就有后来成为盛大车险总裁的卜江勇。

卜江勇曾服务于百安居、永乐家电连锁等国内外知名连锁企业。在永乐任总经理期间,销售规模从13亿超过100亿。他说,“我们当时希望利用全国媒体的低成本优势,以及核心团队的家电连锁业扩张管理优势,在一个新创业的领域内迅速形成全国连锁,行业巨无霸。”

许多创意被提出来,包括开设类似京东商城的3C网上商城以及类似PPG的快销模式等,但都被一一否决。“那时候我们筛选了好几个产品。” 卜江勇说,“直到车险超市这个提法出现。”

这引起了叶再长的兴趣。但他对此也并无多少把握。几个人对车险行业都不甚了解。他们只是觉得,在车险代理行业可以有所作为。叶再长的冒险精神再次发挥了作用,但他这次是谨慎的冒险,他们决定前往国外市场考察。

谨慎的投资

在中国,汽车拥有量正在以每年20%─25%的速度增长。与之相关联的汽车保险业也正处于黄金时代。2007年,全国车险市场总量约为1500亿,且每年保持15%─20%的自然增长率。预计到2012年可达2000多亿元规模,但在车险代理中,却没有一个类似家电行业中的“国美”巨无霸。

车险代理行业的现实特点是杂乱、分散。他们主要以挂靠在保险公司名下的个人代理团队为主,多采用一对一的营销方式,成本很高,而真正在全国能超过1亿元销售规模的公司更少。销售份额主要集中在代理人和中、小型代理公司手中。价格与服务均不透明。而对于保险公司来说,他们的摊子铺得很大,通吃业务的成本也高。如果有具备实力的中介能够令其在保费的量上有所突破,他们乐于让利。

随着交强险的强制购买,车险已经成为中国车主的刚性需求产品。“虽然车险的险种较多,但差异不大,属于相对标准的产品,有利于直销。”卜江勇说,“车险是一种没有库存的产品,这可以确保公司拥有良好的现金流,容易在短期迅速做大。”

叶再长的团队有个核心特点,他们大多都来自家电行业连锁巨头。用家电零售思路来运作车险,这是他们最为擅长的操作模式。

现在的车险市场就好像10多年前的家电行业。“制造商出货后,销售人员很分散,既有个体户,又有大卖场。而以城市为突破口的家电连锁模式的出现实现了薄利多销,在量上取胜获得了上游优势,全面取代了百货商场、个体户及区域代理。”卜江勇说,“在车险行业,如果能够将原来分散的上游保险公司和下游维修行业的资源整合起来,依靠布局全国的规模优势,在形成规模经济的同时,就带来成本优势。”

在美国,叶再长和卜江勇的团队发现,那里有一家AAA车友俱乐部,全美将近40%的车主是他们的会员。成立于1902年的美国AAA(American Automible Association)汽车协会,主要为会员提供汽车投保、紧急救援、全程理赔、旅游以及其他购物和服务优惠。 至2007年,AAA的会员达到5000万名,已成为全球汽车服务的典范。

AAA汽车服务模式的成功,可从一定程度上证明车险平台这样的汽车服务模式可以有所作为,特别是在中国车险代理混乱的现实状态下。叶再长的团队发现,将研发、营销和售后服务细分是AAA成功的秘诀。“将车险从销售到理赔的每个环节实现细分化是发展趋势。”

但在2007年的中国,想模仿AAA汽车服务模式的企业不止是盛大一家。他们都打着率先引进AAA模式的口号。盛大要靠什么胜出?这次,他们必须回到叶再长所擅长的领域──传媒。

架设一条稳固的锁链

叶再长投资5000万元进入车险行业,显然经过了慎重的考虑。除了显而易见的巨大市场,嘉美传播自有的媒体优势,也许是整个论证过程中最关键的一部分。

叶再长曾说,嘉美传播与全国数百家主要媒体保持良好的合作关系。“在市场上游刃有余。细腻圆熟,尤如琴心。”这些丰富的媒体资源,使得盛大在各地广告拥有价格优势。盛大车险成立之初,他们的广告量大得吓人,迅速在全国主要媒体进行了轰炸。同时,依托传媒经验,他们通过大量的市场调研对目标人群进行消费分析。

一般来讲,人们对于主动打电话销售的方式较为反感。但盛大以广告的影响力来提升知晓度,规避了这一不讨巧的做法。在盛大的商业模式中,“立体广告宣传”是第一步,第二步则是“车主对盛大品牌的认同。随之,到第三步,“车主通过电话或者互联网订购。”

在盛大车险上海总部,80%的电话都是主动呼入,同时,在新客户中有40%都是老客户介绍而来。广告的效应立马可见,他们仅用3个月的时间就为某大型保险公司拉来了2000万元的车险生意,一跃升至区域第一位。

按照规划,盛大预计2010年将进入国内10个省份,20个发达城市,形成华东、华北、西南、华南四个区域的全国连锁。2011年全年保费收入将超过40亿。对于保险公司来说,除了这笔庞大的收入之外,盛大的全程理赔,还可以尽量减少道德信用问题,并能提高客户满意率,降低整体赔付率。

而对于下游的汽车服务行业,盛大将成为4S店和综合修理厂的大供应商。因为按照目前65%的汽车保险行业出险率,如果盛大会员的出险车辆由盛大全程理赔,2011年盛大的理论维修量将超过26亿。

叶再长的冒险,现在变成了一个稳固的投资。盛大车险就像一条锁链,一头扣着保险行业,另一头连着维修行业。他们既是保险行业的销售商,又是维修行业的供应商。

除此之外,盛大车险还有一笔最为宝贵的资产。到2011年,盛大的会员可能超过100万,而这些车主,基本上来自每个城市的中产阶层。在中国,抓住了中产阶层,就等于抓住了一笔巨额的财富。叶再长说,那将是一个巨大的想象空间。

但这一切对于盛大来说,都还只是可预见的未来。在媒体烘托下的盛大车险,叶再长像一个隐士,叶再长的生意,无论在哪里,都可以进行。

阅读  ┆ 评论  ┆ 转载 ┆ 收藏 
标签:

杂谈

今天,我讲话的主题是“逆水行舟,永往直前”。
今年的经济形势比较严峻,特别是欧美经济一直不景气,欧洲经济一直处于动荡和收缩状态,北美增长乏力,新兴市场表现虽然不错,但也存在问题。拉美市场这两年发展较好,今年增长依然较快,但今年汇率波动剧烈,致使通讯、多媒体在拉美都损失了不少利润。从产业格局来看,由于过度竞争,日本企业面临非常大的困难,从今年4月前后日本企业公布的年报来看,主要的电子电器企业都面临着很大的经营压力,特别是松下、索尼、夏普面临巨大亏损;东芝与日立由于其重电业务的支持,情况稍好,其消费电子总体处于持平状态。松下和索尼在相当长的时间里一直是全球电子产业的领先者,但在这一轮全球产业调整当中他们也面临巨大压力。另一方面,我们看到韩国企业表现得非常优秀,三星去年盈利130多亿美元,今年Q1利润同比增长98%,Q2又增长79%。中国企业因为有比较稳定的国内市场作为依托,总体来讲,国内同行表现都还不错。
但我认为,在这轮行业洗牌当中,国内企业会面临新一轮优胜劣汰的重组,以黑电为主的企业,如TCL、海信、创维、康佳、长虹,以白电为主的企业,如海尔、美的、格力,以IT为主的联想,这些企业都可能会有一轮重组、洗牌,特别是彩电、家电这两个领域,包括通讯行业,未来两三年行业洗牌力度会加大,步伐会加快。
目前形势下,我们应当怎么做?在这里,谈几点意见,希望大家能够形成共识。
关键是,我们必须要有强烈的危机意识。我们的目标是在国内领先,在全球达到先进水平。虽然各个产业所处的领域不同,实现这个目标的时间表也不一样,但这依然是我们四大核心产业——多媒体、通讯、家电和华星的发展目标。只有这样,我们才有可能生存和发展,要实现这一目标,我们必须有一个更高的目标定位,必须有紧迫感和危机意识。
尽管今年三星的表现非常亮丽,但三星传递给外部的信息却是强烈的危机感。今年1月份,我在拉斯维加斯参加电子展时,三星董事长李健熙发出了对其企业非常强烈的危机信号,要求各个部门努力提升竞争力。李健熙在内部公开提出三星“处于危机,且比预期还要严重”。他觉得三星的挑战主要有两点:一是国际市场环境恶化,特别是欧洲业务与预算存在较大差距;在美国和苹果的专利诉讼中,使它在北美市场面临很大挑战;二是风险过度集中,三星盈利有70%来自通讯部门,他认为面板、家电、半导体等业务的竞争力也有待提高。
今年上半年,TCL多媒体、家电以及其他业务总体基本达成预算目标,许多指标还有超越。但TCL通讯面临比较大的困难和挑战,如何扭转通讯业务的被动局面是重中之重。
针对目前非常严峻的竞争格局,我对下半年的工作提四点要求。
一、 咬定目标,一鼓作气
在年初的工作报告中,我们提出了集团十年战略目标和三年战略规划,对四大核心产业也提出了具体目标。现在,我们再来重温一遍这些目标。
集团发展战略目标:成为全球领先的电子产业集团,核心业务竞争力进入全球同行前列,综合实力进入世界500强。希望用十年时间,也就是在TCL成立四十周年的时候能够实现这个目标。
三年规划目标:通过努力提升技术创新能力、工业能力和全球化经营能力,实现核心产业竞争力和经营效益国内领先;保持集团整体业务绩效持续稳定增长;销售收入突破1000亿元。
多媒体:今年彩电业务配合华星达产,加快发展;液晶彩电销量要超过1500万台;争取重夺国内市场龙头地位,并继续巩固和拓展海外业务,实现内外市场同步增长;要通过提升速度、效率和成本控制及产品技术创新,提高经营效益。
三年目标是要做到彩电业务综合竞争力在国内行业绝对领先;全球行业前五名。
通讯科技:今年要加快实现产品技术的转型升级,移动智能终端销量要超过1000万台;要重建中国市场的竞争力,国内销量达到1000万台;销售收入增长超过30%。
三年目标是要完成产品结构调整,技术能力达到国际水平;建立更强的软件开发、系统接入设备、移动互联网应用服务能力;移动通信终端综合竞争力国内领先;全球行业前七名。
家电集团:今年继续努力提高冰、洗和空调产品的销量及市场份额,销售收入达到90亿元;要进一步提高空调的工业能力和产品技术能力,销量要超过420万台;进一步加强冰、洗产品的技术开发能力和供应链能力。
三年的目标:空调的规模和竞争力要达到国内前五名;冰、洗要建立起可靠的产业链,大幅提高销量和市场份额;整体销售收入争取达到200亿元,经营效益明显提高。
华星光电:今年要建成达产,争取10月要达到月产10万张基板;主要生产工艺技术稳定导入,产品良率达到92%以上;建立和完善生产供应链体系和产品技术支持体系,力争第四季度企业综合竞争力达到行业中位数水平。
三年目标是要将企业竞争力做到行业的先进水平;并建立起持续的产品和技术开发能力,为企业的下一步发展奠定好基础。
系统科技事业本部:要明确发展规划,集中资源,争取在商用显示、电子商务、照明等主要产业率先取得突破,建立行业领先优势;并积极探索在其他新兴业务领域的市场机会,做大做强。
通过发展目标与上半年经营绩效的对比我们可以看到:
多媒体业务增长超过预算,但与国内标杆企业相比,差距主要在经营效率和综合竞争力。家电产业今年业务增长优于行业平均水平,但要达到全部预算还有很大挑战,团队还要全力以赴;我建议全部目标暂时不下调。空调内销行业整体下降6%,TCL空调只下降2%,但这个业绩,我还不认同。为什么空调海外业务能够做得比较好?这说明我们的产品还是有竞争力的,我们在国内市场份额很小,应该有很多潜力。国内市场没有做好,必须找到问题的根源。华星光电良品率已经达标,完成项目建成达产,但建立高效的经营体系和配套的产业链能力还有待努力。我们的目标是力争在第四季度“综合竞争力达到行业中位数水平”,具体维度是多少?制定三○二三规划时,要找到行业标杆企业指标,目标一定要清晰。系统科技规模已经达到了比较高的水平,但工业制造能力还有待提高,希望能够成为下一个过百亿元的产业。
在这里,我还想讲一下设立KPI的目标和原则。KPI是希望能够客观的考核我们工作和团队的业绩,标准就是行业的标杆企业,且要根据产业和市场的变化进行调整。今年,对KPI进行调整方面作了控制。
我们来看一下同行的经营情况。创维年度(从去年4月到今年3月)盈利10.3亿元;海信去年销售收入235亿元,盈利17亿元,今年上半年销售100亿元,盈利5.8亿元。TCL多媒体今年的市场表现很不错,各项指标都有很大改善,但与他们相比,仍然有相当的差距。所以我们根据市场和产业变化,调高了多媒体的盈利指标。
宇龙(中国无线)去年盈利2.2亿元,今年上半年1.25亿元;HTC去年盈利100多亿元,今年上半年25亿元。相比起来,我们通讯下降的幅度是比较大的,我们一定要清醒地看到我们和标杆企业的差距,不能只关注表现不好的企业,拿他们来做比较。
在家电产业,我们还是追赶者。虽然美的上半年销售收入下降较大,但盈利还是略有增长,上半年实现20亿元利润。
我们整个集团与联想集团相比,差距也是比较大的。
这些都是我们的同类企业,他们都是通过主营业务盈利的。大家一定要看到我们的差距,要想着如何去缩小这些差距。
华星没有纳入考核,因为华星今年是第一年,效益指标要作准确估算还比较难,希望在三○二三规划当中把边界条件拟定清楚。但总体来说,华星目前市场情况有所好转,我们希望能大幅降低亏损,比预期更早地实现正现金流,这是华星努力的目标。如果这个目标能够实现,集团的价值就能够得到提升。
利用全球行业洗牌的机会,四个核心产业要为未来发展赢得更加有利的产业地位。这个目标,希望能够体现在三○二三规划当中,体现在今年经营目标的实现当中。

二、进一步提高核心能力
技术创新能力、工业能力和全球化经营能力,是我们核心能力的三个维度。
(一)技术创新能力
技术创新能力,怎么强调都不为过。今年通讯没有达到目标,原因固然有很多,但我觉得最重要的原因,还是我们产品的技术竞争能力不强。我们投入了很大资源,但产品技术水平,与国内的标杆企业还有差距。和苹果、三星比较差距更大。
如何提高技术创新能力,这个任务要交给我们每个企业领导人和你们的团队,这是我们核心能力的重中之重。前几天与赵忠尧谈到企业发展规划时,赵总再次建言,希望在国外一些重点大学,特别是美国招一些受过良好训练的毕业生。希望公司有筑巢引凤的计划,通过几年努力,加强后备技术力量的储备。这个建议值得考虑。
提高技术创新能力,主要有几个方向:
1、智能化、网络和云技术,这是重点方向;
2、软件;
3、显示技术;
4、芯片设计;
5、从终端产品向接入设备、系统产品方向发展;
6、从家用产品向商用产品发展。
这些能力,更多地是围绕这四大核心产业以及系统科技来讲的,对其他新兴业务,如医疗业务、循环经济等产业,同样具有参考价值。
(二)工业能力
主要包括五个方面:
1、进一步提高制造技术工艺能力。要以日本企业、韩国企业,台湾鸿海这些工艺做到极致的企业为标杆,产品做得更精细一点,成本或许只高一点,但其价值会更高。
2、进一步优化生产流程。多媒体提出了新的液晶彩电整机模组一体化生产流程布局,这也是我们当年做TOT时的初衷,想法或许还要完善,至少这个方向是对的,而且相应的措施也非常正确。多媒体正在日本寻找生产工艺、品质管控方面的专家,我觉得这个想法非常好,我们还确实需要借助别人的能力进一步提高我们的工艺水平。
3、加强质量管控。在新产品和新工艺导入时,一定要加强质量的管控。
4、提高供应链效率。工业企业,供应链的周转是核心竞争力之一,提升工业能力,就要通过提高供应链的速度和效率来达成。
建议对集团和主要产业供应链的周转指标效率单列出来予以核算。集团要把营运指标分列开来,这样我们才能够清楚地看到每个产业实际改善情况。如多媒体、通讯、家电、华星、系统科技,要把他们的营运指标分列开来考核。总体来说,我希望通过提高供应链的效率和速度,在不明显增加总资产规模的情况下,实现1千亿元的销售规模。所以我们一定要提高资产运营效率。当然,这也需要其他部门承担责任,但供应链改善是提高资产运营效率的重要方面。
5、完善全球产业布局。目前,彩电国内生产布局基本完成,我们正在考虑筹建家电产业的冰洗基地,或许会通过筹建,或许会通过并购。在国外,我们希望在南美、俄罗斯和非洲地区有我们自己的工厂。当然,设厂的方式还要论证。
(三)全球化经营能力
要通过提高全球经营能力,提升经营效益,这个责任也在于各个产业的管理团队,大家要把这个责任承担起来。整体看来,我们的经营效益与标杆企业相比还是有差距的,主要不是硬件设备投资不足,不是产品技术能力不强,而是经营能力还有待改善。
1、提升市场销售力。在海外市场,通讯在欧洲和拉美市场比较强,而多媒体在新兴市场的销售力比较强;未来通讯要在北美、新兴市场提高销售力,而多媒体要在欧洲、北美市场提升销售力。家电在每个地区的销售力都不是太强,未来,家电要与多媒体积极配合,更多地拓展自有品牌业务。
国内,多媒体销售力快速提升,过去连续4周取得国内市场第一,如果加上乐华品牌,我们是绝对第一。已经逐步拉开与对手的差距,这是非常好的现象。希望多媒体在国内市场推广当中,对家电有更强地拉动,使家电今年国内市场有比较好的增长。国内市场最大的挑战是通讯,前几年国内市场一直处于维持状态,前一阶段通讯已对国内市场组织架构进行了调整,希望能在智能终端销售方面建立我们在国内市场的竞争力。
在这里,我还想特别强调电子商务。过去几周电商的价格战打得一塌糊涂,这或许也预示着,未来电商渠道可能会在主要产品的销售方面扮演越来越重要的角色,可能会占越来越大的市场份额。怎样能在新的商业形态当中取得发展机会,需要我们认真研究。
2、提高系统管理能力。如何能够通过系统管理能力的提升改善我们的经营效益?我们每个团队主管都要想一想,对比标杆企业,哪些方面还比别人差?对比国内同行,我们的硬件能力,如工业能力、设备能力、产品能力、技术能力都不差,为什么人家赚钱比我们多呢?我们觉得经营能力的高低是最重要的原因。所以,在华星建设的后期,我一再强调必须建立这种系统的经营能力,其他产业也一样。
前段时间,多媒体提出了如何建设多媒体系统能力的建议。这个系统能力的建设,包括信息化系统的建设、内部决策系统的建设、新产品开发系统的建设、战略机制完善更新系统的建设等。产业达到一定经营规模后更多要靠管理能力的竞争,这方面华星的压力还是比较大的,作为新产业,要完成建成达产的任务,同时要把基本的经营体系建立和完善起来。
对集团来讲,也要强化后台支持能力的提升。前几天我们讨论财务管理系统时,财务中心提出要在集团内部建立统一的财务经营信息化管理系统,这项工作,我们要尽快论证。现在几大产业,自身都建立了信息化管理系统。各个企业的信息系统要有共通性,要采用相同的操作软件和标准,便于以后进行信息交流和整合,也便于集团把信息化管理水平再提高一个层次。

三、协同作战,团队制胜
TCL是一家综合性企业,我们的竞争对手也基本是综合性企业,这种企业都有协同效应的问题。能否发挥出协同效应是一个企业经营好坏的一个重要因素。
如何提高企业的协同能力?关键是各企业领导人对这种团队协作精神要有更好的理解和认知,而且能够坚决地贯彻和执行到位。以前我们推行企业间的合作,有成功的,也有失败的;一些项目经营陷入了无意义的争论。这几年情况在逐步改善,但还是要强调,团队对这种合作精神的培养,对协同效应的主动追求,是协同效应能取得成功的最基本的保障。提几点建议供大家参考。
(一)产品技术协同
主要包括5个方面:
1、智能化技术的协同。彩电、手机、家电都在向智能化方向发展,在这方面,我们是有很大的协同空间的。
2、云计算和数字网络技术的协同。多媒体智能电视、通讯智能手机和欢网有很大的协同空间。
3、软件和操作系统的协同。现在通讯和多媒体都在用安卓操作系统,特别是“冰激凌”这个产品与平板电脑的操作系统有很大的共性。前几年集团在西安设立了安卓软件设计中心,希望能够发挥更大作用。
4、新型显示技术的协同。这方面华星与多媒体,显示科技与通讯都有协同空间。
5、专利和知识产权管理的协同。前年我们推进了集团专利池的管理,这也是我们作为后起的追赶企业所需要的,现在集团专利比较多的是通讯、多媒体、华星、工业研究院,我们要建立一种机制,建立专利池,给各个产业提供更好的专利保护和支持。但到目前为止,这项目工作仍需要相关主管进一步跟进和推动。
产品技术协同,多由工业研究院牵头,像智能产品,就成立了智能产品委员会;新型显示技术,由华星牵头,也成立显示技术委员会。围绕这些,大家看还有哪些重要技术协同点,能不能设立一些相应的机制,一些工作流程,更有效地推进这项工作。
(二)产业链的协同
包括5个方向:
1、显示产业链的协同。主要是华星、多媒体以及系统科技以及显示科技和通讯。希望能够发挥内部配套协同的优势,做到效率最高,使上下游都能得到效益。
2、部品和整机的协同。如多媒体TV、AV和泰科立,通讯和泰科立的相关企业。如果有需要,我们可以调整相关企业的组织结构。目的就是最大限度地发挥协同效应,实现集团整体价值最大化。
3、工业能力的协同。如劳工在淡季旺季的互换、同类产能的互换,这些都是能够产生效应的。未来我们在多媒体和通讯有可能分拆、重组出专门的EMS部门,为生产能力的协同创造更大的空间。
4、供应链采购的协同。我们许多企业都会采购通用产品和材料,为此还专门成立了工作小组,但我希望能够进一步加强协同力度,给相关企业带来更多利益。
5、品牌和市场的协同。针对国内市场,曾经成立了国内市场推广委员会,但工作一直缺乏成效。要尽快重组这个委员会,展开卓有成效的工作,在同内市场发挥更大的协同效应。海外品牌协同,也一直缺乏制度化的安排。要求多媒体、通讯这两个企业,要尽快建立相应的组织和机制,把海外推广工作做得更好。

四、加强团队和组织建设
这方面的工作在年初经理人大会上我们已经提出来了,在这里想再次强调这项工作的重要性。
如何通过组织建设,强化我们的系统能力,完善我们的流程,提升我们组织的效能,各级主管要作为主要工作来抓。企业的竞争还是人的竞争,如何能够超越对手,关键就在TCL核心管理团队,所以团队建设是一个长期的任务。希望通过培训、考核等方式使我们团队能力能够持续提升,以胜任支持企业发展的重任。
在团队建设中,最重要的是工作精神的培养。前段时间,三星为了强化工作精神,提出六点半上班。今年上半年,我们面临着非常激烈的竞争环境,所以要求在集团各企业推行大小周工作制。各企业要制定相应的制度,然后报集团备案。这一制度主要针对管理干部和工程技术人员。如果需要支付加班费的,就按规定支付加班费。实行时间暂定一年。
各位同事,现在我们面临的形势是很严峻的,但也存在许多机会。希望大家能够共同努力,确保今年经营目标的实现,并为实现我们十年战略目标和三年规划奠定良好的基础。

阅读  ┆ 评论  ┆ 转载 ┆ 收藏 
标签:

杂谈

 聪明过人的谢家华,学业成绩一路漂亮,他却从小就爱创业赚钱,然而随着财富增加,他对人生的目的也不断在改变。
  他的鞋店,买一双送三双试穿,来回免运费,可退货期长达三百六十五天;他的人生,十九岁哈佛毕业,二十四岁成亿万富翁,二十八岁赔光,三十六岁成为身价二百五十六亿的全球网络鞋王,这是一个台湾移民之子所完成、不可能的创业传奇。
  一个哈佛大学毕业的数学天才,卖鞋子?
  他靠卖鞋子,才三十六岁身价就达新台币二百五十六亿元?
  这位年轻小伙子,还是台湾移民之子?
  横跨太平洋,我们飞抵美国拉斯维加斯,摄氏逾四十度的高温,让一栋栋在沙漠中拔地而起的赌场,看来更像海市蜃楼。离市区约十五分钟车程,这里,是全球最大网络鞋店Zappos的总部。
  缤纷,迎面而来的员工,有的头上顶着庞克发型,有的身上布满刺青,鼻环、舌环在此毫不稀奇。
  “Hey Guys,”一个理着大光头、穿著深蓝色T恤的瘦削男子,手拿着百事可乐走了进来。他是谢家华,Zappos执行长。
  他,十九岁哈佛毕业,拿下全世界程序写作总冠军;二十四岁卖掉第一家创业公司,身价就达四千万美元(约合新台币十二亿八千万元),被喻为杨致远第二。
  全球最大网络鞋店 销售额占全美鞋类销售四分之一
  二十五岁,他与史威姆(Nick Swinmurm)创立Zappos,是全世界第一个在网络上卖鞋子的人。当时,没人看好,他甚至在三年内就把自己赚到的四千万美元全花光,连银行、创投的资金共烧掉近两亿美元资金,第七年才开始赚钱。
  但如今,这家公司成为全球最大的网络鞋店,销售额逾三百七十亿元,占全美国鞋类销售的四分之一,连电子商务龙头亚马逊(Amazon)都俯首称臣。去年底,亚马逊以十二亿美元(约合新台币三百八十四亿元)天价买下Zappos,谢家华身价暴涨,名列《财星》(Fortune)杂志的年轻富豪排行榜。
  亚马逊执行长贝佐斯(Jeff Bezos)说:“我对这两个小伙子(谢家华与另一位合伙人林君叡)佩服得五体投地,”“他们创造出来的公司文化与顾客服务,实在不是我们所能匹敌的。”购并后,贝佐斯让Zappos维持独立运作,亚马逊不介入经营。
  Zappos传奇,颠覆了许多服务业的经营逻辑,更让《哈佛商业评论》(Harvard Business Review)三度将之列为个案研究。
  “没什么不可能!”就是这篇故事的主旋律。
  珊蒂(Sandi Herrera),美国房产销售员,到意大利旅游看到一双手工马靴,回国后对那双靴子朝思暮想。她找遍了各大通路,多数碰了钉子。在朋友的建议下,珊蒂拨了通电话到Zappos。
  “哈啰?”电话那头的声音愉悦亲切,两人从马靴开始,一路聊到彼此旅游经验。挂上电话,珊蒂郁闷一扫而空,看看时间,她们两人整整讲了四十分钟。
  颠覆一:净利率低!
  买一双送三双试穿,退货免运费
  五天后,珊蒂收到一个包裹,打开一看,她忍不住“WOW!”一声的叫出来:里面装了三双靴子,正是她在意大利看到的那一双,颜色、款式丝毫不差;另外两双则是不同的尺寸,供她试穿。
  原来,Zappos客服人员挂上电话后,立刻与采购部门联络,找到意大利供货商买了三个尺寸的鞋子寄回美国,送到珊蒂手中。她可以试穿后再退回,完全免运费,三百六十五天内不满意还可以全额退费。
  这样的服务,在所有人的眼中只有三个字:“不可能!”但,Zappos就是以此打造了网络卖鞋王国。
  第一个不可能:买一双送三双试穿、送退货皆免运费的购物条款。
  “impossible(不可能),这不合理!”拥有麻省理工史隆管理学院博士学位、台大商研所教授江炯聪说:这根本就是卖一双赔两双的生意。
  “如果你真的能让消费者尽情的在家里试穿各种鞋子,而且二十四小时都有顾问服务,那的确会比在实体(店面)买东西感觉还棒!”雅虎奇摩电子商务事业群总经理何英圻说:“问题是,要做到这样,要花多少钱?”
  确实,这让Zappos每年运费超过一亿美元,退货率高达三成五。再摊开Zappos○八年的财务报表,十亿美元的年销售额中,扣掉退货,实际营收马上降到六亿美元,净利更是低到只有一千万美元。
  颠覆二:退货期长!
  三百六十五天内,都能全额退费
  “这根本是疯子才会做的事!”MMbuy时尚购物网执行长林文钦说:“卖十亿赚一千万……,这种不叫利润,叫作经营不善!正常人谁会想做这种生意?”
  第二个不可能:三百六十五天内退货的服务。
  鞋子可以试穿一年,不满意再全额退费?没错!
  达娜(Dana C.),她订购了十二双鞋到家里试穿,之后因乳癌住院,疗养一年。客服人员了解状况后,非但未因她错过退货时间而要求她付费,甚至还快递一大束鲜花与一张写满祝福的卡片到病床前。达娜在她的部落格上写下:“这真是我见过最棒的服务!”
  “这需要很大的勇气,”美国一家投资银行的产业分析师指出,一般零售业能做到九十天退货已不容易,亚马逊只做到三十天,号称服务最好的梅西百货(Macy's)在金融海啸压力下,也被迫把退货天数减到六十天。
  颠覆三:买断货源!
  盖仓储自管库存,只为快速出货
  第三个不可能:不赚容易钱,赚辛苦钱。
  鸥业事业发展部副总经理柯立培指出,电子商务讲究快速流通,多数网络零售商都是架设一个平台,撮合买卖双方,赚取服务费,既轻松又没有风险;不然就是打造强势通路,让供货商寄卖,尽量把成本转嫁出去,以降低单价,吸引顾客。
  但Zappos却反其道而行,自己砸大钱买断货源,盖仓储、管理库存,只为提供客户最快速、最精准的服务。
  颠覆四:庞大客服!
    占六成人力,费用是同业十五倍
    惊讶吗?到目前为止,这些“不可能”都还只算是基本配备,真正让Zappos与众不同的,是第四个不可能──大手笔投资客户服务。
    一般公司对客服的心态是:能省则省,许多企业也将客服外包到印度、菲律宾等国家。但Zappos却把客服视为公司最核心的竞争力,绝不外包。在拉斯维加斯总部,七百个员工中,客服人员比例超过六成,以平均时薪十五美元计算,人事费用是同业十五倍。
    打电话到Zappos,你绝对不会像个笨蛋一样拿着电话枯等几分钟,反复聆听“我们非常重视您的来电……”等魔音穿脑的语音答录,平均十二秒就可以与客服人员通上话,而且没有任何SOP(标准作业程序)的制式回答。
    你可以把客服人员当成时尚顾问、鞋类咨询,甚至聊天对象,曾经有人打电话进来一聊就聊上六个小时。假如你找不到理想鞋子,客服人员还会介绍你去其它网站上买,或干脆帮你从别的地方订购。
    谢家华解释,“电话是最好的品牌建立管道,你去哪里求顾客来单独跟你讲上十分钟的话呢?这十分钟给他们的感受远超过一千个广告!”资深客服经理茱德(Jane Judd)说,“如果你让顾客快乐的话,他们购买的意愿就会提高。”
    透过这一连串的“不可能”做法,消费者的惊喜形成滚雪球的口碑效应,为Zappos带来了高达七五%的回头客。
    “这是非常漂亮的数字!”台大商研所教授蒋明晃指出,回头率代表品牌忠诚度,越高代表开发新客户所要付出的成本越低。一般汽车产业的回头率也不过六○%左右,Zappos却跳脱通路思维,用品牌的概念来经营,让消费者习惯了以后,一旦要买鞋就会直接想到Zappos,连比价都懒得比。
    也因此,Zappos的财务风险大增,存货周转天数高达一百四十七天!意思是,它一年内只能把仓库里的东西卖掉两次,比起亚马逊的三十四天,周转率只有亚马逊的五分之一左右。
    这四大不可能,背后代表超高的财务风险,也需要超高的财务杠杆才能支撑,但也因为谢家华敢挑战这四大不可能,才成就了这个网络品牌的传奇。
    “一般人只看到这样做会亏钱,就停止往下想了,”林文钦观察,Zappos模式最困难的地方在于突破思想上的盲点,“所有的公司都是以营利为目的,但他却反过来,先去考量消费者的需要,把赚钱摆在最后。”
    “我喜欢学新观点,跳脱惯性思考(Think out of the box)。”谢家华形容自己。也因此,他看到别人没看到的事情,而旁人所谓的冒险,对他而言却是必然。
    “我们是一家‘服务’公司,只是恰巧卖的是鞋子,”谢家华说,“我要让每个消费者打开手上的包装盒后,都能够惊喜的喊出一声‘WOW!’”。
    为了顾客的一声“WOW!”他投入一切。初期,他的构想是打造一个类似eBay的网络接单平台,只赚买卖中介的服务费,但效果不理想。
    豪赌:资金全梭哈!
  变卖全部家产,还两度濒临破产
    谢家华与团队讨论后发现,如果不跟供货商买断货源,自己盖仓储,掌握进货、出货的服务流程,消费者不可能会满意。
    但这意味着又多了一笔逾两百万美元的支出。
    “这是‘赌上公司’计划,不是起死回生,就是加速灭亡,”即便之前已投入二千七百万美元,他仍坚信自己的观点,客户满意是最重要的,“我告诉采购长,你去搞定厂商,把鞋类品牌冲到越多越好,钱的事,我来想办法,”他把名下的财产通通变卖出去,只留下一栋公寓,先换得两百万美元,做为买断货源与前期租用仓储的筹码。这么做的结果,虽然换来顾客满意度提升、销售额增加,付出的代价却是几近无限制的资本支出,获利更是遥遥无期。
    事情并非一帆风顺,因为仓储管理不佳,成千上万双的鞋子,在仓库里堆积如山,完全没有分类归入系统,每天的订单都损失上万美元。“那时,现金只够再撑两个月。”雪上加霜的是,一辆货柜车在高速公路上翻覆,价值五十万美元的鞋子散落在公路上,消费者收不到鞋子,电话打来骂声不绝……。
    “被钱追着跑的过程就像淹在深水里,得拚命往上游,才能呼吸到一点氧气。”他回忆。
    变卖换来的两百万美元,不到一年就烧尽,谢家华必须决定,是否要把最后一笔筹码全部上桌“梭哈”。
    “当时的他就像在进行一场豪赌,”林君叡说。身为Zappos首席财务长与好友,他曾劝谢家华三思,没必要为一家鞋店弄到破产,“就算你认为长期终会获利,但眼前风险实在太大了啊!”他不断提醒谢家华。
    更惨的是,即使想梭哈,赌场还不见得埋单。
    在那个刚经历网络泡沫化的时代,银行紧缩银根,创投听到“网络”两个字就跑。而他眼中视为无价之宝、充满与朋友欢乐回忆的公寓,用六折的价格赔钱拍卖,都还乏人问津。
    那年,谢家华二十八岁,花光了他二十四岁所赚到的四千万美元,而成立不到三年的Zappos,资金又将烧尽,三年内两度濒临破产。就在这危急时刻,他决定按照原定计划,与好友挑战非洲最高的吉力马扎罗火山。
    在山上,谢家华每天背着二十公斤重的行李,走上十二个小时,睡不到五小时就匆匆起身,从最底层的热带雨林开始,穿过沙漠、沼泽荒地等五种气候区,经历超过摄氏三十度的温差变化。
    信念:没有不可能!
  即使输光所有,至少全力尝试过
    “我试着想看事情的光明面,说服自己还走得下去,但事实上,这是我人生中压力最大的一段时间。”在山上,“我半夜梦到房地产商打电话来,告诉我地卖出去了。Zappos有救了!”就在登顶前一天,谢家华病了。他头痛、呕吐又腹泻,但“都已经走了这么远了,我想看看往下走还会有什么风景……,”“即使最后输光了所有,至少我们已经尽全力尝试过。”身心都在崩溃边缘的他,唯一支撑他的,就是这句话。
    半夜十二点,他发着高烧,头顶上的灯只能照亮五步以内的范围,这一段六小时的路程,就像六十年一样漫长,每踏出一步,都得停下来大声的喘上三口气,才能继续下一步。
    彷佛像是过了永远那么久,朦胧间,天色逐渐由黑暗转为光明,谢家华的眼前出现白雪皑皑,一股激动与喜悦霎时充溢他心头,眼泪扑簌簌流下,“那刻,我知道世界上没有什么事情是‘不可能’的!”
    吉力马扎罗火山上的经历,让他更确定自己挑战不可能的决心,即便他回来时,现金只够撑剩下的一个月。他告诉地产商,公寓售价再往下调,降价到有人买为止。
    终于,他的公寓赶在最后一刻卖掉!Zappos的资金压力获得纾解,销售额与接单量像坐云霄飞车一样往上冲。一路往上走的营收曲线,让半年后,富国银行(Wells Fargo)、红衫(Sequoia)等三家创投公司都投入资金挹注。
    有充足的资金挹注,谢家华更放心的把城池一步步堆高,不给后进者留下丝毫缝隙。他在肯塔基州、UPS快递旁的机场买下一块地,方便随时出货。
    如今,在这个面积有十七个美式足球场大的仓储中,存放着二十多万款、四百三十万双鞋,二十四小时全年无休的不断出进货。他还采购全自动化的机械手臂、圆盘输送带、以及机器人来管理存货。
    《哈佛商业评论》指出,Zappos的水平商品圆盘传送带是全美最大的传送系统,可存放一百五十万个物品,每小时可处理一百八十个物品,比传统的静态货架速度高上一 八倍。从接到订单,到把货品放上卡车,平均只要四十五分钟。
    不只行动大胆,他还展现惊人的细节执行力。他不眠不休的在仓库里待了五个月,写出后台信息系统,每双鞋都从八个不同角度拍照、归类,方便消费者搜寻。
    在当时,只有资本雄厚的亚马逊有能力这样做。谢家华却敢在前期就砸大钱,靠着一套精密的信息管理系统,以及机器设备,只用七百人就能让仓储中多达二十万款鞋子进出顺畅。
    坚持:消费者至上!
  从来不打广告,转投入服务成本
    随后,Zappos并推出免运费政策,把竞争者远远拋在后头。“我们做了很多看起来成本过高的事,”林君叡说:“我们不急着考虑获利……,我们关注的是长期。”
  所谓的长期,指的是消费者的需要与感受。一般公司如亚马逊,每年至少会投入二○%以上的营收做广告行销费用,但Zappos从不降价促销,也不打广告,这些全部被转投入在高昂的运费与退货成本上。
    谢家华更破釜沉舟,把Zappos总部办公室从他的旧金山湾区,搬到人生地不熟的拉斯维加斯,理由是“这里是全世界最能提供高品质服务人力的地方。”“我觉得我们做对了一件事情,就是把时间、金钱、资源投入在三个最重要的项目:客服、文化、员工训练。除了这三个东西之外,其它的别人都能轻易模仿!”
    把四大不可能变为可能,Zappos的品牌价值也不断上升,营收每年翻倍。现在,他的网站不只卖鞋子,更开始卖衣服、饰品、化妆品。
   “当你改变营运模式时,没想过背后风险有多高吗?”
    “如果是在两百年或两千年前,最糟的事情是能不能活下去或死掉。如果用这种角度来看,我们做的事情其实并没有什么风险。”这是谢家华的答案。
    “所以你觉得自己没有什么可失去的?”我们追问。
    “当你可以失去所有的东西,却仍不受影响的时候,那你就成功了。”
    就这样,他在一片“WOW!”与“不可能”的声浪交错中,打造出了一个让亚马逊也要低头的网络帝国。
    出生在伊利诺州、在旧金山湾区长大的谢家华,父母亲分别从台大化工系与社会系第一名毕业,双双在美国拿下博士。
    从小,“他对所有的东西几乎一学就通,”谢家华的父亲谢传刚说。五岁时,亲戚聚会,父母亲要求谢家华上台表演,他竟即兴作曲,众人目瞪口呆。十三岁,他自学写出一万多行程序的电子布告栏系统(BBS),竟然有人从澳洲打电话来购买。
    高中时,除了中英文,他还精通拉丁文、西班牙文、法文、德文。当他以跳级又第一名的成绩从美国明星高中布兰森毕业后,同时申请上哈佛、耶鲁、麻省理工学院(MIT)、史丹佛等名校。他的第一志愿原本是布朗大学(Brown)广告系,却被父母勒令只能读哈佛。
    十九岁,他代表美国参加全世界程序写作比赛,拿下总冠军,微软(Microsoft)高层特地从西雅图飞到波士顿,希望延揽他在比尔.盖兹身边做事,却被他拒绝。
    “亚洲文化对你来说有什么影响?是好的还是不好的?”我们好奇。
    “应该是好的影响,”谢家华沉思后道:“我父母希望我照着亚洲的文化去做,正因如此,我才走了一条完全相反的路……。”
    “他们使你朝相反的方向走?”
    “是的,我走了一个与他们期望相反的方向,他们希望我拿博士,认真念书,维持一定的成绩,”但“这让我一直在想很多创业的点子,因为我不想要当医生或是拿博士。”
    “从国小开始,就要学习五种乐器……,从早上六点起床到睡觉前,行程全部排满……,一周只能看一小时的电视,”谢家华在他的自传《奉上幸福》(Delivering Happiness)中写道:“父母非常严格,只要求我考好成绩,念好学校,其它的都叫我不要担忧。”
    满满的行程逼得他喘不过气,为了拥有更多自己的时间,七岁的谢家华想了许多方法,他拿录音机录下自己拉小提琴的声音,把房门关起来,让父母以为他在练习,实际上他却躲在房间里看杂志。
    九岁开始养蚯蚓卖钱 十二岁做邮购徽章,月入六千元
    他从小就意识到,要脱离父母的掌控,唯一的方法就是赚钱,因为“有钱才能拥有自由。”他还说,拿博士是全世界第一无聊的事。
    因此,他的创业之路早从九岁开始,第一个构想是养蚯蚓卖钱;国中时,他开始尝试各种创业点子:在学校办报,卖广告给附近商家;在自家车库办跳蚤市场,顺便卖柠檬汁。
    其中最成功的,是从青少年杂志《男孩生活》(Boy's Life)上学来的,用邮购帮别人把寄来的照片做成徽章。
    出乎意料的,这个点子大获好评,订单如雪片般飞来,让十二岁的他月入两百美元(约合新台币六千四百元),一直持续到高中毕业。
  “我第一次发现,原来不用(与人)面对面也可以赚到钱,”邮购让他体认到网络的威力。
  大学时期开起披萨店 毕业后当工程师,因无聊而辞职
  大学时的谢家华依旧“不务正业”,跟室友顶下一间废弃宿舍,开起披萨店。在那里,他认识了一生中最重要的创业伙伴──同样是台湾移民之子的林君叡。他在披萨店赚的钱,成为日后的创业基金。“每一次的创业过程,都是在训练你的胆量,每走过一次,都会让你更加有胆识,”他回想。
    “我后来才发现,其实我喜欢的不只是赚钱,而是去‘建立’一些东西,”谢家华说。
  毕业后,当同学都跑去华尔街的顾问公司当金童时,一心想赚钱的谢家华却认为那是“全世界除了念博士之外,第二无聊的工作。”他选择到甲骨文(Oracle)当工程师,不到五个月,他觉得无聊而辞职。
  首次创立网站就大红 三年内卖给微软,暴富却不开心
  这次,他回归创业之路,与大学室友窝在公寓里,接案帮中小企业架网站,发掘网络上的广告商机,从而打造出一个大型广告交换网站平台LinkExchange。
    “那是一段非常美妙的时光,”谢家华回忆:“我们每天醒了就工作,累了就睡在桌子底下,没有人会去看桌上的时钟。”
    创业半年,他们的名气在网络界流传开来。雅虎创办人杨致远甚至找上门来,开价两千万美元(约合新台币六亿四千万元)表达收购意图。但当时的谢家华完全沉浸在与伙伴们一同打拚的快乐中,没有太多考虑就拒绝了。
    他们的生意越做越大,三年不到就累积了一百万个客户,连微软、网景(Netscape)也来洽谈收购他们的可能性。
    照理说,此时他应该志得意满,但随着公司业务直线上升,员工规模也从五人一直增加到上百人,他心中的快乐消失了,取而代之的是一股莫名的恐惧。
    “每天都有新人来公司报到,我根本来不及认识他们,”谢家华回忆:“创业初期那种‘我为人 人、人 人为我’的美好感觉不见了,取而代之的,是一群唯利是图、想捞一票闪人的家伙,”谈起这段,他鄙恶之情溢于言表。
    尤其当大公司不断来谈购并,人们对利益趋之若鹜,钩心斗角的嘴脸,让他十分痛心。“有一天我醒来,发现我开始害怕到公司上班了,”这个过程就像“被浸在中国古老的‘水囚’中慢慢淹死一样。”
    于是,当微软最终提出以二亿六千五百万美元(约合新台币八十五亿元)的价格收购网站时,他很快就答应了,迫切的想要甩开这个已经变质的创业梦想。
    购并案一通过,他身价逾新台币十二亿元,被许多镁光灯围绕着,不少媒体甚至称他是“下一个杨致远”,然而他却像是被抽掉了什么一样难受。
    当时的购并条件是,他继续待在微软,一年后,可以拿到四千万美元,如果没有待满一年,则少拿二○%,也就是八百万美元。“我待了两个礼拜后,决定走人。”他为自己的人生下了批注:“这是我生命中一个重要的转折点——我决定不再追求金钱,我要找回热情!”
    曾经,他把赚钱视为人生最大的目标,以为钱能换得自由,但当他真正拥有的时候,却反而失去了快乐。
    重拾创业的梦想初衷 追求快乐第一,获利最后考虑
    他开始回想:“我生命中最快乐的时刻,是跟朋友在一起,是创造出一些新的玩意,跟钱都没有关系……”“钱不能买到快乐……。”
    二十四岁,刚成为亿万富翁的他,剎那间对人生意义有了全新的体悟。他说LinkExchange是创业过程里学到最重要的一课,“文化、以及对人付出关注。这就是为什么后来我在Zappos上会投注这么多心力去建立文化。”
    而当谢家华投入Zappos的经营时,他发誓不要再重蹈覆辙。
    这次,他把企业文化与消费者感受摆在第一优先,尽全力找到消费者的需要,满足他们,让每一双送上门的鞋子都能换得一声惊喜的“WOW!”同时谨慎扩张,只挑“对”的人当伙伴。至于获利,“那是最后才需要考虑的事,”谢家华说。
    当年那种为了梦想不顾一切的热情再次涌现,他疯狂的投入每一个细节,尽力把所有的项目做到最好,即使两度濒临破产边缘,他仍相信自己是走在一条“对”的路上。
    《阿凡达》导演詹姆士.柯麦隆(James Cameron)曾说:“最大的风险就是跟别人一样??就是你不冒险。”“只要我尽全力往高标准冒险,即使失败了,还是会比停留原地走得更远!”
    对现今三十六岁的谢家华来说,计算机天才的光环、网络金童的称号、上亿美元的身价……,这些曾经有过的一切都不再重要,从追求金钱、追求热情、到追求快乐,他已找到人生最终的价值与目的。

  延伸阅读:谢家华的扑克牌致胜法则
  1、选择到哪张桌子赌牌永远是最重要的一件事。
  2、当这张桌子已经有太多人的时候,你再厉害也很难赢钱。
  3、找最有机会赢大钱的桌子,而不是输最少的桌子。
  4、弱的时候装强,强的时候装弱,永远知道什么时候要虚张声势。
  5、输赢要看长期,别在意短期的胜负,最后的赢家往往不是那些赢最多手或没输过钱的人。
  6、只在你输得起的时候玩。
  7、观察别人如何赢钱,赢了1、二次不代表你很行,更不代表你可以停止学习。
  8、最有韧性、专注的人通常是赢家。
  9、别整个晚上坐在赌桌前,起来走走,出去呼吸一下才是好的。
  10、玩的开心!只要不是为了赚钱,游戏永远会更好玩。

阅读  ┆ 评论  ┆ 转载 ┆ 收藏 
标签:

杂谈

 

近日,远大能源被确认为2014青岛世园会非电中央空调类唯一全球合作伙伴,并独家享有在非电中央空调类别中的广告、宣传、市场推广等权利。

 

据了解,2014年青岛世界园艺博览会将以“让生活走进自然”为主题,园区选址李沧区东部百果山森林公园,占地约5.3平方公里。会期拟定在2014418日至1018日,预计接待国内外游客约1100万人次。2014青岛世园会必将是一场精彩的世界盛会,也是遵循生态环保标准,深入践行“文化创意、科技创新、自然创造”理念的园艺博览会,2014青岛世园会将努力打造科技园区、低碳园区、绿色园区。

 

2014青岛世园会主要场馆将引进使用清洁能源、燃气冷热电三联供和高效非电中央空调设备,实现场馆间能源共享,这些都是来自远大的产品和服务。为何远大能源能够在众多能源服务企业里脱颖而出,成为2014青岛世园会非电空调类全球合作伙伴,为何远大能源一定能够出色完成2014青岛世园会的空调保障和能源管理工作,为2014青岛世园会打好节能环保牌呢?

 

首选,远大在能源利用领域的专业水平是最高的。

 

低碳就是远大集团的企业根本。上世纪90年代以来,远大始终坚持清洁能源利用,做非电空调,宁可少收益也要把握住企业的道德底线。远大1988年成立,1992年发明了中国第一台非电空调,最早的能源是用轻油,后面发展到天然气、余热、废热。远大的每一次技术升级,都体现了效率更高,能耗更低,设备的使用寿命更长的强大优势。

 

作为全球节能环保产业的标志性中国民族品牌,远大集团及其子公司远大能源利用管理公司在节能服务领域里有着众多能源利用方案,有建筑节能改造、新建建筑能源优化利用、工业余热利用等多个领域的综合性节能解决方案,这些方案已经被韩国中央政府办公区、美国高通集团总部大楼、西班牙马德里机场、波兰德兹焦化厂、中国国家外交部新闻领事大楼、中国航天基地等近百个项目地区广泛采用。目前在国内特别是国外,像国际分布式联盟等能源机构对远大能源的专业水平认同度很高。

其次,分布式能源是国家大力推动的一种能源形式。

 

所谓“分布式能源”是指分布在用户端的能源综合利用系统。一次能源以气体燃料为主,可再生能源为辅,利用一切可以利用的资源;二次能源以分布在用户端的热电冷(植)联产为主,其他中央能源供应系统为辅,实现以直接满足用户多种需求能源阶梯利用并通过中央能源供应系统提供支持和补充;在环境保护上,将部分污染分散化、资源化,争取实现适度排放的目标。

 

分布式能源是缓解我国严重缺电局面、保证可持续发展战略实施的有效途径之一,发展潜力巨大。它是能源战略安全、电力安全以及我国天然气发展战略的需要,可缓解环境、电网调峰的压力,能够提高能源利用效率。

 

近年来,国家政策也在不断支持分布式能源行业的发展。201110月出台的《关于发展天然气分布式能源的指导意见》更是国家部门首次发文明确鼓励该产业发展。

 

远大集团的控股子公司远大能源利用管理有限公司,是国内分布式能源系统解决方案的领军企业。到目前为止,远大有大量的成功案例用于欧洲、美国等发达地区,能源技术及产品综合利用效率最高达92%

 

最后,通过上海世博会,远大这种专业水平和保障效果让2014年青岛世园局对远大充满了信心。

 

作为上海世博会全球合作伙伴中唯一的民营企业,远大的温暖、凉爽带给了世界的清新和生态,赢得全球赞誉。运行120天,节电1.8亿度,相当于10万户家庭一年用电量的总和,并且为上海节省直接电力设备投资7000万元。这是世博园区采用远大非电空调的成绩单。

 

上海世博期间基本属制冷季节,也是用电高峰期。产生用电高峰的原因主要是就电空调。空调占电力负荷的30-40%,甚至50%,而占全年用电量仅6%左右。而夏季是天然气相对富裕的季节,许多城市夏季3个月天然气消费量只占当年冬季3个月消费量的1/3左右,大量天然气闲置。夏季用电高峰期间,使用以天然气为原料的燃气空调,不仅起到削峰填谷的作用,同时非常环保,符合低碳办博的理念。园区内共分布22座远大非电中央空调机房,为打造一届低碳世博会助力加油。

 

远大能源作为远大科技集团旗下、专业提供能源利用整体型解决方案的节能服务公司,结合青岛世园当地能源条件与特点,远大能源提出采用天然气分布式能源解决方案,拟建15个能源中心,主题园区、世园村、梦幻科技馆将采用燃气冷热电三联供模式,其余场馆采用非电中央空调,实现能源共享,促进能源利用最大化。规划结合场馆位置建设燃气冷热电三联供中心能源站2处,对周边场馆进行统一供热制冷,采取以电定热的模式确定机组的选型,设备发电主要满足公共建筑物自身的需求,冬季或夏季的采暖和制冷负荷不足部分由燃气直燃机补充。

 

远大能源总经理张晓东表示,“2014青岛世园会与2010上海世博会有很多共同之处,园区面积相仿,会期相近,举办时间都在夏季,都值用电高峰。但是园艺博览会将在场馆里展示多种珍稀植物,对空气温度、湿度、洁净度的要求更高,对中央空调的要求也更高。通过上海世博,远大建立了一支卓越的服务保障团队,相信我们能够出色的完成青岛世园会的空调保障服务工作,与世园局一起打造一届充满创意、富有特色、令人难忘的博览盛会,向参观者展示洁净的空气、自然的魅力,让人们在城市中感受愉悦和自然美。”

 

青岛世园局局长李奉利表示远大科技集团旗下的远大能源利用管理有限公司,是专业提供能源利用整体型解决方案的节能服务公司,具有丰富的空调保障和能源管理经验。有远大科技集团等优秀企业的鼎力相助和共同努力,一定能够成功举办一届充满创意、富有特色、令人难忘的园艺盛会。

据了解,青岛世园会采用了远大能源的分布式能源系统,它可以节约电力1450万千瓦,节约标煤2000多吨,减排二氧化碳10350吨,相当于种了56.5万棵大树,这几个数字也很好的诠释了青岛世园会主题的内涵。

 

链接:燃气冷热电联供是一种建立在能量的梯级利用概念基础上,以天然气为一次能源,产生热、电、冷的联产联供系统。它以天然气为燃料,利用小型燃气轮机、燃气内燃机、微燃机等设备将天然气燃烧后获得的高温烟气首先用于发电,然后利用余热在冬季供暖;在夏季通过驱动吸收式制冷机供冷;同时还可提供生活热水,充分利用了排气热量。提高到80%左右,大量节省了一次能源。

 

 

 

 

阅读  ┆ 评论  ┆ 转载 ┆ 收藏 
标签:

杂谈

来源:《华夏时报》记者:记者 肖君秀 曹丹

因与互联网名人马云、马化腾合伙开公司,在公众场合低调少言的中国平安董事长马明哲再次被推至风口浪尖上。“确有其事,平安和阿里巴巴、腾讯还有其他的股东一起,我们希望作一个创新的尝试,平安是其中股东之一。”马明哲称新公司还在申报之中。

  平安利用这个新渠道,是用来销售已有的线下产品,还是开发新产品进行销售?马明哲称,“网络上也有一些虚拟的资产”,他看到了一个崭新的潜力市场,一个可以为保险业带来巨大增量的新市场。网络游戏及装备等虚拟财产虽然已出现真金白银的高价交易,但是为虚拟财产购买保险还是新鲜事,网络游戏虽火,以网络游戏为代表的虚拟财产保险能火吗?一研究平安多年的专业人士表示,平安在于抢先发力夺得先机,就如当初电销车险一样抢先进入,如今平安电销份额最大而其他公司只有跟随的份儿。

  平安的野心远非如此,如何将旗下各种金融产品搬至网络上销售这仅仅是第一步;第二步是打造金融产品的网销大平台,代销各种各样的金融产品以成为金融界的“阿里巴巴”,平安今年新开张的“陆金所”网站便是承载此使命;第三步则是“三马合作”,挺进虚拟财险以及网络贸易的新产品领域,开辟新的保险大战场。平安内部人士称,近两年来互联网成为了马明哲新的兴趣点,并就此大动作频繁。

  虚拟财险“胎动”

  据悉,马明哲、马云、马化腾“三马”此前见面密谈合伙开公司,谋划将新公司设在上海。不过另两方却保持了沉默,阿里巴巴方面对本报称:“就此事暂时还没有正式回应。”腾讯也表示“不予置评”。

  三个赫赫有名的马姓人士,其中两个是互联网巨头、一个为金融,他们界巨头牵手合作浮出水面之后,立刻引发了一场“巨震”。“希望创新尝试利用阿里巴巴、腾讯在互联网方面的优势和保险业务结合,开辟一个新的渠道。”对于合作马明哲进一步解释。

  对于平安为何会与两家网络巨头合作,在中国电子商务研究中心研究员曹磊看来,是保险传统销售渠道受到了冲击,包括用户已分为了线上和线下,“这个背景下迫切需要绑上资源型的互联网巨头,腾讯和阿里巴巴是比较好的选择,有庞大的用户群,而且用户是偏购物交易型的。”

  但是,马明哲除了看中两家网络巨头新的渠道机会,更看重的是新的产品机会,“网络游戏有一定的价值,做保险业务是蛮新的。此外,网络上也有一些虚拟的资产。”虚拟财产是指狭义的数字化、非物化的财产形式,包括网络游戏、电子邮件、网络寻呼等信息类产品。目前,虚拟财产更多地体现在网络游戏市场中,据有关数据统计,2011年中国网络游戏市场规模为468.5亿元,同比增长34.4%。由于虚拟财产不受保护引发的争议和纠纷也不断冒出,如游戏账号或装备被盗打官司、网店继承问题引发风波等等,同时建议将虚拟财产立法物权化的呼声也不断增加。

  对于保险公司来说,虚拟财险无疑是一个崭新的市场,那么其他保险公司就没有看到此机会吗?“主要是基于未来发展空间的判断,有的险企认为空间不大、暂时效益不明显,不愿花大钱去做。当时电销渠道也是平安抢先进入,而其他公司迟迟未能出手,这种先入优势会为平安建立核心竞争优势。”上述保险专业人士认为平安与两大网络巨头合作,如签订排他性协议的话,平安将继“电销大王”之后,数年后再次摘下“网销大王”的称号。

  “虚拟财产定义、立法还不是很完全,存在一些障碍。”在广发证券保险业研究员曹恒乾看来,虚拟财险在短时间内还无法推出。目前,我国法律对网络虚拟财产的属性没有明确做出规定,同时虚拟财产也并未写入法律保护。如何将虚拟财产进行保险也是保险业的新事物。但上述保险专业人士认为这些都不是问题,“平安一向敢于吃螃蟹,完全有可能在此产品上先行先试。”而对于这种新产品,也对保险监管部门提出了新的挑战。

  平安的网销野心

  “三马”合作、抢先攻入互联网实物和虚拟交易领域的保险市场,仅仅是平安科技创新的一部分。据悉,一向重视科技创新的平安近两年进入了创新的“高潮”阶段,马明哲亲自组团“平安创新委员会”,其成员包括平安的副总经理、平安科技创新领军人物顾敏,平安首席创新执行官计葵生以及平安其他子业务的高管们。

  虽然目前网销还不是平安的主要销售渠道,但并不代表未来不是。据了解,平安一直对于网销兴趣盎然,并试过很多产品,但是“基本上客户都不太接受”,这跟起初的电子商务并不受用户接受一样,需要用户的培育和用户习惯的养成。“习惯加上整个市场比较成熟了,所以两三年之后会有比较好的变化。”顾敏认为未来网销将是一个非常大的渠道和市场。

  为此,平安采取了全方位进攻。目前,平安除了将旗下的保险、银行、证券、基金等多种金融产品实现平安官网销售,并将公司的特色产品放到知名网站之外,平安还搭建了重要的金融产品线上销售平台“陆金所”网站,在这里平安做起了金融产品的中介平台商,一手牵买家一手牵卖家,将诸如小额贷款等产品放到上面,而此产品往往一放上去便一抢而空,其销售可谓炙手可热,而下一步平安将会把二级市场的产品搬上来销售。平安的筹划是将“陆金所”打造成金融版的“阿里巴巴”。而“三马”合伙开新公司,则为平安保险基于互联网洞开了一个新的、巨大的潜力市场。

阅读  ┆ 评论  ┆ 转载 ┆ 收藏 
标签:

杂谈

 

据国家信息中心信息化研究部首席工程师单志广透露,发改委研究和起草的《我国智慧城市建设有关情况的报告》已经上报中央,并获高层领导重要批示,发改委正在研究智慧城市试点城市工作方案。但各地在智慧城市建设中存在大问题:

1、有些城市在推动智慧城市建设时目标很宏伟,但却缺乏可操作的总体规划,缺乏基本的要素资源和支撑能力;

2、有些地方缺乏真实需求判断,缺乏统筹规划和综合协调,最终导致简单的将各部门自己拟建的信息化项目拼成一个大包,再贴上“智慧城市”的标签就算是智慧化了,造成投入产出率低下;

3、有些地方花大钱购置了先进设备,却因为缺乏运营和运维管理的长效机制,缺乏可配套的政策和法制环境,从而使得市场配置资源的基础性作用难以充分发挥,也难以激发全社会力量参与。

4、有些城市过度依赖国外厂商的解决方案,甚至打算依托国外厂商建设城市重要领域的信息系统。可能会导致交通、能源、金融、社会管理等重要信息为外所控,造成严重的信息安全隐患;

5、后果:如果我国各城市按照上述方式推进智慧城市建设,势必会造成新一轮大规模重复建设,浪费巨额投资、缺乏应用失效,造成信息安全隐患等后果。

我国智慧城市建设应当因地制宜,注重实际,稳步推进,试点先行。此外,还要注重创新机制,开放共享机制,政企合作从而得到长效发展。

阅读  ┆ 评论  ┆ 转载 ┆ 收藏 
标签:

杂谈

2005-2011年我国ICT行业的收入从4万亿元增长到10.6万亿元,平均增长速度达到了17%。自2009年以来,电信行业年均投资达3000亿元,去年的收入超过了9880亿元,预计今年电信行业的总收入将超过一万亿元。工业和信息化部电信研究院院长曹淑敏近日表示,六大关键领域将着力带动ICT发展。

 

一是宽带。对于ICT行业的发展而言,宽带是基础。全球多个国家和地区均出台了宽带国家战略,我国对于宽带也非常重视,今年推出了多项举措大力发展宽带。目前我国固定宽带用户数为1.6亿,预计到2015年,我国固定宽带用户数将达到2.7亿。3G和LTE也将发挥越来越重要的作用。她认为,宽带的升级应该是端到端的升级,涉及接入网、骨干网等多个层面。

二是IPv6。IPv6是下一代互联网的重要领域之一,在IPv4地址分配完毕的今天,IPv6的应用成为一种必然趋势。IPv6的发展需要接入端、网络端和网站端等各个环节的支持。目前,我国三大运营商的骨干网已经能够支持IPv6,许多支持IPv6的终端也已经商用,现在最大的问题是网站的升级,如果网站不支持IPv6,那么之前的一切努力都是徒劳。她透露,从今年到2013年,我国将进行小规模的IPv6商用试点;从2014年到2015年,我国将进行IPv6规模部署;从2016年到2020年,IPv6将在全球走向普及。

三是移动互联网。这是一个颠覆性的领域,它改变了整个世界。可喜的是,从终端、网络到应用,在各个环节都有中国厂商的身影。智能终端是近年来行业的热门领域,截至去年年底,我国已经有1.2亿台智能终端,今年上半年,我国新增的移动用户中,超过50%是智能手机用户。

四是云计算。虽然云计算仍然处于发展的初级阶段,但云计算将是ICT行业的又一次革命。

五是物联网。物联网近年来迅速升温。目前,物联网的应用还处于起步阶段,我国为推动其发展推出了许多国家级的研究项目,其发展前景十分广阔。

六是TD-LTE。TD-SCDMA是我国主要应用的3G标准之一,TD-LTE是真正的世界性的标准,将在全球广泛应用。今年下半年,我国将在14个城市启动大规模的试验网建设,其中大部分城市将运用2.9G频段,3个城市将运用1.9G频段,而2.3G频段将主要用于室内覆盖。

阅读  ┆ 评论  ┆ 转载 ┆ 收藏 
(2012-08-25 18:33)
标签:

杂谈

来源:中国财富 作者:周执  

我国家用电器每年的理论报废量超过5000万台,且以每年20%的速度增长,预计到“十二五”末期,年报废量将达到1.6亿。这些废弃家电正通过流动商贩等渠道不断流向无牌拆洗作坊,从而给环境造成触目惊心的污染。

 

距成都市区28公里的金堂县,有一个四川引以为傲的节能环保产业基地。长虹旗下的格润再生资源公司就坐落于此。“格润”来源于英文“Green”一词,即绿色、环保之意。无独有偶,全球知名的消费类电子企业集团TCL也分别在天津、惠州、汕头开设了三家子公司专注于循环经济,宣称要打造“中国最大的废旧家电拆解加工基地”。


对家电巨无霸来说,涉足环保回收无异于一次华丽转身。


“回收”中的家电巨头


如果你到过贵屿或台州,看过无牌照小作坊里弥漫着烟尘、强烈异味的家电拆解
、酸洗过程,此刻就会感叹于资本和现代化的威力。在长虹格润的现代化工厂里,一台台废旧的电冰箱、洗衣机、电视机的整机或零部件只要从流水线入口进入,就可变成一堆堆各自分离的金、银、铜、铁、塑料和泡沫颗粒输出。拆解、危废处理、物料分离……整个过程仅需几分钟。


2010年6月,长虹以3000万的注册资本成立了格润再生资源公司,在成都金堂工
业园区建成了西南地区最大的废旧家电拆解生产线,每年废旧家电年处理能力高达200万台。同年9月,TCL旗下的天津环保基地一期工程投产,年处理废旧电子电器产品能力达10万吨。


不要小看这样的高科技企业,它们意味着大手笔的投入。长虹格润在金堂的工厂
投资超过5亿元,而号称国内最先进的TCL奥博(天津)环保发展有限公司总投资高达6亿。


在国外,生产企业投资废弃产品回收线本属平常;但在中国,这却是个指向家电
产业可持续发展的新转折。


无疑,在“中国制造”誉满全球的20年里,家电产业功不可没。它就像一个巨大
引擎,为GDP带来了一片繁荣。然而如今,这个依靠刚性需求支撑的高能耗行业走到了转型升级的分岔口??遍布千家万户的家用电器正在迎来报废高峰期。


国家发展和改革委员会的统计数据显示,我国家用电器每年的理论报废量超过
5000万台,且以每年20%的速度增长,预计到“十二五”末期,年报废量将达到1.6亿。这些废弃家电正通过流动商贩等渠道不断流向无牌拆洗作坊,从而给环境造成触目惊心的污染。


红火的“破烂王”


位于珠江南岸的大沙头旧货市场,是广州城内出了名的二手产品集散地,走街串
巷的流动商贩在这里高声“吆喝”,从电视、冰箱、空调到电脑、手机,甚至二手摩托,各种电子产品琳琅满目。同样,在广州的天河路、石牌西路一带也分布着一批电子高科技产品的二手市场和维修市场,成百上千个电子垃圾回收小贩成行成市。


“门槛低、时间自由,只要身体好,谁都能干。”李阿姨十年前来到广州就靠踩
着一辆三轮车在客村一带走街串巷收废品。她和大部分同行都是来自湖北、湖南、江西、安徽等地的外来工。日出时空车而行,日落时满载而归。旧货积累到一定数量,他们便出手给下一手收购商。收购商会把价值高的旧货挑拣出来,经维修再回流,而剩余的废旧产品经简单拆解后,会被转运至广东汕头的贵屿镇和浙江台州等地。


再后面发生的事已是众所周知??由于“黑作坊”技术拙劣,当地生态环境被严
重破坏,贵屿和台州早已变成声名远扬的“垃圾城”。


而与家电回收“流动大军”相比,像“格润”这样的正规拆解企业在回收市场上
却往往缺乏价格优势,在收购渠道上也难以与小商小贩竞争。正如TCL惠州环保资源有限公司的朱益群所言,“拆解企业不可能建立如此密集的回收网络,这需要巨大的人力成本和物流成本,还要考虑时间问题。”这些都直接导致了正规军面对杂牌军的劣势,日常电子产品回收数量根本无法满足正规拆解企业的生产需求。


以流动商贩为主的民间体系一直是我国废旧家电回收的主要渠道,拆解“黑作坊
”引发的环境危机自然也难以解决。


“一箭双雕”


为改变这一现象,2009年6月,中央财政下拨20亿元,联合商务部、发改委、工
信部、环保部、工商总局、质检总局印发了《家电以旧换新实施办法》。


按照规定,试点城市的消费者只要在规定时间内交售旧家电并购买新家电就
可享受新家电销售价格10%的家电补贴。同时,凡在规定时间内从购买人手中收购旧家电并交售给指定拆解企业处理的中标回收公司,均可享受运费补贴。拆解企业则根据实际拆解数量享受定额补贴,即电视机15元/台、电冰箱20元/台、洗衣机5元/台、电脑15元/台。


消息一经发布,引起了家电制造商、消费者、回收处理企业的广泛关注。从面上看,这是个“一箭双雕”的办法,既让消费者得利,也让回收拆解企业看
到了曙光。从商务部公布的数字来看,2009年6月到2011年底,家电“以旧换新”共销售8130万台,这也意味着有同等数量的废旧家电被送到正规拆解企业。


有环保人士估计,在有力的国家政策出台前,民间“破烂王”们抢占的回收市场
份额可能高达七成以上。而实行“以旧换新”期间,北京有45.9%的废旧家电通过正规渠道得到了回收,另有43.9%的物品仍落入流动商贩囊中。


国家政策的驱动,自然让嗅觉敏锐的家电企业闻出了味道。对于家电巨头们来说
,投资拆解回收,假如长远来看有利可图,不失为同时实现企业社会责任和可持续发展的有效途径。


“TCL的彩电已经在上游实现了全覆盖,只要把下游的拆解回收环节接驳起来,
就实现了产业链的完全整合。除了使我们对产业链有更高的控制力外,也能为环保事业做出贡献。”TCL集团董事长李东生表示。长虹格润再生资源有限责任公司总经理吴章杰则曾乐观地算过一笔账:以一台废旧彩电为例,假定拆解企业收购回来的成本为8元,进行拆解、危废处理的综合成本为50元,将废物中的有色金属、塑料卖给下游企业可获利50元,再加上国家对每台彩电补贴15元,在理想状态下,企业可从中获得毛利7元。


吃不饱,仍是吃不饱


不过,现实并没有想象中乐观。在家电“以旧换新”期间,TCL奥博共回收处理
废旧家电约120万台,与240万台的设备产能相比,仍有一半的闲置。

而正规拆解商通过苏宁、国美等回收渠道收购上来的废旧家电也是问题多多,不是破烂不堪,就是出现了严重的配件缺失,进一步打压了企业的获利空间。因为国家补贴“一刀切”,并没有细分废旧程度。很多消费者把价值较高的旧电器卖给二手贩子,换一台更破旧的回来“以旧换新”。由利益驱动的民间回收商贩也在“正规军”的头上动脑筋,在废旧家电由卖场运往工厂的过程中,时不时“劫一把”:先把价值高的显示屏拆走,再把铜丝、配件来个“狸猫换太子”。正规军有苦说不出。


消息人士称,随着“以旧换新”政策的结束,今年第一季度,全国废旧家电拆解
行业基本处于停工状态。


最让吴章杰郁闷的则是国家税收政策的调整。2009年,回收企业的增值税还实行
“征三返七”,2010年实行“征五返五”,可到了2011年国家取消了对回收企业的税收优惠,增值税率恢复为17%,企业运营压力陡增,进退两难。


企业的精明账单


“以旧换新”未能达到预期效果,但国家规范电子拆解产业的意愿并未消减。今
年7月1日,酝酿已久的《废弃电器电子产品处理基金征收使用管理办法》(下称《办法》)正式实施,《办法》明确规定,国家将向彩电、冰箱、空调、洗衣机、电脑五类家电的生产商和进口商征收7~13元/台的费用。所收资金用于补贴拆解企业,具备资质的拆解企业拆解处理上述五类家电可以获得35~85元/台的补贴


这是与“以旧换新”财政补贴完全不同的另一套逻辑。


对生产和回收环节采取“一征一补”,推动生产者为自身产品的“消亡”买单,
形成生产、回收、拆解一体化的社会责任系统,这是许多发达国家行之有效的经验。


而《办法》出台给家电生产企业带来的成本压力可想而知。早前一些大型家电企
业曾向媒体透过底,美的算上空调、冰箱、洗衣机每年要上交近3亿元。创维集团彩电每年也要付出1亿多元。对于海尔、海信这种既有电视,也有冰箱洗衣机空调的生产企业来讲,每年要缴纳的回收处理费用更高。


理论上每增加13元/台将对销售价格产生0.5%左右影响。如今,大部分家电企业
为了吸引消费者都在终端大打“价格战”,谁都不敢轻言涨价。不少企业只能表示,愿意自行承担回收处理费用,把新增成本在内部消化掉。


于是,在行业发展本就不够景气的大环境下,长虹、TCL等建立了自己的回收拆
解公司、自行处理废旧电子产品的企业就显得极具先见之明。


既是生产商又当拆解商的确具有天然的优势。吴章杰指出:“正向看,生产企业
实力比一般拆解商雄厚,可以利用广阔的销售网络和物流渠道,省去中间商,提高废旧产品的回收率,增加盈利空间。逆向看,拆解处理回收的材料也易于生产环节重新利用,在原材料价格大涨的背景下既能节约成本,又能达到节能减排的目的。”拆解企业可以获得国家补贴,还可以曲线抵消掉一部分生产成本,说白了就是把左手上缴的钱用右手要了回来。吴章杰算了一笔账,按照《办法》,长虹每年要缴纳1亿元的回收基金,其中有6000万可以通过格润回到了自己的口袋


TCL也有自己的考虑。如果能取得出口电视的回收处理权,其获得的欧盟补贴将
很惊人。在欧洲,TCL出口一台电视,交给欧盟的环保基金大概在20欧元左右。“如果借助旗下的回收基地,将这部分出口彩电拉回来由我们自己拆解,就能够争取一个更大的利润空间。此外还可以同欧盟协商,免除20欧元的环保基金,一反一正,利润可观。”一位TCL内部人士曾向媒体透露。


现在,除了长虹和TCL外,海尔、美的、格力,也开始向国家申请拆解资质牌照
以便能进入补贴范围,早日分得一杯羹。


谁在基金名单里?


然而,尽管《办法》希望给拆解企业雪中送炭,很多业内人士对其能否真正实现
生产回收一体化,破解长期存在的回收体系问题仍持观察态度。

一方面,地方的实施细则尚未出台,对如何领取补贴、如何发放补贴、废弃电子
的数量该如何结算等内容还没有统一定论。


另一方面,“以旧换新”政策已于2011年12月31日结束,不能再对消费者的回收
行为有任何激励,拆解企业如何吃饱还是个问题。在家电生产和消费能力都很旺盛的广东,每年废弃的“四机一脑”(电视机、冰箱、洗衣机、空调、电脑)约为1400万到1500万台,从正规渠道的回收量仅为200万到300万台,回收率仅占20%,全国的回收率也只有15%左右。


而且,《办法》还明确了,只有取得废弃电器电子产品处理牌照的企业才可以申
请基金补贴。环保部门对“牌照”的发放异常严格。消息显示,全国规划内的拆解处理企业仅有100余家。于是,能否挤进补贴基金名单成了拆解企业最关心的问题。


家电专家刘步尘甚至提出,“《办法》仍是将生产厂商与回收拆解企业分离。”
目前我国的家电生产企业中,除了长虹、TCL外,仅有格力、美的、海尔设有回收处理企业,且据点不多。绝大部分拆解企业本身并不从事生产业务。


在上海具有回收拆解资质的企业有8家,仅有2家企业进入基金名单,还都不是产
品生产商,其余6家都因不同原因被淘汰。宣称布点较多的广东,也仅确定了6家拆解企业进入名单,其中珠三角地区3家,粤东、粤西、粤北地区各1家,只有惠州TCL环境科技有限公司属于生产商。


业内人士普遍认为,国家之所以对拆解企业的资质严格控制,每个省的数量严格
限制在3~5家左右,归根结底还是在于正规渠道的回收率不高,企业开工不足。


在废弃电子产品资源不足的情况下,一旦放开管控,企业必然一哄而上,造成恶
性竞争和重复建设。但是一个难解的循环也摆在了面前。因为缺乏正规的回收体系,流动商贩抢走了大量的可回收资源,导致正规拆解企业停产闲置,而国家为避免产能过剩严格控制补贴企业的数量,又导致密度较高的回收网络难以建立,回收率照样上不来。


开采“城市矿山”


无法把胃口拴在国家补贴上,如今长虹打算另辟蹊径,在“城市矿山”里掘一回
金。


“城市矿山”的概念,上世纪80年代最早由日本东北大学选矿制炼研究所的南条
道夫教授提出。他认为,被视为不可再生的矿物资源,随着人类的开采,储量会不断减少,但它们并未消失,而是以各种形式“隐身”于人类社会之中。电器和电子垃圾的回收拆解就是开采它们的最好方式。据测算,拆解20万台旧家电,可以回收各类金属4100吨,塑料1300吨,玻璃640吨;处理1吨芯片中的电路板可以分解出130公斤铜,20公斤锡,0.4公斤黄金。


于是,在日本循环经济的发展十分迅速。日本独立行政法人“物质材料研究机构
”于2008年11月发布的一组数据表明,看似资源匮乏的日本,“城市矿山”中金的储量约为6800吨,相当于全球现有储量的16%;银储量60000吨,相当于全球储量的22%;其他各类资源亦储量不菲。不少著名家电企业也在旗下大力发展回收拆解业务,分担成本。例如,松下电器公司在日本西部的一家独资环保技术中心,对电视、洗衣机、空调的再生利用率就高达85%.


可以想象占据世界家电总产量85.3%的中国,其“矿产”规模将是何等巨大。长
虹瞄准的正是这样一片广阔无垠的蓝海。


吴章杰透露,靠国家补贴只能维持企业基本运营。格润的利润目前主要来源于两
个方面:一是提炼废旧家电中的金、银、铜、铁等贵重金属销售给下游企业获利;二是开展高价值深加工产业,如将拆解出的塑料加工成公路指示牌、公共场所塑料板等成品出售。这样企业回收成本时间可以大大缩短。


目前,长虹格润已建成了金堂和绵阳两大研发生产基地。今年底还将建设七条废
旧电子电器再资源化生产线,用于处理废旧电视、冰箱、洗衣机、空调、废旧塑料、线路板等。吴章杰认为,格润未来的方向是将汽车、手机等其他产品的拆解处理也纳入进来,同步开发废旧塑料和机板的处理项目,进行相关产品转化。预计,今年长虹格润预期产值为3.73亿元,预计被增产值2.20亿元,减少固废8227.97吨,其中减少二氧化碳排放14565吨。


当然,对长虹而言,企业利润的大小直接与废旧家电再利用率成正比。作为朝阳
产业,只有加快回收处理技术的开发升级,才能最终保证“商品-使用-回收-再生-商品”这一良性循环的延续。

阅读  ┆ 评论  ┆ 转载 ┆ 收藏 
  

新浪BLOG意见反馈留言板 电话:4006900000 提示音后按1键(按当地市话标准计费) 欢迎批评指正

新浪简介 | About Sina | 广告服务 | 联系我们 | 招聘信息 | 网站律师 | SINA English | 会员注册 | 产品答疑

新浪公司 版权所有