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高建华
高建华
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个人经历
学校:
  • 中国传媒大学 工学院专业

    1978年入读

公司:
  • 中国惠普公司

    1986年3月至2003年5月

  • 北京广播学院

    1982年7月至1986年3月

  • 汇智卓越企业管理咨询公司

    2003年5月至2011年5月

  • 北京洋为中用管理咨询公司

    2011年5月至今

访客
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博文

当今中国社会最大的问题就是诚信不足,大家不知道该信谁,能信谁,所以只能是看谁说的好听,看谁说的实在,看谁会做广告,到头来必然是一次又一次地试错,甚至上当受骗。这个问题在各行各业一再重复,成了社会的顽疾,导致劣币驱逐良币,让好人吃亏,抑制了创新,与大国崛起的愿望背道而驰,难道这个问题真的没有解吗? 肯定有解,那就是借鉴发达国家在过去几十年中形成的比较成熟的经验,结合中国国情进行微创新,从根本上解决核心问题。别忘

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用系统的员工培训体系为转型做支撑

一个企业要想转型成功,就要在提升员工业绩的三要素上做文章:动力、能力、方法论。动力来自愿景,知道企业会往哪个方向走,会成为一家什么样的公司,让员工看到未来,看到希望,看到自己努力工作的前景和回报。一个没有愿景的企业可能会赚钱,却不可能走得远,因为大家没有共同的理想和追求。能力来自专业训练,来自培训,来自上司的指导和培育。即让每一位员工具备做好本职工作的技能和本领,而不是在理念上做文章,要实实在在地教会大家如何去做,比如如何做演讲,如何谈判,如何做计划等等,树立“先培训、后上岗”的理念。方法论一般来自经验的提炼、外脑的咨询,是成功人士在多年实践中总结归纳出来的一些流程、工

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用系统的员工培训体系为转型做支撑

一个企业要想转型成功,就要在提升员工业绩的三要素上做文章:动力、能力、方法论。动力来自愿景,知道企业会往哪个方向走,会成为一家什么样的公司,让员工看到未来,看到希望,看到自己努力工作的前景和回报。一个没有愿景的企业可能会赚钱,却不可能走得远,因为大家没有共同的理想和追求。能力来自专业训练,来自培训,来自上司的指导和培育。即让每一位员工具备做好本职工作的技能和本领,而不是在理念上做文章,要实实在在地教会大家如何去做,比如如何做演讲,如何谈判,如何做计划等等,树立“先培训、后上岗”的理念。方法论一般来自经验的提炼、外脑的咨询,是成功人士在多年实践中总结归纳出来

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企业转型是一项系统工程,不是一个一个的点,而是整个链条、整个体系的问题。同时,转型是一项非常艰巨的任务,没有足够的勇气和动力是很难完成的,没有足够的耐心和毅力也是不行的。

 管理升级必须落实到各个职能部门

[1]人力资源部门

人力资源部门要从权力型向服务型转型,把工作的重点放在营造健康向上的企业文化方面,通过梳理企业的价值观念和行为准则,形成让员工普遍认同并喜欢的职业道德规范和行为准则。通过设计长期、中期、近期相结合的激励措施来激发员工的工作热情和动力;通过人性化的制度、友好的环境、平等的沟通,建立幸福企业,把员工满意度当做人力资源部门的首要任务,一切围绕着员工满意来开展工作,因为“没有满意的员工,就没有满意的客户”

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企业战略转型成功的两大标志

[1]化解根本性的矛盾,鱼与熊掌可以兼得

很多两难的问题最令企业家和经理人头疼,因为想来想去好像都没有解,顾了这头顾不了那头,似乎是一个死循环,怎么也转不出来。其实不然,对于内部人士来说,也许靠自己的力量真的找不出解套的方法,但这并不意味着没有解套的方法。俗话说:不识庐山真面目,只缘身在此

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 差异化转型:从大众化产品转向小众化产品

差异化有什么好处想必大家都很清楚,比如可以避开正面冲突,可以提高产品的价格,可以减少竞争的强度,可以突出品牌的个性,容易被消费者认知和记住,等等。但是,如何做才能实现差异化转型呢?我们可以从战略与战术两个层面来探讨转型的路径,没有路径则都是空谈。

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中国企业战略转型的7种途径

延伸式转型:按照T型发展模式,找准支点,进行延伸

企业发展到一定程度时,必然要在现有业务的基础上进行延伸,以保持业绩的持续成长,满足员工的需要,客户的需要和股东的需要。因为企业的成长速度一旦下降,员工士气首先会受影响,成长的机会受到

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组织架构必须为战略目标服务

组织架构设计的基本原则是尽量扁平化,即减少管理层级,以提高沟通效率,层级越多,沟通效率越低,沟通成本越高。一般说来,组织架构设计必须要考虑管理幅度,即一个管理者有多少个下属,基层管理人员的管理幅度在79个人之间,中层管理人员的管理幅度在1012个人之间,高层管理人员的管理幅度在15人左右。管理人员的管理幅度过小(比如一个管理者仅管理23个下属)会导致上级领导干下级员工的活,不仅成本上升,而且本末倒置。

 

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战略规划以提高组织智商为目的

首先,我们探讨一下什么是组织智商。学过物理的人都知道,“力”有大小,还有方向,是个矢量的参数,当两个以上的力组合在一起,就会有一个“合力”的概念。所谓组织智商就是一个企业内部个体智商的矢量合成,而不是简单相加。通俗地说,一些聪明人在一起,未必能做出聪明的事来,所以有可能会出现四种情况:第一种情况是一加一等于二(大小相等,方向一致),第二种情况是一加一大于一小于二(大小相等,方向基本一致),第三种情况是一加一小于一(大小相等,方向不一致),第四种情况是一加一等于零(大小相等,方向相反)。

第一种情况是每个企业都期望的最完美的结果,却是难以达到的境界,只有当一个企业有了非常科学的战略规划(路径),有了落地的实施计划(方法),有了相应的激励措施(动力),有了完善的约束机制(压力),才可能达到如此卓越的境界。

 

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战略规划:清晰定位,系统制胜

未来十年,没有战略的企业由于看不到未来,自然无法凝聚人心,也就不能形成合力。所以解决问题的根本出路只有一个,那就是认清现实,踏踏实实地从基础工作入手,好好地梳理出企业的战略。

◎ 战略规划的“四项基本原则”

企业在战略规划的过程中,应坚持四项基本原则:以利他为基准,以营销为核心,以竞争为导向,以共识为目的。

 以利他为基准

让企业家回到经营企业的原点,即明确企业存在的价值是:要么帮助客户提高幸福指数,要么帮助客户降低痛苦指数。换句话说必须有其独到的价值来帮助客户,否则企业的存在没

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