大家好 进来有点懒散 也没有及时到这里来和大家打招呼 实在不好意思

大家也好吧  到冬天了 大家要保重身体哦

要下了 今天也没什么可以写的

危机管理重在御防 
据说春秋末年，伍子胥在辅佐吴国整军时，不是先练怎样打胜仗，而是先练打败仗后如何处置，因此在多次大战中获胜。可见，古人早就知道一个道理，防患于未然远胜于一味的进攻。
在某些时候，甚至是绝大多数时候，决定危机管理成败的关键是危机来临前的战略防守，而不是危机到来后的战术决策或者是一些具体的措施、办法。
1998年古井贡酒面对山西假酒案，未雨绸缪，在可能发生的行业危机来临前积极防御，得以安然度过危机，此种做法可算是成功预防危机的典范。
1998年年初，正值春节白酒市场销售的黄金季节，在山西朔州发生了“l·26”假酒中毒案，不法商人用致命的工业酒精勾兑为白酒进行销售，此事一经揭露，举国震惊，造成了恶劣的社会影响。
当时山西汾酒集团没有立即意识到近邻的不法行为将会殃及池鱼，舍不得投入一笔公关费来以正视听，结果是谣言四起，以至汾酒在全国遭受了被封存、拒售及出口订货量大幅度下降的厄运，此时的汾酒集团切实感受到消费者“恨屋及乌”的残酷。直到1998年4月中旬，国家技术监督局正式公布针对汾酒、竹叶青酒的产品质量专项调查结果，才为其洗却了不白之冤，但汾酒彻底恢复元气还是花费了

三星：战略的学习标杆 今天的联想与神州数码所取得的辉煌成就，与柳传志当年提出的“贸工技”战略路线分不开，它让我们踏实地感受到了一个成功企业的轨迹。然而，当年的“柳倪之争”远未尘埃落定，到底是将联想打造成“贸工技”还是“技工贸”企业，至今仍争论不休。
“贸工技”的战略路线是与“技工贸”的战略路线根本对立的。所谓“贸工技”，就是以经营商业的转手买卖为基础，以销售别的企业的产品来带动本企业产品的生产和技术开发。“技工贸”是以本企业的自主技术开发来带动产品的生产和销售。
在联想取得今天的辉煌成就的时候，我们反过头来看待当年的“柳倪之争”，其实很难笼统地评说谁对谁错。柳传志“贸工技”的做法一般只能扩大价值链低端的业务，很难走向高端。因此，如果不转变“贸工技”的思路，走上自我创新之路，联想今后将很难再有大的发展。
按照倪光南当初的设想，他实际上明确了联想发展的另一条路子：就是通过做程控交换机、芯片等业务，把联想打造成“技工贸”一体的企业。按照倪光南的设想，如果以做芯片为根基，顺应当时提出的“做中国芯”的呼声，就极有可能做成今天韩国三星那样的企业。
早期的三星被发达国家看做是

德隆：“整合”变成“整垮” 
前些年流行“整合”概念，称为整合资源、整合战略，好像企业一经整合，就会出现规模优势和获得竞争优势。然而，在中国企业的发展史上，有一大批因整合失败的明星企业，他们制造了轰动效应，但在整合的背后，我们看到的却是他们的黯然神伤。
德隆集团是整合失败的典型代表，从表面看，德隆的倒塌是因为资金链断裂，但在资金链断裂的背后是企业发展战略出了问题。
1997年5月，德隆集团的核心人物在北京召开了一次德隆集团发展历史上划时代的“达园会议”，本次会议确定的战略可以概括为两点，一是产业整合战略，德隆集团试图对传统产业进行整合，如水泥行业的整合、电动行业的整合、汽车零部件行业的整合等；二是通过二级市场的股票炒作实现证券投资收益，通过证券投资收益反哺产业整合。
这就是德隆制定的产业经营与资本经营连动的“双轮驱动战略”。从表面来看，似乎沿着这条路走下去，德隆集团就可以走向产业资本与金融资本相结合的“金融寡头”的宝座。如此宏伟的战略令德隆集团上下兴奋不已！
事实上，“达园会议”成为了德隆走向泥潭的起点，给德隆集团的发展埋下了悲剧的种子。正是这个备受经济学家们推

社会责任是一种长线投资 
对300个世界大公司的调查发现，那些严格执行商业诚信的公司比没有执行的公司为股东多创造了两倍的价值。缺乏诚信导致的损失是：美国安然公司12亿美元，美国世通38亿美元，南京冠生园（月饼）40亿人民币。安然事件不仅使公司破产，还毁了安达信会计师事务所；世界通讯公司以隐瞒开支38亿美元的假账欺骗股民，把自己送到了破产案中，1．7万名员工面临裁员；美国办公设备巨人施乐公司，夸大营业收入64亿美元，被美国证交会罚款1000万美金。这三起会计丑闻，震撼了整个世界，有人甚至认为它的影响远远超过“9．11”。因为毁坏诚信容易，恢复诚信却很难。
一个人毁掉一个100年甚至几百年的企业，在这个时代已经不是新闻了，因为有那么多名动天下的国际企业，在一夜之间就毫无预警地倒闭。想想看，不管是大企业的老板还是它的员工、客户，谁会不紧张？
世界上最大的飞机制造商波音公司在最近的两年之内连换了两个总裁，并造成与五角大楼及国会的关系紧张，而其对手——欧洲空中客车公司却在步步紧逼。为什么要换两个总裁呢？菲尔·康迪特是因政府合同丑闻宣布辞职的，他为了拿到一个大订单而行贿客户。其继任者哈里·斯通塞弗临危受

好企业与伟大企业的区别 
有一则管理寓言讲的是在严寒的冬天里有一群人点燃起一堆火，大火熊熊，烤得人浑身暖烘烘的，有个人想：天这么冷，我绝不能离开火堆，不然我就会冻死。其它人也都这么想。于是这堆无人添柴的火不久便熄灭了，这群人全被冻死了。又有一群人点起了一堆火，一个人想，如果大家只烤火不添柴，这火迟早会灭的。其它人也都这么想。于是大家都去拾柴，无人烤火，可是这火不久也熄灭了，原因是大家只顾拾柴，没人烤火，均陆续冻死在拾柴的路上，火最终因缺柴而熄灭。还有一群人点起了一堆火，这群人没有全部围着火堆取暖，也没有全部去拾柴而是制定了轮流取暖拾柴的制度，一半人拾柴，一半人取暖，于是人人都参与拾柴，人人都得到温暖，火堆因得到足够的柴源不住的燃烧，大火和生命都延续到了第二年的春天。
我们可以把故事中的三个人群看做三类不同的企业，它们奉行的道德标准分别代表了高、中、低三个档次。第一类企业只知索取，不知回报；第二类企业强调全员无私奉献，不求回报；第三类企业既有奉献，也有回报。我们许多企业在强调道德标准时往往走了前两个极端。
其实，企业责任和利润不是博弈关系，两者互为依存，并不存在必然的冲

为何别人能迅速发掘新的顾客 ？

为何别人能准确找到更多高质量的潜在客户？ 
为何别人能以低时间成本、低人力成本来赢得大量客户？

也许你没有做错什么，但是他们做对了些什么，你想知道吗？
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